L’impatto del ritorno in ufficio sui project manager

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere qui con noi. Sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più abili, sicuri e connessi per amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bene, oggi analizzeremo i fatti rispetto alle opinioni su un argomento piuttosto controverso: i mandati di ritorno in ufficio. Ora che le organizzazioni stanno applicando i mandati di ritorno in ufficio, stanno davvero aiutando i team a essere più produttivi rispetto al lavoro da remoto? Naturalmente, daremo alla conversazione anche un taglio da project manager, così da poter esaminare la produttività dei progetti e vedere cosa funziona meglio quando tutti sono in ufficio, rispetto a quando un ritorno forzato può essere un passo indietro nella consegna dei progetti.

Oggi con me c’è Karla Eidem, la Managing Director per la regione Nord America del Project Management Institute.

Karla, grazie mille per essere qui oggi!

Karla Eidem: Grazie mille, Galen. Sono davvero entusiasta di essere qui.

Galen Low: Lo sono anche io. Poco fa, dietro le quinte, parlavamo di quanto siamo nerd quando si tratta di project management.

Quindi, ascoltatori avvisati: oggi ci scateneremo! Guarderemo il quadro generale, poi ci avvicineremo ai dettagli. Parleremo di ritorno in ufficio e, alla fine, farò una riflessione sulla professione del project management in senso più ampio. Approfitterò del tuo ruolo e della tua visione privilegiata, visto che parli con così tante persone: sono troppo curioso! Ma partirei subito da una domanda calda.

Perché molte persone sostengono che si è più produttivi in ufficio, e questa idea guida alcuni mandati di ritorno. Ma secondo te, abbiamo abbastanza dati per capire se i progetti sono davvero più efficienti e produttivi solo in presenza, a quattro anni dalla pandemia di COVID-19 che ci ha costretto a lavorare da remoto?

Karla Eidem: Prima di tutto, adoro il tema fatti contro opinioni. E sì, abbiamo dati. Infatti, il Pulse of the Profession 2024 del PMI è un rapporto di ricerca globale che riassume i risultati di oltre 2.500 professionisti dei progetti in tutto il mondo.

Questo rapporto sfata il mito che la sede di lavoro influenzi produttività ed efficacia dei progetti. Abbiamo riscontrato che le prestazioni dei progetti per il lavoro in presenza, ibrido o remoto hanno risultati molto simili. Nessuna differenza significativa: tra il 73,2% e il 74,6%.

Galen Low: Ecco qui. Mi piace che tu abbia tirato fuori direttamente le percentuali. Davvero interessante quel rapporto, metterò anche dei link. Mi sembra molto stimolante, perché — e ne parleremo ancora — c’è questa narrativa per cui il ritorno in ufficio sarebbe automaticamente sinonimo di produttività, ma forse è un ragionamento fallace.

Forse c’è qualcosa di falso in questa narrazione. Ma, per vantarci un po’, a volte è semplicemente grazie a ottimi project manager che assicurano che i modi di lavorare siano coerenti sia con il lavoro svolto sia con il contesto. Mi piace, molto interessante.

Ora compirei un passo indietro perché mi incuriosisce la tua storia personale e parliamo di ritorno in ufficio, che ci obbliga a parlare anche della pandemia in generale. So che ricoprivi un ruolo diverso allora, quindi approfondiamolo. Saltiamo indietro nel tempo, ai primi mesi del 2020. Sta iniziando il lockdown in tutto il mondo. Cosa facevi quando è scoppiata la pandemia? Qual è stato il cambiamento più sconvolgente nella tua vita professionale passando al lavoro da remoto?

Karla Eidem: Accidenti, non so quanto sia positivo tornare con la mente a quel periodo, ma ci sono ricordi indelebili. All’epoca lavoravo come senior project manager enterprise per un sistema sanitario. I ricordi sono tantissimi. Mi ricordo perfettamente il 7 marzo: stavo conducendo una war room con 25 membri del team progetto e stavamo pianificando il rollout di un software in oltre 100 sedi. Erano venuti da tutti gli Stati Uniti, eravamo in sala, avevamo appena finito la war room, e il giorno dopo ci hanno detto che dovevamo tornare a casa.

Perciò sì, quel ricordo è vivissimo – ecco perché ricordo anche la data esatta, l'8 marzo: “E ora che faccio? Ho appena avuto questa riunione con la squadra...” Ma la cosa importante era lo spostamento mentale: “Hai sempre le stesse risorse, devi solo adattare il tuo modo di lavorare.” In quel periodo usavamo sistemi, chat, SharePoint, repository, TeamSite, eccetera, per continuare il progetto. In ogni caso il progetto che mi ha più segnato è stato coordinare il rollout del vaccino COVID-19 per il sistema sanitario.

Galen Low: Wow.

Karla Eidem: Quella esperienza era davvero un mix tra lavoro in presenza, ibrido e remoto, tutto insieme. Mi ha insegnato molto: non esiste un'unica soluzione che va bene per tutti. Bisogna davvero capire i propri stakeholder: avevamo circa 200-250 membri nel team progetto, e questo era solo il core team.

Ovviamente erano coinvolti molti altri team clinici e non clinici. Anche il mio modo di presentare, o come conducevo le riunioni e mi assicuravo che tutti fossero ascoltati, dovevano adattarsi perché lavoravamo in ibrido. Il più delle volte, 25 leader, incluso COO, direttori, capi infermieri e medici, erano fisicamente insieme, mentre altri 25-50 collegati da remoto. A volte scherzavamo che durante gli aggiornamenti, per non dimenticare nessuno, usavamo la metafora di Hollywood Squares! Credo sia cruciale per un project manager essere imparziale e far sì che tutte le voci vengano ascoltate.

Quando affronti queste sfide, non puoi basarti solo sulle vecchie abitudini. Devi adattare anche il tuo modo di comunicare. Ad esempio, era utile avere sempre qualcosa di visivo sullo schermo, così tutti potevano seguire le discussioni. Aiutava a non perdere il filo, tipo: “Aspetta, ci sono ancora 10 punti critici da affrontare!”

Insomma è stato un periodo memorabile della mia vita. Ho passato almeno 18 mesi seduta sulla stessa sedia, nella stessa stanza, prima che il progetto entrasse in modalità operativa. Tante storie, tanti insegnamenti: come dicevo, è stato molto umiliante perché non avevo alcuna preparazione clinica. Mai avrei immaginato di imparare così tanto sui vaccini nella mia vita.

Però, se potevo essere utile anche a una sola vita, cosa c’è di meglio.

Galen Low: È davvero una grande prova del fuoco ed essere immersi nella situazione. PMO enterprise, rollout vaccinale in sanità, team da 200+ persone e tutto l’ecosistema di stakeholder coinvolto.

Mi piace molto come lo racconti come esperienza umiliante. Capisco il senso di dover cambiare tutto. Bellissimo anche l’insight sul ruolo del project manager: assicurare che tutti siano visti, ascoltati, compresi. Anche piccoli accorgimenti, come mostrare qualcosa a video per aiutare tutti ad orientarsi: a volte basta poco per creare un ambiente confortevole dove le persone si sentono ascoltate. Perché le riunioni ibride possono essere imbarazzanti! Assumere il ruolo di facilitatore è fondamentale e permette di tenere tutto in movimento. Lo trovo molto prezioso.

Immagino che in un team di queste dimensioni ognuno si sia adattato con tempi diversi. Era difficile per tutti, anche per te. Ma quando c’è stato quel momento in cui tutto ha iniziato a funzionare insieme e sentivate di essere tornati alla normalità, come squadra?

Karla Eidem: Non è stato facile. Mentirei se dicessi che è diventato tutto naturale in un attimo. Ma una cosa da evidenziare è che il team non sapeva nemmeno come lavorare con un project manager.

Ho dovuto partire dalle basi: mi sono presentata, ho chiesto 10-15 minuti per spiegare cosa avrei fatto e come avremmo gestito il lavoro. Quindi c'è stato tanto lavoro di allineamento e quasi un nuovo kickoff perché le modalità operative erano cambiate.

Documenti da aggiornare insieme o separatamente, tantissime cose in movimento. Come project manager ho dovuto ricordare che ognuno ha esperienze diverse nel project management: alcuni non sanno neanche cosa significhi! Ho deciso di assicurarmi che tutti conoscessero le nostre modalità di lavoro interne, quale TeamSite usare, e prima di mandare link o attivare i team di lavoro ho sistemato tutto.

Poi ho comunicato: questa è la tua area di lavoro, questi sono i workstream, chi è l’owner, la RACI... ma spiegando tutto in modo semplice. Noi project manager conosciamo già queste sigle, ma per un team inesperto buttare lì acronimi rischia di bloccarli.

La cosa più importante che ho imparato è che non posso imporre ai team gli strumenti tipici del PM. Già dover lavorare in una situazione nuova era stressante, aggiungerci nuovi tool non avrebbe aiutato. Quindi ho iniziato conoscendo individualmente i membri del team, ogni giorno parlavo per 5 minuti con qualcuno. Questo ha fatto sentire tutti più a loro agio e ha iniziato a costruire fiducia reciproca, anche senza essersi mai visti dal vivo.

Perché senza fiducia, senza il sospetto che io sappia cosa fare e sia affidabile, non si lavora bene. Ovviamente abbiamo cercato di renderlo anche divertente, per quanto possibile visto il contesto! Controllavo il morale della squadra, soprattutto dei clinici, osservavo se erano stanchi o stressati e concedevo pause. Non potevo spingere troppo perché la situazione era delicata.

Ma dovevo comunque essere incisiva: avevamo scadenze rigorose e tre vaccini diversi rilasciati in tempi diversi. Ogni Stato aveva priorità differenti. Dovevamo procedere in modo agile, facendo continui aggiustamenti ai processi e mantenendo il ritmo.

Col tempo, la macchina ha iniziato a girare da sola. All’inizio faticava, ma ha preso trazione.

Galen Low: Molto interessante, quello che descrivi è un equilibrio delicatissimo. Posso immaginare alcuni project manager pensare: "Mi concentro su questo, poi lavoro sull'aspetto umano, poi riallineo i processi." Invece tu hai intrecciato tutto: hai investito tempo per costruire rapporti di fiducia con ciascuno, per creare comfort nel team. È questo che fa andare avanti le persone.

E hai compreso che lo stress, la pressione, in quelle circostanze si amplifica: le persone si sfiniscono più in fretta, vivono forti pressioni, affrontano anche temi legati alla vita o alla morte, come nel caso del vaccino.

Anche questa sensibilità verso lo stress e il clima interno credo sia un consiglio prezioso per qualsiasi progetto. Vorrei che più project manager avessero l’opportunità di spiegare come lavorano, a sottolineare il valore del proprio contributo, perché a volte si parte da pregiudizi anche molto negativi (esistono anche cattivi project manager, che si limitano a impartire ordini senza rispetto per il lavoro altrui).

Spiegare come si lavora, quali siano i flussi di lavoro creati e cosa serve al team può fare una grande differenza, e spesso bastano pochi minuti di chiacchierata, non serve una riunione di un’ora.

Karla Eidem: Assolutamente.

Galen Low: Trovo tutto ciò molto interessante.

Tornando ai giorni nostri: parliamo di ritorno in ufficio. Sono passati quattro anni da quando il COVID ha cambiato il mondo e ora c’è una forte spinta per far tornare i team in sede. Hai menzionato il rapporto e parli con tante persone nel tuo ruolo. Dal punto di vista della gestione progetti, quali sono i motivi validi che spingono per il ritorno fisico?

Karla Eidem: Proprio così, sono appena stata a Seattle, Chicago, poi Portland. Parlare con la community mi dà prospettive in più, è una delle parti più stimolanti del mio lavoro essere tra i miei pari, project manager tra project manager.

Ci sono sicuramente convinzioni diffuse su collaborazione, community, produttività... Ma dobbiamo ricordare che non tutti i progetti sono uguali. In certi settori, come edilizia e manifattura, serve per forza essere in presenza per lavorare.

È difficile osservare o tracciare i processi a distanza: è necessario scegliere il modello giusto per ottenere risultati ottimali. Avendo lavorato in sanità, gran parte delle mie attività erano da remoto, ma perché avevamo anche la modalità ibrida? Avevo i leader in stanza e altri online: la connessione umana in presenza, la collaborazione istantanea, in alcuni casi è insostituibile. Tuttavia, spesso, per progettare flussi e sistemi, sono dovuta andare fisicamente in ospedale.

Capita di aver documentato tutto, ma a volte serve essere presenti per vedere davvero come funzionano le cose, cogliere sfumature che i diagrammi non mostrano.

È fondamentale osservare come ci si muove tra un’area e l’altra e identificare rischi nascosti. Se emergono problemi, puoi correggere subito la rotta. In alcuni settori semplicemente non si può fare tutto online.

Se invece si fa un modello ibrido, la chiave è l’intenzionalità: assicurarsi che ciò che si pianifica in ufficio favorisca il successo del progetto.

Galen Low: Condivido molto. Anche riguardo la documentazione: noi PM documentiamo molto, ma nel remoto ci affidiamo al fatto che anche i team lo facciano; se nessuno scrive nulla, può sfuggirci qualcosa. In presenza, invece, cogli anche la comunicazione non verbale, puoi “girare per i corridoi”, ascoltare una conversazione e magari individuare rischi che da remoto non noteresti mai. Già con il passaggio dalla war room al remoto in un giorno: la war room è una delle cose preferite da noi PM! Essere tutti in stanza, ognuno al proprio laptop, ascoltare e intervenire sul momento, sentire una sorta di “sala comandi”: se succede qualcosa, lo risolviamo tutti insieme. È fantastico.

Karla Eidem: Solo i project manager possono usare l’aggettivo “fantastica” per una war room, ma sono d’accordissimo.

Galen Low: Sembra il controllo missione della NASA, vero? Quando qualcosa va bene si esulta tutti, se va male ci si rimbocca le maniche. C’è proprio questa energia.

Guardiamo ora l’altro lato: c’è una forte spinta per il ritorno in ufficio ma, dalle persone con cui parlo, emerge che alcune aziende stanno incorrendo in errori o arrivano a conclusioni poco logiche nei mandati. Quali errori vedi più spesso o quasi commettere, che mettono pressione inutile su progetti e personale, anche per motivi sbagliati?

Karla Eidem: Nel nostro rapporto Pulse emerge una forte differenza di percezione sull’efficacia del lavoro da remoto: il 35% dei leader lo reputa meno efficace, contro solo il 23% dei project manager. Questa percezione spesso nasce dal timore di perdita di produttività.

Imporre il ritorno per promuovere collaborazione o innovazione non è sempre la strada giusta per i professionisti di progetto. Le aziende dovrebbero sempre valutare l’approccio ai progetti: non esiste una modalità valida per tutti. Il project manager è come un meccanico: guarda la cassetta degli attrezzi e sceglie quello che meglio si adatta al contesto.

Certo, posso piantare un chiodo col cacciavite, ma non è efficace... Già i dati mostrano che l’approccio ibrido si va affermando come il più adatto. Anche tra Agile, Ibrido e Predictive, le prestazioni sono paragonabili — un po’ come per lavoro in sede, remoto o ibrido. Consiglio alle aziende di lasciare libertà ai team di scegliere le metodologie o combinazioni migliori per il singolo progetto.

Galen Low: Interessante. Mi viene in mente il sommelier: non c’è un vino “migliore”, tutto sta nell’abbinamento. Anche nella gestione progetti, il PM può consigliare, ascoltare: “Cosa ti serve? Cosa ti piace?” Poi crea il giusto “abbinamento” metodo/persona/organizzazione. PMI, specie con la 7ª edizione del PMBOK, ha davvero abbracciato la personalizzazione: non esiste un solo modo valido.

Se la tua azienda ha sempre usato un certo metodo, ma ora serve altro, devi cambiare. In progetti complessi, dove si incontrano team diversi, SOP diversi, chi è che armonizza i processi e garantisce chiarezza e idoneità?

Karla Eidem: Dal canto nostro, dobbiamo essere bravi storyteller: dobbiamo mostrare il valore del project management, non fissarci su un unico metodo. Anche per noi è una sfida, non solo per le organizzazioni.

Galen Low: Assolutamente.

Possiamo parlare un po’ di dati? C’è questo rapporto, ci stiamo facendo un’idea della produttività e sembra che non sia una questione di ufficio vs remoto, ma di tutto lo spettro ibrido. Anche dove accettano questo approccio, quali dati dovrebbero guardare per valutare i progetti in questa “nuova era”?

Karla Eidem: Dal Pulse of the Profession, ho già citato la performance dei progetti: comunque operi, il tasso di successo si attesta al 73-74%.

Aiutare i team ad adattarsi è la chiave per migliorare le performance. Altro dato: quattro lavoratori su cinque che hanno sperimentato modelli flessibili negli ultimi due anni vogliono mantenerli. È importante capire cosa desiderano i dipendenti.

E non dimentichiamo i project manager! Non concentriamoci solo su obiettivi organizzativi e progetti, ma anche sui PM. Altra cosa fondamentale: per migliorare le prestazioni, le organizzazioni dovrebbero offrire abilitatori — mentoring, formazione, community, risorse per la salute mentale — che aumentano di 8,3 punti percentuali il tasso di successo dei progetti rispetto a chi non li offre.

Non si tratta solo di modalità operative, ma anche di strumenti, risorse, senso di comunità per i project manager.

Galen Low: È interessante: gli esseri umani sono molto intelligenti e, come dicevi, non dimentichiamo i PM e il lato umano. A volte, il discorso sul ritorno sembra “abbiamo esseri umani che lavorano per noi, devono stare qui nel nostro immobile”, fine.

Ma spesso il vero valore è nel “cosa mi torna in tasca?”: la war room, il divertimento condiviso. Molti dei miei ricordi migliori sono legati all’intesa di squadra.

Crescere insieme, affiancare altri e vedere come lavorano è qualcosa che da remoto non puoi replicare. Quando cresci, sviluppi nuove competenze insieme agli altri, è gratificante. Non dovremmo sorprenderci se offrire strumenti per la crescita e la salute mentale porta a +8 punti di performance! Dopotutto, investire sulle persone è sempre una strategia vincente, anche dopo una pandemia o nei continui cambi di modalità lavorative.

Parlando di PMI e PMBOK, sono rimasto colpito. Io ho studiato la quinta edizione, non ho letto la sesta.

Karla Eidem: Anche io, quinta e sesta. Una bella mattonata!

Galen Low: La sesta era proprio enorme.

Ma la settima mi ha davvero colpito. È una svolta: mette l’accento sulla dinamicità, ormai non c’è più un metodo unico. Non c’è una formula magica per l’edilizia, la sanità, la creatività: nessuna categoria domina. Si tratta di capire obiettivi, persone e trovare il giusto abbinamento, come dicevamo prima, il sommelier. Mi piace molto.

Sguardo al futuro: domanda difficile.

Karla Eidem: Sentiamo pure!

Galen Low: Ho impostato la discussione sul ritorno in ufficio, ma tanti ascoltatori, nella mia community e fuori, dicono: “Gestione progetti da remoto o ibrida? È da decenni che la facciamo!” Soprattutto nel tech, si lavora in tutto il mondo. Non è un po’ una scusa, oggi, per le aziende, dire che serve tornare fisicamente perché i progetti vanno meglio?

Karla Eidem: Hai ragione: non è una novità. Ho iniziato la mia carriera nel 2005 già in modalità ibrida/remota: lavoravo in banca nelle Filippine ma su progetti per il Regno Unito. Nessuna videochiamata: solo il famoso “ragno” da conferenza! Te lo ricordi, Galen?

Galen Low: Quei microfoni erano mitici!

Karla Eidem: Per rispondere: se qualcosa ci ha insegnato il COVID-19, è che siamo capaci di adattarci ai cambiamenti, e non esiste una soluzione unica che vada bene per ogni organizzazione o progetto. Organizzazioni e project manager sono entrambi responsabili del successo dei progetti.

Un semplice mandato di ritorno in ufficio, come mostra la nostra ricerca, non ti dà progetti più di successo. La differenza che fa non è significativa.

Ci tengo a sottolineare che è compito sia dei PM sia delle organizzazioni: a volte ci sono PM che non usano tutti gli strumenti, ma essere adattabili, resilienti, capaci di lavorare con i team ovunque essi siano, porta i risultati. Non bisogna fossilizzarsi.

Un esempio: in passato mi confrontavo con un collega convinto che solo la presenza garantisse workshop efficaci. Però lavorando in remoto, dovevamo trovare soluzioni. È lì che i PM devono usare skill da problem solver, leadership collaborativa e sfruttare tutte le competenze del loro “triangolo dei talenti”. Ho spiegato che avevo esperienza nella gestione di team ibridi e mi sono proposta di aiutare. Abbiamo fissato regole, come non riprendere le attività durante le pause con solo le persone presenti in sala. Tutti, anche da remoto, dovevano essere coinvolti.

Il punto è: mai fermarsi davanti al problema, ma trovare sempre nuove strade. Così dimostriamo le nostre skill, che siano comunicative, tecniche o di business, per guidare a buon fine il progetto e raccontare una storia di successo, ovunque ci si trovi.

Galen Low: Mi hai reso il talent triangle davvero concreto. Spesso è astratto, invece è una vera cassetta attrezzi per influenzare con coraggio. Molto interessante.

A volte i project manager non sono “al tavolo” delle grandi decisioni — il ritorno in ufficio, ad esempio, a volte viene deciso senza consultare chi poi gestisce e ha adattato i flussi negli ultimi anni. Come può un PM farsi sentire? O portare il proprio contributo sfruttando appieno gli strumenti a disposizione?

Karla Eidem: Bisogna vedere queste sfide come opportunità. Non sempre saremo coinvolti in tutte le decisioni aziendali. Quando possibile, è giusto farsi avanti, ma quando ci si trova davanti al fatto compiuto, bisogna cogliere l’occasione per imparare nuove skill. Aggiornarsi, adattarsi, passare dal remoto al lavoro in sede, interrogarsi su come migliorare. Esistono immense comunità di PM (solo in Nord America, 445.000 iscritti al PMI), dove scambiare consigli, ascoltare podcast come questo e restare aggiornati. Convertiamo dunque le sfide in oro e sfruttiamole come trampolini di crescita.

Galen Low: Bellissima questa spinta a puntare sulla community per affrontare quest’epoca. Nessuno è sempre “al tavolo”, ma ci si può confrontare, arricchire e trovare insieme le competenze giuste per tornare alla ribalta e influenzare. Saper influenzare è uno dei nostri maggiori talenti.

Ultima domanda, più generale: lasciamo da parte il ritorno in ufficio e chiediamoci quale sia lo scopo futuro del project management come mestiere e disciplina. La professione sta cambiando rapidamente, con la digitalizzazione, l’economia, l’AI, la crescente complessità, e molte industry “non tradizionali”. Secondo te, il project management sta diventando meno un ruolo e più una competenza trasversale? E cosa sarà del PMI tra 5, 10, 15 anni?

Karla Eidem: Domanda bellissima! Il mio sogno è che il project management diventi materia obbligatoria in università, come algebra e psicologia. Più si parla di project management, più ci si rende conto che sono skill fondamentali per tutti: che tu sia project manager di ruolo o gestisca progetti nella tua funzione, fanno la differenza.

Le competenze del PM, il “triangolo dei talenti”, sono trasferibili ovunque. Io sono passata dal mondo bancario (senza essere una bancaria) alla sanità (zero background clinico) e al non profit. Non serve essere esperti del settore, ma del project management! Ho lavorato in Asia, America Latina, ora Nord America: la mia storia dimostra che chiunque può beneficiare di queste skill, in qualunque contesto.

LinkedIn ha inserito il project management tra le 10 capacità più richieste del 2024. Ha senso! Per definizione, un progetto ha inizio e fine ed è orientato a un servizio o prodotto — ne abbiamo già parlato, vero Galen? Tutti i giorni gestiamo progetti: ristrutturare casa, organizzare un matrimonio… Le skill del PM sono sempre utili.

Parlando di creatività: PMI parteciperà al Cannes Lions International Festival of Creativity.

Galen Low: Davvero?

Karla Eidem: Sì! Ne sono entusiasta: mia sorella minore è executive creative director nelle Filippine.

Solo di recente mi ha detto: “Ah, ma quindi questo è project management!” Non lo sapeva, ma faceva già requirement gathering e work breakdown structure. PMI dà un linguaggio, una struttura e una metodologia per rendere disciplinata la gestione dei progetti.

Galen Low: Mi piace l’idea di ambasciatore dei progetti e delle buone pratiche: in fondo, sono cose che facciamo tutti.

Domanda piccante: c’è tensione tra i membri PMI che sono project manager di titolo e chi, invece, viene da altri ruoli e vuole solo imparare delle skill perché i progetti sono importanti? Ci sono “rivalità”?

Karla Eidem: No, è come tra fratelli: più che rivalità, spesso manca la comprensione reciproca su cosa sia davvero il project management. Ma non è una lotta: spesso basta colmare questo gap informativo. Tramite ambasciatori, sensibilizzazione e iniziative del PMI stiamo lavorando per questo.

A proposito: il Talent Gap del PMI (2021) prevede che da qui al 2030 serviranno 25 milioni di nuovi professionisti di progetto nel mondo — 2,3 milioni l’anno, di cui 120.000 solo in Nord America.

Dobbiamo quindi convincere più persone che hanno già queste skill e che possono applicarle al project management. Il gap di talenti mostra quanto il campo sia ricco di opportunità per attuali e futuri professionisti.

Galen Low: Fantastico. Mi piace questo focus sull’aspetto dell’inclusione. L’aspetto che mi ha sempre attratto del project management è la possibilità di attraversare settori diversi, anche senza essere esperti verticali. Così come chi ama il proprio settore può usare queste competenze per eccellere restando nel suo contesto. Due percorsi diversi ma entrambi validi.

Inoltre, c’è spazio per tutti: il project management è sempre più centrale nel lavoro, per innovare, per evolvere, per cambiare passo. Siamo una grande community.

Karla, grazie mille per aver condiviso il tuo tempo. Quante gemme di valore! Ho imparato molto, e credo anche i nostri ascoltatori. PMI a Cannes Lions... come si può saperne di più? Sono sicuro che tanti saranno curiosi!

Karla Eidem: Ovviamente, il primo punto di riferimento è PMI.org, ma iscrivendoti alla pagina LinkedIn del Project Management Institute troverai tanti aggiornamenti.

Il nostro CEO Pierre Le Manh spesso condivide le ultime novità. Se il sito non ti basta, cercaci anche su Facebook e sugli altri social. E se fai già parte di un chapter locale, è un altro modo per essere aggiornati sulle attività. L’ecosistema PMI è vasto e una vera “flywheel”: ogni partner, ogni community contribuisce. Cerchiamo sempre di incarnare i nostri valori, anche nella condivisione delle informazioni. Quindi: PMI.org, LinkedIn e tutti i nostri canali!

Galen Low: Tempi entusiasmanti.

Bene, eccoci alla fine. Come sempre, se vuoi entrare nella conversazione con oltre mille sostenitori del project management, unisciti al nostro collettivo: thedigitalprojectmanager.com/membership. Se ti è piaciuta questa puntata, iscriviti e resta in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.