Cosa Serve Davvero per Costruire l’IA per il Governo

Galen Low: Se la tua azienda sta cercando di ottenere progetti con enti governativi perché pensa che i team del governo siano burocrate incapaci, pronti ad essere raggirati per i loro budget, neanche provarci. Nei governi moderni è arrivato un nuovo paradigma, dove alcuni dei più talentuosi e astuti innovatori si sono trasferiti dal settore privato per guidare iniziative visionarie orientate alla missione che migliorano la vita dei loro concittadini.

In questo nuovo paradigma, responsabilità e trasparenza sono fondamentali, auditabilità e tracciabilità sono obbligatorie e la tolleranza per il clientelismo è zero. Per analizzare come essere un collaboratore di successo con il governo nell’era dell’IA, ho invitato uno specialista della delivery agile che ha iniziato nel settore pubblico, è passato alla grande consulenza e poi è tornato nel governo per implementare catene di fornitura intelligenti che salvano vite.

Insieme sfateremo i miti riguardanti i team governativi e i consulenti, discuteremo l’impatto dell’IA e dei servizi professionali alimentati dall’IA sui processi di approvvigionamento pubblico, e analizzeremo i comportamenti e i mindset che i team di progetto devono adottare per essere buoni collaboratori del governo. Speriamo che l’episodio vi piaccia.

Benvenuti al Podcast del Digital Project Manager: il programma che aiuta i leader delle delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare in modo più fluido e guidare i loro team con sicurezza nell’era dell’IA. Io sono Galen e ogni settimana ci immergiamo in strategie reali, tendenze emergenti, framework comprovati e, a volte, qualche storia di guerre da prima linea di progetto.

Che tu stia conducendo progetti di trasformazione su larga scala, gestendo flussi di lavoro IA o solo cercando di mantenere il caos sotto controllo, sei nel posto giusto. Ah, e se ti stanno piacendo i nostri contenuti di recente, ti prego di seguirci ovunque tu ci stia ascoltando o guardando, e magari anche lasciarci una recensione. Bene, iniziamo.

Con me oggi c’è William Moroz, un leader della delivery digitale con più di venticinque anni di esperienza nella guida di iniziative tecnologiche complesse e mission-critical tra pubblica amministrazione, telecomunicazioni e servizi finanziari. Gli ascoltatori abituali lo ricorderanno dal nostro confronto sulla catena di approvvigionamento intelligente che il suo team ha contribuito a costruire a supporto della distribuzione dei vaccini contro il COVID-19 in Canada.

Quell’iniziativa ha riunito team governativi, partner tecnologici, fornitori logistici e stakeholder della sanità pubblica per trasportare forniture salvavita in tutto il paese con maggiore visibilità, integrità e controllo. Oggi William sta aiutando ad applicare quel modello di delivery mission-driven alimentato dall’IA in altre aree del governo federale canadese, collaborando anche con governi internazionali e con alcune delle principali società di consulenza al mondo.

William, bentornato nel nostro show.

William Moroz: Felice di essere qui, Galen.

Galen Low: Sono molto contento del tuo ritorno perché amo averti con noi: possiamo approfondire tantissimi temi diversi, dalla tecnologia, al business, alla leadership di progetto. Entrambi proveniamo dalla consulenza e possiamo affrontare anche procurement e vendite.

Credo che riusciremo a fare una conversazione davvero sfaccettata, anche in un dialogo vivace; e probabilmente riusciremo ad andare dove ci porta il vento. Ma ho creato una sorta di roadmap che potremmo seguire (o forse no), a seconda di dove ci condurrà la discussione. Prima di tutto, vorrei esplorare il processo per cui un grande progetto pubblico passa da un’idea a una priorità, soprattutto ora che l’IA è coinvolta nelle soluzioni proposte.

Poi mi piacerebbe parlare di come le organizzazioni del settore privato possano diventare partner strategici affidabili per i clienti pubblici: quali comportamenti e preconcetti devono abbandonare e quali considerazioni etiche e di governance è necessario rafforzare. Infine, vorrei parlare di come potrebbe cambiare il futuro alla luce della collaborazione tra settore pubblico e privato e se mai troveremo il giusto equilibrio tra velocità e dovuta cautela.

Come ti sembra?

William Moroz: Mi sembra ottimo. È proprio quello che sta accadendo. Il paradigma sta cambiando. Ogni giorno è diverso. Si parla di pivotare, agilità. Ormai non segno più riunioni in agenda perché è tutto così… sono tutte “blu”, no?

Bisogna prendere le cose come vengono.

Galen Low: Le cose cambiano troppo rapidamente per Outlook.

William Moroz: Decisamente troppo rapido. Inizio solo dicendo che esiste molta allucinazione sull’IA. Come facciamo a sapere che l’IA ci sta davvero dando le informazioni giuste? È auditabile, vero? Parlo proprio di auditabilità, ovvero essere in grado di arrivare dove vogliamo, non solo per uscire dalla percezione di essere pigri.

Bisognerebbe già saperlo. Ma serve per darci quel livello aggiuntivo di fiducia e capacità di prendere la decisione giusta, giusto, in base ai dati per portarci al risultato auspicato. Lo dico perché in Canada, nel governo, sono lì come senior advisor.

Abbiamo persone molto preparate. Quella percezione stereotipata dell’impiegato pubblico è totalmente falsa. Noi abbiamo persone veramente capaci, preparate, con i piedi per terra e alle prese con problemi reali che vanno affrontati nella maniera corretta.

Quindi mettiamo insieme il business, la tecnologia e analizziamo: quali sono i temi? Dove sta il valore? Qual è la dichiarazione di valore/beneficio? E naturalmente, si tratta di servizio pubblico. Si tratta di portare a termine la missione. Non c’è ROI, nessun ritorno economico in termini monetari.

Semplifico i termini, ma è un ritorno sull’investimento dal punto di vista del livello di servizio e servizio pubblico a tutti i cittadini canadesi.

Sai, prima si usciva, si faceva un RFP, si mettevano insieme i requisiti, si collaborava con il procurement e si assegnava tutto a una società di consulenza in modalità chiavi in mano. Ora invece il modello si sta spostando: servono più risorse operative, più mani, più piedi sul campo; e poi siamo noi stessi l’elemento di project management a guidare.

Perché sappiamo cosa fare, come farlo. Ancora: tante persone intelligenti, tanta passione per completare il lavoro; dobbiamo solo rafforzare la componente operativa, in modo definito ma senza poter assumere tutte risorse a tempo pieno per programmi che considero a medio e breve termine. Una volta implementato il programma, il servizio pubblico ha l’obbligo di vigilare che ogni dollaro speso sia un dollaro del contribuente destinato allo scopo giusto.

Questo ha certamente contribuito a far evolvere quel paradigma: valorizzare le risorse intelligenti che abbiamo e guidare una società di consulenza o un fornitore di servizi tramite un corretto processo di procurement, per aiutarci a portare a termine il lavoro seguendo la nostra regia e assicurando il controllo di tempistiche, priorità, approccio, rilevamento del valore, giusto?

Tutti gli elementi chiave, ridurre i tempi, sviluppo e release in modo agile e anche comunicazione. Alla fine, si tratta di portare a casa il risultato con le persone giuste, le giuste competenze e la giusta collaborazione. Non posso parlare di partnership: il Governo del Canada non fa “partnership” con nessuno, abbiamo collaboratori selezionati tramite gare trasparenti eque, per i giusti motivi. E non conta solo il prezzo, ma chi è in grado davvero di portare risultati, con quale qualità e competenza, per cambiare in positivo la vita di tutti i canadesi.

Galen Low: Molto bello. Penso sia un ottimo riassunto. Vorrei allargare lo sguardo e chiederti una domanda un po’ “piccante”, anche provocatoria. Parlavamo di stereotipi: il governo ha la fama di essere lento, burocratico, superato, poco informato.

Dall’altro lato, le grandi società di consulenza hanno la reputazione di essere costose, di vincolare i clienti e di essere più brave a fare presentazioni PowerPoint che a creare vero impatto. Tu stesso hai lavorato in entrambi i mondi e li hai visti collaborare insieme.

La domanda è: le collaborazioni tra governo e grandi consulenze sono solo uno scontro culturale destinato a sprecare i soldi dei contribuenti? O sono solo stereotipi che mascherano invece successi veri?

William Moroz: Prendo fiato su questa, Galen.

Come dicevo prima, il paradigma sta cambiando. Oggi il vecchio stile, i favoritismi all’antica, ci sono stati casi di dominio pubblico; ormai non è più tollerabile. Non farò nomi, ma basta una ricerca: centinaia di milioni assegnati a certe aziende e la gente che chiede perché e che valore hanno portato.

Col fatto che tutto questo è diventato pubblico, le domande sono sempre più precise per capire l’impatto effettivo. Questo sta portando a decisioni più intelligenti, programmi più innovativi e nuovi modelli di procurement, soprattutto coi fornitori di servizi professionali.

Distinguo tra tangibile e intangibile. Se compri un prodotto, è tangibile: lo vedi, segui i requisiti, lo acquisti; ad esempio, sottomarini o caccia.

Galen Low: Certo.

William Moroz: Oppure, di recente, jet. La tangibilità è chiara. Da product manager, guardo ai requisiti. Nell’intangibile, parlando di servizi professionali, acquisti IP, creatività: questo concetto ha mille sfumature. Per me creatività potrebbe essere una cosa, per qualcun altro un’altra; quindi il focus sul portare avanti un’idea o un’innovazione validata va supportato operativamente per renderla disponibile su larga scala.

Quindi il paradigma si sposta dal “dammi tutto chiavi in mano” a un regime molto più controllato, gestibile, avverso ai rischi, guidato e monitorato per assicurarci che la soluzione risponda davvero al problema, con il giusto grado di responsabilità. La responsabilità oggi non è solo dell’azienda scelta, ma dell’individuo pubblico che permette il contratto: e questo ricade sul servizio pubblico di cui faccio parte.

Galen Low: Parola chiave: paradigma. E anche foreground IP: concetti importanti. Con l’IA c’è tantissimo di invisibile, un mix di creatività, innovazione e conoscenza che a volte produce risultati tangibili, altre volte no. Ma ciò che conta è la spinta alla responsabilità, la tracciabilità e la connessione chiara tra investimento pubblico e valore creato, non solo tra ore fatturate o presentazioni PowerPoint.

Non è semplice come “abbiamo ricevuto i sottomarini o no?”, ma internamente c’è scrutinio per assicurarsi che i soldi siano davvero spesi bene e per evitare favoritismi o clientelismi.

Credo che questa mentalità dia conforto ai contribuenti, specialmente nel mondo delle soluzioni IA: non è facile nemmeno sapere di quali servizi hai bisogno per sviluppare una soluzione futura e spesso non sai nemmeno come sarà. Serve fiducia e gestione dell’intangibile.

Sono d’accordo con te: ora avviene una trasformazione su come si valutano questi rapporti. Non è più una scatola nera in cui i soldi pubblici entrano e non si sa cosa (se c’è) esce fuori.

William Moroz: Le persone entrano nel servizio pubblico per motivazioni giuste: per fare la differenza e servire tutti, assicurando che le decisioni vengano prese per i giusti motivi e le priorità siano scelte correttamente.

Da fuori ci saranno sempre critiche, pareri, agende diverse; ma al nostro interno ci sono numerosi “checks and balances”. Non è burocrazia: è garanzia che si agisca per i motivi giusti e tutto sia inattaccabile. Quando una gara viene assegnata a un’azienda, deve essere per i giusti motivi, fuori da ogni sospetto.

Certo, ci sono casi di “sole source”, assegnazioni senza gara, ma anche lì ormai si richiede di aver valutato almeno 3-4 opzioni; non è più questione di amicizie o conoscenze. Queste storie saltano subito fuori e mettono in imbarazzo le persone, che devono poi spiegare pubblicamente: nessuno vuole trovarsi in quella posizione; la cultura e l’industria non lo permettono più.

Galen Low: Ora si tollera molto meno.

Vorrei parlare di procurement, ma voglio anche ribaltare la prospettiva. In precedenza ho forse rafforzato lo stereotipo del governo statico, dietro i tempi, lento in scelte e innovazione; ma mi hai fatto riflettere che chi entra nel governo lo fa proprio per cambiare le cose e non corrisponde affatto allo stereotipo dell’impiegato inerte in attesa della pensione.

Anzi, dalle storie che condividi e nelle nostre discussioni emerge una pubblica amministrazione federale piena di talenti brillanti, innovativi e appassionati, avanti con l’innovazione e la tecnologia, capacità che servono non solo a vigilare procurement e accountability, ma anche a dare spinta all’innovazione. Come dicevi, il contributo dei team non è tanto sulla creazione della visione quanto sulla sua esecuzione: spesso il governo, come PM program manager, dirige team estesi di talento per realizzare quello che serve ai cittadini.

William Moroz: Noi guidiamo la visione e cerchiamo modi innovativi per realizzarla per il bene del Canada. Siamo responsabili sia della visione che della sua riuscita. Negli ultimi anni questa è la trasformazione: la tolleranza, come dicevi tu, è molto più stringente proprio per garantire che le aziende siano scelte secondo processi che portano davvero al successo previsto.

Galen Low: Possiamo entrare nel dettaglio di questo processo, magari nella parte procurement? Dopo vorrei parlare di cosa fa di un partner un buon collaboratore del settore pubblico, visto che molte aziende, con certi preconcetti e stereotipi, non avranno successo. Quindi: come funziona oggi il processo in cui un mega progetto entra nella lista delle priorità del governo federale e diventa oggetto di gara per collaboratori privati?

E il processo è cambiato ora che l’IA è coinvolta?

William Moroz: Non sono un officer di procurement (PSPC), non ho le competenze per spiegare i dettagli formali, ma posso dirti che è questione di collaborazione.

Molte cose che facciamo coinvolgono l’industria: la richiesta di informazioni (RFI) serve proprio a condividere la visione con il mercato per validarla insieme. Lo scopo è ottenere feedback fin dalle prime fasi per sapere se siamo sulla strada giusta, dobbiamo regolare qualcosa, o serve persino svoltare completamente.

Galen Low: Mi piace che tu abbia usato il termine collaborazione, perché c’è questa falsa convinzione. Da ex commerciale in ambito pubblico, all’inizio non capivo il senso della RFI, perché investire tempo in un processo senza gara e senza assegnazione, che vantaggio porta? In realtà la collaborazione nasce proprio lì: la visione viene condivisa con il mercato, i player possono proporre idee, esprimere pareri, così che si possa correggere la rotta prima di arrivare all’RFP.

Così, per chi si trova a rispondere a un RFP senza conoscere il percorso fatto, può sembrare assurdo: “questo RFP è assurdo, non ha senso, l’hanno inventato all’ultimo minuto”. Ma dietro ci sono spesso mesi di lavoro, confronto con il mercato, raccolta di idee, affinamento interno delle priorità. Questo spesso viene sottovalutato.

Anche non essendo tu procurement officer, dalla tua ottica di program leader/PM, ci sono considerazioni diverse ora che l’IA è in gioco? Ad esempio “questa proposta è stata generata da ChatGPT”? Oppure vengono valutate aziende con esperienza/profilo IA? Quali sono oggi le sfumature nuove con l’introduzione dell’IA?

William Moroz: L’IA può certamente generare una risposta per un RFP.

Lo ribadisco: esiste l’“allucinazione” dell’IA. Come fai a sapere che la risposta generata è corretta? C’è l’IA autonoma, ma serve garanzia che sia guidata dall’essere umano e verificata anche attraverso piattaforme differenti. Abbiamo accesso a potenti piattaforme IA (che non posso nominare), che rafforzano la nostra intelligenza e ricerca. È molto più di ChatGPT, non bisogna essere ingenui.

Tutto viene comunque validato: è questione di auditabilità, collaborazione e lavoro congiunto per garantire che si prendano le decisioni giuste per tutti i canadesi.

Galen Low: Mi piace questo come passaggio, è un’idea di collaborazione.

Ho incorniciato il discorso sull’IA, ma molti tuoi progetti riguardano tecnologia e innovazione per il bene comune, per migliorare la qualità della vita dei cittadini.

William Moroz: Qualità della vita, automazione, equilibrio lavoro-vita, flusso operativo.

Galen Low: Salvare vite. Esatto, salvare vite. E penso che questo sia il punto: tu e il tuo team, e chi entra nel governo, vogliono davvero fare la differenza con collaborazioni di cui essere orgogliosi.

Hai esperienza in entrambi i mondi, perciò: che cosa significa essere un buon collaboratore governativo nella fase di procurement e in delivery? Magari aggiungiamo il fattore IA: come si costruisce una collaborazione sana, ora che ci sono piattaforme, agenti IA ecc.? Il privato spesso vuole fare in fretta e “spaccare tutto”, ma il pubblico ha una pressione di responsabilità. Quali sono le caratteristiche di un buon collaboratore?

William Moroz: Aperta, onesta trasparenza. Sono parole semplici, ma quando hai una problematica cerchi una soluzione sinceramente e con trasparenza, collaborando verso un risultato concreto e sostenibile che restituisca valore.

C’è un termine che ora va molto di moda: “AI slop”, lo sporco dell’IA. Per anni si diceva data slop, e ora AI slop. Cosa significa? Dati sporchi danno risultati sporchi. La definizione di dati puliti oggi è sempre più sfumata. Serve alfabetizzazione dei dati: capire quali dati ti servono, quali hai, filtrare con algoritmi e capire come la query guida la decisione e quanto è accurata. Questo determina la direzione.

Facciamo un esempio: potrei essere “bold” e dire che il 20% delle query IA è sbagliato. Se hai un enorme data lake mondiale, il 20% dei risultati è errato. Mio dubbio: dove si annida quel 20%? In quale livello dati? Mi chiedo: magari qualcuno della community sa rispondere.

Galen Low: È interessante, perché prima della sporcizia IA c’era la sporcizia dei dati… e l’IA sta imparando da essa!

William Moroz: Infatti, non sappiamo se il 20% è giusto o poco. Io, per sicurezza, uso la “regola del 3%”: accetto che il 3% di errore sia fisiologico; ma col 20% non si può lavorare.

Galen Low: Un margine di errore sostenibile.

William Moroz: Soprattutto se non sai dov’è quell’errore nel flusso dati.

Galen Low: Tornando sulla collaborazione, ciò che dici è che la trasparenza è essenziale: il governo si aspetta trasparenza e la offre. Con l’IA, considerando margini di errore e complessità, serve anche alfabetizzazione, nel senso di capacità di spiegare, tracciare e rendere auditabile ogni scelta e processo. Per chi lavora con il pubblico, la richiesta di spiegazione non è un fastidio, ma una necessità data dalla responsabilità: i collaboratori pubblici sono sotto esame anche loro, e nessuno vuole finire sui giornali… Serve disciplina e bisogna capirlo, anche come contribuenti.

William Moroz: Le lezioni apprese sono tante e hanno portato a oggi: l’aggregazione e la gestione delle informazioni sono il frutto dell’esperienza. Un aspetto chiave è l’IA autonoma. Governiamo l’IA in modo che l’uomo supervisioni: forse in un’utopia si potrà arrivare all’autonomia piena, ma come auditiamo che colga gli obiettivi? Ho una risposta generica: serve tempo. L’apprendimento nel tempo porta a sapere quali strade evitare e quali approfondire. Odio il rework, il lavoro buttato: serve creare best practice e imparare da esse, stratificando l’intelligenza.

Galen Low: Esatto.

William Moroz: Più dati hai, più la decisione sarà solida e sicura. Sono “affamato di dati” perché la certezza cresce con volume e qualità dei dati analizzati. Così si prendono decisioni fondate, che guidano le scelte su basi solide.

Galen Low: Punto importante: stiamo ancora imparando come collaborare con l’IA, sia generativa che generale/autonoma. Ma la chiave resta la responsabilità condivisa, con tracciabilità, spiegabilità, auditabilità. Bisogna farsi domande e confrontarsi per essere responsabili.

Tu sei un campione dell’agilità: non vuoi rielaborazioni inutili o vicoli ciechi, e abbiamo iniziato parlando del contrasto tra lentezza pubblica e velocità privata. Guardando al futuro delle collaborazioni pubblico-privato (specialmente con società di consulenza), pensi davvero che si possa trovare un equilibrio tra velocità e cautela necessaria quando sei responsabile verso tutta la cittadinanza? Da dove si parte?

William Moroz: Bel tema. L’equilibrio è delicato e cambia caso per caso. Dipende dall’obiettivo. I fondamenti sono trasparenza, collaborazione, rispetto, valore aggiunto: elementi che entrano nella formula del giusto bilanciamento. Non è questione di relazioni personali, ma di lavorare insieme per un risultato sostenibile, scalabile, sicuro e solido a livello enterprise. La celebrazione arriva a delivery conclusa. Ogni programma ha un’inizio e una transizione; i programmi evolvono, i progetti finiscono, ma i programmi vivono e diventano altro.

Galen Low: Mi piace: non esiste una formula, bisogna capire la missione e navigare insieme verso il successo, che idealmente è condiviso e porta a nuovi progressi. Il metodo varia secondo l’esigenza; a volte serve rapidità, altre serve la calma. Chi sa accettare questa flessibilità sarà un ottimo collaboratore governativo.

William Moroz: Esatto: questo porta al successo. E anche alla domanda: “Se dovessimo rifarlo, lo rifaremmo?” La risposta deve essere sì.

Galen Low: Mi piace questa visione. In fondo contano anche le relazioni: muovere i programmi verso nuove fasi e creare nuovo valore ripetendo le esperienze positive.

William Moroz: I principi che ho descritto prima sono la base della relazione, con un obiettivo mission-driven: non solo fare bene, ma farlo per il miglior risultato possibile per tutti i canadesi, soprattutto rispetto ai soldi dei contribuenti.

Galen Low: Boom. Adoro. William, grazie mille per il tempo che ci hai dedicato oggi. È stato un vero piacere. Per chi ci ascolta e vuole trovarti, dove può trovare di più su di te?

William Moroz: Condividerò il mio profilo LinkedIn, è il miglior modo per contattarmi. Ovviamente sono aperto a collaborazioni intelligenti, conversazioni rispettose: siamo professionisti e voglio restare in quest’ambito. Ma invito al confronto intelligente!

Galen Low: Boom. Mi piace. Inserirò il profilo LinkedIn di William nelle note episodio per chi volesse contattarlo. Non trollatelo: solo conversazioni costruttive! William, ancora grazie per la disponibilità e le tue intuizioni. È stato un vero piacere.

William Moroz: Grazie mille.

Galen Low: Bene, è tutto per questa puntata del Podcast del Digital Project Manager. Se vi è piaciuta la conversazione, iscrivetevi ovunque ci ascoltate. E per tanti altri spunti, case study e toolkit, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima puntata, grazie per l’ascolto.