Cosa Serve Davvero per Costruire l’IA per il Governo

Galen Low: Se la tua azienda sta pensando di ottenere progetti con enti governativi perché crede che i team governativi siano burocrati sprovveduti pronti a lasciarsi raggirare con il loro budget, non disturbarti nemmeno. Nei governi moderni, è nato un nuovo paradigma dove alcuni degli innovatori più talentuosi e astuti sono passati dal settore privato per guidare iniziative visionarie orientate alla missione che migliorano la vita dei cittadini.

In questo nuovo paradigma, responsabilità e trasparenza sono fondamentali, l'auditabilità e la tracciabilità sono obbligatorie e la tolleranza verso il clientelismo è nulla. Per spiegare cosa serve davvero per essere un collaboratore di successo nel settore pubblico nell’era dell’IA, ho invitato uno specialista di delivery agile che ha iniziato nella pubblica amministrazione, è passato alle grandi società di consulenza e poi è tornato nel settore pubblico per realizzare supply chain intelligenti che salvano vite.

Insieme, sfateremo i miti sui team governativi e i consulenti, discuteremo l'impatto dell’IA e dei servizi professionali alimentati dall’IA sui processi di approvvigionamento pubblico e analizzeremo i comportamenti e la mentalità che i team di progetto devono adottare per essere buoni collaboratori con il governo. Spero che l’episodio vi piaccia.

Benvenuti al Podcast del Digital Project Manager – la trasmissione che aiuta i leader della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con più efficienza e guidare i propri team con sicurezza nell’era dell’IA. Io sono Galen e ogni settimana approfondiamo strategie nel mondo reale, trend emergenti, framework collaudati e qualche aneddoto dalle prime linee dei progetti.

Che tu stia gestendo enormi progetti di trasformazione, dirigendo flussi di lavoro IA o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. E se ultimamente ti stanno piacendo i nostri episodi, considera di seguirci ovunque tu ci stia ascoltando o guardando, magari lasciandoci anche una recensione. Bene, cominciamo.

Oggi con me c’è William Moroz, leader nella digital delivery con oltre venticinque anni di esperienza nella guida di iniziative tecnologiche complesse e mission-critical nel governo, nelle telecomunicazioni e nei servizi finanziari. Gli ascoltatori abituali forse ricorderanno William dalla nostra conversazione sulla supply chain intelligente che il suo team ha contribuito a creare per sostenere la distribuzione dei vaccini COVID-19 in Canada.

Quell’iniziativa ha riunito team governativi, partner tecnologici, fornitori logistici e stakeholder della sanità pubblica per muovere forniture salva-vita in tutto il Paese con più visibilità, integrità e controllo. Oggi William sta aiutando ad applicare quel modello di delivery mission-driven alimentato dall’IA ad altre parti del governo federale canadese, collaborando con altri governi internazionali e con il supporto di alcune delle migliori società di consulenza al mondo.

William, bentornato al nostro programma.

William Moroz: Felice di essere qui, Galen.

Galen Low: Sono davvero felice che tu sia tornato perché adoro averti al podcast, soprattutto perché possiamo approfondire tanti argomenti diversi: la tecnologia, il business, la leadership nei progetti. Entrambi veniamo dal mondo della consulenza e possiamo sempre parlare di procurement e vendite.

Credo che possiamo avere una conversazione sfaccettata in una sola chiacchierata e possiamo andare dove ci porta il vento. Ma ho creato una piccola roadmap alla quale provare a restare fedeli—o forse no, dipende da dove vogliamo andare. Prima vorrei esplorare il processo con cui un grande progetto pubblico passa dall’idea alla priorità, soprattutto ora che l’IA fa parte delle soluzioni proposte.

Poi vorrei parlare di come le aziende del settore privato possano diventare partner strategici di fiducia dei clienti pubblici: quali comportamenti e preconcetti devono abbandonare e quali considerazioni etiche e di governance rafforzare. E infine, mi piacerebbe discutere di come potrebbe essere il futuro della collaborazione tra governo e settore privato e se troveremo mai il giusto equilibrio tra velocità e cautela ponderata.

Che ne pensi?

William Moroz: Mi sembra ottimo, va benissimo perché è proprio ciò che sta succedendo. È un paradigma che cambia, ogni giorno è diverso. Si parla di pivot, agilità. Non prenoto più riunioni sul mio calendario perché tanto... sarà sempre blu, giusto?

Così... bisogna prenderla come viene.

Galen Low: Le cose cambiano troppo in fretta per Outlook.

William Moroz: Decisamente troppo in fretta. Comincio col dire che c’è molta allucinazione sull’IA. Come sappiamo che l’IA ci dà le informazioni corrette? Sono verificabili, auditabili? Quando parlo di audit, intendo proprio che serve a portarci dove dobbiamo andare, non solo per... evitare la percezione di essere pigri.

Dovremmo saperlo già. Ma serve anche a darci quel livello in più di sicurezza per prendere le decisioni giuste, sulla base dei dati che vediamo, per portarci dove serve. Lo dico perché quello che facciamo al governo del Canada è... io sono lì come consulente senior.

Abbiamo molte persone molto, molto in gamba. Quel cliché dello statale è completamente falso. Non è affatto così. Abbiamo molte persone molto preparate, sono molto istruite... Sono fuori sul campo, si dice, e affrontano problemi molto reali che richiedono attenzione e una gestione adeguata.

Quindi uniamo business, tecnologia e guardiamo quali siano i problemi. Dov’è il valore? Qual è qui l'affermazione di valore e beneficio? Naturalmente, riguarda il servizio. Riguarda il fare il lavoro. Non si parla di ROI, di ritorno economico.

Generalizzo, ma qui si parla di ritorno sull’investimento come livello di servizio pubblico per tutti i canadesi.

Una volta si faceva: mettiamo fuori un RFP, scriviamo i requisiti, lavoriamo con i nostri amici del procurement e affidiamo il lavoro a una ditta che lo consegna in modalità chiavi in mano. Adesso si sta passando a: ci servono più mani, più gambe, più risorse operative, e saremo noi la componente di project management a guidare tutto, giusto?

Perché sappiamo cosa fare e come farlo. Tanta intelligenza, tanta passione per portare risultati, ma ci servono persone extra; e per programmi a termine non possiamo assumere a tempo pieno. Una volta avviato il programma, il servizio pubblico ha l’obbligo di garantire che ogni dollaro speso sia speso correttamente, per i giusti motivi.

Questo ha contribuito a questo cambio di paradigma: sfruttare l’intelligenza delle risorse interne per guidare e indirizzare delle società di consulenza attraverso procedure d’appalto che ci aiutino a portare a termine i progetti, mantenendo il controllo su tempi, priorità, metodi, ritorno di valore, comunicazione e sviluppo agile.

Alla fine la differenza la fanno le persone giuste, i collaboratori giusti. Non posso dire “partner” perché il Governo del Canada non fa partnership con nessuno. Abbiamo collaboratori selezionati con gare d’appalto eque. Non conta solo il prezzo, conta chi sa fare il lavoro meglio e che livello di competenze può portare per fare la differenza, per tutti i canadesi.

Galen Low: Mi piace molto questo riassunto. Possiamo allargare il discorso con una domanda un po’ “provocatoria”? Parliamo di stereotipi: il governo è visto come lento, burocratico e obsoleto. Dall’altro lato le grandi società di consulenza sono viste come costose e più brave a fare slide che a produrre vero impatto. Tu hai vissuto entrambi gli ambienti e li hai anche visti lavorare insieme.

Quindi la domanda è: le collaborazioni pubblico-consulenti sono uno scontro culturale che spreca soldi pubblici, o questi sono solo stereotipi che nascondono invece risultati importanti?

William Moroz: Prendo un bel respiro, Galen...

Prima parlavo del cambio di paradigma. Oggi il vecchio stile, quello dei favori agli amici, ha prodotto tanti esempi pubblici di errori che non sono più accettabili. Non faccio nomi, ma è tutto pubblico. Tante centinaia di milioni affidate e la gente che si chiede: perché proprio a loro? E che valore c’è stato?

Più queste domande emergono e più nasce un cambio di mentalità nelle amministrazioni. Le nostre decisioni sono più intelligenti, i progetti sono più innovativi anche nelle relazioni di procurement coi fornitori, specialmente consulenti, con un vero rapporto di servizi professionali.

Se compri un oggetto (“tangible”), è facile: lo vedi, rispetta i 10 requisiti ed è fatto. Se acquisti servizi professionali, compri... proprietà intellettuale generata (“foreground IP”), creatività. La creatività può voler dire tante cose diverse; la decisione o innovazione del mio team dev’essere supportata da forza lavoro per renderla disponibile a tutti.

Ecco dove il paradigma è cambiato: non più solo chiavi in mano, ma ambiente governabile, mantenibile, meno rischioso e più facile da portare a successo, grazie ad accountability e volontà di fare la differenza. Ora la responsabilità non è solo della ditta che prende l’appalto, ma del pubblico ufficiale che lo ha autorizzato e questo ricade anche sul servizio pubblico, di cui io faccio parte.

Galen Low: Ecco. Mi piace la parola “cambio di paradigma”. Mi piace anche “proprietà intellettuale foreground” e hai ragione: con l’IA stiamo spesso acquistando creatività, innovazione, conoscenza e competenza, che a volte producono risultati tangibili, a volte no. Il punto è che ora si punta sull’accountability e tracciabilità del valore nelle collaborazioni con il privato: ogni dollaro speso deve avere valore concreto, non solo ore lavorate o slide di PowerPoint.

Non è facile come dire “abbiamo preso i sottomarini oppure no”, ma anche all’interno del governo c’è la scrupolosità per capire dove vanno i soldi pubblici ed evitare favoritismi fra fornitori.

E credo che in molti saranno rassicurati sentendo questo, specialmente ora che entriamo nel mondo delle soluzioni alimentate dall’IA, dove spesso non si sa nemmeno cosa serva acquistare davvero. Serve molta fiducia.

Ma condivido che è in atto una trasformazione nel modo in cui si osservano questi rapporti: non è più una black box dove i soldi entrano e non si sa cosa ne esce.

William Moroz: Le persone entrano nel pubblico per i giusti motivi, per fare la differenza e servire tutti i canadesi, assicurando che le decisioni siano giuste e dettate da giuste priorità.

Dall’esterno ci saranno sempre opinioni, critiche e agende, ma nel nostro sistema ci sono controlli e contrappesi. Non è burocrazia, è garantire che tutto avvenga correttamente e senza poter essere messi in discussione. Se si vince una gara d’appalto è per il giusto motivo: sopra ogni sospetto.

I vecchi tempi del “do il lavoro all’amico” possono accadere solo fino a piccoli valori contrattuali (“sole source”), ma anche allora serve comparazione tra almeno tre o quattro fornitori. Non è solo una questione di conoscenze personali. E queste situazioni emergono e portano imbarazzo: non è il quadrante dove vuoi ritrovarti. Oggi la cultura non lo consente più.

Galen Low: Sì, la tolleranza è molto più bassa.

Volevo parlare di procurement, ma anche capovolgere il punto di vista: spesso si pensa che il governo sia lento e non al passo coi tempi; invece la realtà che racconti tu è fatta di tanti talenti che si impegnano davvero. Non sono persone ferme in attesa della pensione: sono innovatori, appassionati e competenti che portano avanti la tecnologia e il cambiamento.

Hai detto che la visione c’è, le competenze servono soprattutto per realizzare questa visione, e che il team pubblico è spesso il project manager che dirige capacità extra e competenze dall’esterno.

William Moroz: Noi guidiamo la visione e cerchiamo modi innovativi per garantirne il successo nell’interesse del Paese. La vision la portiamo noi e siamo responsabili del successo o del delivery. Questo cambio di paradigma esige oggi una selezione ancora più rigorosa dei collaboratori giusti e processi orientati al risultato.

Galen Low: Possiamo andare più a fondo sul processo di procurement? Poi vorrei discutere anche cosa fa di un’azienda un buon collaboratore del governo oggi. Credo davvero che chi pensa ancora agli antichi stereotipi non riuscirà ad avere successo. Ma affrontiamo il procurement: l’ultima volta hai raccontato del programma supply chain per i vaccini COVID-19, realizzato in pochi mesi. Ora lotti con nuovi progetti governativi, altrettanto trasformativi ma sotto pressioni diverse rispetto all’Emergency Response Act. Come funziona oggi il passaggio da un’idea a una priorità federale e come viene messo a gara pubblica per trovare collaboratori del settore privato? Cambia qualcosa ora che c’è l’IA?

William Moroz: Non faccio parte del PSPC, non sono un responsabile procurement, quindi non mi compete descrivere i processi tecnici. Ma posso dire che si tratta di collaborazione.

Spesso coinvolgiamo l’industria, facciamo “request for information”: ho questa visione, voglio fare XYZ, chiedo al settore industriale se sto affrontando il problema nel modo giusto. È un processo di co-creazione: raccogliere opinioni sin dall’inizio.

Tutti hanno un’opinione e vogliono avere successo, va rispettato, ma la collaborazione dall’inizio permette sia di confermare che la direzione sia corretta, sia di aggiustare e migliorare, o nei casi estremi di capire che si sta sbagliando completamente e quindi cambiare rotta.

Queste informazioni all’inizio aiutano molto a validare, migliorare o riorientare il progetto.

Galen Low: Hai usato la parola “collaborazione”, credo sia spesso frainteso. Da ex venditore settore pubblico, la RFI era un mistero: perché spendere tempo per dare informazioni su un progetto dove non ci sarà nessuna gara per ora? Come torna utile al business? Ma come hai detto, la collaborazione è fondamentale: allineare la visione con l’industria, lasciare commentare e proporre soluzioni, per poi aggiustare il progetto prima di metterlo a gara.

Molto lavoro viene fatto “dietro le quinte” creando una RFP: confronto con stakeholder pubblici e industriali, valutazione e priorità tra iniziative. Chi si presenta solo quando arriva la RFP pensa spesso che sia mal scritta, ma in realtà c’è molto rigore a monte. Da program manager: ora che c’è l’IA, cambia qualcosa nelle vostre considerazioni? Tipo: “questa proposta è stata generata con ChatGPT?” Oppure: come valutate fornitori che vantano esperienza IA?

William Moroz: L’IA può certamente generare una risposta a una gara pubblica.

Torno alla questione della “allucinazione IA”: come sappiamo se la risposta è giusta? Serve supervisione umana, validazione anche tra più piattaforme IA.

Abbiamo accesso a piattaforme IA molto potenti; non posso citarle, ma sono lì, e sono strumenti di supporto all’intelligenza e alla ricerca, ben più di ChatGPT. Tutto viene validato per l’auditabilità: la collaborazione e il lavoro insieme devono portare alle decisioni giuste, nell’interesse dei cittadini.

Galen Low: Bella questa inquadratura, potrebbe portarci a definire la collaborazione pubblica-privato nell’era IA. Tanti progetti tuoi sono innovazione positiva—migliorare vita dei cittadini.

William Moroz: Qualità della vita, automazione, equilibrio lavoro-vita, workflow.

Galen Low: Salvare vite, esatto. Ed è la costante: i collaboratori pubblici vogliono fare del bene, portare un impatto di cui essere fieri.

Tu che hai vissuto su entrambi i lati, sai bene cosa serve per essere un buon collaboratore governativo durante procurement e delivery—magari anche tenendo conto dell’effetto IA. Che caratteristiche deve avere una collaborazione con il settore pubblico, oggi che ci sono piattaforme e agenti IA in gioco? Da un lato il privato vuole velocità, innovare e rischiare, ma il settore pubblico è sottoposto a molti controlli. Cosa distingue un buon collaboratore del governo?

William Moroz: Apertura e trasparenza, innanzitutto. Si parla molto di generalità quando dico “trasparenza”, ma il punto è: abbiamo un problema specifico e cerchiamo soluzioni. Siamo trasparenti nei requisiti e cerchiamo collaborazione per soluzioni sostenibili e legate al valore pubblico.

Sta emergendo descrizione come “AI slop”, che deriva da “data slop”: dati sporchi generano altri dati sporchi. Cos’è oggi il “dato pulito” è sempre più difficile da definire. Tutto è questione di alfabetizzazione sui dati: capire che dati servono, quali si hanno, come filtrarli e interpretarli tramite algoritmi o formule per la decisione.

La precisione della decisione influisce sulla strategia. Ora, stimo addirittura che il 20% delle risposte IA sia errato: su un grande database, il 20% può essere sbagliato ma non sappiamo dove sta questo errore. Ho seguito la regola del 3% di errore tollerabile, ma il 20% è troppo. Soprattutto quando non sai dove avvengono gli errori nelle query IA.

Galen Low: Prima del “AI slop” c’era il “data slop”: e l’IA impara proprio da questi dati...

William Moroz: Esatto! Potrebbe essere anche più del 20%. Io tollero un 3% d’errore, non il 20%. Non poter sapere dove sta quell’errore è rischiosissimo.

Galen Low: Quindi, torniamo alla collaborazione: la trasparenza è fondamentale, il governo si aspetta trasparenza dalle aziende e viceversa. Con l’IA serve anche alfabetizzazione e spiegabilità: sapere cosa fa l’IA, poterla tracciare, motivare, auditarla. Molti si lamentano che i clienti pubblici fanno mille domande e chiedono spiegazioni su tutto: spesso si pensa che non ci sia fiducia, ma la verità è che il livello di scrutinio deriva dal fatto che anche il responsabile pubblico risponde agli stessi standard e nessuno vuole finire sui giornali perché soldi pubblici sono stati usati male. Ed è giusto così, anche per chi paga le tasse.

William Moroz: Lezioni apprese! Se una volta c’erano errori, oggi sono le lezioni apprese che consentono di gestire i team nel modo giusto per portare a termine i programmi pubblici. Un’altra cosa: l’IA autonoma, che va governata dall’uomo. In teoria si ambisce a raggiungere l’IA autonoma, ma anche allora serve la possibilità di auditare e garantire i risultati.

Col tempo impareremo a guidare l’IA—più accumuliamo esperienza, più capiamo cosa funziona e cosa invece porta a errori, evitando “rework” inutile. Odio il lavoro sprecato; dovremmo sempre puntare a imparare dalle esperienze e riapplicare l’intelligenza. Più dati posso elaborare, più il livello e la certezza delle decisioni cresce. Una solida base dati aiuta a prendere decisioni migliori.

Galen Low: Ottima osservazione: stiamo imparando insieme a lavorare con l’IA, da quella generativa a quella autonoma. Bisogna essere reciprocamente responsabili, garantire tracciabilità, spiegabilità, auditabilità, fare domande e conversare per fare scelte giuste. Qui si gioca tutta la responsabilità.

Volevo chiudere con una domanda su come rendere compatibile l’agilità privata con la prudenza pubblica. Sei un campione dell’agile: non ami il lavoro inutile, vorresti evitare colli di bottiglia o progetti inutili. Come troviamo equilibrio tra la velocità da “forza privata/consulenza” e la precauzione richiesta quando sei responsabile verso un intero paese? Come lo si costruisce e dove si comincia?

William Moroz: Domanda ottima.

L’equilibrio è delicato e cambia da programma a programma, da esigenza a esigenza. Non esiste una formula generica: dipende dal risultato che si vuole ottenere. Tuttavia trasparenza, collaborazione, rispetto e contributo di valore sono sempre alla base del bilanciamento. Non si tratta di relazioni personali, ma di lavorare insieme per un risultato sostenibile e scalabile, possibilmente riutilizzabile per iniziative future: il valore aziendale, la scalabilità, la sicurezza. Oggi si parla spesso di rafforzare la supply chain a livello nazionale, e quindi tutto deve essere pensato su scala enterprise.

I programmi non finiscono: i progetti finiscono, ma i programmi si trasformano spesso in iniziative ancora più grandi.

Galen Low: Giustissimo: non c’è formula, ma solo la comprensione della missione comune e il dialogo sui rischi per navigare verso il successo, che idealmente sarà reciproco. È la trasparenza alla base, la metodologia che si adatta: a volte serve velocità, a volte la lentezza è sinonimo di stabilità. Serve flessibilità e capacità di fare entrambe le cose.

William Moroz: Esatto. È questo che porta al successo, e che ti fa chiedere: rifaresti tutto da capo?

La risposta deve essere sì.

Galen Low: Questa è davvero la visione giusta, e in fondo sì, il rapporto umano ha il suo ruolo: far crescere il valore del programma in modo che ogni salto avanti sia occasione per ricominciare su qualcosa di ancora migliore.

William Moroz: Con quei principi fondamentali che vanno a fondare ogni rapporto e ogni obiettivo: fare bene, e farlo per il meglio dei canadesi, soprattutto quando la spesa arriva dai contribuenti.

Galen Low: Fantastico. William, grazie per aver passato questo tempo con me oggi. È stato molto divertente. Per chi è interessato a saperne di più su di te, dove può trovarti?

William Moroz: Penso che il mio profilo LinkedIn sia il posto migliore per contattarmi.

E sono aperto a collaborazioni, opinioni, conversazioni intelligenti. Sempre con rispetto: siamo professionisti e voglio mantenere un tono professionale. Invito il dialogo intelligente!

Galen Low: Fantastico! Troverete il profilo LinkedIn di William tra le note dell’episodio. Non fate trolling, ma le conversazioni intelligenti sono sempre benvenute. Grazie ancora William: è sempre un piacere averti qui. Davvero grazie di cuore per aver condiviso le tue opinioni.

William Moroz: Grazie a voi.

Galen Low: È tutto per questa puntata del Podcast del Digital Project Manager. Se vi è piaciuta questa conversazione, iscrivetevi ovunque ci state ascoltando. E se volete altri approfondimenti operativi, casi studio e playbook, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima e grazie per averci seguito.