Come Ridurre lo Stress nei Progetti Attraverso una Migliore Prioritizzazione e l’Onestà degli Stakeholder

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per l’ascolto. Mi chiamo Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, sicurezza e connessioni per valorizzare la gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo dell’arte di dare priorità agli elementi dell’ambito di progetto e di come questa abilità possa essere usata per rendere le attività collaborative e trasparenti piuttosto che conflittuali e opache. Con me oggi c’è James Louttit, ex CIO e campione di project management, che è passato dal guidare un team di professionisti nella delivery di progetti in una delle Big Four alla fondazione di Impactful Project Management—una realtà formativa che aiuta chi gestisce progetti a essere più efficace.

James, grazie per essere qui con me oggi.

James Louttit: Galen, piacere di conoscerti. Grazie per avermi invitato.

Galen Low: È un piacere. E grazie per avermi inviato una copia del tuo libro, "Leading Impactful Teams". Ho apprezzato molto le illustrazioni e le storie. E volevo anche congratularmi con te, mi hai appena detto che "Leading Impactful Teams" è disponibile anche come audiolibro.

Certo, meno le illustrazioni, immagino.

James Louttit: Giusto! È stato registrato durante l’estate, ma ci è voluto un po’ prima che fosse disponibile. Ora si trova online e in futuro sarà disponibile anche su altre piattaforme, ma per il momento è solo su Audible.

Galen Low: Questa è una notizia fantastica. Hai inserito, per caso, un capitolo ASMR, tipo uno slow project management rilassante?

James Louttit: No, il mio stile è piuttosto energico. Se ascolterai il resto del podcast, avrai una buona idea di come sia il libro, ma non so... Ascolto spesso audiolibri. Li adoro.

Credo siano un ottimo modo di apprendere, insieme ai podcast, e di assorbire contenuti interessanti. Mi piace camminare mentre ascolto. Ho voluto registrare l’audiolibro personalmente; credo che si possa trasmettere energia in modo diverso, specie leggendo le proprie parole. Puoi divertirti un po’.

Galen Low: Assolutamente. Non vedo l’ora di ascoltarlo.

Oggi parliamo di una cosa che affronti anche nel tuo libro: la prioritizzazione. Vorrei cominciare con una “domanda calda”: cosa rende la prioritizzazione così controversa in un progetto? Perché è così difficile farla bene?

James Louttit: È davvero difficile perché è complicato spiegare agli altri perché la propria richiesta è importante, ma ognuno sente di doverlo fare.

Spesso si finisce in una battaglia “politica”: chi riesce a coinvolgere la persona più influente ottiene che la propria richiesta venga considerata nell’ambito. Ed è un peccato, perché in realtà non si parla mai abbastanza di prioritizzazione nei progetti.

Per me, il lavoro da fare è infinito: c’è sempre qualcosa in più da fare per raggiungere gli obiettivi del progetto. Quindi la skill della prioritizzazione, l’allenamento nel ripeterla più volte e il coinvolgimento degli stakeholder sono centrali nel successo dei project manager e di chi lavora nei progetti. In realtà, riguarda chiunque debba scegliere cosa fare.

E può essere, come hai detto, poco trasparente e difficile. Penso però che ci siano alcune tecniche semplici che possono fare una grande differenza in un progetto.

Galen Low: Mi piace il punto di vista sulla componente politica: la lotta per far emergere ciò che è importante.

Come project manager, a volte ti viene consegnata la lista degli obiettivi, come se fossero già definitivi, e sembra tutto scritto nero su bianco. Ma quando inizi a parlare con stakeholder e sponsor, scopri che ci sono molte più dinamiche in gioco, una sorta di corsa o gerarchia politica. C’è molto di più rispetto a “cosa faremo”.

James Louttit: E ciò che ho imparato sugli stakeholder, avendo io stesso rivestito quel ruolo in molti progetti, è che spesso loro non sanno nemmeno quanto sia difficile fare certe cose o addirittura cosa vogliano davvero.

Credono di saperlo, ma non hanno ragionato a fondo come serve a chi deve realizzare. Diventa fondamentale gestire bene la conversazione, tirando fuori le ipotesi e chiarendo cosa è importante e cosa no.

Galen Low: Voglio approfondire. Penso che tu abbia un approccio particolare alla prioritizzazione, specialmente nei progetti. Va oltre i modelli tipici come MoSCoW (must, should, could, won’t).

Puoi spiegare il tuo modello di prioritizzazione e quali problemi risolve?

James Louttit: Certo. Hai mai visto il video di Henrik Kniberg, "Product Ownership in a Nutshell"? È fantastico e spiega l’Agile. Lo consiglio.

Nel video si parla di valore ed effort per la prioritizzazione. Io ho sviluppato di lì il mio approccio: le organizzazioni spesso usano MoSCoW, ma appena gli stakeholder la vedono, capiscono il gioco. Mettono tutto tra i “must” perché temono che “should” e “could” vengano scartati e, senza una prioritizzazione all’interno delle categorie, i team si trovano una lista infinita di must.

Così non si distingue cosa è veramente importante e cosa può essere rimandato o tolto. Questo non è prioritizzare, è nascondere la testa sotto la sabbia.

Possiamo fare molto meglio di così.

Galen Low: Esatto, è una categorizzazione, non una prioritizzazione.

James Louttit: Precisamente. Ho visto e rivisto il video di Kniberg innumerevoli volte perché lo usavo per coinvolgere anche i più senior stakeholder. Discute di “value” ed “effort”, spiegando che si cercano i task ad alto valore ma a basso effort. Ma come si stima il valore? È un gioco di ipotesi, e secondo me si può fare meglio, perché c’è molta letteratura sulla stima del valore aziendale e stimare l’effort dovrebbe essere più semplice—anche se spesso si sbaglia. Tecniche come il planning poker aiutano a migliorare la qualità delle stime e a distinguere effort da durata effettiva.

Parlo di queste cose nei miei corsi e nel libro, mostrando come stimare effort e valore, anche per elementi intangibili. Secondo me è pigro non mettere un numero sul valore di qualcosa.

Se si discute in modo trasparente con gli stakeholder, anche se il numero non è perfetto, diventa “nostro”, e aiuta a mettere in fila la priorità. Il principio fondamentale: mai elementi “pari grado”, qualcosa deve sempre essere sopra o sotto qualcos’altro, così quando un nuovo elemento arriva, va piazzato in elenco e, se necessario, qualcosa “cade” fuori dalle capacità disponibili.

Galen Low: Mi piace che tu abbia citato il planning poker per la stima del valore. Spesso si pensa subito al ROI monetario, ma se il valore non è solo economico? Si può lavorare su numeri relativi rispetto agli altri elementi in ambito.

James Louttit: In realtà a me piacciono i numeri assoluti. Se pensi che una funzionalità farà guadagnare un milione di euro in più, fammi vedere come, e discutiamone. Magari sarà 750.000, ma almeno avremo un numero condiviso e, soprattutto, sarà chiaro che si cerca la soluzione migliore per l’organizzazione. Anche t-shirt size o numeri relativi funzionano, purché li si possa confrontare dividendo per effort, ottenendo il valore per giorno di lavoro sul progetto.

Galen Low: Non ci avevo mai pensato così: la cifra è qualcosa tra te, me e il team. Non è una previsione su cui puntare la reputazione, ma solo un modo per dare un peso agli elementi.

James Louttit: In parte è così.

Sto lavorando con una grande organizzazione finanziaria. Quando ero in CPL usavamo questi numeri solo per prioritizzare. Certo, a volte erano gonfiati, ma provenendo dagli stakeholder erano buoni indicatori dell’importanza. La chiave è avere questa discussione in trasparenza, non nel “retrobottega”. Quando lo fai, succede la magia: la discussione si trasferisce davanti a tutti, coinvolgendo anche la negoziazione. Spesso basta dire: “Questa funzionalità è importante? Ok, ma richiede tanto effort perché c’è questa complessità.” Lo stakeholder può rispondere: “Ma quella parte non mi serve davvero!” E improvvisamente nasce una soluzione più semplice ma comunque di valore: questa è la vera conversazione da avere sempre in progetto.

Galen Low: Mi piace l’aspetto collaborativo e il cross training dei punti di vista. Immagino che non sempre tutte le sessioni inizino collaborative; magari all’inizio qualcuno si difende, cerca di proteggere ciò che reputa importante e tu, magari, dici che un altro elemento lo è di più. Come si passa dalla difesa ad un’esperienza aperta e collaborativa?

James Louttit: Ho vissuto situazioni in cui tutto era deciso dal responsabile IT: chi si presentava otteneva o meno ciò che chiedeva a seconda del suo potere e, così, metà delle persone lo adoravano, metà lo odiavano.

Non volevo essere il decisore, ma solo l’arbitro. Così ho ideato un corso per chi richiedeva progetti al team IT: “Come articolare il valore di business di una modifica IT” (nome accattivante!). All’inizio, però, bastava chiedere: perché ti serve questa cosa? Prima a parole, senza numeri. Poco per volta emergevano i dettagli: quanti ne beneficiano, quanto realmente tempo si risparmia, con quale ricorrenza...

Alla fine, traduci quel risparmio in valore economico, lo confronti con il costo di sviluppo: se realizzare un report salva 8 ore l’anno di una sola persona dal valore di 200€/ora, il beneficio in 3 anni è meno di 5000€... Ma se il report costa 40.000€, non si fa. In questo modo, il 50% delle richieste si autoelimina perché non giustificabile. Oppure rielaborando la richiesta, usando strumenti più semplici, si ottengono soluzioni ad alto valore e basso effort. Così si stimola anche la creatività.

Galen Low: È tantissimo in una conversazione: analizzi il valore, l’effort, migliori il ROI e magari trasformi una richiesta in qualcosa di più semplice, come un pivot table. Ed è l’esercizio che vorremmo: se investiamo energia, tempo e risorse, ne vale la pena?

James Louttit: Ottima osservazione. Anche nella stima dell’effort ci sono criticità, per esempio molti team nascondono la contingenza nell’effort perché nessuno identifica formalmente il rischio.

Quindi la stima aumenta a ogni livello: lo sviluppatore stima 2 giorni ma dice 4 per sicurezza; il caposquadra dice 6 perché teme imprevisti, il PM dice 2 settimane. Così la task da 2 giorni diventa un lavoro da 2 settimane e il team sembra inefficiente.

La soluzione è separare la stima di base dalla contingente, usando tecniche (silent writing, chatGPT per trovare rischi potenziali, ecc). Così, se la stima va oltre il previsto per rischio, possiamo giustificarlo e coinvolgere lo stakeholder nella scelta consapevole.

Galen Low: Così il team non fa brutta figura.

James Louttit: Esatto.

Galen Low: È il concetto di “padding” contro contingenza vera, calcolata su rischi reali. E, tornando al tema della conversazione, è fondamentale parlarne apertamente.

James Louttit: Quando storicizzi il rischio e la contingenza, gli stakeholder possono decidere in modo informato anche quali progetti avviare (o non avviare) in base ai rischi e al valore atteso. Magari riesci così a bloccare i progetti a minor valore e sforzo alto prima che partano, liberando risorse per le attività strategiche.

Galen Low: Mi piace questa visione di portafoglio, considerando tutti i progetti. Qualcuno starà pensando: “James, bello, ma chi ha il tempo di fare tutta questa analisi su ogni element?” Non rischiamo di passare tutto il tempo in riunione senza produrre nulla?

Come si scala questo approccio?

James Louttit: Per me serve sempre un approccio rapido e pragmatico: bisogna tirar fuori un numero che possa essere discusso. Ma se non lo fai, rischi di partire da stime sbagliate e aspettative errate. Il planning poker eleva la qualità delle stime proprio grazie all’emergere di premesse e conoscenze comuni. Non farlo espone ai rischi maggiori di fallimento del progetto, come segnalano spesso le statistiche PMI (tra il 20% e il 70% di insuccessi, a vario grado).

Galen Low: Anche solo la conversazione è, in fin dei conti, una azione high value, low effort rispetto al rischio di fallire tutto. Penso però anche all’ego: ad esempio, se una richiesta viene tolta dalla lista, qualcuno potrebbe essere frustrato o deluso.

James Louttit: Forse non mi sono spiegato: non viene “tolta”, semplicemente è più in basso nella lista delle priorità. La lista può essere lunga quanto si vuole, ma si concentra sulle principali. Diciamo: "Ci concentriamo su 6 mesi di lavoro”. Tutto ciò che rimane sotto la linea rossa va rimandato. Non è mai, è solo non adesso. Questo attenua molto le frustrazioni.

E con sprint brevi il discorso viene ulteriormente semplificato: se non ottieni la tua funzionalità questa volta, riproponila nella sprint successiva, magari rendendola più semplice.

Galen Low: Una soluzione elegante: non è un no duro, ma un “forse più avanti”. Ma come nell’esempio dei 40.000 per salvarne 4.500: rimarrà bassissimo e nessuno spenderà tanto per così poco. Però se le condizioni cambiano—ad esempio, ora sono 57 persone coinvolte—può tornare ad avere senso.

James Louttit: Esatto, in questo caso la business case cambia, la priorità può risalire. Oppure, come detto, basta semplificare la soluzione per renderla più facile e utile.

Galen Low: Hai accennato all’uso di AI nel project management e nella gestione dei rischi: ci sono altri utilizzi?

James Louttit: Nell’individuazione dei rischi sì, ma nella prioritizzazione preferisco il confronto umano—è una questione di dialogo vero. L’AI, come ChatGPT, la uso per scovare rischi che magari non emergono dai team, come ogni buona pratica “cintura e bretelle”. Bastano pochi dettagli sul progetto per far emergere elementi utili da discutere con il team.

Galen Low: Ottimo utilizzo della tecnologia. In pratica, ChatGPT può aiutare a identificare rischi attingendo ad una vasta esperienza globale, cosa spesso impossibile in una singola riunione. Ma il vero valore consiste sempre nel dialogo tra le persone.

James Louttit: Esatto. Non serve essere esperti di risk management per chiedere “cosa potrebbe andare storto?”. Io uso la silent writing (scrittura silenziosa): post it, 5 minuti, tutti scrivono senza parlare. Poi raccolgo le note e si discute insieme. Funziona anche con gruppi senior, e spesso emergono grandi idee proprio grazie a questa tecnica.

Galen Low: Mi piace. A volte, anche le figure più autorevoli possono trarre beneficio dal mettersi in gioco e partecipare al confronto. Ma cosa succede nel caso opposto, quando chi decide vuole solo imporre la sua scelta? Come si gestisce il caso “il capo ordina e basta”?

James Louttit: In realtà capita meno spesso di quanto si pensi. In generale, i senior hanno una buona intelligenza emotiva. Alcuni sono più “driver”, ma spesso apprezzano chi li mette al corrente dei possibili rischi e delle conseguenze delle scelte. Non voglio essere io a decidere tutto: tu puoi decidere, ma ti informo su cosa rischiamo. È come a casa mia: io sono responsabile di tutto, ma le decisioni le prende mia moglie!

Aiutali a vedere che non possono avere tutto: tempo, costi e qualità; bisogna scegliere dove “cedere”. E chi vuole decidere di testa propria spesso apprezza questa chiarezza di opzioni.

Galen Low: Concordo. Spesso chi viene percepito come "duro" si comporta così perché sente che gli altri non capiscono le sue motivazioni. Basta dialogare e porre domande (tipo planning poker) e nasce la comprensione reciproca. Magari non stai discutendo, ma aiutando a chiarire cosa serve davvero.

James Louttit: Giusto: mostra come ci sei arrivato e chiedi sempre perché.

Galen Low: Apprezzo il tema della semplicità: da project manager sembra sempre che ci sia tanta teoria, ma nella pratica chi lavora davvero ogni giorno sulla rischiosità? A volte la soluzione è semplicemente rendere visibili le conseguenze.

James Louttit: Esatto: molti risk log o register non dicono nulla sulle conseguenze reali. Se invece inserisci costi o settimane di impatto, la conversazione cambia e diventa più concreta.

Galen Low: Mi piace l’idea di un “registro rischi con i denti”.

Ora: tutto questo presuppone che il PM sia al tavolo, coinvolto nella prioritizzazione. E chi invece viene visto solo come “esecutore”? Da dove può iniziare?

James Louttit: È demotivante, ma ho vissuto anche quel ruolo e credo si possa cambiare. Trova il modo di partecipare, ascolta, poni domande. Spesso il superiore non conosce le conseguenze delle sue scelte. Aiutalo a vederle.

Racconto sempre che, mentre andavo a lavoro in moto per un’ora e un quarto, ascoltavo “Come trattare gli altri e farseli amici” di Dale Carnegie. Il principio chiave è mettersi nei panni degli altri. Capisci cosa fa il tuo capo e inizia ad aiutarlo. Puoi essere tu a prendere le redini organizzando o verbalizzando le riunioni, e pian piano entri nel vivo e assumi responsabilità. Così cresci e diventi tu il tuo capo.

Galen Low: Il punto di partenza spesso è “perché”. Se la domanda è genuina, serve a imparare e non a mettere all’angolo, la conversazione è positiva.

James Louttit: Conta molto l’intenzione: se vuoi capire davvero perché è importante, il dialogo è costruttivo. Se invece chiedi “perché devo fare anche questa?”, allora rischi di irrigidirti. Bisogna ascoltare anche quando si pensa di essere dalla parte della ragione. A volte, tutti pensano che tu abbia torto... ascoltali davvero, magari scopri che hanno ragione e puoi imparare.

Galen Low: Il messaggio di fondo è che la collaborazione nasce dal dialogo. Sì, l’AI aiuta nella raccolta informazioni, ma il vero progresso si fa parlando tra esseri umani. Anche perché come PM rischi di diventare tu stesso il “guardiano dello scope”, chiuso alle esigenze degli altri invece che collaboratore.

James Louttit: Anch’io ho avuto quella fase: mi chiamavo lo “Rottweiler dello scope”, ma oggi me ne vergogno. Alcune richieste sarebbero state ottime, né capivo ancora l’Agile, né che spesso conviene decidere più tardi. Ci sono tanti colleghi che si comportano così. Mettendo processi troppo rigidi di change management si perde l’opportunità di cogliere innovazioni e di adeguare il lavoro alle nuove esigenze.

Galen Low: In effetti questa è la formazione tradizionale del PM: difensore a oltranza, raramente collaboratore. Ma il mestiere si sta evolvendo.

Voglio chiudere su un punto: spesso si pensa che prioritizzazione significhi Agile/Scrum. Quanto è radicato questo approccio in Agile? Si può applicare altrove?

James Louttit: Bella domanda. Sulla formazione classica si tende a separare i metodi: predictive o agile. Non è così: occorre costruire una cassetta degli attrezzi. Se lo standup ogni giorno può servire, usalo, anche in project a cascata. Idem per il risk log, può essere utile ovunque, non solo in waterfall.

Prendi ciò che serve in base alle tue esigenze: stage gate, backlog prioritizzato, design iterativo o metodo waterfall per la costruzione vera e propria. Ogni progetto e ogni contesto è diverso, quindi occorre prendere ciò che è utile e lasciar andare ciò che non serve...

Molti hanno frainteso l’Agile: hanno smesso di documentare e di fatto hanno smesso di fare project management. Bisogna bilanciare struttura e flessibilità, senza temere di “contaminare” i metodi. Impara tutto il possibile e utilizza sempre ciò che davvero aiuta a raggiungere l’obiettivo.

Galen Low: Perfetto, direi che possiamo chiudere qui.

James, grazie moltissimo per questo confronto su prioritizzazione, risk management, metodologie, collaborazione, politica e persone. È stato un grande piacere.

James Louttit: Grazie mille Galen, è stato davvero un piacere.

Galen Low: Prima di salutarti, dove si può trovare il tuo libro? Come ottenere l’audiolibro?

James Louttit: Il mio sito è impactfulpm.com. Sono su LinkedIn (James Louttit), facile da trovare. L’audiolibro è su Audible ma arriverà altrove. Il libro si trova su Amazon e si può ordinare ovunque, anche se come nuovo autore è difficile trovarlo sugli scaffali. Ha comunque più recensioni e valutazioni positive su Amazon rispetto agli altri libri PM, quindi sta andando bene e spero che si cominci a vedere anche nelle librerie nei prossimi anni.

Galen Low: Ottimo! Secondo me crescerà molto, anche perché è visuale, illustrato, non solo testo. L’audiolibro è interessante.

Il tuo stile penso sia stato apprezzato anche dai nostri ascoltatori: chi vuole approfondire, trova tutto nelle risorse di James.

James Louttit: Grazie, Galen.

Galen Low: Bene, eccoci alla fine. Come sempre, se vuoi unirti a una community di oltre mille professionisti e appassionati di project management, vieni nel nostro collettivo! Puoi scoprire di più su thedigitalprojectmanager.com/membership. E se ti è piaciuto quello che hai sentito oggi, iscriviti e rimani in contatto su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per l’ascolto.