Come modernizzare il modello RACI e ottenere il coinvolgimento del team

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Galen Low: Stai guardando una stampa di un modello RACI. È un po' difficile da decifrare. E in realtà, è anche un po' polveroso. Ma questo non ti sembra particolarmente strano per un modello RACI. Poi però guardi più da vicino la data.

Questo schema RACI è del 1955.

Se vuoi sfruttare il potere del RACI per chiarire ruoli e responsabilità ma hai la sensazione che sia diventato un po' rigido e antiquato per i tuoi team, continua ad ascoltare. Esploreremo come il RACI—se usato correttamente—possa servire a molto più che semplicemente far chiarezza sui ruoli.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Sono Galen Low del Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali impegnati ad aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi per aumentare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Oggi parleremo di ruoli e responsabilità e se un buon vecchio modello RACI sia ancora un modo efficace per ottenere chiarezza su chi fa cosa nel tuo team e nella tua organizzazione.

Oggi con me c’è Cassie Solomon, esperta di cambiamento organizzativo e trasformazione digitale, autrice di “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, libro pubblicato da Wharton due volte, nel 2013 e poi rivisto nel 2020.

Ciao Cassie! Grazie per essere qui con me oggi.

Cassie Solomon: Ciao Galen, grazie mille per avermi invitata.

Galen Low: Io e Cassie ci siamo confrontati dietro le quinte e abbiamo preparato questa sessione parlando di RACI, ruoli, responsabilità e cambiamento. So che potremmo andare avanti all’infinito; abbiamo fatto grandi conversazioni.

Magari diventerà una serie, ma oggi volevamo davvero approfondire il RACI, i ruoli e le responsabilità. Ultimamente è stato un argomento caldo per ogni team e organizzazione. È un nodo che pochi sono riusciti a sciogliere con successo. Ma oggi tirerò fuori tutti i segreti di Cassie.

Cassie, prima di tutto, potresti raccontarci un po’ del tuo percorso e di come sei arrivata a creare la tua attività come consulente del cambiamento organizzativo?

Cassie Solomon: Certo, grazie Galen. Ho un MBA in operations alla Wharton, il che mi rende ancora più nerd. Ma quando mi sono laureata sono andata a lavorare per una società di consulenza che si occupava di cambiamento organizzativo. E non si direbbe che queste cose siano così strettamente connesse, ma in realtà lo sono: se vuoi cambiare un’operazione, devi anche capire le persone. È stato proprio lì che ho imparato il RACI per la prima volta.

Il mio mentore, Tom Gilmore, me l’ha insegnato e poi lo abbiamo insegnato insieme a Wharton molto tempo fa, e ogni tanto lo facciamo ancora. Quindi è lì che ho iniziato. Dal 2007 lavoro in proprio e questa autunno la mia piccola attività ha festeggiato 15 anni. Evviva!

Sì. Ci sono delle statistiche interessanti che dicono che la maggior parte delle imprese non supera i cinque anni, quindi io ci sono riuscita tre volte. Evviva!

Galen Low: Fantastico. Hai citato il RACI e ci siamo confrontati su questo, ma potresti dirci perché il RACI ti appassiona così tanto?

Cassie Solomon: Penso ci siano due motivi.

Quando l’ho imparato nella società di consulenza, spesso ci chiamavano a lavorare con team che avevano conflitti o erano “bloccati” in qualche progetto. E spesso la prima cosa che facevamo era ripulire i ruoli per vedere cosa restava. A volte sistemare i ruoli era davvero tutto ciò di cui quel team aveva bisogno.

Riprendevano vita: le persone erano più felici, c’erano meno conflitti e più produttività. Mi sono detta: wow, questo strumento è incredibile! Lo adoro: non risolve tutte le divergenze di personalità nei team di progetto, ma anche se ne sistema il 70% è già un ottimo risultato.

È stato allora che me ne sono innamorata. Negli ultimi cinque anni poi ho approfondito la trasformazione digitale. Ho studiato la tecnologia. Sono diventata ossessionata dalla quarta rivoluzione industriale e alcune di queste trasformazioni si sentono nelle aziende: bisogna andare più veloci, innovare rapidamente, lanciare nuovi prodotti in tempi brevi. E il RACI è molto utile per eliminare gli sprechi nel sistema. In modo diverso dal Lean Six Sigma, elimina sprechi.

Credo stia vivendo una nuova giovinezza e, come dicevamo prima, persino McKinsey si è interessata a questi strumenti. Hanno fatto uno studio nel 2017 in cui l’80% delle organizzazioni si dichiarava insoddisfatto dei processi decisionali e li giudicava inefficaci. Ti parlerò dopo del loro blog: lo metteremo nelle note. Se vuoi vedere il loro nuovo strumento RACI, lo chiamano DARE; e ti dico subito (con un po’ di polemica) che per me non va bene.

Galen Low: Spoiler: ci sarà qualche critica più avanti.

Cassie Solomon: Più avanti nella serie attaccherò di più McKinsey, ma penso che il nostro strumento originale, il RACI, abbia tutt’ora grande rilevanza, vitalità e potenza.

Galen Low: Mi piace molto l’idea del RACI come strumento per alleviare i conflitti e quanta parte del conflitto in ambienti collaborativi bisogna sforzarsi di risolvere per trovare efficienza.

Sì, si tratta di ruoli e responsabilità, ma significa anche eliminare lo spreco che nasce dai conflitti, spesso legati a chi fa cosa o dal passare ore a litigare per questo. Approfondiremo senz’altro la cosa.

Cassie Solomon: Posso dire che nei nostri workshop usiamo spesso un quiz sulla confusione dei ruoli, che metterò nelle note.

Prima di presentare lo strumento, mostriamo questa lista di sintomi e chiediamo ai partecipanti di indicare in chat, durante i workshop virtuali, se in squadra ne avvertono qualcuno. Sono solo 10 sintomi: si va dalla duplicazione degli sforzi al reagire invece che agire, fino al puntarsi il dito addosso. Si crea quella dinamica “noi/loro” o c’è mancanza di iniziativa.

La ragione per cui mostriamo questo elenco di “dolori” è che nessuno dirà mai, se non è esperto, “è un problema RACI”.

Ma questi sintomi sono molto comuni. Chiediamo: “Avete di questi problemi?” E sentiamo dire: oh mio Dio, il numero 5, il 7, l’11, il 2 ovunque: sono problemi di ruoli quindi di RACI.

Questa confusione nei ruoli è il vero nemico, non il collega davanti a te o in Zoom. Saper riconoscere questa causa nascosta è molto utile.

Galen Low: Mi piace che avete una sorta di diagnosi. Forse sto dando qualcosa per scontato perché ne stiamo parlando tra nerd, ma magari qualcuno non conosce affatto il RACI. Potresti spiegarlo “base-base” ai nostri ascoltatori?

Cassie Solomon: Certo. Stavo riordinando il mio seminterrato e ho trovato le mie ricerche originali. Ok, non ti racconterò tutto, ma lo strumento nasce attorno al 1955. Da qui lo slogan: “Non usare il RACI di tua nonna”.

Nel 1955 ascoltavamo musica sui giradischi, ma lo strumento è semplicissimo, ed è un acronimo. R sta per “responsabile”, nel senso di chi effettua il lavoro. Se hai una R, sei colui che lavora.

Lo chiamiamo il ruolo “operaio”. A sta per “autorizzato” o “accountable”, ovvero chi prende le decisioni, chi ha autorità. Se hai la A sei il capo: prendi decisioni, supervisioni il lavoro, correggi chi lo svolge. Questo è il ruolo di A.

La C sta per “consultare”: è la parte di gestione degli stakeholder. Si tratta di chi sarà influenzato da un progetto o chi ha competenze da offrire.

Come raggiungerli prima di fare errori? I C vanno consultati idealmente prima di prendere decisioni. L’ultima lettera è I, “informato”: sei solo informato su ciò che accade, nessuno ti chiede un parere. Se invece chiedessero la tua opinione, saresti un C, ma resti solo informato. È comunque importante: sapere chi deve ricevere informazioni aiuta il piano di comunicazione, chi deve sapere le cose per poter lavorare. Questi sono tutti gli I del sistema ed è fondamentale.

Poi aggiungiamo un quinto codice: R Primo. Se più persone lavorano a qualcosa, puoi avere più R. È buona pratica assegnare una di queste come R Primo, responsabile di tenere traccia di tutte le altre R, quasi come un direttore d'orchestra. Il R Primo può anche lavorare attivamente o solo coordinare.

Tutto qui. Cinque codici. A volte dico che ti posso insegnare una lingua in meno di quattro minuti. Penso che qui abbiamo fatto in due. Ha una grande universalità. Molte multinazionali la amano perché è più semplice che esprimere tutto in una seconda lingua.

Galen Low: Mi piace la tua versione. So che molti considerano la A come “accountable”, ma il termine è ambiguo. “Autorizzato” è molto più chiaro. E anche l’R Primo è molto utile.

Cassie Solomon: Sì, aiuta davvero. Quando si crea confusione, è perché R e A sono stati mescolati. Se pulisci bene il concetto, aiuta moltissimo.

Se produci qualcosa (prenotazioni o un report), sei R: una mansione operativa. L’A prende le decisioni. Tom diceva che tutti i ruoli hanno responsabilità. L’A è responsabile della qualità delle decisioni (come i nostri politici...), l’R della qualità del lavoro.

Se sei C, sei responsabile della qualità del consiglio dato. Con la I devi almeno leggere le mail: sei responsabile del tuo ascolto e apprendimento.

Galen Low: Mi piace questa idea: non essere A non ti esonera dalla responsabilità personale.

Cassie Solomon: Dipende da cosa ti preoccupa la notte: se pensi “non finirò mai”, sono pensieri da R. Se pensi “ho scelto la persona sbagliata” o “ho presentato un report errato”, sono pensieri da A.

Galen Low: Ecco perché a volte è meglio essere I nelle iniziative dove non vuoi coinvolgerti!

Cassie Solomon: Gli I dormono sonni tranquilli, Galen! Anche i C di solito dormono bene.

Galen Low: Entriamo nel merito: quando bisogna usare il RACI?

Cassie Solomon: Voglio essere un po’ contraria. Ho avuto un cliente, una startup in crescita, che diceva: il RACI sembra burocratico. Serve davvero sempre? Puoi farci una slide sui casi in cui NON usare RACI?

Ci ho riflettuto e alla fine la slide rispondeva a entrambe le domande. Primo: stai facendo qualcosa di nuovo per la prima volta o lavori ripetitivo? Se sei in contabilità fornitori e il lavoro è sempre identico, perché perdere tempo col RACI?

Se siete tutti nello stesso posto—parleremo di Agile—basta andare in ufficio dall’altro e chiarire i ruoli. Ma oggi è un lusso raro.

Molti lavorano in modalità ibrida. Altro aspetto: background uguale e stessa lingua madre aiutano. Ecco perché i team globali amano RACI: anche se lavoriamo in inglese, parlare dei ruoli può creare fraintendimenti: RACI fornisce una scorciatoia comprensibile a tutti.

Alla fine il cliente mi disse: “Praticamente non ci capita mai di avere tutte queste condizioni, quindi RACI ci serve!”

Un momento chiave per il RACI è l’inizio di un grande progetto con persone poco conosciute. Chiarire i ruoli all’inizio, quando non c’è ancora confusione e conflitto, è fondamentale.

Galen Low: Mi piace questa universalità, e che ormai ci sono sempre più team ibridi, non co-localizzati, di background diversi.

E a proposito, esiste una nuova ondata di interesse verso il RACI proprio per queste ragioni. Molti non hanno più i “privilegi” di prima.

Cassie Solomon: Un’ultima parentesi: durante l’onboarding di un nuovo membro, la persona entrerà con cautela, cercando di capire chi sa cosa e chi decide cosa. Ma potrebbe volerci del tempo.

Se la inserisci mostrandole il RACI del team (“Galen è quello a cui vado per X, questa persona decide Y…”), acceleri moltissimo la sua efficacia.

Galen Low: Mi piace. Tagliare gli sprechi.

Cassie Solomon: Meno spreco.

Galen Low: Hai sottolineato un punto: se sei co-localizzato, puoi chiarire i ruoli a voce. Ma perché serve uno schema strutturato per parlare di ruoli e responsabilità?

Non potremmo semplicemente parlarne e accordarci di volta in volta?

Cassie Solomon: Voglio tornare sul fatto che molti strumenti di project management sono focalizzati su “cosa fare”. Che passi, che flowchart, che attività. Ma, e lo chiedo da anni al pubblico senza ancora risposta, conoscete un altro strumento che tratta il “chi”, oltre al RACI? Credo sia ancora più importante oggi perché lavoriamo sempre più cross-funzionalmente. Ecco perché l’80% delle organizzazioni sono insoddisfatte delle decisioni: appena si esce dal proprio silo, la chiarezza finisce e tutti pensano di essere il capo o nessuno lo pensa.

Con la trasformazione digitale, saper parlare di ruoli è diventato cruciale.

Galen Low: Adoro la metafora orizzontale. Con team trasversali tutto diventa più sfumato. So che alcuni ascoltatori ora pensano: ok, tutto bello, ma la tabella RACI è troppo formale, inutile. Tu, Cassie, con la tua “versione personale” credi che sia una critica valida? O semplicemente che molti la usino nel modo sbagliato?

Cassie Solomon: Ottima domanda. Un cliente mi disse: compilare un RACI è come vedere la vernice che asciuga, meglio morire! Ho pensato: ti riformerò, sarai la mia sfida! Ho sentito tutti gli hater possibili.

Credo ci siano modi migliori e peggiori di usarlo. Menzionavi la formalità: noi diciamo spesso, inizia ad usare il RACI come linguaggio.

Non serve sempre compilare tutta la griglia, basta usarlo per parlarsi. “Galen, ce l’ho io l’R o tu? Chi ha l’A per questa attività?”

E si usa nel dialogo quotidiano. L’ho fatto con il mio piccolo team questa settimana: “No, Katie ha l’R. Anika è una C e io sono A. Ok? Andiamo avanti.” Quindi funziona per essere agili e chiarire rapidamente. Questo è importante.

Abbiamo già parlato della confusione tra R e A: se chiarisci bene, funziona. Un’ultima, grande, mancanza del RACI è che non include la scadenza.

Il mio collaboratore può dire: “Ce l’ho io l’R, Cassie”, ma per lui significa “ho tempo fino all’anno nuovo”, mentre io aspetto il lavoro per mercoledì prossimo. Se non si parla esplicitamente di tempi, continueremo a non capirci.

Molti RACI sono in Excel: basta ricordarsi di aggiungere la colonna delle deadline—non è nella versione classica, ma così diventa quasi perfetto. Vuoi che parliamo di RACI e Agile? Hai persone che seguono molto l’Agile?

Galen Low: Molti ascoltatori sono in ambito Agile o appassionati.

Cassie Solomon: Un cliente mi disse: “Aiutami, IT usa Agile e odia il RACI! Dice che non serve, ma io voglio estenderlo a tutta l’azienda.” Ho fatto ricerche: sì, c’è chi odia il RACI nel mondo Agile.

Ma secondo me c’è un modo per far convivere entrambi. Agile si basa sulle decisioni condivise dal team: riunioni quotidiane, confronto, risoluzione dei problemi e avanti.

Perché fare qualcosa di “tradizionale” come il RACI? Gli oppositori lo dicono, ma altri (come me) sostengono che va benissimo per il team Agile, ma appena inizi a collaborare con altri reparti in organizzazioni più grandi, tutto si complica. Serve il RACI per chiarire chi fa, chi consiglia, chi decide. Nei progetti con molte funzioni, l’A per IT, ma anche i business leader pensano di avere l’A. Scoppiano i conflitti.

Quindi: Agile funziona entro il team, ma appena si attraversano i confini serve il linguaggio RACI per fare chiarezza. E puoi usare entrambi: Agile nel team, RACI con gli altri. Questa è la mia soluzione.

Galen Low: Adoro l’idea di usarlo come linguaggio. Il RACI viene spesso visto come una matrice, un foglio da aggiornare e mai guardare. Ma parlare tra colleghi chiedendo “Chi ha l’R? Io o tu? E l’A?” sembrerebbe una cosa come un’altra, ma fa chiarezza.

Cassie Solomon: Una volta una rettrice universitaria mi disse: “Mi piace così tanto che ci metterò un cartello sulla scrivania: sono la A più grande!” Aveva senso dell’umorismo, anche se potrebbe prestarsi a fraintendimenti.

Galen Low: Molto simpatica! E questi strumenti possono essere messi sulle piattaforme (tipo Jira): basta aggiungere il RACI ai ticket, così si documenta poco e si va avanti. Evita le soluzioni complesse che nessuno consulta.

Cassie Solomon: Insegno che il RACI è anche uno strumento di management. Ho visto modelli con 250-300 righe, ma quelli hanno PM dedicati solo a quello. Noi no! Un buon RACI è di 10-15 voci: stop.

Quindi bisogna scegliere: quali attività vanno inserite? Quale dettaglio serve e quale no? Se individui che Marketing ha R e A su X, puoi fare un RACI più dettagliato solo su quell’aspetto.

Altra regola: mappa solo ciò che genera confusione e conflitto. Non serve elencare tutto. Così resta più semplice.

E il RACI è uno strumento di negoziazione: “Chi decide se la tabella è valida?”. È una trattativa peer-to-peer: “Prendi tu l’R perché io non la voglio”, e viceversa. O tutti vogliono la A: come si risolve?

Quindi alla fine il RACI, così semplice, apre la “scatola di Pandora” del potere organizzativo. Argomento profondo.

Galen Low: Mi piace l’idea di conflitto strutturato: meglio trattare subito i conflitti, negoziare con chiare regole, che lasciarli scoppiare strada facendo. I ruoli si chiariscono e il progetto corre.

Buon passaggio per la prossima domanda: spesso anche chi non fa project management vede il RACI soltanto come un tool di PM. Ma è davvero solo questo secondo te?

Cassie Solomon: Assolutamente no, e ci sono motivi molto più grandi dietro. Si parla spesso del passaggio da “comando e controllo” a organizzazioni più piatte: la ragione è sociotecnica, le informazioni ora circolano in modo diverso. Dove fluiscono dati, fluisce sempre più anche l’autorità.

Passiamo quindi da strutture “vecchio IBM” a pod, squadre auto-organizzate più agili: grazie alla tecnologia. Un esempio (non importa se presto datato): la guerra Russia-Ucraina. I russi con stile old-school, tutto centralizzato. Gli ucraini invece lavoravano con piccoli team agili, ricevendo informazioni direttamente dal territorio tramite i cellulari! Potevano decidere molto rapidamente. I russi invece dovevano mandare i generali in prima linea solo per far funzionare il sistema decisionale.

Perciò la lingua del RACI è sempre più importante perché nelle aziende ci troviamo sempre di più in modalità cross-funzionale, per accelerare tutto: innovazione, decisioni scientifiche, prodotto. Senza un linguaggio comune, si resta impantanati nei processi.

Un altro esercizio che consiglio è mappare il viaggio delle decisioni nella vostra azienda. Dove va la decisione per prima? E dopo? In quale comitato passa? Il viaggio spesso è lungo e tortuoso: così si visualizza il perché di tante inefficienze e ritardi.

Galen Low: Il concetto di team cross-funzionali empowered mi risuona molto. Oggi il modo di lavorare delle aziende è sempre più simile a progetti: le persone di diversi reparti si incontrano, compilano anche un RACI, lavorano insieme. L’efficienza ormai fa parte della gestione quotidiana.

Col tuo esempio ho in mente un flipper 8-bit: vedi la decisione rimbalzare per tre minuti, già troppo lunga! Serve mettere dei “binari” universali, un linguaggio che documentiamo e condividiamo, non più top-down ma guidato dal basso.

Cassie Solomon: Ora parlo di architettura delle decisioni: è un termine IT ma nessuno lo usa davvero, quindi il campo è libero! L’architettura delle decisioni è una componente del sistema organizzativo di cui parliamo anche nel libro citato. Il processo decisionale è invisibile: se riesci a modellarlo e descriverlo, sei molto avanti, altrimenti navighi a vista lamentandoti senza capire esattamente il perché.

Hai detto un’altra cosa giusta: RACI fatto a inizio progetto, è il momento d’oro. Aiuta il team a coagulare, anche se impiega un po’ di tempo, ma favorisce la coesione. L’alternativa è che il PM o lo sponsor imponga il RACI dall’alto: più veloce, ma perdi il team building.

Galen Low: Così però rischi di perdere il coinvolgimento costruito dialogando su RACI. E tornando al tuo consiglio: focus su 10-15 elementi nel RACI, concentrarsi su ciò che davvero genera confusione. Mi è capitato e funziona: meglio che documentare tutto nei dettagli minimi.

Cassie Solomon: Il RACI è elastico, non è una job description. Le job description cambiano lentamente, ma il RACI è “progetto-based”: puoi essere in un ruolo in un progetto ed un altro in un altro, senza cambiare il tuo job title.

Galen Low: È anche utile per negoziare: se mi sento sovraccarico posso discutere con il manager e mostrare che su tutti i progetti sono A, mentre gli altri sono solo informati. Può aprire una discussione produttiva.

Cassie Solomon: Esiste una versione della matrice per diagnosticare il tuo carico di lavoro: elenchi i progetti, vedi tutti i tuoi R, li confronti con altri e puoi riequilibrare la situazione.

Il bello del RACI è che è neutro: se dico “Susy non lavora”, si genera un conflitto. Se dico “ho 10 R, vuoi aiutarmi a prenderne qualcuno?” è tutto più semplice. Oppure Susy mi mostra che ha 14 altri R, quindi andiamo dal capo e la discussione resta oggettiva.

Galen Low: Già, meglio discutere con un linguaggio oggettivo che accusare. Anche col RACI si può insultare qualcuno: “Hai così pochi R che sei irresponsabile!”. Scherzi a parte, il RACI si può usare anche per le riunioni: serve davvero che siano tutti qui? Se sono solo C o I, potremmo evitare di convocarli.

Cassie Solomon: Sì, nei meeting spesso si può snellire la lista dei partecipanti: solo chi ha ruoli di delivery (R) o decisionali (A) serve davvero. Così si passa da team blandi e dispersivi a team snelli ed efficienti.

Galen Low: Adoro la tua definizione di “autorizzato” per l’A. Noto che ora si fanno riunioni decisionali con solo le A invitate. E il RACI si può ampliare molto, anche per gli incontri.

Hai detto “i sistemi si rompono ai confini”, e citato il modello DARE di McKinsey. Dove il RACI mostra i suoi limiti? Cosa si può sistemare?

Cassie Solomon: Sui confini: se lavori in un'agenzia, il cliente è dall’altra parte. Puoi essere chiarissimo sui tuoi processi, ma dall’altra parte regna la nebbia. Il RACI aiuta nelle alleanze e nella gestione dei fornitori, ma se l’esterno non lo conosce, devi andare “sotto traccia”.

Si parla sempre di riunioni inefficaci e delega scarsa, ma il linguaggio RACI può migliorare anche questi aspetti. Non credo che il modello si “rompa” qui: sono una fan del RACI e anche le startup più avanzate lo stanno adottando a livello globale!

Galen Low: Interessante che molti usino il RACI solo in un modo, ma in realtà può essere allargato molto di più. Magari non si tratta di buttarlo via, ma di usarlo con più fantasia. Non solo come documento di progetto, ma come mindset e linguaggio.

Cassie Solomon: Secondo me servirebbe aggiornarlo: il PMI del 1955 diceva che c’è solo una A. Ma nella realtà è meglio scrivere tutti i veri decisori. Se in un team cross-funzionale ci sono troppi A, va negoziata la cosa. A volte bisogna “declassare” qualcuno da A a C, riconoscendo comunque il suo apporto prezioso, ma senza decisione finale. Togliendo A accelera il processo!

In organizzazioni complesse (università, associazioni) le A sono tantissime: l’importante è vedere graficamente quanto tempo si perderà. Così si può tornare a negoziare le responsabilità. E magari qualcuno rimarrà deluso dal risultato, ma il progetto andrà comunque meglio con i ruoli chiari.

Galen Low: Lo si può vedere come un bene superiore: ogni turno può andare meglio o peggio, ma non definisce tutta la carriera.

Cassie Solomon: Già, ogni progetto è una partita: magari ne esci “male” una volta, ma alla prossima avrai più fortuna. Il RACI rafforza le conversazioni difficili: non le evita, dà solo una struttura per affrontarle.

Galen Low: Esattamente, serve ad affrontare le difficoltà, non aggirarle. E se non le affronti finisci in una palude di confusione.

Cassie Solomon: Non so se ho risposto, ma potrei parlare di RACI tutto il giorno!

Galen Low: Perfetto, ora una domanda più concreta: molti creano un RACI all’inizio ma nessuno lo consulta più, pur essendo stato fatto bene. Il mondo cambia, e spesso gli agilisti dicono che è uno spreco di tempo mantenere il RACI aggiornato. Che consiglio dai a chi vorrebbe lavorare bene col RACI ma fatica a “farlo vivere” nel tempo?

Cassie Solomon: Sì, conosco il “RACI nel cassetto”. Come l’elfo sulla mensola: lo metti lì e nessuno lo guarda più! Creare la griglia può essere soddisfacente, ma il mondo cambia.

Ecco perché penso sia cruciale rendere RACI un linguaggio: puoi aggiornarlo anche senza riaprire la matrice. Per esempio: “Avevo preso l’R all’inizio, ma poi le cose sono cambiate… Puoi riprendertelo?” Così il lavoro passa di mano facilmente. Il PM può aggiornare la tabella ma non serve sempre farlo formalmente in gruppo.

Altro consiglio: usare RACI nelle riunioni. La maggior parte partecipa alle riunioni, quindi se il RACI entra nella routine (agenda, follow-up ecc.), torna sempre alla mente.

“Il dott. Lee è qui solo perché è C, non serve che venga tutte le volte.” Inserirlo nella “ricetta” delle riunioni lo rende impossibile da dimenticare.

Galen Low: Immagino sia liberatorio per molti: amiamo la documentazione, ma la realtà cambia in fretta e ciò che conta è la consapevolezza diffusa, non per forza l’aggiornamento continuo del file. Se la chiarezza resta nel team, va bene. Questa idea mi conforta molto!

Cassie Solomon: L’importante sono le due D: Deliverables (prodotti) e Deadline (scadenze). Se i deliverable arrivano nei tempi, non serve ripassare la matrice. Se va tutto bene, non va disturbata la squadra. Ma ci sono due altri momenti da menzionare: se il team è impantanato, fate un RACI “di emergenza” per 20-30 minuti per capire i problemi. A volte emerge subito il nodo da risolvere.

Altro uso meno diffuso ma potente: il RACI come “post-mortem”. Un cliente mi disse: “L’anno scorso il meeting vendite nazionale è stato un disastro. Facciamo un RACI sulla situazione passata, impariamo dagli errori, e poi costruiamo il nuovo modello per l’anno prossimo, così al prossimo giro avremo chiarezza e meno errori.”

Galen Low: Il RACI funziona anche come post-mortem, purché lo si sappia rispolverare quando serve.

Cassie Solomon: È molto efficace dopo un progetto per parlare di “chi ha fatto cosa” senza essere offensivi: permette di vedere chi ha preso tutti gli R perché altri non l’hanno fatto. Può essere molto illuminante.

Non abbiamo tempo per la storiella di Teresa e l’hamburger, ma magari la racconteremo la prossima volta: parla della singola accountability, chi è davvero responsabile di una parte di progetto.

Galen Low: Dovremo senz’altro parlare di project management e cibo un’altra volta! Guarda il nostro canale YouTube…

Cassie, grazie mille per i tuoi spunti di oggi. Se qualcuno vuole approfondire la tua visione del RACI, dove può trovare risorse?

Cassie Solomon: Grazie Galen. Possono visitare il nostro sito: www.racisolutions.com. Da anni condividiamo risorse e approfondimenti, scaricabili gratuitamente.

Galen Low: Fantastico! Se volete scoprire quanto è profondo il “buco del coniglio”, Cassie ha un intero sito dedicato al RACI. Grazie infinite!

Cassie Solomon: Grazie, Galen.

Galen Low: E come sempre, se volete unirvi alla community con oltre mille professionisti di project management, venite a trovarci su thedigitalprojectmanager.com/membership.

E se quello che avete ascoltato vi è piaciuto, iscrivetevi e restate in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima e grazie per l’ascolto.