Come la Leadership nell’Intelligenza Artificiale Trasforma la Consegna dei Progetti (e Quando Serve Davvero)

Galen Low: Che cosa fa davvero un VP dell’Intelligenza Artificiale?

Tim Fisher: Questo titolo, secondo me, può significare tante cose. Questo ruolo dovrebbe essere pratico. Non dovrebbe essere solo di facciata, tipo “porto risultati di business nel mio zaino”. Non è solo fare cose fighe con l’IA, che spesso viene frainteso come fosse l’intera descrizione del lavoro. Non credo che questo abbia valore per un CEO o un CFO.

Galen Low: Quando è il momento giusto, o sbagliato, per un’organizzazione per assumere uno specialista IA come te nel team di leadership?

Tim Fisher: Potrebbe essere troppo presto se la leadership sta ancora discutendo se l’IA sia una moda passeggera, se manca un’infrastruttura dati, o se la cultura aziendale penalizza la sperimentazione.

Galen Low: Qual è la sfida più grande che vedi davanti a te?

Tim Fisher: La sfida più grande è creare una cultura del cambiamento, una cultura in cui è normale fallire rapidamente e sentirsi a proprio agio con l’ambiguità. Implementare l’IA in un’organizzazione è molto più una questione umana che tecnologica.

Galen Low: Benvenuti al podcast The Digital Project Manager — il programma che aiuta i responsabili di delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare più velocemente e guidare meglio nell’era dell’Intelligenza Artificiale.

Sono Galen, e ogni settimana analizziamo strategie reali, nuovi strumenti, framework comprovati e qualche storia di guerra dalla prima linea dei progetti. Che tu stia guidando grandi progetti di trasformazione, gestendo i flussi di lavoro IA, o semplicemente cercando di mantenere il caos sotto controllo, sei nel posto giusto. Cominciamo.

Oggi parliamo dei ruoli di leadership dell’IA nelle organizzazioni digital-first e di come l’assunzione di un dirigente IA possa impattare il modo in cui progetti e operazioni vengono gestiti — nel bene e nel male. Con me oggi c’è Tim Fisher, il nuovo VP dell’IA nella società madre di The Digital Project Manager, Black & White Zebra.

Tim è un dirigente esperto nel settore media tech, imprenditore, appassionato di data science e ingegnere “hacker”, proveniente da aziende come People Inc. (in precedenza Dotdash Meredith) e dal gigante del retail Target. Ma più di tutto, Tim è una persona che ama risolvere problemi usando persone, tecnologia e un pizzico di ingegno.

Il suo ruolo di VP dell’IA in Black & White Zebra è una novità nella nostra organizzazione media. Quindi metteremo Tim sulla graticola e analizzeremo nei dettagli il suo ruolo e quali altri elementi devono essere presenti prima che un’organizzazione possa sbloccare il valore di questa figura.

Tim, grazie di essere qui con me oggi.

Tim Fisher: Grazie mille, Galen.

Galen Low: E benvenuto a bordo. Sì, lo confesso, io e Tim lavoriamo insieme. È un nuovo arrivo e come rito di iniziazione l’ho trascinato nel podcast. Penso però che sia uno spunto interessante, perché so che molte organizzazioni stanno cercando leadership per guidare o creare la propria strategia IA, o “disfare e districare” una strategia IA.

C’è ancora un po’ di confusione su cosa significhi. C’è scetticismo, ottimismo, entusiasmo. E ho pensato potremmo analizzarlo oggi. Scherzo sul rito di iniziazione, ma da quando ci siamo sentiti la prima volta avevo già capito che dovevi venire in trasmissione, perché hai ammesso di essere nerd quanto speravo.

So che i miei ascoltatori vogliono sentire un punto di vista sincero, senza ego, sull’impatto che può avere un leader IA in azienda. E tu e io, finora, siamo abbastanza altalenanti tra seguire l’agenda e seguire le curiosità del momento. Ma questo è il percorso provvisorio che ho immaginato per oggi.

Per cominciare, voglio togliere subito di mezzo una domanda “scottante”, diretta, magari persino scomoda, a cui tutti vorrebbero una risposta. Poi allargherei la prospettiva su tre temi. Prima, parliamo delle competenze richieste a chi entra in un ruolo di leadership o da dirigente IA e di quando è il momento giusto per assumerlo.

Poi parliamo dell’impatto della leadership IA: cosa significa per chi sta in trincea a consegnare progetti e gestire le operazioni quotidiane. Infine, vorrei concentrarmi sul futuro dei modi di lavorare potenziati dall’IA, su cosa ci aspetta in ambito progetti e operations e magari anche su cosa dobbiamo tenere d’occhio.

Tim Fisher: Perfetto.

Galen Low: Come dicevo, nella mia community di project management si parla molto della necessità di figure esperte di IA ai vertici, come dirigenti o alti quadri. Ma tanti pensano che un Chief AI Officer o qualsiasi ruolo dirigenziale IA non sia un lavoro vero, almeno non ancora.

Si dice sia un po’ il carro davanti ai buoi, una mossa più di facciata che pratica. Quindi te lo chiedo direttamente: che cosa fa davvero un VP dell’IA? Che significa per chi fa delivery digitale e come si traduce in modi di lavorare potenziati dall’IA in azienda?

Tim Fisher: Innanzi tutto, non sono sicuro di aver sentito dire che non sia un lavoro vero. Forse sei solo tu che lo pensi, magari fa parte del rito di iniziazione, ma…

Galen Low: Viene da una lunga stirpe di dirigenti IA.

Tim Fisher: Scherzi a parte, l’ho sentito anche io. E sarò onesto: pure a me “VP dell’IA” suona un po’ inventato, e a dire la verità, nel mio precedente lavoro mi sono inventato da solo il titolo che avevo.

Ma, tornando seri, questo titolo può voler dire tante cose. Può essere molto tecnico, prodotto-centrico, focalizzato sul business, o ibrido (come nel mio caso). La questione “il carro davanti ai buoi” si presenta spesso.

La verità è che è tutto nuovo: non esistono ancora processi IA definiti, rubriche di valutazione per chi ha un titolo IA o definizioni comuni del ruolo in azienda. Ma come in tutto nell’IA, bisogna pur cominciare da qualche parte. Ed è normale che alcune aziende commetteranno errori, va bene così.

Questo ruolo deve essere pratico, non di facciata. Devo puntare a risultati di business concreti, davvero. In BWZ, e anche prima in People Inc. Fare cose fighe con l’IA può sembrare la job description, ma la mia è vera e concreta.

Non credo che un ruolo IA sia utile a CEO o CFO se resta un esercizio di stile. Credo che il vero valore di una posizione di leadership IA sia costruire capacità, avviare qualcosa — questo è il lavoro vero, focalizzato su risultati tangibili.

Le responsabilità sono molte: formazione a tutti i livelli, automazione, rigore operativo dove manca riguardo ai flussi IA, consulenza sui workflow in tutti i reparti, change management, gestione del rischio e degli aspetti legali.

Il ruolo di leadership serve a tenere insieme tutto questo. Dipende da azienda a azienda, dal bisogno e dalle competenze della risorsa. Può voler dire costruire un team (come in People Inc.), oppure relazionarsi a linee tratteggiate con team di prodotto e legali, in realtà grandi; in aziende più piccole può essere anche una figura unica o un mix. Il grande segreto qui è che in realtà non è un segreto: i titoli IA in azienda ora suonano un po’ strani, lo ammetto.

Se però si definisce bene il perimetro, si può portare chiarezza, ordine, un po’ di processo (non troppo) e veri KPI su qualcosa che oggi appare molto ambiguo. Nello specifico, per chi gestisce progetti digitali o consegna qualsiasi cosa, avere un dirigente IA può significare avere un partner strategico che trasforma caos in strumenti e procedure concreti: in pratica, progetti più fluidi.

Galen Low: Mi piace l’idea di “agente del cambiamento”, perché si colloca in mezzo. Non è il compito di qualcun altro, forse del COO, ma qui c’è di più che le sole operations.

Non è solo questione tecnologica, ma di cultura. Il termine che ho segnato è “leadership del cambiamento”. Il titolo potrebbe essere inventato, ma nasce perché era necessario: qualcuno doveva raccogliere la sfida del cambiamento, che oggi ruota attorno all’IA, ma non riguarda solo la tecnologia, le prove di PR o le idee brillanti. Parliamo di cambiamento operativo, di change management, di leadership delle persone e, solo in parte, della tecnologia coinvolta.

Interessante anche il tema della formazione: parte della leadership nel cambiamento è portare le persone avanti, e la tecnologia cambia rapidissimo — qualsiasi tech emergente, ma con l’IA non ho mai visto un ritmo simile. Tenersi aggiornati è, di fatto, un full-time job. Avere qualcuno che ci formi su cosa è attuale è incomparabilmente più utile che vagare tra Reddit, Udemy, YouTube sperando di raccapezzarcisi, per poi mettere tutto insieme in workflow concreti che abbiano impatto misurabile sul business.

Tim Fisher: Hai toccato punti molto importanti. In particolare, quello di accompagnare le persone dove si trovano ora per traghettarle verso il futuro che questo ruolo rappresenta.

Si parte da chi è agli inizi, spaventato o che non ha avuto l’opportunità di provare, fino a chi vive già il presente e guarda ai prossimi 3, 6, 12 mesi. Un’organizzazione può avere persone in punti diversi di questo percorso. Riuscire a incontrarle tutte dove sono e portarle avanti è una grande sfida.

Galen Low: Unificarle, o almeno tenerne conto. Molte aziende “sparano dalla cintura” e sono protagoniste dei meme, quelle che dicono “fate l’IA, subito, serviva già ieri!”. Ma quella non è leadership: è solo dettare quattro ordini. Apprezzo questa distinzione. Facciamo un passo indietro: mi sono soffermato sull’agente del cambiamento, ma qualcuno potrebbe dire che chiunque possa farlo, che sia solo un altro esempio di change management con l’IA nel titolo. Però non vorrei ridurre l’aspetto tecnologico.

Quando parliamo di tecnologia, è vero che è tutto nuovissimo; qualcuno sostiene che nessuno può davvero definirsi esperto perché non conosciamo ancora tutte le implicazioni. Ti chiedo: quali sono le tue credenziali o esperienze che ti abilitano a rappresentare l’IA ai vertici?

Tim Fisher: Ho una formazione in fisica e matematica. Sono sempre stato un grande nerd. A un certo punto sono passato al business per necessità, ma la mia passione per la scienza resta. Mi sono poi occupato di tecnologia e system engineering, con occasioni di documentare processi e progettare workflow: sembra nerdissimo, ma mi sono innamorato di questo lavoro. In 30 anni ho comunicato idee complesse e ho imparato a parlare di tecnologia e “cose da persone”, che è cruciale nel mio ruolo.

A People Inc. ho costruito da zero uno dei primi 10 siti di tecnologia in quasi vent’anni, demistificando la tecnologia per chi non la comprendeva facilmente. Ho ampliato questa competenza online, imparando a spiegare tutto in modo comprensibile e adatto al pubblico. Ho anche avviato piccole imprese e gestito una dozzina di brand di media, acquisendo visione d’insieme sul business.

La sintesi di queste esperienze è un punto di forza in ambito IA: ho conoscenza tecnica profonda e capacità di comunicare a target molto diversi. Conosco i modelli di linguaggio e so come funzionano, ma so anche “tradurre” questa complessità a livello manageriale a seconda delle esigenze.

Ho frequentato una “scuola di leadership IA”? Credo non esista ancora.

Galen Low: Il bootcamp da due giorni.

Tim Fisher: Già, magari esiste qualche master sulla leadership IA che io non conosco… Ma nel frattempo stanno nascendo.

Galen Low: In pratica, quello che descrivi è quasi una chimera: comprensione del business imprenditoriale, competenza tecnica e capacità comunicativa, il giusto mix per educare e attuare cambiamento. Il tuo percorso lo dimostra, anche sulle operations e sulla scalabilità. Non tutto era IA, ma è stata la naturale evoluzione di ciò che già facevi. Per questo aveva senso inventarsi il titolo nel tuo lavoro precedente.

Non voglio esagerare, ma quando hai nominato fisica e matematica ho subito pensato a figure come Neil deGrasse Tyson o Hannah Fry: persone capaci di divulgare materie super-specialistiche. Sanno scegliere il livello di dettaglio giusto per portare tutti allo stesso livello senza banalizzare.

È davvero difficile assumere per questo tipo di ruolo.

Tim Fisher: Vero. E adesso sono lusingato dall’essere citato insieme a Neil deGrasse Tyson, possiamo anche chiuderla qui se vuoi!

Galen Low: Lui e altri, infatti, sanno “rendere accessibile” a tutti senza banalizzare, scegliendo sempre il livello giusto, e aiutando le persone a superare lo scoglio. “Spiegami come se avessi cinque anni” a volte è l’approccio più utile. E tu sai farlo.

Tim Fisher: A volte serve davvero.

Galen Low: Parlavamo prima del tempismo nel creare o assumere per questo ruolo. Ho visto meme che circolano su CEO che chiedono l’IA immediatamente, ma senza sapere a cosa servirà. È comprensibile dal punto di vista competitivo. Ma molte organizzazioni non sembrano pronte, anche se si dichiarano tali. Quindi ti chiedo: quando è il momento giusto o sbagliato per assumere uno specialista IA ai vertici? Di quale maturità aziendale c’è bisogno? E che tipo di obiettivi si possono perseguire?

Tim Fisher: Dipende da molte cose: anzitutto serve il supporto di CEO e esecutivi — non tutte le organizzazioni lo hanno, eppure spesso viene richiesta azione anche senza consapevolezza reale. Poi l’agilità: la maggior parte delle aziende non è tanto agile e qui parliamo di grandi cambiamenti, non piccoli aggiustamenti.

Un buon segnale è quando le conversazioni sugli esperimenti IA si spostano dall’esplorazione alla scala industriale. Anche l’uso “spontaneo” e diffuso dell’IA in azienda, che va coordinato e regolato con processo leggero, è positivo.

Potrebbe invece essere troppo presto se la leadership dubita ancora che l’IA sia una moda, se manca infrastruttura dati (l’input è cruciale per l’IA), o se la cultura aziendale penalizza l’ambiguità e la sperimentazione. Elementi fondamentali oggi. E, incredibile ma vero, non tutte le aziende sono davvero “digitali”: se i vostri dati sono negli schedari, meglio prima digitalizzare i documenti!

È il momento giusto anche se ci sono team sommersi da lavori ripetitivi, oppure c’è spazio per l’automazione, oppure se la concorrenza avanza grazie all’automazione IA. Anche la sola domanda del CEO sulla strategia IA può essere il segnale che essere attendisti è ormai rischioso.

Sui goal: a meno che tu non sia una startup IA o uno sviluppatore di modelli (tipo Open AI, Google, Microsoft…), l’obiettivo spesso non è “fare IA” in sé, ma trasformare il business usando le tecnologie più avanzate. Gli obiettivi restano gli stessi: cambia solo il modo in cui si raggiungono. Forse è un’opinione forte, ma credo che la rivoluzione IA sia una leva per l’automazione e la trasformazione, non per l’IA in sé.

Recentemente ho stimato che il 25% dei progetti che ho implementato come dirigente IA poteva essere fatto anche prima dei Large Language Model, ma senza i nuovi ruoli non c’era la spinta alla trasformazione.

Credo che i titoli in futuro si sposteranno da “IA” a “Trasformazione”, perché il vero tema è quello.

Galen Low: Sui titoli, ne abbiamo visti molti cambiare negli ultimi anni, come in cybersecurity, DevSecOps, RPA… e c’è un’infinità di VP e direttori “automazione”, tutti mirati a diventare più efficienti negli stessi obiettivi. I KPI di business restano: l’obiettivo non è “diventare organizzazione IA”, ma servire meglio clienti e agenti, fare business meglio.

Mi è piaciuto il modo in cui hai trattato la maturità: non come uno stato ideale dove tutto è calmo, ma come una situazione in cui o c’è supporto e infrastruttura, o c’è fermento e sperimentazione dal basso — se non si organizza questa energia, può degenerare e danneggiare la cultura prima ancora del business.

Quello che ritengo centrale è la sicurezza psicologica: è una delle chiavi per fare sperimentare senza timore. In alcune realtà tutti sperimentano di nascosto senza parlarne, magari rischiando sul trattamento dei dati, perché la cultura non crea fiducia. Invece, la sperimentazione deve essere condivisa per restare rilevanti nel loro attuale lavoro.

Tim Fisher: Amen.

Galen Low: È interessante: parlando di utopia, vediamo invece che la trasformazione IA può portare caos, risolvere problemi e crearne — serve leadership per rendere produttiva questa energia e canalizzarla nel cambiamento misurabile.

Tim Fisher: Esatto.

Galen Low: Adesso vorrei parlare della “vita in trincea”. Io vengo dal project management, business development, account management: lavoro “sulle operazioni” ogni giorno. Quando adottiamo l’IA nella collaborazione e nelle operations, pensi che funzioni meglio “top down”, ossia calata dall’alto dal leader IA?

Tim Fisher: Secondo me servono entrambe le modalità: top down e bottom up, e il leader IA deve farle funzionare tutte e due. Dall’alto: direzione chiara, obiettivi, cambiare processi anche enormi, rivoluzionando la routine quotidiana su larga scala.

Dal basso: spesso sottovalutata o data per scontata, riguarda la formazione, l’empowerment individuale. Ad esempio, nel mio precedente lavoro avevamo una form di raccolta idee: “faccio questa cosa ogni giorno, credo che l’IA possa aiutarmi, vorrei che lo sviluppaste”. Molte di queste attività sono individuali; spesso non c’è ROI sufficiente per dedicarci ingegneri e product people, ma per chi le fa ogni giorno sono rivoluzionarie. L’obiettivo è dare alle persone strumenti per auto-soluzioni tramite strumenti low code/no code, usando ChatGPT come partner di codifica per Google Sheets, per esempio. Dare il permesso di operare così ha un forte impatto.

Quindi serve sia top down che bottom up e il punto di incontro crea il massimo valore.

Galen Low: A volte sembra simile a un Project Management Office: se è un progetto possiamo fornire supporto, guidare, mettere a disposizione il team, educarti. Se è una piccola automazione personale, ti incoraggiamo a farlo. La linea di confine è tra ciò che ha impatto a livello di business e ciò che riguarda la produttività personale.

Ci sono esperimenti che servono solo a me? Li faccio io. Ci sono automazioni che possono cambiare i nostri podcast? Allora si investe di più. Possiamo ragionare su quando un’idea va scalata a progetto vero o resta una soluzione individuale?

Tim Fisher: Domanda interessante, ma la risposta non è mai standard: dipende dalla struttura aziendale e dalla consapevolezza delle persone sull’impatto del proprio lavoro. La leadership deve aiutare tutti a capire come il proprio lavoro influenza gli obiettivi di business.

Ci deve essere un processo che aiuta, quando si sperimenta o si automatizza, a quantificare l’impatto sulla business. Se in azienda c’è già questa cultura dei dati e tutto è trasparente, diventa facile: ognuno può indicare chiaramente il valore dell’automazione proposta. Altrimenti serve un processo per quantificare il beneficio. A People Inc. abbiamo analizzato a fondo i compiti delle persone e i relativi costi/benefici, scoprendo anche molte invenzioni spontanee da valorizzare, che abbiamo poi scalato.

Tutto ciò però richiede che qualcuno si occupi proprio di questo, creando almeno un minimo di processo. Nei prossimi anni molte aziende, dopo le prime fasi di sperimentazione IA, potrebbero ricavare più maturità nell’approccio organizzativo che non “prodotti IA”, imparando a valutare cosa cambiare e cosa no.

Galen Low: Poco fa hai detto che un elemento del ruolo di leader IA è la consulenza, e mi è venuto in mente anche il tema dell’audit, che di solito spaventa: la C-suite pensa subito, “ora ci dicono che non valiamo niente dopo quindici anni”. In realtà, con la leadership giusta, si può raccontare chiaramente l’impatto sull’azienda e sulle persone; senza questa figura, sarebbe il caos.

La fiducia è fondamentale: non puoi entrare a gamba tesa con la motosega (reale o proverbiale) e annunciare “elimineremo tutto ciò che non crea valore”. Serve la fiducia di chi sa comunicare l’obiettivo a entrambi i livelli, business e persone.

Tim Fisher: Proprio così: tutto ruota sulla fiducia.

Galen Low: Spero di riaverti nel podcast, perché vorrei approfondire le idee dal “suggerimento in scatola” al vero progetto: con la cultura giusta ne arriveranno di ottime, qualcuna magari meno, ma serve qualcuno che sappia fare selezione.

In futuro, molte di queste idee nasceranno progetti veri, e su quello il mio pubblico è molto interessato.

Ho anche trattato il tema dei modi di lavorare “potenziati dall’IA”, cioè come migliorare la delivery di progetti usando l’IA. Non scendo ora nel dettaglio, ma segnalo che il ruolo è davvero impegnativo: in molti lo sottovalutano ma è molto più di quello che sembra, un compito difficile.

Vorrei chiederti dal tuo punto di vista attuale in Black & White Zebra: qual è la sfida più grande davanti a te e come pensi di affrontarla?

Tim Fisher: Grande domanda! Credo che la sfida maggiore sia creare una cultura del cambiamento, in cui si accetta di sbagliare velocemente e di convivere con l’ambiguità. Hai notato che non ho citato nulla di tecnologico? I titoli si concentrano su hallucination dei modelli, dati, prompt, ma sono tutte sfide risolvibili. I modelli migliorano continuamente, i problemi tecnici si superano.

Implementare l’IA, invece, è soprattutto una questione umana: il dirigente IA deve gestire le aspettative, spiegando che non esiste “il pulsante magico IA” da premere. Ma soprattutto deve gestire il cambiamento nell’intera organizzazione. Esistono framework di change management che muovono miliardi, ma nessuno è preparato al ritmo del cambiamento IA.

Questo cambiamento è più rapido e spaventoso di Internet. L’IA cambia radicalmente cosa e come lavoriamo: il domani è sconosciuto, e questo spaventa. Qualche mese fa sono stato da OpenAI, dove hanno assunto un chief economist per capire e indirizzare l’impatto globale dell’IA. In una stanza piena di C-level, le domande principali riguardavano il futuro dei figli — “Cosa dovrebbe studiare in università mia figlia?” — più che il destino delle aziende. Questo ti fa capire la portata generazionale del cambiamento.

Dunque dentro ansia e paura si nasconde l’opportunità: chi saprà cambiare vincerà. Non esiste un template valido per tutti, ma ci sono principi chiave: normalizzare l’IA, parlarne continuamente e sinceramente, coinvolgere i leader e pretendere trasparenza radicale. È fondamentale costruire fiducia, normalizzare il cambiamento rapido, cambiare idea davanti a nuovi dati (diffidare di chi non lo fa). La strategia IA va rivista almeno ogni trimestre. E normalizzare il fallimento, soprattutto quello pubblico: quando si fallisce davanti agli altri, tutti imparano e si accelera il progresso.

Soprattutto, normalizzare l’ammissione di non sapere: l’eccessova certezza sull’IA è sospetta, chi la dimostra sta quasi sempre vendendo qualcosa. Anche Sam Altman, per dire, fa marketing per la sua azienda: ma chi guida una funzione IA in azienda non può permetterselo. Quindi, sì, lavoro facile!

Galen Low: Quello che mi colpisce è che qui parliamo di cambiamento generazionale, non di una sola transizione. Un tempo c’erano i change manager per un singolo cambiamento, ora invece si tratta di preparare le aziende ad affrontare cambiamenti continui e su più generazioni, ridefinendo anche istruzione e carriera.

Con la pandemia abbiamo imparato che il cambiamento profondo è possibile, ora dobbiamo andare oltre: la leadership IA non è “essere il cambiamento”, ma “accogliere il non sapere e rischiare”, imparando dagli errori e cambiando insieme.

Tim Fisher: Concordo.

Galen Low: Tim, grazie mille! Hai una domanda da fare a me?

Tim Fisher: Posso essere sfrontato? Prima ti sei chiesto se VP dell’IA sia un vero lavoro. Ora tocca a te: immaginiamo un mondo in cui l’IA plasma tutto, persino la delivery. Secondo te, il ruolo di project manager diventerà una “professione inventata”? Cambierà al punto da non avere più senso o si evolverà in qualcos’altro? Come vedi il futuro del project management?

Galen Low: Touché, Tim Fisher! Onestamente? Credo proprio di sì: la funzione si eleverà, ma il ruolo e il titolo potrebbero sparire. Spesso improvviso nuovi lavori che oggi non esistono: “direttore delle collaborazioni uomo-macchina”, roba che deve ancora nascere ma che servirebbe già ora. Oggi il project manager è “colui che raduna i gatti”, senza potere formale: magari tra qualche anno la funzione cambierà nome e status. I migliori fanno già molto di più di quanto si pensi e meritano titoli migliori.

A breve, la collaborazione tra umano e macchine sarà centrale: oggi è importante e lo sarà sempre di più, specialmente con l’apertura di nuovi progetti grazie all’IA. Tenere un piano fisso per 18 mesi non sarà più possibile. Semplificando: penso proprio che il titolo “project manager” diventerà obsoleto, ma in senso positivo, lasciando spazio a nuovi ruoli più centrati sul valore umano e tecnologico.

Tim Fisher: Concordo.

Galen Low: Grazie per aver risposto al contrattacco e, davvero, grazie per il tuo tempo: è stata una chiacchierata fantastica. Prima di chiudere, dove possono trovarti gli ascoltatori?

Tim Fisher: Su LinkedIn, cercando “Tim Fisher BWZ”. Fisher senza “c”. Non potete sbagliarvi.

Galen Low: Ancora grazie, Tim, davvero.

Tim Fisher: Grazie a te, Galen.

Galen Low: È tutto per questo episodio di The Digital Project Manager Podcast. Se ti è piaciuta la conversazione, iscriviti ovunque ci ascolti. Se vuoi ancora più spunti pratici, casi studio e playbook, vai su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per l’ascolto.