Come l’IA può aiutare i PM a fornire feedback

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per esservi sintonizzati! Mi chiamo Galen Low e sono con il Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare esperti, sicuri e connessi così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se volete saperne di più, visitate thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo di come fornire feedback come project manager e se l’IA generativa può rendere questo processo più impattante o almeno un po’ meno doloroso. Oggi è con me Projjal Ghatak, CEO e fondatore di OnLoop, un’azienda Gen AI focalizzata a rendere manager e team più efficaci possibile in un mondo di lavoro ibrido.

Projjal, grazie per essere qui con me oggi.

Projjal Ghatak: Grazie Galen, grazie per avermi invitato.

Galen Low: Ero davvero interessato quando ho sentito parlare della tua azienda e del tuo prodotto in generale. È un argomento di cui si discute spesso nella nostra community: come guidare le performance di un team di progetto, come dare feedback efficaci, come far sì che le persone siano coinvolte ma anche si sentano bene nel lavoro che svolgono. Quindi è davvero attuale. Sono felicissimo di approfondire.

Pensavo che, prima di addentrarci nell’argomento, potresti parlarci un po’ del tuo percorso? L’ho trovato molto interessante, con molte sfaccettature. Potresti raccontare ai nostri ascoltatori qualcosa del tuo viaggio che ti ha portato a fondare OnLoop nel 2020?

Projjal Ghatak: Certo. Ho iniziato la mia carriera nella consulenza strategica nel Sud Est Asiatico. Accenture Strategy aveva appena avviato una nuova divisione lì e così mi sono unito subito dopo la laurea, passando i primi tre, quattro anni della mia vita in team di progetto di consulenza. Torneremo su questo quando parleremo del feedback nel project management.

Poi sono andato alla Stanford Business School per il mio MBA e, in molti modi, non volevo intraprendere la classica carriera una volta terminata la business school. Sono andato lì per capire chi fossi e cosa volessi fare. Stanford dedica molto tempo ad aiutarti a comprendere chi sei come persona e come leader, per farti scoprire cosa ti fa battere il cuore e su cosa vuoi davvero lavorare.

E questo è diverso per ogni persona. Ho passato il tempo nella business school con alcune aziende in fase iniziale in America Latina. Ero in Guatemala e Miami e con una tech company alle prime armi in Colombia e una nel retail. Stare vicino all’azione mi ha rafforzato la convinzione di voler fare l’operatore.

Dopo la business school, entrai in un family office di una famiglia indiana con numerose attività nei metalli e nell’estrazione in tutto il mondo. Ero responsabile della ristrutturazione degli asset nordamericani, quindi ho passato molto tempo a Sault Ste. Marie, Ontario, e nelle miniere di carbone in Kentucky e West Virginia.

Sia turnaround finanziario sia strategico di aziende tradizionali. Ma lavorare in una famiglia e nei metalli non era la mia chiamata per sempre, così nel 2016 sono tornato a Singapore e deciso di rientrare nel tech. Ho pensato di avviare un’azienda, avevo già un’idea intorno a un prodotto per la selezione del personale. Il filo “persone e talenti” c’è sempre stato nella mia carriera, realizzando quanto le aziende siano fatte di persone e che i risultati si raggiungono tramite loro.

Finisce che passiamo molto tempo su software amministrativi e CRM ma, tornando a Singapore, sono entrato in Uber e sono rimasto tre anni e mezzo in vari ruoli. Quando ho iniziato eravamo 9.000 persone, quando ho lasciato 27.000.

Ho ricoperto ruoli locali, regionali e globali. Ho imparato molto sull’organizzazione e su cosa deve essere un team per l’alta performance. E ho sentito di dover fare tutto da solo, senza tanto supporto da prodotti o metodi di qualità. L’HR mi sembrava indietro rispetto al resto.

E avevamo visto la rivoluzione software creare Zoom, Trello, Asana, Notion, strumenti come Riverside per podcaster. Non credo che qualcuno avrebbe ideato Riverside intervistando il reparto IT dei podcast invece dei podcaster stessi. E tutto intorno ai talenti è stato costruito per l’organizzazione funzionale, non per l’utente finale.

Odiavo la performance management. Ogni tool di L&D dato all’azienda veniva poco usato e sembrava tutto rotto. Quindi entravo ingenuamente pensando che se nessuno avesse risolto questi problemi fosse solo questione che nessuno ci avesse provato, ma non era così.

C’erano ostacoli strutturali da superare nel portare qualcosa di nuovo, ma la mia esperienza in Uber mi ha insegnato a lottare: se vuoi portare qualcosa di efficace nel mondo, a volte devi andare controcorrente. Crescendo, puoi poi seguire la corrente, ma per un po’ devi remare contro.

Sei mesi dopo aver lasciato Uber, ho fondato OnLoop. Siamo a tre anni e mezzo e lo adoro ancora, nonostante gli alti e bassi dell’essere imprenditore; mi aspetto di continuare a lungo.

Galen Low: Mi piace questa commistione. Quello che hai detto sulla business school: chi non c’è stato, non sempre capisce quanto sia sull’essere leader, non solo sul funzionamento interno del business.

Sai tu e io siamo entrambi ex Accenture. So che crea una certa resilienza che ti serve anche in Uber, dove magari non hai molto supporto e devi arrangiarti. Vedi cosa non va e crei qualcosa di nuovo.

Projjal Ghatak: Assolutamente. Il terzo giorno in Accenture, a 21 anni da analista, il manager si licenzia e mi hanno detto: ora gestisci tu questo progetto. A McKinsey o BCG non sarebbe mai successo probabilmente, forse anche per buoni motivi, ma imparare così ti fa crescere e sono molto grato.

Galen Low: Ci racconti qualcosa su OnLoop? Ne parlavamo poco fa. Mi interessa sapere cosa ti ha spinto a fondarlo nel 2020, dopo Uber, vedendo le cose che non andavano. Raccontaci come aiutate le persone e dove volete arrivare.

Projjal Ghatak: Il tempismo ci ha aiutato. Non è stato il Covid a ispirarci. Avevo scritto tutti i problemi che volevo affrontare già nel novembre 2019, dopo Uber. Ma la pandemia ha scosso il modo di lavorare. Gestire un team è diventato molto più difficile in remoto e ibrido.

Pensiamo che queste sfide esistano ancora e sono il motivo per cui molti CEO rivogliono tutti in ufficio: perché sanno gestire solo dal vivo, con feedback informali, non in modo intenzionale come richiede l’ibrido.

Per noi, la performance management e il feedback erano rotti. Abbiamo raccolto subito 2 milioni di dollari per lavorare su un prodotto che risolvesse quel problema. Restando focalizzati, abbiamo capito che il problema era più grande.

Il feedback fine a sé stesso resta un “nice-to-have”, non diventa un “must-have”. È importante da sempre ma ha poco impatto perché fuori contesto: la performance richiede obiettivi, energia delle persone e la formazione. Un manager deve gestire tutta questa verticale. Così abbiamo creato il framework “collaborative team development” (CTD), che sempre più paragoniamo ad Agile o OKR per gestire i team. Abbiamo poi creato il software che aiuta a costruire le abitudini giuste intorno a obiettivi e feedback.

Qui GenAI è molto potente: prende osservazioni grezze, le struttura come feedback, estrae comportamenti, valori, competenze. Siamo stati fortunati: abbiamo iniziato a lavorare con GenAI nel 2021, eravamo in beta privata con GPT-3 quando non era ancora di moda e bisognava candidarsi per usarlo.

Questa “doppia turbina” ci aiuta: una nuova tecnologia per un vecchio problema e il lavoro ibrido che rende più duro essere manager. È stata una miscela che ha aiutato a portare OnLoop sul mercato.

Galen Low: Mi piace molto questa prospettiva, cogli il punto. Il feedback, come la gestione delle persone, è qualcosa che si dà per scontato (Ah, dai feedback). Invece, c’è un framework, vari livelli, uno stack. Siamo gruppi di umani sottoposti a pressione.

Sappiamo che il feedback è importante. Tutti siamo un po’ scarsi a darlo, ma è centrale e adoro che abbiate costruito il tool proprio su questo.

Projjal Ghatak: Un’analogia: se l’unico modo per allenarsi fosse andare in una palestra ammuffita, tutti odierebbero allenarsi, giusto?

Se rendiamo una pratica sgradevole, le persone la eviteranno. Lo stesso vale per la pianificazione, per gli OKR e per come si affrontano gli obiettivi. Feedback e obiettivi sono i due componenti principali dell’alta performance, come dieta ed esercizio. Ma abbiamo dato cibo spazzatura e palestre sporche: nessuno si allena.

Perciò non incolpo le persone se odiano il feedback: non sono state davvero aiutate. Miliardi spesi in formazione sono stati inefficaci. È fondamentale abilitare nella pratica quotidiana, più ancora della conoscenza teorica.

Galen Low: Giustissimo. Vorrei andare più a fondo: questa idea che siamo poco bravi a dare feedback. Sappiamo che serve. L’analogia del fitness mi piace. A me viene in mente anche quella del riciclo. Vi ricordate quando era difficile? Sapevi che serviva per salvare il pianeta ma non lo facevi perché era complicato.

Projjal Ghatak: Io ho una visione diversa.

Galen Low: Dimmi.

Projjal Ghatak: Le persone non lo fanno perché non vedono l’impatto. Se perdi un chilo dopo ogni corsa, correresti tutti i giorni.

Ma non vedi i micro-progressi: allora ti sembra che non serva. Ma se ogni casa avesse un obiettivo e ogni lattina nel riciclo facesse aumentare il contatore di uno, la gente riciclerebbe di più.

Quando l’impatto è una goccia nel mare, la gente pensa: “Tanto non serve.”

Galen Low: Gli umani vedono male i cambiamenti graduali. Ovviamente il feedback è fondamentale per crescere personalmente, professionalmente e come team—e quindi per la crescita dell’azienda. Proviamo a leggerlo con la lente della gestione progetti.

Il project manager spesso dà feedback alle proprie squadre, ma raramente è il responsabile diretto. Può diventare imbarazzante. Siamo comunque leader di persone, specie in organizzazioni basate sui progetti.

Vediamo il lavoro accadere ogni giorno e potremmo dare feedback, ma spesso si ottiene: “Ehi, non sei il mio capo.” Pensavo a OnLoop: come possono i PM usare la Generative AI per dare e tracciare feedback nel contesto di progetto?

Perché esistono framework di performance management e strumenti meno rigidi, meno procedurali. Ma non ho visto nulla per chi dirige per influenza. Da PM non sei il responsabile diretto.

L’HRIS non ti chiede una valutazione a fine anno: semplicemente lavori con quella persona ogni giorno. Un tool come OnLoop può aiutare un PM?

Projjal Ghatak: Ci sono vari aspetti, no?

Hai centrato il punto: gestione per influenza contro gestione per controllo. Anche da capo, spesso l’influenza è più efficace del puro controllo.

Vorrei sfatare qualche mito perché “feedback” è una parola carica. Nessuno ha mai detto che feedback significa solo feedback costruttivo, o che deve essere su qualcun altro. Eppure immaginiamo sempre feedback costruttivo su altri.

Esistono quattro tipi di feedback: auto-feedback e feedback sugli altri; ciascuno in versione “celebra” o “migliora”. E per crescere servono tutti. Spesso, per essere efficaci, conviene porsi in modalità coaching socratica, fare domande invece di calare giudizi.

Se uno fa una brutta presentazione, dirglielo così non aiuterà. Meglio chiedere: “Come pensi sia andata?” Farlo riflettere, fargli dire cosa è andato bene e cosa potrebbe andare meglio. Spesso la persona se ne rende conto da sola. E se non succede, puoi dire: “Non credo fosse la tua intenzione, ma ripetere parole riempitive distrae le persone, rischia di diminuire l’impatto.”

Questo è il modello situazione-comportamento-impatto: essere specifici su cosa è successo, non dire solo “presentazione pessima”. Nulla è solo pessimo o perfetto, non è binario. Kim Scott, che ho incontrato, ha scritto “Radical Candor”—ormai una bibbia sul feedback—e parla di sfidare direttamente ma anche di prendersi cura profondamente, con gentilezza.

Il buon feedback è diretto e gentile: spesso si ricorda solo la parte diretta, ma senza la gentilezza si diventa aggressivi. Molti hanno usato “radical candor” come pretesto per essere aggressivi: la gente percepisce se ti interessa davvero.

Distinguerei anche tra feedback sui compiti (“questo documento va migliorato”)—cosa da fare sempre, senza pensarci troppo, anche fuori dal tool OnLoop—e feedback comportamentale. Quest’ultimo parte dall’osservazione di una situazione e va reso facile da annotare. Nel nostro prodotto puoi registrare un’osservazione vocale che viene rigenerata come feedback strutturato.

Il segreto è nella frequenza delle osservazioni: così nel feedback convo non parli di uno solo fatto dell’ultimo minuto, ma noti pattern ricorrenti. Ho lavorato in Accenture come lead di team consulenziali su progetti dove non ero il mentor formale, ma responsabile della delivery. In Uber mi sono trovato a gestire budget regionali con country GM più senior che non mi riportavano: ma ottenendo la loro fiducia, hanno accettato la gestione centrale.

La gente deve credere che il tuo intento sia buono e che hai valore da dare. E nella mia esperienza raramente dipende dai rapporti gerarchici.

Perché allora lo vedono come guida e non come critica. In realtà le nuove generazioni desiderano feedback costruttivo e spesso non ne ricevono abbastanza. Se non dai buoni feedback ai migliori, rischi di perderli perché così crescono.

È più facile iniziare dai feedback di rinforzo (“celebra”) col metodo situazione-comportamento-impatto: così puoi poi lavorare anche su quello costruttivo. Dire solo “Bravo” è inutile come dire “che schifo”—serve specificità.

Scusa la lunghezza, ma l’argomento è molto articolato. Possiamo approfondire le parti che preferisci.

Galen Low: È davvero utile: il confine tra feedback di compito e feedback comportamentale, soprattutto quando c’è cura, è un’area di ambiguità. “Dovrei interessarmi abbastanza di questa persona se non sono il suo capo?” Se noto pattern positivi, migliora il progetto, migliora lui, miglioro io e l’organizzazione. Ma molti PM si chiedono se è compito loro, anche se ci tengono.

Quello che hai detto mi piace: il reporting line spesso non conta davvero. In tema di feedback costruttivo e di rinforzo, quello non è ciò che conta. Ed è qui che i PM restano bloccati: “Ma non tocca a me.” E non danno feedback, lasciando il team con più potenziale inespresso.

In fondo, come dici tu, non dovrebbero importare le linee di riporto formali, ma l’impatto, il valore, il feedback che aiuta la crescita. Come nel riciclo: se vedi l’impatto, lo desideri, cresci. Ma serve che sia utile, specifico, non generico.

Projjal Ghatak: Altre due cose: ci sono casi dove legalmente non puoi dare feedback scritto.

Abbiamo lavorato con un’agenzia il cui unico cliente è una big tech. Se lavori lì, passi tutto il tempo nei team della big tech. Ovviamente non ricevi feedback: quindi non puoi nemmeno essere promosso, perché il ciclo non entra mai nell’azienda. E, dato il rapporto da consulente, la big tech non permette feedback scritti: si rischierebbe di abbattere la barriera tra dipendente e collaboratore.

In questi casi dare feedback formale è difficile, ma nulla vieta di dare comunque sviluppo verbalmente. In generale, c’è chi gioca giochi finiti e chi giochi infiniti. Pensateli come breve-lungo termine, relazioni transazionali o durature. Più ti orienti sul lungo termine, più impari a prenderti cura delle persone.

Perché se tratti male qualcuno, non puoi sapere dove tornerà nella tua vita. Se aiuti qualcuno, prima o poi tornerà tutto indietro in modo sorprendente.

Quando lavori su progetti, lo vedi come qualcosa di momentaneo: “magari questa persona non la rivedrò”. Ma se ragioni così, sarà difficile trovare ispirazione o energia per dare un feedback e per sviluppare davvero.

Galen Low: Sono d’accordo. Gli umani sono anche scarsi nel ragionare sul lungo termine. E il project management, per definizione, è temporaneo: quindi il pensiero breve è nella sua natura. Hai descritto una situazione tipica: un fornitore inserito in un team dove ci sono vincoli contrattuali sul feedback scritto.

Sul campo ci si chiede: “Fa parte del team? Do feedback o sto zitto? Dovrei pensarci a lungo termine?” Forse sarebbe meglio pensarci comunque: potrebbero restare a lungo, e poi tornare in altri progetti.

Mi piace l’idea che tu suggerisca di prendere a cuore fin dall’inizio, anche perché come dicevi: puoi trattare male qualcuno senza sapere quando tornerà nella tua vita. C’è gentilezza, cura.

Projjal Ghatak: E secondo me ha un ROI altissimo. Il mio impatto da solo è minimo. Se voglio davvero cambiare qualcosa nel mondo, ci riuscirò solo trascinando una coalizione di persone nella stessa direzione.

Le brave persone hanno sempre opportunità, e se vuoi che lavorino con te per la tua causa, devono credere che ci sia qualcosa anche per loro.

Adesso costruisco un’organizzazione e ci lavoro insieme. Recentemente abbiamo assunto un consulente marketing che era un vecchio amico di Accenture. Non avrei mai pensato di lavorare di nuovo con lui, invece eccoci qua. Mi ha ripagato tanto prenderci cura. E non sono neanche il più empatico di natura: io lo vedo come un ROI concreto e non solo morale.

Galen Low: È un messaggio forte per chi pensa che tutto ciò sia “fluff”, solo risultati, numeri. “Poi vediamo se promuovo.” Ma in realtà è tutto collegato.

Projjal Ghatak: La gestione progetti è attività di conoscenza (knowledge work), difficile da quantificare. Le soft skill sono le ‘hot skill’. Saperle analizzare e raccontare bene è fondamentale, soprattutto dove il lavoro non è misurabile in output tangibili, come prodotto o progetto.

Galen Low: Assolutamente. Ritornando sull’IA generativa: hai detto che il tool aiuta a strutturare il feedback. Hai accennato che, anche se a volte il feedback non può essere scritto formalmente, puoi comunque usare OnLoop per aiutarti a strutturare e consegnare un feedback anche informale. Puoi mostrarci un esempio pratico?

Projjal Ghatak: Non l’ho mai fatto su un podcast, ma provo a condividere lo schermo.

Galen Low: Sì, alcuni ci ascoltano solo in audio, quindi descriveremo.

Projjal Ghatak: Perfetto. Proviamo. Dico ad alta voce:

“Oggi nella presentazione UB, Alice Stewart non è riuscita a gestire bene la sala. Si vedeva che il gruppo non era coinvolto, il livello di energia era molto basso. Avevamo preparato tanto e i materiali erano corretti, ma in sala non è stato efficace: è risultato piatto.”

Questo è il tipo di feedback che spesso le persone hanno: osservazioni confuse su ciò che è successo. Se lo si consegna così, difficilmente cambierà qualcosa. Ma è come spesso ci capita di dirlo. Quello che fa la tecnologia, e noi diamo strumenti su misura per il feedback: potresti anche usare ChatGPT con prompt, ma OnLoop lo rende fluido.

Così si scompone tutto in due “catture” specifiche. La prima è una cattura di celebrazione: “Alice, la tua preparazione per la presentazione UB era notevole. I materiali erano corretti e ben preparati. Dimostra dedizione e attenzione ai dettagli, qualità essenziali per presentazioni di successo.” Poi tagga “attenzione ai dettagli” come competenza. Le aziende possono personalizzare queste competenze.

Poi genera anche il feedback di miglioramento: “Alice, è importante coinvolgere il pubblico durante le presentazioni. Mantiene l’interesse e fa recepire meglio il messaggio. Lavora di più sulla gestione della sala e sull’energia.” Tag “entusiasmo” e “gestione aspettative stakeholder”.

Ora tutto torna da te: puoi modificarlo, aggiungere note, nulla viene inviato ad Alice. Ti mostriamo come trasformare un’osservazione grezza in feedback strutturato, separando cosa è andato bene e cosa no specificando i comportamenti. Così avrà reale impatto. Lo chiamiamo “AI and Answer” ed entusiasma molto. Riduce gli attriti perché richiede meno tempo e tutto è più naturale, tradotto in formato più efficace e gentile.

Galen Low: Quello che adoro è che questa conversazione l’ho sentita mille volte. Spesso, uscendo da una riunione, parli con un collega e dici: “Non è andata granché, nessuno era coinvolto.” Ma spesso si trascurano gli aspetti positivi: nella tua nota vocale c’era molto lavoro di preparazione, e anche quello va celebrato. Anche se un risultato è piatto, una preparazione solida va riconosciuta.

C’è sempre una parte buona: spesso non siamo portati a vederla. Suddividere buono/cattivo è tipico dell’umano, ma c’è di più.

Projjal Ghatak: E le osservazioni sono tutte importanti. Per questo su OnLoop tutto resta privato finché non decidi di condividerlo. Se gestisci cinque progetti e venti persone è impossibile ricordare tutto o vedere pattern. Raccomandiamo di annotare le osservazioni di volta in volta: non serve condividerle subito.

Quando abbiamo costruito il prodotto, inizialmente volevamo solo input strutturati perché non sapevamo come gestire altro. Ora facciamo noi lavoro di parsing, anche di conversazioni intere: estraiamo il feedback. Così si vedono nel tempo i comportamenti ricorrenti.

Galen Low: Interessantissimo, ci torniamo. Ma vorrei il tuo parere su come tutto ciò può alimentare in modo formale i processi di performance review: finora ci siamo concentrati su PM che non sono capi diretti e su rapporti da fornitore. Come si può far sì che questo feedback arrivi anche in un sistema di performance management più strutturato?

Projjal Ghatak: È ciò per cui siamo diventati noti: automatizziamo anche il processo a valle.

Nel prodotto tutto diventa “catture”. Se sono il career counselor di qualcuno che lavora su cinque progetti, dopo un anno posso chiedere feedback a chi ha collaborato con lui: lo può fare sia il manager sia l’individuo stesso.

Con un click generiamo una “prism summary”, una relazione che raccoglie i comportamenti più evidenziati, li descrive e mostra quali sono emersi di più. Bastano circa 6-8 osservazioni per scriverla di ciascun tipo.

Un high performer può raccoglierne anche 80-90 ogni trimestre. Creiamo una sintesi anche per l’autovalutazione. Il manager può raccogliere feedback “invisibili” all’individuo, li aggrega e li commenta. Generiamo questi due Prism come output da portare alla review.

Abbiamo iniziato proprio da questo con GPT-3: prendere tante osservazioni e creare una narrazione coerente.

Alla fine le promozioni dipendono da quanto il manager sa raccontare le performance. Troppo spesso il risultato dipende non dalla tua performance, ma dalla capacità del tuo manager di rappresentarti in calibration. E non è corretto.

Si parla di gender bias, pay parity: tutto deriva da bias nelle pratiche, e il maschio bianco etero è spesso la voce più forte e difende i suoi simili. Così finiscono nei ruoli leader e scelgono chi alzano perché urlano più forte. Se non abbiamo strumenti giusti per valutare in modo uniforme, vince chi parla più forte. Mi indispettisco quando le aziende fanno solo apparenza sulla DEI: finché non cambiamo davvero le pratiche non cambierà nulla.

Solo creando pari condizioni (per tutti i generi, orientamenti, culture), eliminando il bias per l’eloquenza, avremo equità. Altrimenti sarà solo teoria.

Scusate se sono filosofico oggi, ma è importante.

Galen Low: Va benissimo, è proprio questa l’implicazione. Abbiamo la tecnologia, i tool, il cielo è il limite. Ma il vero blocco sono le vecchie abitudini, il bias, la scarsa empatia ed ascolto: il fattore umano.

Mi chiedevo: l’IA generativa può aiutarci a ridurre il bias dell’eloquenza? Può un manager finalmente avere strumenti per rappresentare chiunque anche se magari lui stesso non è un grande oratore?

Projjal Ghatak: Esatto: l’Economist il 27 novembre diceva che “Un feedback generato con IA migliora la performance dei dipendenti più di quello del manager umano”.

Il punto fondamentale è tenere l’umano nel loop: per questo nel nostro prodotto chi “autora” il feedback riceve la versione riscritta dall’IA per vedere “che aspetto ha” il buon feedback. Col tempo la persona impara a fare da sola, senza aiuto della macchina—ed è il nostro obiettivo: rendere migliori gli umani, non vendere tecnologia.

La tecnologia serve ad accelerare la crescita umana. Così chi scrive vede sempre il processo, non finisce nel nulla; per questo si chiama “loop”.

Galen Low: Un ottimo tema sull’IA generativa. Molti la pensano come “fai il lavoro per me”, invece la vera utilità è “insegnami”.

Projjal Ghatak: Copilota.

Galen Low: Copilota, esatto. Torniamo un momento sul tema privacy: tu dicevi che all’inizio pensavate di dover creare un sistema backend e lasciare ai clienti la propria tassonomia, invece più dati si processano e più valore c’è. Ma c’è chi resiste a registrare anche solo pensieri in un sistema automatizzato.

Come trasmettere fiducia agli utenti? Come ispirare fiducia nel tool, evitare che le persone annacquino i propri pensieri e non diano feedback realmente onesti?

Projjal Ghatak: Bellissima domanda.

Al mondo ci sono un miliardo di knowledge worker e tutti odiano essere “performance managed”, per questo abbiamo cambiato il paradigma chiamandolo collaborative team development (CTD) e lavorando sulla crescita.

La fiducia nasce quando è chiaro che il feedback serve a TE, non per la burocrazia. Per questo spesso ci rivolgiamo al business, non all’HR: se ti viene “imposto dall’alto”, sembra controllo, il rischio è che smetta di essere sentito come opportunità di sviluppo.

Il design conta: un prodotto amichevole, accogliente, “consumer grade”, principalmente mobile, bite-size, colorato, induce più fiducia che un software enterprise. La cura del design trasmette fiducia.

Ho ereditato il peso del vecchio performance management, e cerco di cambiarlo: come Uber cambiò il mondo dei taxi affrontando ogni tipo di resistenza. Se vuoi cambiare qualcosa, bisogna affrontare il bagaglio del passato.

Servono early adopter soddisfatti che diano fiducia agli altri; il percorso è naturale ma lento: serve una decade per portare un cambiamento vero. Per fortuna ho ancora tanti anni davanti!

Galen Low: Hai regalato davvero tanti spunti oggi. “Eloquence bias” potrebbe vivere benissimo in una maglietta! (No, non abbiamo uno shop…)

Projjal Ghatak: È davvero la causa principale di moltissime ingiustizie nei luoghi di lavoro.

Galen Low: Mi piace che sia questa la missione. E apprezzo il fatto che ci mostri a noi leader che dobbiamo portare anche noi quel peso, andare controcorrente per cambiare, ma solo se ci teniamo davvero e vogliamo che le cose migliorino.

Serve anche un modo per vedere il cambiamento—non ci si può scoraggiare solo perché non si vedono subito risultati.

Projjal Ghatak: Assolutamente.

Galen Low: Projjal, grazie infinite per essere stato con me oggi. È stato davvero illuminante.

Projjal Ghatak: Grazie Galen, è stato un piacere. Grazie a te.

Galen Low: Bene amici, eccoci alla fine. Come sempre, se volete unirvi alla conversazione con oltre mille PM appassionati, entrate nella nostra community. Andate su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se vi è piaciuto ciò che avete ascoltato, iscrivetevi e restate aggiornati su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.