Come Impostare i Confini ed Equilibrare Vita e Lavoro per il Successo come Project Manager

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere con noi. Sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali il cui obiettivo è aiutarsi a vicenda a sviluppare competenze, sicurezza e connessioni così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi approfondire questo tema, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo dei rischi e delle ricompense dell'eccesso di impegni come project manager, e in particolare discuteremo di alcune strategie su come i leader di progetto possano impostare i giusti confini senza limitare le proprie opportunità di carriera. Con me oggi c'è Ken Stewart, leader nel change management e nella delivery nel settore tecnologico, nonché autore di "Burn That Project Down, Guida ironica del Project Manager per Distinguersi Senza Esaurirsi".

Ken, grazie per essere con me oggi.

Ken Stewart: Grazie Galen, è un piacere essere qui. Apprezzo l'opportunità di trascorrere del tempo con la tua community.

Galen Low: Sinceramente sono entusiasta perché nei nostri precedenti colloqui questo argomento ha davvero colpito un punto sensibile. Ne sento parlare di continuo, non solo per il rischio di burnout, ma anche per le aspettative verso un project manager e il tentativo di valutarle, sia nel contesto della vita che si desidera condurre, sia nella propria vita al di fuori (o anche all'interno) del lavoro, senza arrivare a guardarsi indietro con senso di aver esagerato fino a una direzione sbagliata.

Forse potrei partire subito con una domanda calda, per introdurre il tutto. La domanda è: la maggior parte delle organizzazioni desidera un project leader che metta cuore e anima in un progetto, per garantirne il successo. Secondo te, è una cosa sbagliata da volere? Quali sono i rischi e le ricompense nell'avere un project manager che dà troppo?

Ken Stewart: Oh, ottima domanda. Ed è una che mi tormenta da tutta la carriera. Ross Perot aveva un detto fantastico: "La guerra ha regole. Il wrestling ha regole, ma la politica no." Quindi la questione, di cui parlo spesso, è che bisogna conoscere il gioco che si sta giocando e comprendere anche le regole per vincere.

Non so voi, ma ho lavorato per molte aziende che volevano che mi tatuassi il loro nome sul braccio e magari in altre parti del corpo. Questo dà un nuovo significato alla parola brand, giusto? Una volta che capisci il gioco e le sue regole, puoi decidere se giocare o meno e come giocare per vincere.

Questo mi ha permesso, nel corso degli anni, di poter cambiare rapidamente strada se necessario, in caso ci fossero complicazioni morali legate a un particolare progetto o azienda. Ha anche aiutato a capire come gestire momenti di turbolenza emotiva e a navigare tutto ciò.

Insomma, ciò che voglio dire è che, qualunque cosa tu scelga, ricordati che sei tu a scegliere. Quindi niente atteggiamenti passivo-aggressivi o lamentele; alla fine non puoi fare la vittima. Devi scegliere, ma scegli sapendo quale gioco stai giocando e quali sono i tuoi obiettivi.

Tutto qui.

Galen Low: Mi piace molto il paragone sulle regole della guerra, dello sport, ecc. E sull'idea del tatuaggio della compagnia, spesso la linea politica è "vincere a tutti i costi". Ma non parliamo mai delle regole, anche se esistono.

Ken Stewart: Spesso non sono scritte, giusto?

Galen Low: Esattamente. Come dicevo, a volte scopri le regole solo giocando, imparando dagli errori come a scacchi.

È importante capirlo da entrambe le prospettive: come azienda, il “fai di tutto” o “impegnati al massimo” non sono le regole. Le regole ci sono ma sono distinte. Anche chi lavora in questo contesto deve imparare ad individuarle, anche se non sono scritte, ottenendo dei parametri per decidere se rimanere in gioco o meno.

Credo che sia per questo che spesso ho esagerato nella mia carriera, perché non conoscevo le regole. Mi impegnavo il più possibile, volevo solo vincere, a qualsiasi costo. E questo mi ha danneggiato.

Ken Stewart: È vero. Molti non capiscono che i rischi sono ovvi, ma non vedono i costi sul lungo periodo. Ho imparato che c’è una sorta di costo del rimpianto e di tempo perso. Forse i giovani project manager non lo percepiscono finché non invecchiano un po’ e fanno esperienza.

Forse non è universalmente vero, ma in generale la saggezza si acquisisce col tempo. L'obiettivo è non pentirsi delle proprie decisioni.

Riesci a convivere con quella decisione nel lungo termine?

Galen Low: È una questione di percezione del tempo. Quando ero all’inizio della carriera sentivo di avere tempo infinito per sperimentare. Ora il mio tempo mi sembra più limitato, perché voglio fare altro e sono meno incline a investire tempo nel capire da solo ciò che dovrebbe essere più chiaro o documentato.

Vorrei tornare un attimo indietro. Sei chiaramente molto appassionato nel voler aiutare i project manager a non esaurirsi sul lavoro. Hai scritto un libro a riguardo. Raccontaci la storia che ti ha portato a dare così tanto peso al concetto di distinguersi senza bruciarsi.

Ken Stewart: Bella domanda. In breve, ho passato la vita a costruire una cassetta degli attrezzi per diventare eccellente in ciò che faccio. Ho cercato di capire il business, la parte tecnica, la psicologia, tutto ciò che compone un grande leader. Ho portato tutte queste discipline nella mia carriera e guardando indietro capisco che molte cose potevano essere più semplici. Se avessi potuto evitare alcuni errori, sarebbe stato un gran vantaggio per me.

Ora sono in una fase della vita dove voglio restituire qualcosa. Quest'idea mi è arrivata lavorando con un giovane project manager in una organizzazione a matrice. Non riportava direttamente a me, ma dovevo aiutarlo a capire l’organizzazione. In riunioni con gli executive mancavano competenze sociali e c’era molta discussione dietro le quinte che lo penalizzava. Mi dispiaceva molto per lui.

C’era perdita di fiducia e difficoltà nella comunicazione con gli stakeholder, anche se rispettava il PMBOK non offriva vero valore. Ho iniziato a scrivere, un post è diventato un capitolo, e così via. Scrivere mi ha anche aiutato nei momenti bui, è stato terapeutico e mi ha dato modo di aiutare altri.

A volte il project manager è responsabile di tutto ma senza vera autorità, a meno che non gestisca la PMO. Faciliti obiettivi aziendali senza avere spesso potere sull’organizzazione. Questo ruolo porta le persone naturalmente ad essere generose con gli altri.

In sintesi, è questa la motivazione.

Galen Low: È interessante collegarlo al discorso delle regole e su come spesso i feedback negativi siano nascosti, quasi a volerci costringere ad imparare solo sbagliando, senza ricevere vera guida. Il ruolo del project manager a volte è solitario, si è sempre in movimento senza tempo per formazione, spesso imparando per tentativi invece che tramite consigli pratici. Basta sapere qual è il muro su cui “la pasta” rimane attaccata.

Ken Stewart: Esattamente. Avere un mentore forte è fondamentale, mentre un ambiente che rafforza comportamenti sbagliati porta alla divisione e alla frizione. Bisogna invece supportare e offrire coaching costruttivo per prevenire errori, non solo criticarli dopo che accadono.

Galen Low: La questione della cultura aziendale è interessante. Da dipendente spesso è difficile capire se il problema è culturale o personale. Molti si riconosceranno nelle storie che racconti. Come si può iniziare a identificare la causa e stabilire confini sani senza danneggiare carriera o reputazione, soprattutto in un mercato instabile dove magari non si può semplicemente cambiare lavoro?

Ci sono strategie che puoi suggerire per aiutare a prendere decisioni e impostare confini senza pregiudicare la propria carriera?

Ken Stewart: È una situazione davvero difficile, e continuo a lottarci anch’io. Il vantaggio di scrivere queste cose è potervi tornare sopra e ricordarsi cosa si poteva fare meglio. È sempre un mix tra persona e organizzazione: come olio e acqua che non si mischiano, a volte è il caso di lasciar perdere.

Nel leadership si parla di: capacità, volontà e livello di integrazione con il team. Questo è il triangolo sacro, come il triangolo di ferro del PM. Cosa puoi fare? Primo: il brand personale è fondamentale. Esiste un concetto chiamato banca della fiducia: occorre operare alla velocità della fiducia. Il tuo brand è ciò per cui sei conosciuto; chiedilo in modo diretto anche ai colleghi per conoscerti davvero.

Quindi: mantieni la tua identità separata dall’azienda. Da padre vedo il cambiamento nella nuova generazione, ma credo che a volte manchi la focalizzazione verso la delivery del valore, che è ciò per cui sei pagato.

Le sei cose che consiglio sono: conoscere sé stessi, essere ancorati ai propri principi, imparare a stabilire e mantenere confini chiari (il difficile è mantenerli, non fissarli), dire ciò che si farà e farlo, non eccedere negli impegni, e comunicare con empatia cercando la connessione. Serve anche educare gli altri su come “vincere con te” e trovare compromessi.

Infine, un consiglio apparentemente anticlimatico ma utile: trovati un hobby. Quando le arti marziali sono diventate parte della mia identità, il lavoro pesava meno. Bisogna evitare di identificarsi solo col lavoro, oppure un giorno ci si chiederà: chi sono? Cosa ho fatto negli ultimi trent’anni?

Galen Low: Nel backstage parlavamo della gratificazione istantanea del lavoro, specialmente all’inizio della carriera. Un tempo si pensava alla carriera come a una maratona che porta alla pensione d’oro, ma ormai questa è una leggenda. Quando vengono dati consigli da chi ha esperienza, spesso i più giovani non riescono a coglierne davvero il senso. Come aiuti i più giovani a passare dal “fidati” al “prova e vedi che succede”?

Ken Stewart: Credo che sia vero che siamo esseri esperienziali: per capire davvero, dobbiamo vivere sulla pelle. È come nei programmi di mentoring: c’è maggior successo se applichi realmente ciò che impari. Circa il 93% delle nostre decisioni sono emotive, solo il 7% sono logiche. Ho dovuto adattarmi e capire che dare semplicemente consigli spesso viene percepito come una predica. Ho avuto eventi nella mia vita che hanno cambiato il mio approccio, ad esempio nella Marina, dove abbiamo ricevuto coaching per la transizione al lavoro civile e il coach mi ha chiesto cosa fosse davvero importante per me.

A quel tempo la risposta era il denaro, ma quando mi ha chiesto se fossi disposto a lavorare all’estero per un anno senza vedere la famiglia, ho cambiato idea subito. Successivamente, anche nel privato, ho rifiutato ruoli prestigiosi perché avrebbero significato rinunciare alla famiglia. Queste scelte mi hanno portato a selezionare sempre la strada meno battuta.

Vorrei citare Christensen: "Le relazioni intime, amorevoli e durature con la famiglia e gli amici più stretti saranno tra le fonti di gioia più profonde nella nostra vita." Chi non lo capisce da giovane lo scoprirà più tardi. Bisogna darsi il tempo di riflettere su cosa conta davvero per noi.

Galen Low: Il rovescio della medaglia è: cosa sei disposto a sacrificare? E anche conoscere sé stessi può variare nel tempo, quindi bisogna riesaminare periodicamente le proprie priorità.

Ken Stewart: Assolutamente. Bisogna fare check-in regolari con sé stessi e rivalutare le priorità.

Galen Low: Mi piace il fatto che il discorso del brand non riguarda solo la carriera, ma l’intero equilibrio personale. Saper dire: “Non sono disposto a rinunciare alla mia famiglia per uno stipendio”, anche se non è sul curriculum, fa parte della costruzione di quel brand.

Ken Stewart: Posso aggiungere una cosa? Ho fatto un esercizio sulla morte: immaginare il proprio letto di morte e porsi la domanda: di cosa avrò rimpianti? Quando l’ho fatto con un coach, sentendo davvero le emozioni, ho capito che non avrei avuto rimpianti se con me ci fossero stati mia moglie e mia figlia. Questo mi ha aiutato a focalizzarmi su ciò che conta. Consiglio a tutti di fare questo esercizio e connettersi prima con il proprio sentire.

Galen Low: Qualcuno su LinkedIn mi ha fatto notare che imparare toccando il fuoco è quasi obbligatorio per gli esseri umani, si impara sentendo sulla propria pelle. Mi piace questo ritorno sull’importanza del mentoring: a volte serve qualcuno che ti aiuti a capire chi sei davvero e il tuo contesto, trovando così la strada giusta per te. È questa la vera funzione del mentoring.

Ken Stewart: Esattamente.

Galen Low: Mi fa pensare un po’ al privilegio – anche se non è la parola giusta. Alcuni si trovano in un ruolo dove sono come l’olio in un ambiente di aceto e non hanno la possibilità di cambiare. Cosa si può fare in questi casi? Quali strade si possono percorrere?

Ken Stewart: È una situazione comune, che ho vissuto anch’io. Quando si è davvero in lotta per la sopravvivenza (penso anche ad eventi disastrosi) le priorità sono cibo, acqua e sicurezza. Ma la motivazione a sopravvivere è primordiale. I project manager lavorano tanto per raggiungere un certo status e sono di fatto privilegiati come knowledge worker.

Si parla tanto di “ambienti tossici”, ma in HR ci sono definizioni precise su cosa lo sia legalmente e spesso c’è differenza con la percezione popolare. Questo però non cambia il punto: bisogna conoscere sé stessi e l’azienda e scegliere consapevolmente ogni giorno se accettare o meno di stare lì. Prendi quel potere di scelta.

Dave Ramsey suggerisce di cambiare strada studiando e formandosi fuori orario. È quello che consiglio anch’io: lo scorso anno ho investito migliaia di euro in corsi di intelligenza artificiale, pagando io stesso, non l’azienda. Sfida te stesso a migliorare, anche la sera o nei weekend, oltrepassando il burnout.

Galen Low: Tutto ruota intorno a cosa vuoi, cosa sei disposto a sacrificare, cosa invece no. Quando sei in modalità sopravvivenza, restare fermi non è una soluzione, mentre muoversi (anche lentamente) è già un progresso verso un futuro migliore.

Ken Stewart: Esattamente. È facile scivolare nell’inerzia: mi svegliavo il sabato e guardavo film tutto il giorno, senza occuparmi della casa, della famiglia, della mia crescita personale o professionale. Ho dovuto riconoscere che era un meccanismo di coping e ricominciare ad agire autenticamente. L’effetto volano di Jim Collins vale anche per le persone: la motivazione può lavorare a favore o contro di te, a seconda del senso che riesci a darle. Serve persistenza, ma una volta rialzatisi si riscopre anche la creatività ed energia innata.

Galen Low: In effetti, il burnout non è un punto ma una scala. Sapersi ascoltare, prendersi attimi di pausa e riflessione sulle proprie abitudini può garantire consapevolezza e cambiamento. Si può ritrovare l’agenzia su se stessi.

Ken Stewart: Esatto. Questa è la base della teoria della speranza.

Galen Low: Una domanda da avvocato del diavolo: non è forse legittimo essere dei super-impegnati ambiziosi che raggiungono grandi cose, invece che essere semplici ingranaggi nel sistema? Non è accettabile investire molto nella carriera se si vuole qualcosa in più dalla vita?

Ken Stewart: Certamente. Tutto dipende dall’essere ben ancorati a sé stessi e ai propri valori. Ognuno ha obiettivi e priorità diversi (anche se a volte impliciti). Bisogna domandarsi sempre cosa si mira veramente a dimostrare e pilotare la propria motivazione. Se l’overachieving ti serve a raggiungere una exit, un obiettivo economico o altro, allora ci sta. Esistono strade diverse: chi lavora tutta la vita risparmiando, chi accelera dedicando tutte le energie a un sogno. L’overachieving in sé non è negativo: è la motivazione ciò che conta.

Galen Low: Spesso, quando si spinge troppo si pensa "ho carburante, posso bruciarlo tutto e arriverò prima alla meta", ma dopo si resta senza energie. Quindi, investire troppo porta comunque rischi. In sostanza, quello che raccogliamo da te è che si tratta di un rischio calcolato, bisogna sapere davvero chi si è e quanto si è disposti a dare e cosa invece si vuole preservare ora e in futuro.

Ken Stewart: Esattamente. E tutto cambia nel tempo, come un patchwork. Oggi è diverso da cinque anni fa. L’accelerazione della tecnologia amplifica questo ritmo e per non farsi travolgere bisogna ridefinire costantemente le proprie priorità. Non c’è una ricetta universale, non prescrivo soluzioni uniche: ognuno deve valutare ciò che propongo e prendere solo ciò che sente utile per sé.

Galen Low: Ed è proprio questo che mi è piaciuto della conversazione: non una soluzione pronta ma stimoli che fanno riflettere. Anche i libri che hai citato non danno formule magiche ma aiuti all’introspezione, perché poi l’agenzia resta individuale.

Ken Stewart: Esatto.

Galen Low: E la responsabilità resta della persona.

Ken Stewart: Verissimo. Nella cultura aziendale di oggi, specie in America, c’è spesso un gap tra agenzia e capacità di agire. Mio padre me lo diceva già anni fa, ma solo col tempo ho capito il senso. Bisogna credere davvero di avere agenzia, non solo come esercizio di ego o potere, ma anche come speranza. E senza speranza, che cosa siamo? Solo gusci vuoti.

Galen Low: Fantastico.

Ken, dove possono trovare i nostri ascoltatori il libro "Burn That Project Down"?

Ken Stewart: Certo, lo trovate su Amazon e anche sul mio blog changeforge.com. E ovviamente potete connettervi con me su LinkedIn. Amo le discussioni anche con chi la pensa diversamente perché “il ferro affila il ferro”, come si dice. Sono aperto a ogni confronto.

Galen Low: Ottimo. Troverete il link al sito e al profilo nelle note dell’episodio.

Ken, grazie davvero per il tempo che ci hai dedicato oggi. È stato molto piacevole e illuminante.

Ken Stewart: Grazie a te, Galen. È stato un piacere.

Galen Low: Bene, eccoci al termine. Se vuoi unirti alla conversazione insieme a oltre un migliaio di professionisti del project management, vieni nella nostra community su thedigitalprojectmanager.com/membership. E se ti è piaciuto l’episodio, iscriviti e resta in contatto con noi su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per l’ascolto.