Come Identificare e Risolvere la Disfunzione di un Team di Progetto con Teamangle

Leggi la Trascrizione:

Stiamo provando a trascrivere i nostri podcast utilizzando un programma software. Ti chiediamo di scusare eventuali errori, dato che il bot non è corretto al 100% delle volte.

Galen Low: Ciao a tutti, grazie per averci sintonizzato. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, sicurezza e connessioni per valorizzare la gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi parliamo di un argomento semplice: la disfunzione dei team – come può essere un killer silenzioso in molte agenzie e cosa puoi fare al riguardo come leader di un team.

Oggi con me ci sono Greg Storey e Brett Harned, co-fondatori di Same Team Partners e creatori della piattaforma Teamangle per la performance dei team.

Greg, Brett – grazie per essere qui oggi con me.

Brett Harned: Ciao Galen. Grazie a te per averci ospitati.

Greg Storey: Sì. Piacere vederti.

Galen Low: È bello essere dall’altra parte. Sono stato ospite nel podcast di Greg e Brett, Sprints and Milestones, tempo fa. Era l’anno scorso? Due anni fa?

Greg Storey: Credo due anni fa.

Galen Low: Comunque, amo quella serie. Mi piace la serie sul fallimento, l’accettarlo e discuterne. Per i miei ascoltatori: se non avete ancora ascoltato, fatelo; è una grande stagione, non soltanto il mio episodio. Ma non è per questo che siamo qui oggi.

Oggi parliamo di disfunzione dei team. E pensavo che, per introdurre, sarebbe bene partire dalla grande domanda, che per me è questa: perché la performance del team è così importante oggi, più che mai?

Greg Storey: Secondo me perché ai team viene chiesto di fare di più con meno risorse. Specie negli ultimi anni molte aziende hanno ridotto radicalmente il personale. Non vedo segnali che si torni ai livelli precedenti, ma il personale è sempre stato prezioso.

Non è mai stato una commodity, anzi, ora il personale è come una pietra rara che la gente non trova facilmente. Allo stesso tempo si pretende che le persone facciano molto di più con meno mezzi. Puoi solo spremere una pietra fino a un certo punto, giusto?

Dalla mia esperienza, da quella di Brett, e anche da quanto abbiamo osservato, c’è ancora tanta disfunzione nei team che non dipende dal lavoro effettivo o dagli strumenti usati o dai processi, che siano agili o altro.

Si trova invece in quei fondamentali, raramente insegnati, raramente applicati, che impediscono ai team di dare il meglio di sé.

Galen Low: Mi piace la metafora della pietra preziosa; la giro un po’: per me è come un diamante, perché c’è così tanta pressione che oggi schiaccia il lavoratore.

E hai ragione, chi ascolta magari pensa: ehi, l’IA, è una novità, oppure l’economia va male. Ma non è solo quest’anno o negli ultimi mesi; sono anni che si va avanti cercando di fare sempre di più con meno.

Mi ha colpito ciò che hai detto: non è sempre il lavoro in sé che influenza la performance del team. C’è altro, e spesso non ci prestiamo abbastanza attenzione quando pensiamo ad IA, crisi economiche, licenziamenti...

E non è solo questione di migliori pratiche per la performance. C’è una dimensione ulteriore.

Brett Harned: Sono d’accordo. Inoltre, oggi, facendo più con meno, vediamo team ridotti, riorganizzati, che poi si sentono dire: andate avanti come prima. Ovviamente non funziona, specie se si vuole essere efficienti: eliminare persone non genera efficienza, giusto?

Le persone devono capire come affrontare il lavoro di squadra e il modo di collaborare in quei momenti. E ciò che dice Greg, non riguarda solo i processi ma ciò che impedisce alle persone di implementare un buon processo: è essere allineati nella comunicazione, collaborazione, nel modo in cui questo impatta su cultura e comportamenti personali.

Mi fa sorridere che tu abbia detto che è un argomento semplice, Galen: in realtà è molto complicato. Ma sì, in questo c’è molto.

Greg Storey: Proprio così. Il presupposto è: tutti pensiamo di saper comunicare, collaborare, portare cultura. Ma questi termini, soprattutto cultura, sono carichi di significato diverso per ognuno. E pensiamo: “Sì, sono a posto, so comunicare/collaborare”. Ma cosa vuol dire davvero farlo bene?

Queste cose si insegnano, si allenano, si provano in contesti come lo sport. L’affiatamento delle squadre sportive non è casuale. Guardi qualsiasi squadra o atleta professionista: continuano ad allenarsi, non danno mai per scontato di essere già bravi abbastanza.

Ripetizione, nuove tecniche, nuove cose da imparare: lo stesso vale per il white collar. Non basta credere di saper comunicare: bisogna imparare sempre cose nuove, come diceva Brett, specie quando il team cambia. Spesso si dà alle persone qualche settimana per ambientarsi, ma raramente c’è un onboarding fatto bene, un playbook condiviso, una lingua comune su come lavorare insieme e su ciò che influenza la cultura di team.

Insomma, è facile pensare di saperlo fare, ma dall’evidenza che vediamo, quasi mai è così.

Galen Low: Mi piace questo aspetto dato per scontato.

Brett Harned: Sì. Anche quando pensi di farlo bene, c’è sempre qualcosa sotto. Non sono problemi, sono opportunità. Se il leader le considera opportunità per essere migliori invece che ostacoli, vede la Teamangle in modo diverso. Per me si tratta di ottimizzare il team, non di capire dove il team “fa schifo”, perché non è quello lo scopo.

Non è questo che facciamo.

Galen Low: Ottima introduzione, non avevo colto il contesto della Teamangle.

Ma vi chiederei di raccontare ai nostri ascoltatori di cosa si tratta Teamangle, perché l’avete creata e cosa la distingue da altri framework come EOS ecc.?

Brett Harned: Teamangle nasce come concetto con Greg, che pensava all’antifragilità e a come creare team antifragili. Nello stesso periodo, mi ricordo che stavi studiando e hai trovato questa struttura a triangolo.

Ricordo il post che mi hai mandato, e da lì le idee hanno cominciato a convergere. Abbiamo identificato i tre lati del triangolo: comunicazione, collaborazione, cultura – ciò che compone un buon team. Poi abbiamo scomposto queste aree.

Cosa significa comunicare? E collaborare? E cultura? Abbiamo definito quelli che riteniamo gli standard minimi per un team ad alte prestazioni in queste tre aree. In sostanza, questa è la Teamangle: una struttura su cui misurare il proprio team.

Greg, vuoi aggiungere qualcosa?

Greg Storey: Vorrei dire che non è nata come delle chiacchiere al bar: su questo ci sono storie che non abbiamo ancora raccontato, ma Brett e io lavoriamo insieme, a fasi alterne, dal 2012.

Brett Harned: Anche da prima, sì.

Greg Storey: Sì. Già allora, quando lavoravamo per la stessa azienda ma in due uffici diversi, c’erano enormi differenze culturali e problemi di collaborazione e comunicazione. Proprio queste problematiche sono ciò che vogliamo far superare ai team: trovare opportunità di miglioramento. Queste cose risalgono a tanti anni fa.

Col tempo, io sono passato alle grandi corporate, Brett a team più piccoli come agenzie e team prodotto. Quando abbiamo ripreso a lavorare insieme, ci siamo detti: mettiamo tutto ciò che sappiamo fare su una lavagna. Disegniamo, creiamo siti, ecc. Poi mettiamo tutti i problemi incontrati e votiamo su cosa vogliamo davvero lavorare nei prossimi anni.

Tutto ruotava attorno a far funzionare meglio i team, aiutare le persone a migliorarsi. Così ci siamo focalizzati lì. Guardando indietro, ci siamo resi conto che sono problemi cui nessuno presta molta attenzione, perché manca il dato, manca la possibilità di quantificare e avere prove tangibili da cui partire.

Sono tutte soft skill. Così, partendo anche da un framework che avevo conosciuto in InVision, dove si valutava la maturità del design nei team, mi sono detto: non mi importa tanto la maturità quanto capire le aree problematiche.

Dove posso mettere il proverbiale canarino in miniera e fornire una mappa? Brett la definisce una “heat map”, una mappa termica: qui sei ok, qui c’è qualcosa che non va e come team/azienda devi approfondire.

È come un veicolo: se le gomme sono anche solo un po’ disallineate si ha un impatto enorme su performance ed efficienza. Stessa cosa nei team. Noi portiamo tutta la nostra esperienza – decine di team, centinaia di designer, sviluppatori, product, business – per creare strumenti, sistemi, piattaforme che chiunque possa usare a ogni livello e trovare spunti per migliorare la propria performance.

Galen Low: Lo vedo come strumento diagnostico, come dicevate prima: collaborare, comunicare sono parole che diamo per scontate o solo “parole moda”. Con Teamangle si scoprono invece opportunità per rendersi meno fragili come team. A Brett è piaciuto il fatto che spesso i grossi problemi sono l’effetto farfalla di piccole questioni sommerse.

Basta poco per creare una cultura aziendale molto diversa da un ufficio all’altro, anche nella stessa organizzazione.

Greg Storey: Non solo tra team diversi. Nel nostro caso io ero ad Austin e Brett a Philadelphia in HappyCog. Le squadre erano “a compartimenti”. All’inizio tutto bene, l’anno dopo c’era tensione ad ogni meeting aziendale.

Galen Low: Interessante.

Greg Storey: Provammo prima a spostare la gestione dei progetti sotto Brett a Philadelphia, migliorò qualcosa, ma c’era ancora tensione. Poi seduti in un bar a Austin ci venne l’idea di virtualizzare tutta l’azienda: distribuire i team in base a come potevano dare il meglio, non a dove lavoravano. Così si potevano creare squadre sui punti di forza e non sulla posizione.

Tornammo dalla direzione, proponemmo il piano e funzionò: la tensione sparì, l’energia esplose. Le squadre si diedero nomi, fecero magliette. Tutto spontaneo, non richiesto.

Brett Harned: Questo dimostra che la cultura la fanno le persone, non la leadership. I leader danno il tono e lo spazio, ma i team costruiscono la cultura.

Greg Storey: Se la costruiscono da soli. Ogni team aveva una cultura diversa, tutti comunque erano HappyCog.

Brett Harned: Si pratica, insomma.

Greg Storey: Sì, anche ognuno con i propri metodi. L’antifragilità dipende da quanto autonomia dai alle persone, quanto sentono di avere agenzia sulla loro carriera, il loro lavoro, la qualità della consegna. Dando queste condizioni, il ruolo del leader cambia: si tratta più di rimuovere ostacoli che di indicare cosa fare. Se risolvi i punti poco “affilati” in comunicazione-collaborazione-cultura, il team decolla.

Brett Harned: Posso tornare su Teamangle? Non stiamo spiegando bene cos’è. Teamangle è la piattaforma che abbiamo creato. Le nostre idee sugli standard minimi di comunicazione, collaborazione e cultura sono nel playbook “Your Teamwork Reimagined”.

Offriamo anche una diagnostica pratica Teamangle per aiutare le persone a capire dove il team è disallineato nei tre ambiti, usando i principi del playbook. Poi forniamo un assessment strutturato: una “mappa termica” che mostra dove il team è allineato e dove no, i problemi e soluzioni concrete.

Abbiamo anche un mazzo di carte Teamangle con domande categorizzate ed esercizi per porre al team domande sì/no, con domande di approfondimento, per trovare soluzioni più rapidamente.

Usiamo queste carte nei workshop, che stiamo per vendere anche online. Abbiamo un set di workshop Teamangle per creare playbook di team su come comunicare/collaborare ecc. Abbiamo anche altri workshop cosiddetti “Power Plays” per accelerare la crescita del team.

Chiamarla piattaforma significa che non è solo una diagnostica. È anche prodotto fisico, webinar, formazione online: un leader può entrare dove vuole. C’è un percorso logico, ma Teamangle è ciclica e flessibile, non come EOS o agile dove si segue il metodo alla lettera.

È sì una diagnostica, ma serve per capire dove ci sono crepe e ricevere consigli attuabili su come risolvere e migliorare.

Galen Low: Complimenti, state affrontando la “bestia”. Da fuori sembra semplice, in realtà complessa e trascurata.

Parliamo tanto di team ad alte performance, ma spesso è astratto. Greg, hai mostrato bene quanto il senso di appartenenza e allineamento motivi i team anche nei dettagli, come ordinare magliette da soli.

Volevo tornare sulla tensione tra culture che avete citato: lavorando in realtà diverse, quali sono i segnali precoci che indicano (anche solo farfalla che sbatte le ali) disfunzioni o potenziali disfunzioni?

Greg Storey: Per me, in particolare in team, quando chiedi a tutti di partecipare – lanci domande aperte – e c’è sempre qualcuno che non parla mai, nei suoi occhi leggi: “Che perdita di tempo” o “Avrei tanto da dire ma non so come senza offendere tutti”. Il silenzio è rivelatore.

Brett Harned: Concordo. Il silenzio indica immediatamente che manca qualcosa, che non si comunica nemmeno tra colleghi. È strano.

Greg Storey: Ho preso la guida di una PMI: 15 persone, esisteva da 15 anni. E mi ha sconvolto scoprire che non si riunivano mai come team, nessun all hands. Eseguivano tutto come dieci anni prima, anche se l’azienda era un’altra. Tutti lavoravano in silos, come in una catena di montaggio. Eppure riuscivano ancora a consegnare, ma lontano dagli standard attuali.

Se non parlano mai tra loro, a livello individuale o di team, è un segnale enorme: ci sono problemi, garantito.

Brett Harned: Eccone un altro: il team non dà valore o non utilizza la gestione progetti. È tipico di team disfunzionali. A volte il ruolo del project manager in azienda non è definito e nessuno comprende cosa può portare. Un PM può essere la spina dorsale, se non gli si dà valore, niente funzionerà al meglio.

Greg Storey: Oppure non si dà valore agli standard.

Brett Harned: Esatto.

Greg Storey: Ho seguito una piccolissima agenzia con due PM: ottimo che valorizzassero il ruolo, peccato che i due PM non avessero standard condivisi. Era come se in due progetti diversi un designer usasse Photoshop e l’altro Figma, nessuna coerenza. Ma avevano i ruoli, quindi per loro era “a posto”. Ma mancava un playbook comune su come si consegna lavoro.

Galen Low: Come hai detto, i silos diventano più profondi. Ci si riunisce sempre meno, non ci si allinea sugli standard. Brett, nella Teamangle la collaborazione si innesta nella gestione progetti e nella comunicazione?

Brett Harned: Sì, contribuiscono alla cultura. La gestione progetti è fondamentale, ma tutti sono corresponsabili. Il PM può impostare il tono, il processo o l’accordo su come si lavora, la comunicazione, come e quando collaborare, come raccogliere feedback. Tutto questo fa parte di ciò di cui parliamo.

Greg Storey: Due altri segnali: il primo è quando le persone non comprendono il valore della prospettiva altrui.

Quando dico a un designer, ma soprattutto a uno sviluppatore: “hai parlato con i designer, col customer service, con altri, di quello che stai realizzando?” – e mi sento rispondere no, non mi sorprende. Ma se anche quando spieghi il perché di una prospettiva diversa non capiscono la necessità, è una spia rossa.

Non vuol dire che tutto deve essere una co-creation, ma oggi è la base ottenere diversi punti di vista.

L’altro è la cultura: se in un team non si sa cosa fanno davvero gli altri, non si conoscono ruoli, responsabilità, obiettivi, il collegamento tra il proprio lavoro e quello altrui, allora garantisco che la cultura non va. Non è (necessariamente) tossica in modo “pesante”, ma non consente al team di esprimere il massimo.

Galen Low: Sto pensando a persone “sulla difensiva”, leader o membri che fanno la diagnostica Teamangle e rispondono: “ma noi siamo già allineati!” Come gestite la “resistenza” o difensività quando scavate in temi così delicati?

Brett Harned: In realtà non lo facciamo: un leader illuso non vorrà mai usare la diagnostica Teamangle. I buoni leader, che vogliono investire sulle persone e migliorare l’ambiente, sì. Piuttosto, incontriamo leader nervosi, oberati, che vedono una montagna di problemi e temono che Teamangle ne porti altri. Ma non è così: crea conversazioni che coinvolgono il team per risolvere insieme.

Quello che sto vedendo è più coinvolgimento e responsabilità nel fare le cose e curiosità su ciò che la diagnostica rivela: spesso il disallineamento è solo mancanza di informazione o linguaggio non comune, facilmente superabile, magari da scoprire spontaneamente solo quando emerge un problema.

Ogni tanto bisognerebbe fermarsi e fare queste conversazioni, comunque.

Greg Storey: Non è puntare il dito sui problemi, ma sulle opportunità. Galen, come dicevi: opportunità. Il punto è che il leader non deve pensare “tocca solo a me aggiustare tutto”. Se emerge dall’assessment una fotografia trasparente e comune, le persone hanno dati e permesso di agire: garantisco che a volte il leader farà meno lavoro di quanto immagini.

Se non è così, sono disponibile per coaching! L’ho vissuto in prima persona: non è solo teoria o libri di business appena usciti, ma esperienza pratica e vissuta.

Galen Low: Ed è questo che mi piace dell’aspetto “piattaforma”. Non solo framework ma strumenti veri che “rimettono nelle mani delle persone” la capacità di cambiare e migliorare, chiedere, agire, trovare soluzioni da dentro il team, non aspettando le regole imposte dall’alto. Un approccio concreto.

Greg Storey: È incredibile quanto ci pensino davvero i team. Le soluzioni vengono da loro, non da una sola persona. Se usi strumenti come le carte conversazione (ne abbiamo in sviluppo molte altre: almeno 40 strumenti per passare dagli insight della diagnostica all’azione!), non serve solo a individuare dove lavorare ma anche “come”. Ogni attività porta al passo successivo.

Mi infastidisce che tanti workshop finiscano con idee buone ma “ne parliamo poi” e in pratica si torna a lavorare e si perde il follow up. Meglio invece agire già durante il workshop. E anche creare lo spazio sicuro per esprimersi – senza paura di ritorsioni – favorisce soluzioni inattese, positive e intelligenti. Brett ed io lo abbiamo visto in un recente workshop Teamangle: i migliori insight arrivano dal gruppo, persino su punti deboli non noti o sulla mancanza di conoscenza di mission e principi aziendali.

Ricordo un leader a cui la diagnostica segnalava mancanza di collaborazione, ma siccome la collaborazione era uno dei valori aziendali, ci è rimasto male. Però si è scoperto che nessuno sapeva davvero cosa intendere con collaborazione.

Brett Harned: Il punto era che mancavano vere linee guida su come collaborare. Non era fatto ovunque allo stesso modo. Cose banali che diamo per scontate, ma mai scritte o condivise, producono differenze che impediscono l’allineamento.

Greg Storey: E aggiungo: quando crei uno spazio dove parlare e mostri i dati ufficialmente, dai permesso e opportunità di miglioramento. Tutto diventa più chiaro, la morale sale quando ci sono regole definite. Spesso invece non ci sono regole, e la mancanza di certezze genera ansia. Tantissima ansia deriva da cose non documentate o definite; molte “uova rotte” che i leader non vedono perché credono di essere informali e disponibili. Ma se non è scritto, qualcuno ha paura anche solo di fare una domanda.

Rimuovere questa ansia fa una differenza enorme, e Teamangle può aiutare proprio su questo.

Galen Low: Vi metto un attimo “on the spot”: potete prendere la carta più “scomoda” delle vostre e fare un esempio di domanda e della discussione o degli step che ne vengono fuori?

Greg Storey: Posso raccontare un caso vero con un team di test, soprattutto ingegneri (nemmeno tanto creativi). La domanda era: “C’è qualcosa di cui non stiamo parlando che sta creando stress nel team?” Nel loro caso, le carte sono state messe sul tavolo e ciascuno poteva scegliere. Il fatto che la domanda sia scritta toglie “responsabilità” a chi la esprime – non è una persona che solleva sempre i problemi, ma una carta. Così non si ha ansia a sollevare il grande “elefante nella stanza”: la colpa è “della carta”.

Galen Low: E la domanda è posta in modo magistrale. Nella facilitazione la sfumatura sta proprio in come è scritta, perché serve andare a fondo sbloccando il dialogo in modo costruttivo.

Greg Storey: L’obiettivo è agire! Invitiamo a risposte sì/no (abbiamo eliminato il “forse” perché non portava buone conversazioni). Poi, tramite carte follow up, chi facilita ha strumenti per rispondere.

Da ricerche e esperienza, i leader raramente sanno facilitare conversazioni che vadano oltre la domanda di rito “come va?”. Spesso si impara dal precedente responsabile e si tramandano abitudini non ottimali. Ora invece, tramite domande come “come vuoi cambiare la situazione? Come la vede il team? Perché è un problema?” si genera empatia e si arriva a soluzioni vere.

Stiamo sviluppando strumenti per raccogliere questi insight e tradurli in azioni (non solo liste di cose da fare, ma portare queste idee in riunione e agire come gruppo).

Galen Low: È quasi formazione: non più cattive abitudini tramandate, ma vero training interattivo (e divertente!) per perfezionare la propria leadership.

Greg Storey: Interessante, dovremmo inserirlo nel marketing! Il nostro scopo è dare quadro, insight e “next steps” pratici.

Brett Harned: Una delle mie carte preferite è quella sulla cultura: “Stai vivendo barriere qui?” È ampia, e con follow-up può portare a tante discussioni. Altra domanda: “Doc della nostra procedura sono semplici, accessibili e aggiornate?” Ogni team che ho incontrato non ha documentazione aggiornata! Discussione: quanto spesso aggiorniamo? Chi è responsabile? Le carte danno lo spunto per parlare di argomenti fondamentali ma di cui spesso non si parla mai.

Galen Low: Sono entusiaste queste carte! Non vedo l’ora che siano acquistabili. Intanto si può già provare una Teamangle “di prova”, giusto?

Greg Storey: Sì. Scaricando il playbook dal sito trovi una pratica Teamangle. In più, il 12 dicembre alle 12 (Eastern Time) facciamo un webinar per presentare il playbook e simulare una sessione reale, così chi partecipa può farsi un’idea chiara per il 2025.

Galen Low: Fantastico, linkerò il webinar nelle note. Ultima domanda “grande”: se sei leader di persone o PM, cosa puoi fare subito – sforzo minimo ma impatto massimo – per ridurre la fragilità e migliorare la performance del tuo team?

Brett Harned: Io dico: portare un po’ di chiarezza. Dove e come comunichiamo, con quale frequenza, insomma un piano di comunicazione. Per i team remoti è cruciale seguire tutti lo stesso playbook, perché la comunicazione è la chiave nel delivery.

Ecco la mia risposta.

Greg Storey: La mia invece: ognuno deve avere una job description aggiornata e tutti devono conoscerla. Cosa faccio io, dove inizia/fini il mio ruolo, le mie responsabilità, e chi sono i miei partner. Tutto deve essere limpido.

Galen Low: Ottimo. Adoro entrambe.

Grazie mille Brett, Greg, per essere stati ospiti. Metterò i link al webinar, e davvero, la vostra missione è importante: sembra semplice, poi guardi in profondità è complessa!

Greg Storey: Vedi, Galen? Lo hai fatto apposta?

Brett Harned: Eh sì.

Galen Low: Sì, tutto calcolato! Ma davvero, tanti grandi problemi si risolvono con collaborazione, comunicazione, cultura migliori che partono da dentro il team. È fantastico.

Greg Storey: Grazie di cuore.

Brett Harned: Grazie mille per averci ospitati.

Galen Low: Bene, ecco a voi! Come sempre, se volete unirvi alla conversazione con oltre mille campioni di project management, venite nel nostro collettivo: thedigitalprojectmanager.com/membership. E se vi è piaciuto questo episodio, iscrivetevi e rimanete in contatto su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per averci ascoltato.