Come i Leader di Progetto Possono Gestire i Progetti come Fondatori

Galen Low: Perché è così importante che le piccole e medie imprese di servizi professionali coltivino i loro migliori talenti trasformandoli in leader aziendali?

Mark Orttung: C'è molta movimentazione nel mercato al momento. Sento che la tecnologia cambia settimanalmente, se non quotidianamente. Una delle cose che abbiamo scoperto è che, per avere successo, avevamo davvero bisogno che il project manager diventasse un partner di fiducia per il cliente, e questo ha portato molto nuovo lavoro.

Galen Low: Quali segnali cercano i leader quando decidono chi è pronto per fare il salto e cosa possono fare i responsabili della consegna dei progetti per distinguersi?

Pam Butkowski: Il primo è che chi è davvero pronto per salire di livello smette di chiedere "e io?" Non è più "e io?", ma piuttosto "e noi?". La seconda cosa è saper leggere la stanza. Se il business non va bene, non chiedere la luna.

Galen Low: Qual è il maggiore cambiamento di mentalità tra chi gestisce la consegna di progetti e chi invece ha ruoli esecutivi?

Mark Orttung: Per me è semplicemente un puzzle più grande. Ora hai più progetti, una leadership che può o meno essere fatturabile e persone in panchina che non sono fatturabili.

Galen Low: Come si evitano le trappole da generalista mantenendo una differenziazione del lavoro efficiente?

Ciao a tutti! Benvenuti alla nostra sessione su come i responsabili della consegna dei progetti possano fare un salto di qualità adottando la mentalità di un fondatore. Per chi non mi conosce, sono Galen, cofondatore di The Digital Project Manager e oggi sarò il vostro host.

Questa sessione riguarda proprio come i leader della consegna dei progetti, project manager e professionisti del settore possono progredire verso ruoli più strategici. Ma prima di entrare nel vivo, conosciamo i nostri ospiti.

Il primo è Mark Orttung. Mark è CEO di Projectworks e aiuta le società di consulenza a crescere in modo profittevole attraverso una migliore gestione delle risorse e della consegna. In precedenza ha fatto crescere Nexient fino a renderlo il più grande partner Agile basato negli Stati Uniti. È stato Presidente e Chief Operating Officer di Bill.com e ha guidato l'innovazione SaaS, onestamente, ancora prima che il termine esistesse.

Mark, parlando di fare un salto di livello, mi dicevi prima che a Nexient hai promosso una persona tre volte. Puoi raccontare come ha cambiato mentalità durante tutti quei cambiamenti?

Mark Orttung: Certo, grazie per avermi invitato, sono davvero felice di essere qui. Ho un podcast chiamato The Z Suite e ho avuto come ospite Vicki Papa, che lavorava con me a Nexient; l'abbiamo promossa da account director a client partner, poi general manager e chief revenue officer in cinque anni.

La mia citazione preferita riguarda proprio come sia cambiato il suo modo di pensare e quello dei clienti nei suoi nuovi ruoli; è difficile, certo. La sua frase migliore è stata: "Ogni volta che mi hai promosso, mi si è rotto un po' il cervello." Ma era anche la conferma che stava affrontando le sfide giuste e si spingeva oltre.

C'è una discussione molto approfondita che chi vuole può andare ad ascoltare. Era uno dei momenti preferiti del nostro podcast The Z Suite.

Galen Low: Lo adoro. Posso dire che mi piace moltissimo il concetto della serie Z Suite? È come una conversazione franca su come le persone sono cresciute e si sono sviluppate nella loro carriera.

Persone che sono molto in alto. Tra l'altro, la mia reazione facciale era genuina. È la prima volta che Mark mi raccontava quella storia. Sono rimasto sorpreso. Si arriva fino ai vertici. Ne avevamo parlato, ma senza esempi concreti. È fantastico.

Chi posso presentare ora? Ah sì, Pam. Pam, tu sei Senior Vice President of Delivery di Horizontal Digital, e ti ho descritta come una tough mutter a decine di project manager d’agenzia che hanno fatto carriera sotto la tua guida. Hai una lunga storia nel far crescere le persone. Sei davvero in grado di far promuovere i tuoi collaboratori.

Lo posso dire senza sembrare esagerato: è vero, e l'ho visto accadere negli anni. Mi chiedevo se potessi raccontare alcuni dei cambiamenti di mentalità che hai osservato nelle persone che hai aiutato a fare carriera. Magari per riprendere le storie di Mark.

Pam Butkowski: Sì, la domanda è davvero pertinente per il tema di oggi, giusto?

Dieci anni fa, quando assumevo, promuovevo, facevo mentoring o gestivo project manager, l’attenzione era soprattutto sul classico triangolo di ferro: consegnare ciò che si è promesso entro tempi, costi e qualità. Il successo era misurato solo sul proprio pezzetto. Ora invece chiediamo ai leader della delivery di avere la responsabilità dell’intera torta, e non solo di una fetta.

Siamo in una fase di passaggio: i professionisti della delivery devono interessarsi molto di più al quadro generale. Galen, sono sicura che tu mi abbia già sentito dire questa frase: non è compito tuo risolvere ogni problema, ma è tuo dovere assicurarti che ogni problema trovi una soluzione. Ora questa responsabilità si è estesa dal singolo progetto fino all'intera organizzazione per i delivery lead.

Galen Low: Mi piace questa visione di insieme, e mi piace che non sia rivolto solo ai delivery lead, ma a tutti. Ormai se ne sente parlare ovunque, viene quasi spontaneo chiedersi: come si fa? E so che chi ha lavorato con te, Pam, trova davvero le risposte pratiche. Spero che oggi potremo imparare qualcosa di questo fuoco, perché il come fa davvero la differenza.

Tutti dicono di vedere la torta intera, ma come si fa davvero? Come cambia il comportamento? Come otteniamo più visibilità per noi stessi e come troviamo il modo di farci notare come leader nell’organizzazione?

Fantastico panel. Buttiamoci a capofitto. Vi espongo il problema così come lo vedo, poi ne parliamo insieme. Il percorso per trasformare project leader di talento in ruoli strategici spesso non è una priorità, soprattutto per le piccole e medie aziende di servizi professionali.

Parliamo di agenzie, di società di consulenza. Molto spesso si pensa solo a fare il lavoro quotidiano. A volte, l’unico modo per fare carriera come project manager è lavorare sodo, ottenere risultati, sminuire i colleghi altrettanto ambiziosi e battersi per la propria crescita durante le annuali review.

Oggi le leadership hanno bisogno di tutto il supporto strategico possibile e quasi certamente c’è una fascia, spesso non dichiarata, di project manager con enorme potenziale da leader vero. Il problema è che la strada per passare dal ruolo operativo al management, o per partecipare alla pianificazione strategica, è spesso poco chiara.

Di solito, in queste realtà medie, non esistono corsi o programmi per le rising star. È ancora una scuola dura, fatta di tentativi ed errori, spiegazioni non sempre chiare… ma non dovrebbe essere così.

Almeno, io la penso così. E francamente, la maggior parte delle agenzie e consulenze dovrebbe agire subito per sostenere il proprio business. Oggi esploreremo questo percorso da tre angolazioni. Abbiamo già detto che ci concentreremo su come i dirigenti C-suite come Mark possano sfruttare la crescita dei project leader ad alto impatto per aumentare la capacità strategica dell’azienda;

come i senior leader possano agire da traino partendo dal mezzo dell’organizzazione; e, ovviamente, come i leader di progetto ambiziosi possano ritagliarsi un posto a tavola per la pianificazione strategica. Forse l’ho già accennato, ma è importante porre proprio la domanda del momento.

Nelle mie conversazioni emerge sempre la volontà di salire di livello, di essere più strategici, di partecipare alla gestione. Dall’altra parte, i leader vorrebbero che i collaboratori fossero più proattivi nel business, che si interessassero davvero a come funziona l’azienda.

È quindi davvero importante, proprio ora, che le piccole e medie imprese di servizi professionali coltivino i loro talenti trasformandoli in business leader? E come appare questo processo?

Mark Orttung: Bella domanda. Il mercato è molto movimentato, le tecnologie cambiano ogni giorno. Se uno sta dietro a tutti i nuovi strumenti che sfruttano l’IA e le novità, si trova in mezzo al rumore e alla complessità. A Nexient abbiamo scoperto che, per avere successo, era fondamentale trasformare i project manager in veri partner di fiducia per i clienti.

Questo ci ha portato molto nuovo lavoro. Quindi servivano leader di progetto e account lead non solo esperti di delivery e sviluppo software, ma anche con una mentalità da venditore. Spesso queste competenze non stanno nella stessa persona, è raro. Eppure volevamo che i migliori diventassero anche capaci di vendere, raggiungendo obiettivi concreti.

Così, nel corso degli anni, chi diventava senior manager o account director iniziava trovando nuove opportunità, nuovi progetti, poi le passava al client partner più esperto in vendite.

Col tempo volevamo che diventassero sempre più autonomi in questo ruolo.

Galen Low: Mi piace molto. Rivedo anche il mio passato: sono sempre stato tra due mondi—come due personalità a confronto nella stessa testa. Sento che si parla molto di questa evoluzione, i project lead che vengono spinti verso la vendita. Ti è capitato il contrario, cioè account manager che diventano project manager? O ci sono qualità specifiche che rendono il PM bravo nelle vendite… o viceversa?

Mark Orttung: Sì, da noi si parlava molto di "mindset di crescita". Chiunque può imparare, se ha umiltà e voglia, anche se all’inizio è scarso. Alcuni nostri commerciali hanno chiesto di scrivere uno statement of work, una proposta, o di valutare lo scope di progetto. Non per diventare praticanti, ma per capire e provare. Bellissimo: così sono diventati più bravi a vendere, perché si sono coinvolti nel project management. Mi ha sorpreso, onestamente. Ho visto molti praticanti diventare bravi venditori, ma pochi venditori trasformarsi in praticanti.

Galen Low: Collega molto bene il mindset di crescita — o come ha detto Pam, la comprensione dell’intera torta. Mi sembra che sia un tema portante.

Pam, nella tua esperienza hai visto ruoli ibridi aumentare? C’è più enfasi sulla dimensione commerciale per i delivery lead?

Pam Butkowski: Sì, sicuramente. C’è anche la mentalità di gestire ciò che puoi controllare. Per i project lead e la delivery, anche se non siamo ancora arrivati alla parte dei metrici—e faccio uno spoiler, non è tra quelli che citerò—la retention del cliente e la riduzione dell’abbandono sono una delle cose più controllabili e impattano direttamente il business.

Mark ha iniziato a dare target di fatturato e obiettivi di crescita anche a chi guida la delivery e i project manager. Il modo più semplice è con la delivery e la fidelizzazione nel tempo; non si può fare senza una mentalità di crescita e senza competenze di account management.

Vediamo quindi maggiore responsabilità su ricavi, crescita, tenuta dei clienti. Non è più solo project/account management: anche i ruoli di client partner e strategist diventano più ibridi, più trasversali su tutta l’organizzazione, e questo ricade anche su chi fa project management.

Sì, i ruoli sono sempre meno "chiusi" e si generalizzano sia lato crescita che lato delivery.

Galen Low: È vero. Spesso i PM non si rendono conto che sono, in un certo senso, il motore economico delle aziende di servizi—proprio quei progetti portano soldi. E quei rapporti generano business continuativo.

Diana osserva che, per via della riduzione degli organici, ai PM oggi si chiede di diventare anche account lead. Qual è la vostra opinione?

Mark Orttung: Alcune considerazioni: nelle aziende di servizi tutto è più facile quando si cresce. Se aggiungi clienti e progetti, tutti hanno possibilità di fare carriera. Se il business si ferma o cala, emergono i problemi.

Da Accenture ho imparato il modello dell’account lead: praticanti che diventano anche responsabili dell’account. In un nostro cliente (una grande utility) siamo arrivati al punto che il nostro project lead partecipava direttamente al budget annuale. Mostravano la lista dei progetti futuri e ci chiedevano: "Quali volete seguirlo? Potete aiutarci a scrivere le RFP?" Non lo facevano perché era bravo nella vendita, ma perché era un’ottima praticante, ormai considerata del team.

Se vendi, questa è la situazione ideale: ti danno un budget, ti chiedono come vuoi impostare i progetti. Il massimo.

Galen Low: Pam, sei d’accordo?

Pam Butkowski: Certo, tutto è più semplice quando gira molto denaro… Ma non è mai un male che un project manager abbia competenze client-facing. Se parliamo di far crescere i futuri leader, il lato cliente fa parte del percorso. Parlo con i clienti ogni giorno, anche se non guido direttamente alcun account. Serve a tutti imparare presto queste competenze.

Galen Low: Sono d’accordo. Mark, mi ricorda l’epoca Accenture quando “camminare nei corridoi” significava trovare nuove opportunità sul cliente oltre allo scopo di lavoro già assegnato.

Ci sono due modi di vedere questo: uno un po’ cinico—diventiamo tutti venditori spinti dal capitalismo—ma è anche una leva strategica. Come PM, puoi imparare senza essere subito valutato su questo.

Inoltre, metti la mano su una delle leve di crescita dell’azienda. L’ideale è quando tutti spingono verso la crescita e la prosperità, perché, come diceva Mark, i tempi difficili nei servizi professionali sono durissimi.

Permettetemi di usare queste due lenti. Pam, parliamo di skill e segnali. Mark, abbiamo parlato di growth mindset. Se vuoi essere promosso e sopravvivere, non solo in tempi di crescita ma anche difficili, oppure semplicemente sviluppare la tua carriera, quali segnali cercano i leader per capire chi è pronto?

Pam Butkowski: Per me ci sono due aspetti, molto generali, ma provo a spiegarmi. Primo, chi è pronto a fare il salto smette di chiedere “e io?”. In passato, promuovevo chi era molto protettivo sui propri progetti, senza interesse per l’effetto sugli altri. Difendevano la loro fetta.

Oggi non basta. Se hai bisogno di qualcosa per il tuo progetto, devi capire l’impatto sugli altri e lavorare per una soluzione condivisa. Smettila di pensare solo a te: pensa a noi, all’intera organizzazione, agli altri clienti e colleghi. I leader veri guardano al bene comune.

Secondo, saper leggere la stanza. Se il business vacilla, non chiedere la luna. Se l’organizzazione è in difficoltà, meglio il fatturato che il margine. Servono strategie di sconto e capacità di capire quando sono appropriate, senza opporsi per principio. Bisogna percepire il clima del management, dell’azienda, e capire come impattare positivamente.

Galen Low: Mi piace: alle volte bisogna sentirselo ripetere in modi diversi. Mi ha colpito il collegamento tra intelligenza emotiva (EQ) ed essere team player. Se vuoi il bene della torta intera, serve EQ, osservazione, apertura mentale e attenzione agli altri. Come fate voi a vedere questo?

Mark Orttung: Fondamentalmente importa la mentalità. È importante vedere come le persone reagiscono ai problemi: ci saranno sfide continue, e bisogna essere resilienti, creativi, pronti a imparare. I migliori leader dimostrano queste attitudini continuamente. Inoltre serve una grande EQ, cioè empatia vera verso il business del cliente: capire come fanno profitti, cosa porta vantaggi e cosa no.

A volte, con i clienti, chiediamo letteralmente: "Come ottieni il bonus questo trimestre?" Si scoprono cose interessanti che possono influire sul progetto e sul successo percepito.

Pam Butkowski: Io ero più diretta, ma il concetto è quello: non è tutto su di te, bisogna leggere la situazione.

Galen Low: Giusto, vedo come EQ e gioco di squadra siano agganciati. Aiuta a vedere la torta intera, serve empatia, capacità di leggere segni deboli, e fare rete.

Vorrei proseguire chiedendo: qual è il grande scatto mentale tra project manager e dirigenti (VP/SVP)? Come vedi i progetti e la visione di lungo periodo?

Mark Orttung: Da project lead ti occupi del tuo progetto. Se invece gestisci una pratica intera o una regione, hai tanti progetti, risorse sulla panchina, leadership non fatturabile: tutti pezzi da incastrare in un puzzle più grande. Devi anche occuparti di metodologie, formazione continua (tempo non direttamente fatturabile): equilibrio complesso e responsabilità più larga. Una chiave di lettura è proprio quella del puzzle.

Inoltre cambia anche la prospettiva del cliente: non è facile. Un account director che sale di ruolo viene visto sempre come prima, spesso conviene cambiare cliente per far percepire la differenza di ruolo.

Pam Butkowski: Sono d’accordo, lo stesso avviene per chi passa da project a program management. I clienti tendono a rivolgersi a chi conoscono come per i vecchi compiti, anche dopo la promozione.

Galen Low: Succede anche internamente? Difficile cambiare la percezione, servono comunicazioni chiare e assegnazioni formalizzate.

Mark Orttung: A volte come leader sbagliamo: promuoviamo qualcuno senza mettere subito qualcun altro al suo posto precedente. Così gli diamo due lavori insieme, e il carico resta eccessivo.

Pam Butkowski: D’accordo: quando si promuove in contesti difficili, si chiede spesso di essere flessibili e tornare su compiti precedenti per necessità. Bisogna essere intenzionali e gestire il rientro al ruolo superiore quando è possibile.

Galen Low: Torniamo ora al tema dell’evoluzione dei ruoli, anche rispetto a crisi o evoluzione tecnologica. Pensate che questi cambiamenti siano temporanei o destinati a restare?

Pam Butkowski: Secondo me la tendenza resterà. Con l’avvento dell’IA i clienti sono più attenti ai costi e pretendono efficienza e velocità. Sparite le vecchie risorse da 42 ruoli diversi per progetto: questa aspettativa resterà e dobbiamo saper rispondere. Quindi la ibridazione resta, e il titolo di project manager non sparisce, ma il contenuto evolverà. Non cacceremo via tutti i "project manager" dal mondo: semplicemente si evolverà il ruolo.

Mark Orttung: Confermo: parlando con responsabili di grandi società di consulenza, emerge che i clienti hanno dimezzato i loro budget. Sta alle aziende di servizi trovare il modo di offrire lo stesso valore a metà prezzo, magari grazie all’IA. Chi cresce diventa più ampio di vedute. Tutti si troveranno a doversi allineare a prospettive diverse, anche grazie all’automazione delle “noiose” attività (almeno in teoria). Il messaggio è: sta succedendo a tutti, presto e a ogni livello.

Galen Low: Giusto, serve tempo per capire dove ci porterà questa evoluzione. Non è nuovo: oggi è solo diventato prioritario. E chi ha avuto la fortuna di essere aiutato a crescere, ora sa che serve cercare le occasioni di crescita—non aspettare che capitino per caso.

Domanda successiva: quale ruolo può giocare chi guida l’azienda (fondatore, executive, leadership team) nel supportare la trasformazione dei project leader della propria organizzazione nei futuri business leader?

Mark Orttung: Da Nexient eravamo molto intenzionali. Avevamo un wiki con i requisiti di ogni ruolo in azienda: così tutti vedevano cosa serviva per fare bene il proprio lavoro e quello del livello superiore. Se volevi spostarti lateralmente (es. da program manager a product manager), trovavi competenze e gap da colmare. Massima trasparenza su tutto ciò che era possibile fare.

Incoraggiavamo tutti a scegliere e a presentare un piano di crescita personale. Tu sei responsabile del tuo percorso, ma con in mano le informazioni necessarie.

Galen Low: Questo modello a competenze è molto utile. Naturalmente non deve diventare una "lista di spese" per chi vuole la promozione: serve come trasparenza sulle aspettative. Non è una promozione automatica: aiuta però a sapere cosa manca davvero.

Mark Orttung: Esatto, così puoi chiarire subito ciò che non va e dove serve migliorare.

Galen Low: Pam, anche tu hai sistemi simili? Il tempo non fatturabile è un tema di discussione nella tua esperienza, specie in grandi agenzie?

Pam Butkowski: Sì. A meno che l’intenzione non sia ribadita dai vertici—che ognuno è responsabile della crescita dell’azienda, che serve una mentalità imprenditoriale—il messaggio non arriva. È fondamentale ribadirlo a livello organizzativo: town hall, riunioni aziendali, tutto ciò che stabilisce le priorità e trasmette cosa è importante.

Galen Low: È vero: le aziende tendono a fare mission e valori solo per obbligo, senza vedere che ogni occasione di comunicazione è costruzione della cultura. Ogni town hall è un’opportunità di crescita gratuita per tutti, visione, formazione comportamentale.

Pam Butkowski: Da persona che fa da cerniera tra leadership e team, cerco di spronare i miei collaboratori a vedere il proprio portafoglio progetti come una piccola azienda da gestire, sia che siano solo 2 progetti piccoli o un grande account da 20 milioni. Spingo per l’autonomia nelle scelte, purché siano in linea con l’organizzazione.

Chi sta a questo livello traduce i bisogni del business in qualcosa di comprensibile per il team e viceversa: interpreta le difficoltà degli operatori verso la leadership e i bisogni del vertice verso chi lavora sui progetti.

Galen Low: Molto interessante: è proprio su questo che si basa la crescita quotidiana, non in un workshop, non in un corso online, ma nel lavoro stesso e nella cultura aziendale. Qui si crea l’ecosistema per le decisioni informate e l’empowerment, attraverso la trasparenza.

Pam Butkowski: È impossibile che tutti sappiano tutto, soprattutto nei grandi gruppi; per questo sono fondamentali le connessioni di middle e upper management.

Galen Low: Ottimo aggancio col prossimo tema. Mark, da CEO: cosa significa gross margin (margine lordo) e perché è importante?

Mark Orttung: Ora che guido Projectworks, mi occupo molto di metriche. Il margine lordo misura la salute del business: sulle entrate di un’area, quanto profitto ottieni. Rispetto al margine di progetto, nel margine lordo devi includere anche costi di leadership, personale non fatturabile eccetera. Sommi i margini dei progetti e aggiungi i costi di pratica e leadership. Se il margine lordo è buono, il business è sano; altrimenti puoi spendere troppo in vendite, contabilità o altro, ma il core business resta buono.

Galen Low: È utile guardare il puzzle intero: la profittabilità del singolo non garantisce la salute complessiva. Pam, parli anche tu di margine lordo?

Pam Butkowski: Certamente, continuamente! A vari livelli: margine del singolo progetto, di programma/account e infine organizzativo. È fondamentale per tutti in azienda sapere come ciascuno può influire sul margine.

Galen Low: Passiamo allora a utilization rate (tasso di utilizzo) e utilization target (obiettivi). Pam, cosa significano per te, perché sono importanti e quando li osservi?

Pam Butkowski: Ecco l’indicatore che tutti odiamo… lo guardo ogni giorno! È la nuvola grigia sulle teste di chi ha ruoli fatturabili. Ma è la base di tutti i target e delle decisioni strategiche—calcolare il vero fabbisogno di vendita per mantenere l’attività. Quindi, è fondamentale, va sempre monitorato. Lo controllo nel modo in cui assegno i progetti, verificando la corrispondenza tra assegnazione teorica e attività effettiva. Se sulla carta ho team all’80% e lavorano al 110%, c’è un errore. Capire cosa si intende per utilization nella propria azienda è essenziale—alcuni includono solo fatturato, altri anche attività di crescita o sales non direttamente fatturabili. Va anche chiesto: si misura ogni settimana, trimestre o annualmente? Chiedetelo ai vostri manager!

Galen Low: Ottima osservazione: tutti pensano di sapere cosa vuol dire, ma nessuno chiede mai la definizione precisa, e invece è fondamentale per la pianificazione.

Un grande ringraziamento ai nostri panelist, davvero grazie!

Pam Butkowski: Grazie.

Galen Low: Grazie a voi. Ecco a voi la sessione di oggi. Se volete unirvi a oltre mille project manager appassionati, venite nella nostra community su thedpm.com/membership. E se vi è piaciuto l’episodio, iscrivetevi su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie dell’ascolto.