Come gestire i progetti come investimenti (non solo come deliverable)

Galen Low: Perché è improvvisamente così importante che i leader di progetto inizino a trattare i loro progetti come investimenti?

Stephen Devaux: Se non trattiamo i progetti come investimenti, su cosa ci concentriamo? Costi, budget. Quindi di conseguenza, i reparti finanziari, che spesso non hanno idea di come si gestiscano i progetti, hanno un'enorme influenza. Spesso, spendendo altri 5.000 dollari, potremmo aumentare il ritorno su quel progetto di 50.000 dollari. Non ti piacerebbe farlo?

Galen Low: L'impatto di un progetto, quel ritorno sull'investimento, è sempre denaro?

Stephen Devaux: Assolutamente no. I progetti sono spesso usati per salvare vite in settori come lo sviluppo farmaceutico o dei dispositivi medici, nella risposta alle emergenze. Una delle cose che ho sviluppato è il concetto di damage control time chart, così da poter ottimizzare un progetto sulla base di salvare più vite, evitando il maggior danno possibile.

Galen Low: Come sarà il futuro? Ci aspettiamo qualcosa di più improvviso, in cui il ruolo del leader di progetto cambierà in modo drastico?

Stephen Devaux: Penso che ci saranno ruoli per molte persone nei progetti. Il program manager e i project manager principali avranno ruoli importanti, e spero anche meglio retribuiti. Perché i pianificatori hanno un valore estremo e, in definitiva, i bravi pianificatori devono essere meglio pagati perché, accidenti, stanno fornendo molto valore. Ora, un paio di altre cose...

Galen Low: benvenuti a The Digital Project Manager Podcast — il programma che aiuta i leader della delivery a lavorare in modo più intelligente, a consegnare in modo più fluido e a guidare i propri team con sicurezza nell'era dell'IA. Sono Galen, e ogni settimana esploriamo strategie reali, tendenze emergenti, framework collaudati e qualche aneddoto di guerra direttamente dalla prima linea dei progetti. Che tu stia guidando progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro IA, o semplicemente cercando di controllare il caos, sei nel posto giusto. Cominciamo subito.

Oggi parliamo di tre cose. Parliamo di PMBOK 8. Di come trattare i progetti come investimenti, e di Moneyball. Come questi tre argomenti siano collegati diventerà chiaro. Il nostro obiettivo è darti alcune tecniche pratiche che puoi iniziare a usare già da oggi per cavalcare l'onda di un nuovo paradigma della project management che sta prendendo forma molto rapidamente.

Con me oggi c’è Stephen Devaux — o come è conosciuto nel settore, Steve the Bajan. Steve è un teorico della gestione progetti, consulente, autore ed educatore con oltre tre decenni di esperienza nel settore. Stephen è l’innovatore dietro concetti e tecniche come il critical path drag e le value breakdown structures, che ora sono ufficialmente integrate nell’8a edizione appena uscita del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del PMI.

È anche autore di "Gestire i progetti come investimenti: dal valore guadagnato al valore di business" e "Total Project Control: la guida del professionista alla gestione dei progetti come investimenti". Oggi è un prolifico keynote speaker e il presidente di Analytic Project Management, che offre corsi e consulenze basati sui suoi concetti sul trattamento dei progetti come un investimento.

Steve, grazie mille per essere qui con me oggi.

Stephen Devaux: Grazie Galen, per aver organizzato tutto questo.

Galen Low: Ho seguito molte delle tue conferenze. Abbiamo parlato molto. So che tu ed io potremmo divagare su molti temi e probabilmente passare l’intera giornata a parlare di project management. Cercherò di limitare la nostra conversazione, per il bene degli ascoltatori.

Ecco la scaletta che ho immaginato oggi. Per cominciare, vorrei inquadrare le cose partendo da una grande domanda, qualcosa a cui tutti vogliono trovare risposta, ma che in realtà è solo la punta dell’iceberg. Poi vorrei allargare lo sguardo e parlare di tre elementi.

Prima di tutto, come sei arrivato al concetto di trattare un progetto come un investimento, e cosa significa questo nella pratica. Poi vorrei approfondire quanto questo metodo sia importante oggi nell’era dell’IA, quando alcuni sostengono che strumenti, software e LLM renderanno obsoleti i project manager umani.

Infine, vorrei esplorare le implicazioni future se il ruolo del project manager si sposterà magari in modo più decisivo dalla gestione di task e controlli di progetto, verso la gestione di un portafoglio di investimenti come fa un manager di private equity. Come ti sembra? Ottimo. Parto con una grande domanda impegnativa.

Ecco un po’ di contesto. Ho visto molte discussioni ultimamente sul fatto che i leader di progetto siano come CEO dei loro progetti. Si parla di impatto e realizzazione del valore, e vedo la conversazione spostarsi verso la necessità, per i project leader, di andare oltre la semplice consegna di un progetto. Nel frattempo, l’idea di gestire i progetti come un investimento—cioè fare in modo che producano un ROI—esiste da anni, quindi volevo chiederti: perché è così importante, proprio adesso, che i leader di progetto comincino a trattare i progetti come investimenti? E perché ci è voluto così tanto perché questo concetto prendesse piede?

Stephen Devaux: Risposta breve: davvero non so perché ci sia voluto tanto, così come non capisco pienamente perché un concetto così semplice come il critical path drag abbia impiegato tanto tempo per affermarsi.

Mi sembrano entrambe ovvietà, ma il punto è questo: se non trattiamo i progetti come investimenti, su cosa ci concentriamo? In effetti, su cosa ci siamo concentrati finora? Su costi, budget. Di conseguenza, i reparti finanziari, che spesso non sanno nulla di work breakdown structure, critical path, earned value, o altri concetti, hanno un’enorme influenza, direi più di qualunque altra area perché stabiliscono il budget. Va bene stabilire un budget, ma spesso, spendendo altri 5.000 dollari, potremmo aumentare il ritorno su quel progetto di 50.000 dollari. Non vorresti farlo? Se non calcoliamo il valore del progetto, cioè il valore del suo scope, quanto quel valore può essere aumentato (o diminuito) in base alla durata — ovvero alla lunghezza del critical path — allora non riusciamo davvero a gestire il budget nella maniera giusta per ottenere risorse che aumentino il valore. Perché è questo che vorremmo fare con un investimento, giusto?

Galen Low: Assolutamente. E sai cosa mi piace di questa visione? Credo che spesso, come project manager, veniamo “addestrati” a ragionare dentro la scatola della delivery, dell’esecuzione.

E poi veniamo addestrati anche a gestire lo scope, ma di solito questo significa “mantienilo dentro la scatola e non farlo uscire”. Tu stai dicendo qualcosa di diverso: dici che se c’è un’opportunità per avere un maggiore ritorno sull’investimento, i project leader dovrebbero inseguirla.

Dovremmo essere noi a dire: dobbiamo aumentare lo scope perché così aumentiamo il valore, e credo che molti project manager non sentano questo come il proprio ruolo. Pensano che il proprio compito sia semplicemente lavorare con lo scope, il budget e le risorse assegnate, e consegnare nei limiti.

Si parla un po’ di più di impatto e di risultati di business, ma spesso ci si chiede: ok, come potrei farlo? Ma mi piace molto quello che hai detto: trattandolo come un investimento, vuoi il massimo rendimento possibile. Poi, parlando di denaro: molti associano il ROI solo ai soldi, ma in alcune tue conferenze parli anche di altro. L’impatto di un progetto, il ritorno sull’investimento, è sempre una questione di soldi?

Stephen Devaux: Assolutamente no. I miei obiettivi principali oggi sono estendere questi metodi oltre l’ambito del denaro. Non ho nulla in contrario che le banche guadagnino di più, o che i produttori di auto aumentino i loro profitti, ma spesso i progetti servono a salvare vite — nello sviluppo di farmaci, dispositivi medici, nella risposta alle emergenze: terremoti, pandemie, vaccinazioni.

Ce ne sono molte altre, come le iniziative di sanità pubblica. Se una ricerca mostra che facendo “X” si possono salvare vite, dovremmo avviare un progetto per farlo. E spesso, in questi progetti, ogni giorno che passa ci sono persone che muoiono. Qualcosa che ho sviluppato negli ultimi anni — e spero si diffonda — è questo damage control time chart, o DCTC.

In caso di emergenze, una delle prime cose da sapere è: quante persone continueranno a morire in futuro, o quanto danno si continuerà a subire? Così, se facciamo un progetto per evitarlo, possiamo ottimizzarlo per salvare più vite, evitare più danni.

E tutto ciò è scope, ma anche fornire quello scope al massimo valore il prima possibile. E anche questo è un investimento, giusto?

Galen Low: Assolutamente. È curioso perché ci sono molte modalità mentali sulla gestione dei progetti, e a volte non vediamo tutti i parallelismi tra i diversi progetti, ma salvare più vite è un gran bel ritorno di investimento.

E so che non molti dei miei ascoltatori lavorano su progetti mission critical di vita o di morte. Molti però sono impegnati su progetti sanitari che portano servizi o cure a persone bisognose. Alcuni conoscenti hanno lavorato sulle campagne vaccinali durante la pandemia, e lì si capisce benissimo perché queste tecniche sono importanti.

Ma poi se torno ai miei progetti — personalmente ho fatto parecchi siti web per enti governativi — e mi dico: ok, non è vita o di morte quello che faccio. Ma uno dei miei ambiti era il trasporto pubblico accessibile con tecnologie digitali, e non ci avevo mai pensato in quei termini.

Capisci cosa intendo? L’obiettivo era il budget, rispettarlo, perché questo ci era stato richiesto. Non mi era mai venuto in mente che più persone potessero usare i mezzi pubblici, magari per andare a un colloquio, in ospedale... C’era un impatto reale, che però non era mai la nostra metrica.

Stephen Devaux: Assolutamente. Ma secondo me dovrebbe esserlo. Un altro esempio: se qualcuno dei tuoi ascoltatori lavora nell’edilizia, magari su un ospedale — indovina? L’ospedale serve proprio a salvare vite, perché sarà più facilmente raggiungibile da un’ambulanza o per altri motivi.

Quindi, se quell’ospedale potrà salvare, ad esempio, due vite a settimana, pensa se i lavori ritardano di otto settimane: 16 persone in più che non ce la fanno. Uno dei problemi è che i manager di progetto hanno una buona padronanza dei metodi disponibili (che sono brillanti: ricordo quando scoprii il Critical Path Method nel 1987 e pensai subito che fosse geniale), ma non ricevono le informazioni sull’investimento.

Quelle informazioni dovrebbero riceverle dagli sponsor, dai clienti, dai principali stakeholder che sanno cosa vogliono e qual è il valore di ciò che vogliono, e dovrebbero anche fare delle ricerche su come cambierebbe il valore se variassimo la pianificazione. Perché molti stakeholder pensano di poter finire un progetto entro una certa data solo dichiarando che la scadenza è il 15 ottobre.

Non funziona così. Se vuoi davvero che finiamo per il 15 ottobre, quella è la data target. Non amo la parola “scadenza”, preferisco target date. Ora mi serve sapere quanto per te valgono queste date: se potessi finire l’8 ottobre? O il 1° ottobre? O quanto ci perderai se finisco invece il 22 ottobre, o il 1° novembre, o l’8 novembre?

Se mi dai questi dati, allora posso prendere decisioni e cercare opportunità per aumentare il valore o evitare di diminuirlo. Ho comunque un budget che non posso sforare a meno che non mi venga detto il contrario. Quindi, se vedo un’opportunità per cui spendendo 10.000 dollari in più posso ottenere 50.000 dollari in più di valore sulla base di ciò che mi hai detto, torno da te e dico: questa è un’opportunità. Vuoi investire 10.000 dollari in più? Così posso offrirti 50.000 dollari di ritorno.

Galen Low: Mi piace che tutto ruoti attorno alle informazioni. Parli di informazioni da stakeholder e sponsor, e anche di project manager che fanno ricerca sull’impatto del progetto o su come produce ROI, così da poter formulare le domande giuste.

Stephen Devaux: Ho lavorato in aziende in cui ogni project manager si sente dire: cercate opportunità. Ma nessuno spiega cosa sia davvero un’opportunità.

Un’opportunità è spendere un po’ di più per ottenere più valore. Il problema grosso è che, sebbene chi sta nei progetti spesso conosca bene questi temi, gli executive spesso no. Non capiscono quali informazioni dovrebbero fornire, e che se le dessero, potrebbero ottenere molto di più.

Uno dei miei pensieri è che i progetti dovrebbero essere, in definitiva, responsabilità del CFO (Chief Financial Officer). Dopotutto, non sono loro a decidere sugli investimenti e a finanziarli? Nel mio modello ideale, anche il PMO dovrebbe fare capo al CFO.

Galen Low: Mi piace molto questa idea. Potremmo cogliere l’occasione per allargare un attimo la prospettiva? Perché quando ci siamo conosciuti la prima volta, non abbiamo parlato subito di project management, ma di baseball. Era ottobre 2025, i Jays erano ancora in corsa per le World Series, e mi avevi raccontato la storia di Bill James e dei suoi baseball abstract, su cui il libro e il film Moneyball si basano.

So che ti appassiona l’argomento. Volevo chiederti: chi è Bill James? E cosa c’entra il suo lavoro con ciò che hai portato tu nel project management?

Stephen Devaux: Sono cresciuto alle Barbados, quindi originariamente grande tifoso di cricket. Quando mi sono trasferito negli Stati Uniti a 15 anni, non potevo più seguire il cricket — allora non esisteva internet.

Così sono passato al baseball, sono diventato un grande fan e ho letto ogni articolo possibile. Guardavo ogni mattina le statistiche. Poi, nel 1982, un amico mi disse: "Steve, dovresti leggere Bill James." Dissi chi? Mi spiegò che ogni primavera usciva con questo libro, il Bill James Baseball Abstract. Così, la primavera successiva, corsi in negozio a comprarlo appena uscito. Era pieno di numeri. Mi ci sono volute 14 ore e mezza per leggerlo tutto, dalle 14:30 alle cinque del mattino dopo.

Non mi sono mai fermato. In quelle ore ho imparato più sul baseball che in decenni di pratica e letture, e da allora mi sono innamorato delle idee di Bill James. Era il 1982. Nel 1987 fui assunto per sviluppare corsi su software di project management. Ho imparato il programma, ho iniziato a insegnarlo, ma dopo 5 anni, da consulente, pianificando per davvero, mi sono accorto che in questi software mancava qualcosa, come il critical path drag per ridurre la durata dei progetti.

Nel corso degli anni ho realizzato che ciò che Bill James aveva fatto era mostrare cosa mancava nelle statistiche del baseball. Ad esempio tutti seguivano la media battuta, ma lui sosteneva che ciò che conta davvero sono le vittorie. Tutto ciò che fa un giocatore — salvataggi in difesa, basi rubate, doppie — andrebbe rapportato a quante corse/vittorie genera quest’azione. Tutto deve essere puntato al rapporto vittorie/sconfitte. Nei progetti, qual è l’obiettivo?

E lì mi si è accesa una lampadina: il nostro focus dovrebbe essere il ritorno sull’investimento. Apro una parentesi: si dice che tutti i progetti sono investimenti, e va bene, ma raramente sappiamo esattamente qual è il valore che otterremo.

Ad esempio, quando i Los Angeles Dodgers ingaggiano Mook Bats non sanno quante vittorie di preciso porterà. Ma una stima la fanno, sulla base della media Wins Above Replacement (WAR). Lo stesso nei progetti: non servono solo i dati a posteriori, ma le aspettative di ROI, il profitto atteso, che dipende subito da quattro elementi. I tre vincoli classici: scope, che produce valore; i costi delle risorse, che sono ciò che investiamo; e quando avremo quel valore, perché anche il tempo in cui otteniamo il valore è cruciale. A questo aggiungi i rischi, che possono influenzare tutti e tre.

Quindi i project manager dovrebbero guardare e misurare questi quattro elementi e integrarli. Il valore dello scope, meno i costi, con correzione positiva o negativa per l’anticipo o ritardo nella consegna.

Aggiungo una cosa: ci sono voluti oltre 20 anni prima che Bill James diventasse popolare — grazie al libro Moneyball di Michael Lewis (2002) e poi il film con Brad Pitt di nove anni dopo. Il film salta quasi tutta la storia di Bill James. Ma lui ha influenzato anche me. Sinceramente, molte delle mie idee non sarebbero nate senza di lui. Se mai lo incontrerò, glielo dirò.

Galen Low: Bellissima storia. Per chi ascolta e non conosce Bill James, quello che Steve ha mostrato era una copia originale da collezione. Ma davvero, è solo numeri. Ti vedo a leggere per 14 ore di fila — per alcuni dei nostri ascoltatori sarebbe una tortura! Ma il punto è: la filosofia di Bill James, come tu l’hai interpretata, è che spesso ci perdiamo ciò che dovremmo davvero osservare, e se iniziassimo a farlo potremmo vedere i progetti come investimenti, predire il valore atteso.

Mi piace anche un altro aspetto: spesso i project manager dicono “io il ROI non lo posso misurare perché quando finisce il progetto io sono già su altro”. Ma tu dici altro: ossia, quali azioni posso fare durante il progetto per aumentare la probabilità di avere un buon ritorno sull’investimento, o ottenere davvero l’impatto desiderato?

Anche se lasci il progetto, avrai comunque fatto le scelte giuste, posto le domande giuste, proposto azioni come: cosa succede se consegniamo tre mesi dopo e magari salviamo il doppio delle vite? O azioni durante tutto il ciclo di vita per aumentare il margine, il profitto, o aiutare più persone. Mi piace che puoi influenzare l’outcome anche entro la finestra di vita del progetto. E ci sono anche progetti in cui il project manager resta finché il progetto esiste, a volte si tratta di portfolio o di programmi, ma anche se lasci il progetto puoi ragionare comunque in termini di investimento.

Stephen Devaux: Una cosa: spesso i progetti fanno parte di programmi. Siamo responsabili dello sviluppo di un nuovo prodotto consumer, fantastico, con grande valore, e lo finiamo nel modo migliore, ben prima del previsto e sotto budget, con grande qualità. Ma poi un altro progetto del programma — il lancio sul mercato — fa fiasco completo.

Così il nostro progetto non ha un buon ROI, ma non è colpa nostra. Dunque, occorre stabilire i target, dimostrare di averli superati in termini di valore portato e non prendersi la colpa se a valle il marketing fallisce, oppure se arriva, ad esempio, il Covid. Esistono elementi non prevedibili, ma anche progetti interdipendenti, e si lavora sempre come squadra.

Non puoi rimproverare Shahe Tani se ha battuto 58 fuoricampo e lanciato benissimo, ma la squadra vince solo 94 partite, perché magari qualcun altro ha fatto un errore. Giusto?

Galen Low: Molto interessante. Possiamo andare più a fondo su questo punto? Abbiamo parlato di value breakdown structure e critical path drag. Fondamentalmente si tratta di mindset e comportamenti per gestire un progetto come un investimento. Una volta ti ho sentito raccontare di un’ipotetica isola-resort piena di valore potenziale, ma bloccata da un ponte. Puoi spiegare meglio?

Vorrei che approfondissi questa idea: anche gestendo un progetto come un investimento, ci possono essere fattori esterni che non controlli, e vorrei sapere come agire per influenzarli, per porre le domande giuste o per essere coinvolti in quei pezzi cruciali (come il marketing). Ma prima, dicci la storia del ponte.

Stephen Devaux: Il ponte è un tema che mi entusiasma, perché a 70 anni non si dovrebbero più avere nuove idee e invece su questo sto lavorando molto, l’ho sviluppato negli ultimi anni.

All’interno di un programma ci sono solo tre tipi di progetto in base a come generano valore: generatori di valore (aumentano ricavi, salvano vite, abbattono costi, ecc.), abilitatori di valore — cioè progetti che magari non generano valore direttamente, ma senza cui il generatore non può partire — ecco il ponte. Stai realizzando un grande sviluppo immobiliare su un’isola difficile da raggiungere, con hotel di lusso, ristoranti, marina, golf, per attirare clienti facoltosi.

Ma serve un ponte per portare i macchinari sull’isola. Se il ponte finisce in ritardo di un giorno, anche tutto il resto partirà in ritardo di un giorno. Un mese di ritardo? Un mese di mancati ricavi. Hotel, marina, negozi, golf, tutto dipende dal ponte: più lo realizzi in fretta, prima partono gli altri. Anche se il ponte, magari, come pedaggio porterà poco, è strategico perché abilita i generatori di valore. Se vuoi investire risorse per ridurre le tempistiche, l’unico vero effetto si ottiene sul ponte, non su negozi o green del golf.

Questo è un concetto nuovo: il valore del tempo può essere enorme e giustificare l’investimento di risorse aggiuntive dove conta davvero, ovvero su progetti abilitanti che accorciano il critical path degli altri.

Galen Low: Mi piace molto questa visione. Ti faccio due domande. Da una parte, come dovrebbe comportarsi il project manager responsabile del ponte per riuscire a chiedere più risorse? Ho già in parte la risposta, ma me lo spieghi meglio: quale mentalità e comportamento dovrebbe avere chi gestisce il ponte per chiedere attenzione e risorse? Spesso immagino che gli executive si focalizzino solo sui progetti generatori di valore immediato...

Stephen Devaux: Dovremmo sperare che il project manager sappia valutare il ROI, vedere dove si colloca rispetto agli altri progetti e capire che si tratta di un abilitante. Dovrebbe poi chiedere quali sono i ricavi degli altri progetti che dipendono dal suo, sottolineando che nulla partirà finché il suo progetto non sarà concluso. Altri esempi simili: lo sviluppo di una piattaforma per videogiochi, genere Game Boy: puoi anche avere i giochi più belli del mondo, ma senza la piattaforma non li puoi giocare. È come l’albero di Natale: senza albero nessuna decorazione.

Inoltre, chi investe deve sapere che queste informazioni vanno identificate e fornite ai team di progetto del programma. Una pecca che noto nei software di project management è che quasi nessuno ti chiede subito in fase di avvio: qual è il valore di questo progetto? Quanto vale (e quanto costa) ogni giorno di anticipo o ritardo rispetto alla data target?

Se dai queste informazioni a chi costruisce il ponte, la piattaforma o altro, possono valutare le decisioni giuste. Ad esempio: se ci dai una quarta ruspa o una quinta gru, finiamo tre settimane prima e tre settimane di ricavi valgono 3,7 milioni di euro.

Galen Low: Mi piace che tutto avvenga in fase di calibrazione, cioè nella preparazione del progetto occorrono questi dati. Si torna di nuovo all’importanza di ricevere le informazioni giuste come project manager, per capire come il proprio progetto si incastra nell’ecosistema più ampio e come il valore venga distribuito a livello di programma, non solo nel singolo progetto.

Poi l’idea che debba essere già nei tool e nel software. E qui arriviamo al punto: al momento in cui registriamo, la versione 8 di PMBOK è appena uscita e tutti ne parlano, soprattutto per la ridefinizione di cosa sia un progetto. C’è un po’ di polemica a riguardo. Ma anche la parola investimento, rispetto alle vecchie versioni, compare molto più spesso. L’idea del progetto-investimento è al centro.

Intanto, con l’IA sempre più presente e nuovi tool per il project-based work — usati anche da non-PM — mi piace l’idea che il PMO possa essere alle dipendenze del CFO. E ripenso al libro di Bill James, che era tutto numeri: mi chiedo, umanamente e dal punto di vista dell’IA, quali sono le implicazioni di trattare il progetto come investimento? Avremo strumenti che fanno i conti per noi, se diamo le informazioni giuste? O spetta comunque all’essere umano comprendere/inquadrare contesto e valore?

Stephen Devaux: Servono entrambe le cose. Gli strumenti, e in particolare l’IA, possono dare un grande contributo.

Immagino che un giorno, ad esempio, dirai al sistema IA: "Se avessi altri 300.000 euro da investire quest’anno, dove dovrei destinarli, in quale task, quali risorse?" Lo strumento ti risponde: "se li impieghi così, otterrai 1,7 milioni in più; così, 1,55 milioni...", e magari ti offre una top ten delle migliori opportunità tra cui scegliere, perché magari alcune opzioni non sono praticabili (risorse non disponibili, ecc.). Ma ti dà gli strumenti per decidere dove focalizzare gli investimenti e massimizzare il valore. A patto però che chi interroga l’IA sappia su cosa si fonda il progetto, così come Billy Beane, manager degli Oakland Athletics, conosceva il valore dei giocatori secondo il sistema Bill James.

Un ultimo punto: c’è un’area del project management centrata soprattutto su scope e valore (ma dovrebbe concentrarsi anche su tempi/durata): parlo degli approcci Agile. Quando ho creato la value breakdown structure, chi lavorava in Agile l’ha compresa subito. In Agile, ad esempio, una release può essere un abilitante che sbloccherà valore futuro. E quindi va valutato anche quello. Secondo me, tutto ciò ha grande valore anche per l’Agile e potremmo superare la classica polarità Agile-vs-predictive.

Galen Low: Sono contento che tu abbia nominato Agile, perché la sua filosofia di base è allineata al valore, con il principio cardine di dare valore all’utente/client. Anche soltanto scegliere un framework Agile implica questa attenzione al valore e al suo prioritizzare, non solo all’inizio o in coda ma continuamente.

E il discorso del valore abilitante vale in ogni user story, in ogni sprint: spesso sono lavori “invisibili” quando si fa la sprint review davanti a stakeholder/clienti (“e cosa avete fatto?” — “Beh, il middleware, tutto l’enterprise architecture, tutta la parte API…” — “Bene, ce lo fate vedere?” — “No, ma senza questo non proseguiamo!”). Il valore è lì. E spiegarlo è spesso difficile.

Servono capacità di storytelling: tu sei molto bravo a spiegarlo in modo chiaro ed evidente. I PM devono imparare a farlo.

Stephen Devaux: Esatto. Ricordiamo che gli abilitanti possono consentire di scorporare il lavoro tra team distinti, ognuno dei quali sviluppa moduli con un enorme effetto generatore di valore. L’abilitante lo rende possibile.

Galen Low: Eccezionale. Hai menzionato tre tipi di progetti: generatori di valore, abilitatori... E il terzo?

Stephen Devaux: I moltiplicatori di valore: gli altri progetti possono avvenire, ma il moltiplicatore (ad esempio una campagna pubblicitaria) può far decollare i risultati. Magari senza adv venderemmo 200.000 widget; con la campagna, magari arriviamo a 800.000. E ovviamente i progetti possono essere generatori, abilitatori e moltiplicatori insieme.

Galen Low: Una mentalità molto potente. Guardiamo ora un po’ avanti: non troppo, magari. Non abbiamo parlato molto di questo, ma il PMI PMBOK con ogni nuova edizione segna un’epoca, uno “stile” di project management. Come abbiamo scherzato, la definizione stessa di “progetto” è cambiata e qualcuno storce il naso, ma il punto rilevante è che le tue idee e tecniche — e soprattutto il termine “investimento” — ora sono al centro, nonostante le ultime due edizioni siano più snelle delle precedenti.

Che cosa significa per il futuro del project management? Vediamo tanti investimenti in AI, infrastrutture tecnologiche, l’arrivo di tanti nuovi tool, “stava scommesse”, come hai detto tu (vaccini, grandi crisi sanitarie). In più l’investimento in AI — forse una bolla. Come cambierà la professione del project manager? Un cambio graduale o una rottura netta dove il ruolo cambia radicalmente?

Stephen Devaux: Credo che ci saranno sempre molteplici ruoli nei progetti. Program manager e project manager principali avranno ruoli di valore (e mi auguro anche migliori salari): i pianificatori in particolare sono risorse preziose e meritano di essere adeguatamente retribuiti per l’alto valore che offrono. Un paio di riflessioni: parliamo di bolla IA. Ricordiamo la bolla dot.com del 2000: secondo Paul Krugman, il Nasdaq in quell’anno raggiunse un picco a cui tornò solo nel 2014. Ci sono voluti molti anni, ma internet non è certo scomparsa. Così sarà anche per l’IA: magari ci sarà un rallentamento o qualcosa di sopravvalutato si sgonfierà, ma l’evoluzione proseguirà.

E c’è una cosa importante: il project management non scomparirà. Ho chiesto a GPT quanto si spende annualmente in progetti: la risposta è stata tra 20 e 30 trilioni di dollari. Immagina cosa significherebbe migliorare anche solo dell’1 o 2%. Secondo me migliorerà ancora, ma aggiungo: Roma non fu costruita in un giorno — neppure se avessero avuto il critical path drag e l’IA!

Come diceva Bill James, serve tempo.

Galen Low: E anche questo fa parte dell’investimento: da un lato c’è tanto denaro investito nei progetti, con l’opportunità dei moltiplicatori/abilitatori di valore, ma se la bolla dovesse scoppiare, le skill di cui parliamo qui diventano ancora più importanti: bisogna saper raccontare il valore del proprio progetto, perché con risorse ridotte bisogna argomentare chi merita risorse (“Ho solo una ruspa e otto progetti: chi la ottiene?” — “Io, perché sono un value enabler e costruisco il ponte al resort!”). Comprendere il contesto e saperlo comunicare è la skill decisiva.

E poi, la tecnologia affianca l’umano, ma non lo sostituisce: il PM deve comunque padroneggiare il proprio progetto, capirne il contesto, le implicazioni business e le leve su cui agire. Poi, con l’aiuto dei tool, simulare, fare la top 10 degli investimenti: “Se mettessimo 30.000 euro in più, cosa accadrebbe?”. E magari (speriamo) sempre più software integreranno il critical path drag e le value breakdown structure, così da valutare e moltiplicare costantemente il ritorno dei progetti.

Stephen Devaux: È un momento entusiasmante per i progetti e i project manager. Ricordi i 20-30 trilioni annui di investimenti? Il budget mondiale del baseball professionistico è 40 miliardi! Quindi potremmo avere un impatto ancora maggiore di Bill James.

Galen Low: Bellissimo. Steve grazie mille, è stata una conversazione splendida. Tanto per scherzare: hai una domanda per me?

Stephen Devaux: Sì. Amo The Digital Project Manager. Qual è il futuro che desideri per il Digital Project Manager?

Galen Low: Intendi come organizzazione o come ruolo?

Stephen Devaux: Dimmi tu, entrambi.

Galen Low: Come ruolo, credo che la tecnologia sia ormai una componente fondamentale dell’infrastruttura sociale e delle nostre vite. Mi piacerebbe che il project manager fosse sempre più curioso e capace di capire il ruolo di un progetto nel suo ecosistema tecnico, politico e di business. Vorrei che fosse questa la direzione del ruolo: capacità di “prevedere”, gestione rischi, creatività nel chiedersi: “cosa succede se…?”, stimolare conversazioni che amplificano il valore di un progetto, diventare veri leader e non solo esecutori.

Come organizzazione, vorremmo abilitare chi gestisce progetti a prendere buone decisioni in questa fase, sapendo che l’IA sta cambiando tutto e che molti progetti riguardano proprio la trasformazione delle organizzazioni per adattarsi alle tecnologie dirompenti. Vogliamo capire cosa serve per evitare i fallimenti annunciati e per imparare anche dagli errori — perché fallire serve a migliorare. Nuove idee, come il critical path, non sarebbero mai nate senza la condivisione di esperienze e conoscenze. Così progredisce la disciplina, così si ottengono più successi attraverso i progetti: è questo ciò che vedo nel futuro.

Stephen Devaux: Meraviglioso. In bocca al lupo e chiamami ogni volta che pensi che possa aiutare o essere interessato a qualcosa di nuovo.

Sarò sicuramente in contatto, ogni conversazione con te mi insegna molto. Potremmo andare avanti per giorni, ma per ora direi che possiamo concludere. Grazie di cuore.

Galen Low: Davvero, grazie infinite, Galen.

Stephen Devaux: È tutto per questo episodio di The Digital Project Manager Podcast. Se ti è piaciuta questa conversazione, iscriviti dove vuoi tu. E se desideri ancora più insight pratici, casi studio e playbook, visita thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.