Come Fidelizzare a Lungo Termine i Collaboratori Virtuali

Leggi la trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast utilizzando un programma software. Perdonateci eventuali errori di battitura, il bot non è sempre preciso al 100%.

Galen Low: La gig economy. Sulla carta, è il sogno di ogni organizzazione project-based: basta coinvolgere collaboratori remoti tutte le volte che serve e andare avanti serenamente. Ma per molti project manager, una porta girevole di collaboratori remoti può sembrare più un grattacapo che un vantaggio.

Prima di tutto, c'è la questione dell’impegno: come posso essere sicuro che questa persona non sparisca a metà progetto? Poi c'è il tema delle competenze: come farò a valutare se la qualità del suo lavoro è all'altezza prima che impatti il progetto? E, più di ogni altra cosa, c'è il tema della coerenza: cosa succede se quando iniziamo la prossima fase, quel collaboratore non è più disponibile?

Ma se invece non fosse davvero una porta girevole? E se si potesse usare la gig economy di oggi per costruire un team stabile di collaboratori remoti che rimane con te per anni? Se stai cercando l'equilibrio tra la comodità dei collaboratori remoti e la dedizione dei dipendenti a tempo pieno, continua ad ascoltare.

Esploreremo come si può creare un team leale e ad alte prestazioni da un gruppo altrimenti eterogeneo e un po' improvvisato di collaboratori remoti.

Ciao a tutti e grazie per essere qui con noi. Mi chiamo Galen Low, di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a migliorare le competenze, acquisire fiducia e connettersi, così da aumentare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Oggi parliamo di come costruire fedeltà a lungo termine con un team di collaboratori remoti per creare coerenza nei tuoi progetti e magari anche costruire un business attorno a questo modello. Con me oggi c'è Natasha Golinksy, che ha realizzato proprio questo come fondatrice e Lead Technical Project Manager di On Purpose Projects.

Natasha, grazie mille per essere con noi oggi.

Natasha Golinksy: Grazie a voi per avermi invitata alla chiamata.

Galen Low: Sono davvero curioso di conoscere alcune tue storie perché ne abbiamo parlato e sono incredibili. Ci sarebbero almeno quattro episodi con cui potrei continuare! Ma la cosa che mi ha più colpito—senza svelare subito tutto—è che sei riuscita a costruire, essenzialmente, una piccola agenzia digitale attorno a un team di collaboratori remoti fedeli e costanti.

È proprio su questo che vorrei soffermarmi oggi. Potresti raccontarci un po’ la storia che mi hai già detto? Se ho capito bene, sei un'imprenditrice per caso e non ti consideri una vera esperta digitale. Potresti raccontare ai nostri ascoltatori come hai avviato On Purpose Projects, chi aiuti di solito, che tipo di progetti svolgi?

Natasha Golinksy: Certamente. Gestisco un'agenzia di sviluppo web. Sono a Vancouver, Canada, e gestisco l'agenzia da circa otto anni. Io non ho mai costruito un sito web in vita mia, mai. E non so nemmeno come fa il mio team quello che fa. Io vengo dalla consulenza manageriale, il mio background è tutto nel management consulting e nel project management.

Ricordo che avevo un cliente nel no profit e mi disse: “Ehi, dobbiamo aggiornare il nostro sito. Puoi trovare qualcuno che aiuti?” Così andai su Upwork, senza pensarci troppo. Assunsi un ragazzo dal Bangladesh.

Non sapevo davvero cosa stessi facendo, davvero. Ho semplicemente scelto il più economico. Credo sia quello che fanno tutti, no? Per fortuna è andata bene, abbiamo realizzato il sito e poi lui mi disse che aveva un socio che cercava di fare alcune modifiche. “Il tuo ragazzo può aiutare anche qui?”

Certo. E letteralmente nel giro di sei mesi ero fuori dal mondo della consulenza e dentro a quello dei siti web. Da subito ho avuto un team, dal primo giorno. Se fossi su Survivor di siti web, sarei la prima eliminata. Magari nemmeno saprei da dove iniziare, a essere onesta.

Sono solo molto fortunata, davvero ho avuto una squadra fantastica e sì, sono loro a far sì che tutto sia possibile.

Galen Low: Adoro questa storia. Mi piace questo coraggio incosciente di dire: vediamo come va.

Molti nella nostra community di project manager si sentono insicuri perché magari hanno una grande comprensione di come si costruisce un sito o un'app o una campagna digitale, ma non conoscono i dettagli del lavoro degli altri e si sentono in svantaggio.

Nel tuo caso è quasi il contrario: “Devo costruire un team proprio perché NON so come si fa la salsiccia.” E mi affido totalmente a loro.

Natasha Golinksy: L'ironia è che il mio team non realizza siti da template.

Facciamo solo personalizzazioni. Se hai un sito web e devi integrare l’intelligenza artificiale o far fare al sito delle cose super specifiche, non usiamo strumenti drag and drop come Elementor. Siamo un team “immagina, costruisci, realizza”. Tutto il mio team sono sviluppatori full stack.

Tutto ciò che realizziamo è su misura. Siamo specializzati in soluzioni tecniche complesse, prendendo in carico sempre lavori complessi, tanto che a volte mi ritrovo a fare call di vendita e dico: “Come facciamo questa cosa? Non lo so. Ho un team, loro sono i cervelli dell’operazione.” Anche oggi, man mano che la tecnologia evolve, diventiamo sempre più tecnici.

Ho rinunciato a capire come fanno anni fa: il mio compito è avere un ruolo chiaro, loro stanno nel loro, e così funziona. Crea una dinamica di squadra davvero valida.

Galen Low: Vorrei tornare sulle cose che hai detto. Una: hai accennato alle “soluzioni tecniche”, e la tua storia parte proprio da lì, chiamando qualcuno solo per sistemare un sito.

Questo potrebbe non sembrare la parte difficile, ma per chi ha esperienza, è invece complicato. Bisogna entrare in un lavoro non iniziato da sé, conoscere il codice di altri sviluppatori, cambiare qualcosa garantendo stabilità. Non è affatto semplice.

Fate tanti interventi di questo tipo?

Natasha Golinksy: Il 90% di quello che facciamo è mettere mano su lavori di altri. Nell’agenzia è normale, c'è grande concorrenza nel mondo dei page builder e visual editor. Conosco i termini, non so come funzionano. Parlo la lingua, ma in realtà non so cosa ci sia dietro.

C'è tanta concorrenza in quella fascia $40–$50 l’ora. Molta gente si spaccia per sviluppatore web, ma sa solo usare Divi o Elementor, non sa programmare. Invece, nel mio team sanno programmare tutti. Possono lavorare su Shopify, React, Laravel, CMS custom, fanno tutto.

Abbiamo profili software, competenze varie. Al mio team piacciono le sfide complicate, così ci siamo creati una nicchia: siamo gli specialisti “vieni a sistemare e concludere”. Spesso prendiamo siti al 90% di completamento dove qualcosa non va o qualcuno è stato mandato via.

Il livello tecnico richiesto spesso è ormai troppo alto per il team interno, e veniamo coinvolti noi. È rischioso, difficile e complicato. E a volte mi chiedo: come sono finita qui? Gestiamo progetti nei contesti più complessi e servono anche intelligenza emotiva, perché a quel punto il cliente è scettico e spaventato.

Arriviamo dopo la “rottura”, siamo i nuovi e la situazione è davvero dura. In una chiamata, qualcuno mi ha detto: “Ti sei infilata nel settore più complesso del web development.” Non ci avevo mai pensato.

Alla fine seguo il tipo di lavoro che piace al mio team. Trovo progetti, li chiudo e loro li realizzano. Il mio compito è tenerli felici, davvero.

Galen Low: Quei programmi tipo “Lavori sporchi” o dei pescatori di astici con mestieri molto pericolosi. Lavori che nessuno vuole fare.

Natasha Golinksy: Esattamente, proprio così.

Galen Low: Il mercato è meno competitivo, ma l’intensità è altissima. Sembra tu abbia costruito questo tipo di business, solo sui siti web.

Natasha Golinksy: L’altro giorno parlavo con un tizio che aveva due siti diversi, fatti da due team diversi, entrambi Laravel e molto complessi.

Laravel non è come WordPress dove puoi improvvisare. Devi saperci mettere le mani. Mi chiede: “Cosa fate esattamente?” E io: “Siamo una specie di team di risposta ai disastri.” È ironico perché nel processo di vendita capita: immaginiamo che tu mi parli di problemi sul sito, “Come fareste?”

E io: “Bella domanda! Non sono uno sviluppatore ma gestisco un team full stack. Riporterò tutte le tue domande al mio team, troveremo la soluzione e ti ricontatto.” E loro si fidano. Sono proprio trasparente, non sono il cervello tecnico.

Sono la project manager, la team leader, quella che supporta, scrum master, facilitatrice. Non sono il talento. Non ho mai finto di sapere quello che fanno.

Galen Low: Questo è fondamentale. Tanti project manager, in particolare chi sta col cliente, nei team account, in vendita e business development, sentono la pressione di avere sempre la risposta pronta. Ma è molto peggio inventarsi qualcosa piuttosto che essere sinceri.

Natasha Golinksy: Ho smesso di farlo perché ho messo spesso il piede in fallo. “Sì, possiamo farlo, nessun problema.” Ora non lo dico più. Dico: “Bella domanda, la giro al mio team e ti faccio sapere tra un paio d’ore.”

Alla fine, il cliente vuole solo che il lavoro sia fatto. Non gli interessa chi lo fa. Dopo otto anni, sono ACP, PMP, scrum master: so gestire progetti.

So guidare un team, organizzare, facilitare, portare a termine. Il mio compito è tenere tutti soddisfatti. A volte i clienti sono sollevati: non fingo di sapere. Soprattutto nel web, molti fanno finta di sapere e poi tocca al mio team sistemare. Noi siamo costosi, e i clienti lo apprezzano. Apprezzano l'onestà.

Galen Low: Quello che mi piace è che hai detto: “Il mio compito è far felici le persone”. Vale per il cliente, ma anche per il team.

Natasha Golinksy: Il mio team al primo posto. Sempre. Team prima del cliente.

Galen Low: Ecco il punto: mi risulta che hai gli stessi collaboratori remoti da circa otto anni. È molto raro, nella mia esperienza dove c’è sempre una porta girevole. Anche le agenzie con personale fisso faticano a mantenere quella stabilità. Tu hai fatto l’opposto: come hai costruito questa lealtà con questa configurazione di team?

Natasha Golinksy: Bella domanda. Il tizio che mi ha disegnato il logo, è ancora oggi il mio web designer principale. Mai nessuno che se ne sia andato; qualcuno l’ho licenziato, ma nessuno ha mai lasciato. La stessa assistente VA da cinque anni. Quel primo ragazzo di cui parlavo lavora ancora con noi, e il mio team principale (cinque persone) lavora solo per me.

Per alcune cose, come la grafica o il JavaScript, coinvolgo persone solo se servono, non tengo figure fisse, solo quelle che servono. Il mio lavoro è far sì che abbiano da lavorare, che siano contenti e appagati. Penso spesso a come ho guadagnato questa fedeltà, considerando tutte le crisi attraversate insieme. Un cliente difficile può distruggere il morale del team; in otto anni ne abbiamo viste.

Sono consapevole che non sono miei dipendenti: non sono in Canada, sono freelance. Devo guadagnarmi quella fedeltà ogni giorno. Devono voler lavorare con me per raggiungere anche i loro obiettivi.

Voglio che lavorare con me sia il momento migliore della loro giornata—professionalmente parlando. Devono essere felici qui, sentirsi valorizzati, ottenere ciò che desiderano. Uno dei miei ragazzi vuole imparare come integrare l’AI con i siti, che è molto richiesto ora. Settimana scorsa abbiamo avuto poco lavoro, gli ho proposto di trovarsi un corso e avrei pagato metà.

Anche per me lavorare con loro è un piacere, amo essere il loro leader e non lo do mai per scontato. Ogni giorno, momento dopo momento, sono molto consapevole di ogni interazione con loro per farli desiderare di restare. Conoscere ciascuno e sapere cosa li motiva.

C'è chi ama la comunicazione continua, chi preferisce pochi check-in via Slack. L’importante è ascoltarli, adattarsi. I nostri rapporti sono così buoni anche perché lavoriamo in stile Scrum: tutti parlano col cliente, quindi servono sia competenze tecniche che comunicative, cosa rara nel tech. Ma vedo come parlano con gentilezza e pazienza con i clienti: nasce dal modo in cui li tratto anch’io.

Ti comporti con rispetto e gentilezza? Loro lo trasmetteranno a loro volta.

Galen Low: C’è tanto da capire perché il punto chiave che hai detto è: “Devi guadagnare la loro fedeltà.” Non la dai per scontata. Molti, me incluso, partirebbero dall’opposto: “Guarda, questo potrebbe quasi essere un lavoro fisso per te, verrai trattato come staff…” Invece tu dici: “So che puoi andartene quando vuoi. Devo guadagnare la tua fedeltà rispettando i tuoi obiettivi e aiutandoti a raggiungerli.” Non il contrario.

Per tanti lavori freelance è il contrario: “Vieni, fai il lavoro, poi via.” Ma tu hai creato fedeltà. Quindi non c’è alcuna pretesa quando li assumi, non chiedi che restino dieci anni.

Natasha Golinksy: No, la prendo come situazione-momento. Parliamo tutto il giorno su Slack. Mai visti di persona—tranne uno, una volta a Vancouver. Per esempio la mia assistente a volte ha l’emicrania e mi scrive. “Scusa, sto male.” E io: “Riposa, ci sentiamo mercoledì. Nulla di urgente.”

Oppure il mio tech lead: lavoriamo insieme ogni giorno da cinque anni. È incredibile, mi considero fortunata anche solo a conoscerlo. Quando l’ho incontrato era solo un backend developer, non aveva mai fatto il frontend. Poi abbiamo preso un grosso progetto (un e-commerce da $60k), lui non l’aveva mai fatto ma ha detto: “Credo di potercela fare.”

E ce l’ha fatta! Praticamente nessuno nel mio team faceva davvero ciò che fa oggi; il mio web designer era un ingegnere meccanico che ora è UI/UX full time.

Per me, team building significa assumere per attitudine e carattere. Se uno è gentile, sveglio, diligente e con attenzione ai dettagli, puoi farlo crescere tecnicamente (entro certi limiti). Non puoi rendere tecnico chi non lo è, ma puoi far diventare un backend full stack.

Per me conta aiutare il team a crescere. Ho zero garanzie che restino, ma non importa. Se offro tanto valore, non vorranno andare via. E li pago meglio della media dove vivono. Sono tutti brasiliani, ad esempio: li pago come fossero in Nord America. Un amico brasiliano mi ha detto: “Li paghi quanto???”

Io: “È il rate di mercato per un full stack.” “Non in Brasile.” “Non importa: il valore non cambia solo perché sei lì.” Forse non è il miglior modello di business, ma contribuisce alla loro fedeltà.

Galen Low: Questo dice molto. In molte aziende, offshoring/nearshoring sembra più sfruttamento che vera partnership; “risorse low cost”, poi magari con un occhio di riguardo alla qualità. Invece tu guardi al valore che ti portano. Il margine conta meno. Si tratta di trovare persone valide in giro per il mondo e farle crescere.

Tutto quello che leggo sui team ad alte prestazioni parla proprio di allineamento con le motivazioni dei membri, l’autorealizzazione della loro carriera, crescere nelle competenze. Molto bello.

Vorrei chiederti del processo di selezione: cerchi persone gentili, intelligenti, sveglie; certo non puoi rendere tecnico chi non lo è. Ma quali sono i paletti per te? Cosa salta all’occhio?

Natasha Golinksy: La prima cosa per me è la comunicazione. Sono da 20 anni autonoma, ho sempre avuto almeno un’assistente. So che ho bisogno di comunicazione: non posso lavorare all’oscuro.

Nel web development il problema per i clienti è sempre la cattiva comunicazione. Il team, sviluppando, non vuole controllare Slack ogni ora. Vuole solo lavorare.

Li capisco, davvero. Ma allo stesso tempo io devo sapere che succede. Se un cliente mi chiede un aggiornamento, ho bisogno che qualcuno risponda su Slack ogni, che so, 90 minuti.

Se su questa cosa qualcuno è lento o poco responsivo, non funziona. Un mio collaboratore, per esempio, molto bravo ma ha iniziato a diventare superficiale con le risposte. Gli ho detto: “Vuoi un aumento? Ok, ma prima sistemiamo questa comunicazione. Proviamo per 60-90 giorni e poi valutiamo.” Ha accettato e ora va bene, ma la comunicazione è fondamentale.

Ho avuto anche un altro che reagiva male alle richieste di modifica, molto bravo ma faticava nella comunicazione, quindi ho dovuto lasciarlo (e dopo un anno ci ha riprovato, due volte l’ho licenziato). Preferisco una comunicazione eccellente e un coding più debole, tanto quella parte si può sistemare.

Come PM mi aspetto che rispettino e comprendano il mio ruolo nel team. Su Upwork abbiamo il 100% di success rate e 105 recensioni a 5 stelle. Sono io la faccia del business. Il team fa auto-QA sui propri lavori, si supportano fra loro: fanno del loro meglio per proteggermi e non farmi sfigurare. In cambio, io li proteggo.

Se un cliente è insoddisfatto, io sto dalla parte del mio team e, se necessario, lascio andare il cliente piuttosto che scaricare colpe. Credo loro apprezzino questa lealtà, per questo danno il massimo.

Faccio sempre fare delle prove lavorative. Vedo come comunicano, quanto sono organizzati. Se dopo nove ore non mi hanno aggiornato, sono out. Non è un caso se abbiamo il 100% di successo. Cerco anche persone con cui abbia feeling come personalità, oltre le competenze. Gli skill si possono sistemare colle verifiche interne e confronto tra sviluppatori esperti. La cosa fondamentale è il fit umano con me e il team.

Galen Low: Mi piace molto l’idea della prova pratica. In fase di colloquio tutti danno il meglio ma nel lavoro reale emergono subito le red flag: poca comunicazione, poca sintonia, potenziali conflitti dopo. Puoi decidere subito.

E poi, dato che tutti comunicano tra loro—pur remoti e free-lance—sento un vero senso di squadra. È così?

Natasha Golinksy: Sì, e penso sia anche merito del fatto che sanno che io non ci capisco nulla. Per anni mi sono sentita in difetto tra i titolari di agenzie, che in genere vengono da design o sviluppo, io invece sono vendita e management.

Il team mi lascia fuori dai problemi tecnici: se c’è un problema di hosting o DNS, tra loro si parlano su Slack, risolvono e solo in caso mi coinvolgono per parlare con il cliente. La maggior parte del mio team è brasiliana, parlano portoghese; la nostra contabile è venezuelana e parla solo spagnolo (che parlo anch’io), quindi tutto fila liscio grazie a Google Translate.

C'è una cultura di mutuo aiuto. Seguiamo uno stile agile-scrum-kanban: se qualcuno è occupato, un altro entra senza problemi, nessun ego. Questo mi toglie molto stress. Amo la filosofia Scrum: lascia che il team si auto-organizzi, intervieni solo se serve davvero. Nessuno vuole essere trattato come un bambino, bisogna lasciare spazio. E se sbagliano? Fa parte del gioco.

Galen Low: Amo questa fiducia e il clima di sicurezza psicologica. Così è facile chiedere aiuto, dirsi “sto male” o chiedere supporto, sapere che gli errori sono possibili.

Tu stessa non sai tutto, quindi la distanza gerarchica è minima. Ma immagino che tu abbia anche affrontato delle sfide lungo questa strada. Ce ne parli?

Natasha Golinksy: Durante il Covid ci siamo trovati con tre clienti molto, molto difficili di fila, alcuni davvero aggressivi (minacce, insulti…). Uno era ingestibile, non pagava finché il lavoro non fosse stato finito “a modo suo”. Ma tecnicamente era impossibile con l’architettura preesistente.

Il mio tech lead è una persona calma e cercava di mediare. Ma il cliente non pagava e non accettava soluzioni alternative. Alla fine, stremati, abbiamo dovuto lasciar perdere quei $5.000.

Ho detto al ragazzo: “Ti pago il tempo comunque.” Ma lui niente: “Se tu non vieni pagata, anch’io no.” Subito terapia, per ricompattare lo spirito di squadra. In questi casi non scarico mai le colpe sul team, anche a costo di rinunciare a progetti.

Le regole sono chiare. Nessuno lavora gratis (gestisco ossessivamente lo scope creep), se qualcosa non quadra, il mio team mi avvisa subito durante la stima. Loro stimano e scrivono i tempi, io comunico col cliente e in caso di cattive sensazioni, lasciamo perdere subito.

Ma se qualcuno del team fa ripetutamente errori, dopo tre segnalazioni (tre strike), viene lasciato. Questo assicura alta qualità. La cultura di sicurezza psicologica non significa accettare qualsiasi cosa.

Galen Low: È interessante: come contractor si aspettano il pagamento per lavoro concluso, quindi devono avere voce in capitolo. I problemi QA ricadono direttamente su di te rispetto al cliente, creando decisioni immediate: a volte bisogna lasciare un lavoro o licenziare perché non ci si può permettere incertezze. Questa tempistica decisionale rafforza la fiducia.

Natasha Golinksy: Io lascio tutto l’aspetto delle stime a loro. All’inizio sbagliavo sempre le stime, pagavo di tasca mia. Quindi ora do ai ragazzi tutto il necessario per la valutazione, rispondono con domande, io le giro al cliente, poi aggiungono un 10% di margine antiscivolo e io vado avanti sulla base della loro cifra.

Se chiudo a 8 ore e ci mettono 15, è una loro responsabilità (salvo imprevisti tecnici non prevedibili). E questo genera ownership e responsabilità autonoma.

Galen Low: Proprio questa proprietà delle cose spinge a una vera auto-gestione. Non semplicemente esecutori, ma autori.

Natasha Golinksy: Questo lo ho imparato a caro prezzo nei primi anni, sbagliando le stime e rimettendoci di tasca mia. Ora, se stimano 8 ore e ce ne vogliono 15, la responsabilità è solo loro. A meno di grossi imprevisti, ormai sanno bene come funziona—ed io gestisco tutte le conversazioni con il cliente.

Mi limito al 10% sulla parte operativa, il resto è tutto loro.

Galen Low: Mi piace molto questo ecosistema: tutte le parti dipendono reciprocamente, circola valore e comunicazione, la fedeltà è coltivata in entrambe le direzioni. Sembra funzionare.

Natasha Golinksy: Mi sento davvero molto fortunata a essere la loro leader.

Galen Low: Concludo con una domanda: se qualcuno volesse oggi avviare una piccola agenzia digitale come la tua, che consiglio gli daresti? Replicherebbe ciò che hai fatto?

Natasha Golinksy: È un campo molto competitivo. Devi amarne ogni aspetto: i cambiamenti sono continui, bisogna essere rapidi, flessibili. Devi amare aiutare le persone a risolvere problemi tecnici, quello che facciamo, togliere stress ai clienti. Se non ti piace sinceramente, è davvero troppo duro.

Non bisogna farlo perché sembra una buona idea o perché è di moda: “Ho aperto una pagina Facebook, posso fare l’agenzia di marketing.” No. Qui sono tutti bravi, i “nuovi” si vedono subito. Dovresti farlo solo perché ami davvero il lavoro e il team building.

Non puoi fare tutto da sola. Ci sono in giro mastermind di donne imprenditrici, e sono l’unica a non “fare” il lavoro pratico—gli altri sono social media manager o content creator e fanno loro. Ma il mio ruolo, anche se diverso, funziona.

Fare questa scelta ha senso solo se sei davvero appassionata, perché la concorrenza è feroce.

Galen Low: E riguardo alla configurazione remota? Se qualcuno preferisce avere persone in presenza, che consiglio daresti?

Natasha Golinksy: Ho sempre lavorato da remoto, già prima del Covid: quarantena e lavoro a distanza sono la mia normalità da dieci anni. Avendo tre figli, lavorare a casa era la mia necessità. Non riesco a immaginare di avere un team co-locato, sarebbe pesante.

Con Slack e Zoom anche chi vive a 20 minuti di distanza lo vedo comunque solo online. Non credo che la distanza faccia davvero la differenza. Conta essere buoni comunicatori. In un team in presenza, si perde più tempo tra chiacchiere e distrazioni. In remoto, ognuno lavora coi propri tempi e fusi, basta che ci sia sovrapposizione nei momenti utili.

Galen Low: Torniamo al punto: bisogna amare ciò che si fa sia per il lavoro, sia come modalità di collaborazione. Se si preferiscono le persone in presenza, forse una squadra remota non è la scelta adatta. Ma se si è portati per il remote, il mercato oggi lo consente. Fermiamoci qui.

Natasha, grazie di cuore per le tue riflessioni oggi e per la tua disponibilità. È stato un piacere averti qui. Spero che chi ci ascolta abbia imparato molto, e ci piacerebbe riaverti di nuovo.

Natasha Golinksy: Grazie a voi! Se qualcuno ha domande, può scrivermi, sono felice di rispondere.

Galen Low: Come possono contattarti?

Natasha Golinksy: Proprio oggi ho creato una pagina LinkedIn dedicata ai team virtuali, visto che spesso mi chiedono consigli proprio su questo tema. Quindi LinkedIn è il modo migliore. E sicuramente pubblicherò contenuti su questo argomento, perché la domanda è alta. Non so programmare, ma so gestire queste dinamiche.

Galen Low: Troverete il profilo LinkedIn di Natasha nelle note della puntata. Come sempre, se volete unirvi a una conversazione con oltre mille professionisti di project management, unitevi al nostro collettivo su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. Se vi è piaciuto l’episodio, restate in contatto abbonandovi su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima puntata, grazie per l’ascolto.