L’errore n. 1 che i leader affermano che i team commettono quando iniziano i progetti
Chiarezza dello scopo: Comprendere lo scopo del progetto fin dall'inizio previene sforzi disallineati e migliora le decisioni durante tutta l'esecuzione.
Richiedere chiarezza: Incoraggiare i membri del team a fare domande fin dall'inizio riduce l'ambiguità e aiuta a evitare problemi crescenti in seguito.
Impostazione delle basi: Dedicare tempo alle fasi essenziali di avvio del progetto previene costose interruzioni derivanti dalla trascuratezza di requisiti fondamentali.
Dinamiche di squadra: Pianificare come i membri del team comunicheranno e collaboreranno è fondamentale per il successo del progetto, non solo per l'esecuzione dei compiti.
Definizione dei ruoli: I project manager devono chiarire il proprio ruolo fin dall'inizio per assicurare una leadership efficace ed evitare confusione.
C'è un momento, all'inizio di quasi ogni progetto, che sembra sempre uguale: una riunione di kickoff, un senso condiviso di slancio e un team desideroso di mettersi in moto. Sembra produttivo. Sembra progresso. Ma i project manager e i consulenti più esperti vi diranno che è proprio in questo momento che si commettono gli errori più dannosi — non nell'esecuzione, ma nei momenti che la precedono davvero.
Gli errori che fanno fallire i progetti raramente si annunciano da soli. Sono le domande che nessuno ha posto, le conversazioni che non sono mai avvenute, le fondamenta saltate in nome della velocità. Abbiamo parlato con consulenti e leader della gestione dei progetti in diversi settori, e ciò che hanno descritto non era una lunga lista di problemi unici. Erano gli stessi pochi errori fondamentali, ripetuti in organizzazioni di ogni dimensione.
Saltare il "Perché": Non Comprendere lo Scopo del Progetto
L’errore più fondamentale che un team può commettere all’inizio di un progetto è anche il più facile da trascurare: non fermarsi a comprendere perché il progetto esista in primo luogo. Bruno Morgante, Fondatore e CEO di Mantegora, lo esprime chiaramente dicendo: "Credo che il più grande errore sia non fermarsi all’inizio di un progetto per capire perché lo stiamo facendo. Qual è lo scopo? Cosa vogliamo raggiungere?"
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Credo che il più grande errore sia non fermarsi all’inizio di un progetto per capire perché lo stiamo facendo. Qual è lo scopo? Cosa vogliamo raggiungere?
Senza quella pausa, i team finiscono per lavorare su deliverable senza alcuna reale connessione con il valore aziendale che li guida. Il lavoro viene svolto, ma resta slegato da uno scopo più profondo — e quando sorgono ostacoli, manca un "perché" guida che aiuti il team a prendere buone decisioni su compromessi o priorità.
Il Problema del Silenzio: Accettare l’Ambiguità invece di Esigere Chiarezza
Anche quando i membri del team percepiscono che qualcosa non è chiaro, spesso non dicono nulla. Che si tratti di paura di sembrare poco informati, riluttanza a rallentare il processo, o semplicemente abitudine a lasciare la parola a chi sembra più sicuro nella stanza, l’ambiguità viene silenziosamente accettata — per poi trasformarsi, altrettanto silenziosamente, in un problema molto più grande.
Alexandria O'Bannon, Staffing Manager (Project Operations Manager) presso JUMP! Foundation, descrive direttamente questa dinamica: "Non ottenere chiarezza. Trovo che alcune persone abbiano paura di parlare quando le cose non hanno senso o quando hanno domande."
[Uno dei più grandi errori è] non ottenere chiarezza. Trovo che alcune persone abbiano paura di parlare quando le cose non hanno senso.
L'ironia è che il disagio nel fare una domanda chiarificatrice all’inizio del progetto è nulla rispetto al costo di portare avanti un’ambiguità irrisolta in ogni sua fase. I team che normalizzano il parlare apertamente sin da subito — che considerano le domande un segno di rigore, e non di debolezza — tendono a correggere la rotta prima che la mancata allineamento possa peggiorare.
Fondamenta Affrettate: Saltare la Preparazione in Nome della Velocità
Tempistiche strette creano pressione, e la pressione genera scorciatoie. Quando una scadenza incombe già al kickoff del progetto, l’istinto è iniziare a fare invece che a preparare. Sembra controintuitivo dedicare tempo alla preparazione quando proprio il tempo è ciò che manca al team. Ma, come ha imparato Megan Cotterman, Fractional Project Manager e Operations Consultant, questa scelta si rivela quasi sempre controproducente.
"Se c'è una scadenza, spesso i team vogliono semplicemente partire subito," dice Cotterman. "Ma ho imparato sulla mia pelle che se mancano alcuni requisiti chiave da parte dei clienti, o non abbiamo configurato correttamente il sistema, finiamo per consumare ancora più tempo. Credo che non impostare correttamente le fondamenta all'inizio sia un errore che i team possono fare all'inizio di un progetto."
Penso che non impostare molte delle basi fin dall’inizio sia un errore che i team possono commettere all’avvio di un progetto.
Requisiti mancanti e sistemi configurati in modo errato non spariscono se li ignori — restano lì. E riemergono nei momenti peggiori, quando il team è già immerso nell'esecuzione e ha la minore flessibilità per gestire le interruzioni.
Dimenticarsi di Pianificare il Team, Non Solo il Lavoro
I piani di progetto sono costruiti attorno a compiti, scadenze e deliverable. Raramente sono elaborati pensando alle persone — in particolare, su come coloro che svolgono il lavoro interagiranno davvero tra loro. Questa lacuna, secondo Jeremiah Hammon, Leadership and Project Manager Trainer presso Project Revolution, è una delle sviste più gravi che un team può commettere all'avvio di un progetto.
"Molti di noi si concentrano così tanto sul progetto in sé che si dimenticano di pianificare il team, e bisogna pianificare il team," dice Hammon. "Anche se non sono il tuo team, pianifica come intendi interagire, come comunicherete, pianifica le regole. Quali saranno le nostre norme di base? Chi vogliamo essere come team è fondamentale."
Molti di noi si concentrano così tanto sul progetto in sé che si dimenticano di pianificare il team. Pianifica come intendi interagire, come comunicherete, pianifica le regole.
Questo tipo di pianificazione del team — definizione delle aspettative di comunicazione, delle norme sulle decisioni e di come saranno gestiti i conflitti — non è una componente soft o accessoria. È infrastruttura. I team che la trascurano scoprono rapidamente quanto sia importante la prima volta che un disaccordo blocca l'avanzamento o una rottura comunicativa costa una settimana di lavoro.
Ruoli Non Definiti: Project Manager che Si Lanciano Senza Aver Stabilito la Propria Autorità
Spesso i project manager vengono assunti o assegnati per la loro capacità di portare a termine i compiti. Quindi è naturale che l'istinto, il primo giorno di un nuovo progetto, sia quello di iniziare a fare. Ma Oliver F. Lehmann, Project Business Trainer presso Oliver F. Lehmann Project Business Training, sostiene che il vero primo compito che un project manager dovrebbe affrontare è quello che molti non svolgono mai: definire il proprio ruolo.
"I project manager hanno la tendenza a tuffarsi subito nel compito o nella sfida che vogliono affrontare senza capire che la prima cosa da fare sarebbe chiarire il proprio ruolo," dice Lehmann. "E, tra l'altro, l'organizzazione dovrebbe vederla così. Prima di voler che questo project manager gestisca il progetto, dobbiamo chiarire. Qual è il ruolo?"
Prima di voler che questo project manager gestisca il progetto, dobbiamo chiarire. Qual è il ruolo?
Senza questa chiarezza, un project manager si trova ad operare in un territorio ambiguo — senza sapere dove inizia e finisce la propria autorità, e potenzialmente senza che anche il resto del team lo sappia. Il risultato è esitazione dove dovrebbe esserci decisione, e superamento dei limiti dove dovrebbero esserci confini chiari.
Esclusi dall'Inizio: Quando i Team di Delivery Perdono Conversazioni Cruciali All'Avvio
Alcune delle decisioni di progetto più importanti vengono prese prima ancora che i team di delivery entrino in gioco. Le negoziazioni sui prezzi, gli obiettivi di margine e i compromessi sullo scope avvengono tra il reparto vendite e la leadership — e spesso le persone che dovranno poi realizzare concretamente quelle decisioni non fanno parte della conversazione.
Alexa Alfonso, Senior Account Executive presso Caylent, ha visto questa dinamica ripetersi molte volte: "Ci sono molte conversazioni importanti che avvengono tra vendite e leadership per quanto riguarda il margine. Non ho visto molte persone del delivery o dei progetti incluse in quelle conversazioni. E così, ancora una volta, viene consegnato loro un pacchetto. A volte il pacchetto è positivo e a volte riserva delle sorprese, dove le aspettative di margine forse non sono comunicate in modo proattivo."
Ci sono molte conversazioni importanti che avvengono tra vendite e leadership per quanto riguarda il margine. Non ho visto molte persone del delivery incluse in quelle conversazioni.
Quando ai team di delivery viene affidato un progetto senza contesto su come è stato definito o valutato, essi partono già in svantaggio. Potrebbero lavorare con vincoli che non comprendono pienamente, prendendo decisioni che, senza saperlo, vanno in conflitto con gli impegni presi a monte. Coinvolgere le voci di progetto e delivery in quelle conversazioni iniziali non è solo buona prassi — è un modo per prevenire una vasta categoria di disallineamenti prima ancora che possano insorgere.
Lo schema alla base degli errori
Ciò che colpisce degli errori descritti da questi esperti è quanto poco abbiano a che fare con l'esecuzione. Nessuno parla di una cattiva allocazione delle risorse durante il progetto, o di crescita incontrollata dello scope alla sesta settimana, o di un rischio che si materializza senza preavviso. Tutto risale alla stessa origine: qualcosa che sarebbe dovuto accadere all'inizio — e che non è successo.
Le domande che non sono state poste. Il "perché" mai esplicitato. Le regole di team mai stabilite. Il ruolo mai definito. Il responsabile della delivery che non era mai presente. Non si tratta di mancanza di competenza o di impegno. Si tratta di una mancanza di intenzionalità — di trattare l'inizio di un progetto come un momento che merita la stessa cura e attenzione di tutto ciò che viene dopo.
La prossima volta che un progetto viene avviato con grande slancio e urgenza, vale la pena chiedersi: ci stiamo muovendo velocemente perché siamo pronti, o perché non ci siamo fermati a capire se lo siamo davvero?
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