Il Tuo Piano di Progetto è una Finzione, e va Bene Così
Pianificazione dei progetti: La pianificazione dei progetti spesso fallisce perché siamo troppo emotivamente legati al piano stesso.
Il ruolo dell'IA: L'intelligenza artificiale adatta rapidamente i piani ma non ha alcun interesse personale nell'esecuzione di tali piani.
Approcci flessibili: Orizzonti di pianificazione più brevi possono offrire una reale agilità, ma devono essere sincronizzati con il business.
Gate decisionali, non traguardi di avanzamento: Monitorare solo l'avanzamento può farci perdere occasioni per cambiare direzione e generare più valore.
Una cultura orientata ai risultati: Dare priorità agli obiettivi finali stimola responsabilità e incoraggia le squadre a risolvere i problemi in modo proattivo.
Una volta pensavo che piani di progetto dettagliati significassero controllo.
Passavo settimane chiuso in stanze con i team di leadership, realizzando complessi diagrammi di Gantt e roadmap accattivanti che stavano su una sola slide — anche se con un carattere ridicolmente piccolo — convinto che, pianificando con sufficiente scrupolosità, avremmo potuto prevedere il futuro.
Poi iniziavamo a muoverci, e il piano cominciava a sgretolarsi non appena entrava in contatto con il mondo reale.
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Ogni volta che succedeva, di solito ci fermavamo, ci riorganizzavamo, facevamo un paio di riunioni per riallinearci e ritrovavamo il nostro equilibrio.
Ma cosa succede quando ci muoviamo alla velocità dell'IA e premere il tasto annulla è molto più difficile?
Tre leader e un piano di progetto entrano in un bar
Fermatemi se l’avete già sentita.
Durante un progetto di Ricerca & Sviluppo prodotto che ho guidato, avevamo bisogno di monitorare i progressi, capire quando avremmo avuto bisogno di risorse e prevedere quando sarebbe arrivato il ricavo. Abbastanza standard. Un piano di progetto con milestone avrebbe svolto il suo compito. Sono servite due settimane di conversazioni per ottenere qualcosa di dettagliato, ma comunque facile da comunicare e intorno a cui costruire aspettative.
Ma non appena iniziammo ad andare avanti, tutto cambiò: le forze di mercato mutarono le nostre priorità; i cambiamenti nel personale resero necessarie nuove risorse; le tendenze tecnologiche fecero apparire la nostra strategia obsoleta — e cosa più importante, i potenziali utenti ci dissero che avevano bisogno di qualcosa di diverso rispetto a ciò che avevamo immaginato.
Il nostro piano cambiò, in meglio. O almeno così la vedevo io.
Il problema non era pianificare. Era l’incapacità di conciliare il cambiamento continuo. Era la paura dell’incertezza.
Ma invece di raccogliere entusiasmo, mi sono ritrovato a giustificare il motivo per cui il piano stava slittando: nessuna spiegazione sul perché adattare il nostro approccio sembrava farmi uscire dalla posizione di difesa. Anche se avremmo ottenuto più valore dal nuovo percorso, sembrava che tutti fossero delusi dal fatto che non seguivamo il piano. Sembrava preferissero seguire il piano anche se questo li portava dritti verso un dirupo, piuttosto che affrontare qualcosa di più dinamico.
Il problema non era pianificare. Era l'incapacità di conciliare il cambiamento continuo. Era la paura dell'incertezza.
Tutti i piani di progetto sono favole
Facciamo un salto avanti di qualche anno, e sono arrivato alla conclusione che ogni piano di progetto è, per sua natura, un'opera di finzione. Dire che sei bravo a fare piani è come dire che conosci una bella fiaba.
Allora perché lo facciamo?
La pianificazione riguarda in realtà meno la determinazione del futuro e più la comunicazione di una sua versione ideale.
Le ragioni risalgono a molto prima del lavoro basato su progetti: gli esseri umani si sono evoluti come creature sociali il cui vantaggio è stato la capacità di collaborare per raggiungere obiettivi comuni — dal lavorare insieme per abbattere un mammut lanoso fino a sviluppare una società industrializzata basata su specializzazioni diverse.
I piani sono semplicemente il nostro meccanismo evolutivo per concordare un percorso che abbia qualche probabilità di portarci all'obiettivo desiderato. Li consideriamo sacri, e in un certo senso lo sono perché rappresentano un contratto sociale che connette i nostri destini in qualche modo, forma o espressione.
La pianificazione riguarda in realtà meno la determinazione del futuro e più la comunicazione di una sua versione ideale.
All'IA non importa del tuo piano
Ma sai a chi non interessa nulla del tuo piano? Già, l'intelligenza artificiale.
All’IA non crea alcun fastidio un cambio di piano. Nel tempo che impieghi a dire al tuo chatbot che bisogna cambiare rotta, lui ha già creato 10 varianti della timeline.
Inoltre, non si preoccupa più di tanto di quale piano vada a buon fine e quale no. Infatti, a meno che il tuo progetto non sia dismettere il tuo LLM, all’IA non importa nulla del progetto. Mentre il tuo team cerca di comprendere il piano e fare pace con rischio e sforzo necessari, l’IA beve felice dal fuoco dello sterminato internet e trasforma le foto delle persone in action figure e caricature.
Per l’IA, non fa davvero alcuna differenza.
Questo è sia un bene che un male: da un lato, l’IA probabilmente NON dovrebbe essere considerata affidabile in modo implicito, così come non dovremmo fidarci della persona che si offre di restare indietro e non entrare nella trappola mortale subacquea che potrebbe o meno condurre alla libertà.
Dall’altro lato, con l’IA in gioco, dobbiamo diventare più rapidi nel valutare un piano, comprendere i rischi e trovare un allineamento attorno ad esso così da poter andare avanti. E non solo ogni tanto — ma più volte durante qualunque progetto.
Con l’IA in gioco, dobbiamo diventare più rapidi nel valutare un piano, comprendere i rischi e trovare un allineamento attorno ad esso così da poter andare avanti.
Serve Ancora Un Piano
Non fraintendetemi: non sto dicendo che dovremmo eliminare del tutto i piani di progetto.
Quello che dico è che dobbiamo imparare a essere meno legati alle parti del piano che lasciamo indietro.
Dovremmo comunque avere le giuste conversazioni per favorire l’allineamento e creare consenso. Dovremmo comunque comunicare idee tra di noi. Dovremmo ancora ispirarci a vicenda e innovare insieme.
Ma forse possiamo fare tutto questo senza riunioni dedicate a lamentarci per i cambiamenti, puntare il dito, accusare i team di scarso rendimento e rafforzare la presa su un piano che sapevamo fin dall’inizio che sarebbe cambiato.
Qual è quindi il giusto equilibrio? Come possiamo sfruttare il potere dell’IA e delle nostre capacità umane per sviluppare un rapporto migliore con la pianificazione che effettivamente accelera il lavoro anziché rallentarlo?
Ecco cosa penso.
Come Possiamo Migliorare nella Pianificazione
Orizzonti di Pianificazione Più Brevi e Realistici
Gli esseri umani in generale cercano di pianificare troppo in anticipo. In effetti, la maggior parte dei modelli di business guarda a 6, 12 o 18 mesi nel futuro. È logico quando bisogna orchestrare risorse e altre variabili che impiegano tempo a mobilitarsi, ma per la maggior parte dei progetti nel digitale è solo una coperta di Linus… e quasi mai è attendibile.
Invece, ora i piani dettagliati del mio team sono allineati a cicli di business più brevi. Ad esempio, abbiamo ottenuto risultati migliori con iterazioni di progetto di 7-8 settimane così da coincidere con il nostro ciclo QBR. Non sprint, non progetti completi, ma qualcosa a metà strada.
Abbiamo ancora una roadmap di lungo termine, meno dettagliata, per pianificare le assunzioni, gestire le risorse e allinearci con altri programmi. Ma provare a prendere impegni precisi per date troppo lontane quasi sempre porta a delusioni. Per questo stiamo eliminando questa aspettativa dalla nostra cultura interna.
Scegliere il Percorso più Breve verso la Certezza
Detto ciò, di solito esiste un filone di lavoro che può aiutare a fare luce su alcune delle incognite che ci attendono. E anche se non porta a una certezza assoluta, molti progetti a cui ho partecipato sono colpevoli di seguire una sequenza logica di attività secondo le best practice e, così facendo, di trascurare completamente l’opportunità di dissolvere la nebbia.
Nei nostri progetti recenti, una parte del team si occupa di prevenire l’incertezza — come una squadra di ricognizione. Potrebbe trattarsi di una proof-of-concept, di user research lampo o persino della validazione di un’idea con un gruppo di decisori fortemente opinanti. Hanno obiettivi specifici che sbloccano particolari punti ciechi per il successo del progetto. E quando abbiamo più chiarezza, aggiungiamo o regoliamo il piano.
Decision Point invece di Pietre Miliari
Le pietre miliari possono essere utili per monitorare l’avanzamento, ma possono anche far passare il lavoro da "consegna di risultati" a semplicemente “riuscire a chiudere il compito”. In altre parole, il progresso rischia di diventare una vanità che maschera opportunità di valore.
Anziché misurare solo l’avanzamento, abbiamo spostato l’attenzione sui momenti decisionali — istanti chiave nel progetto in cui è necessario che gli esseri umani si riuniscano per decidere come procedere.
Il progresso può far parte dell’arrivare a quel momento decisionale, ma l’attenzione non è più su tutte le task concluse come previsto. Si tratta piuttosto di restare sulla rotta se l’obiettivo è ancora valido, oppure virare se il traguardo è cambiato.
Checkpoint da Inizio a Fine
Ma comunicare meno non è certo la risposta.
Dobbiamo comunque tracciare i nostri progressi rispetto agli obiettivi di progetto. È così che sappiamo se le risorse si libereranno per il prossimo progetto, ed è così che capiamo se stiamo rispettando la data di lancio più ampia di un prodotto.
Senza contare che, con l’IA e le altre tecnologie emergenti che fanno passi in avanti ogni giorno, è fin troppo facile che un piano diventi obsoleto in un istante.
Per il nostro team, anche se abbiamo ridotto meeting, report di stato, milestone e impegni a lungo termine, abbiamo inserito più punti di controllo nel processo. Questi assumono la forma di valutazioni a livello di team per determinare se stiamo ancora inseguendo l’obiettivo giusto o se stiamo correndo a 200 all’ora nella direzione sbagliata.
E invece di essere "un essere umano nel processo", lo consideriamo come "un team di persone nel processo". In altre parole, è ancora un esercizio creativo di squadra che rafforza i legami, crea rassicurazioni, condivide conoscenze e discute i rischi.
È importante che le nostre decisioni siano orientate verso i risultati desiderati del progetto, non necessariamente verso quanto bene stiamo eseguendo il piano. In realtà, il piano raramente ha un ruolo di primo piano.
Quindi gli aggiornamenti informali delle nostre conversazioni vengono portati all’attenzione degli stakeholder tramite report di stato redatti dall’IA, che vengono rivisti e adattati dai nostri project lead prima della pubblicazione. Così le persone giuste restano aggiornate e sono loro a mantenere la rotta del progetto.
Invece di essere ‘un essere umano nel processo’, lo trattiamo come ‘un team di esseri umani nel processo’. In altre parole, è ancora un esercizio creativo di squadra..
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Impegni orientati ai risultati, non alle attività
La colla che tiene insieme tutto questo è una cultura della responsabilità e dell’ownership. Team davvero autogestiti e ad alte prestazioni non lasciano le proprie aree di responsabilità al caso. Non si limitano a spuntare le caselle dell’elenco delle attività e a segnalare i blocchi. Cercano proattivamente soluzioni e si assumono il compito di guidare il risultato necessario per mantenere il progetto in movimento verso i suoi obiettivi.
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Teniamo affilato il nostro strumento più importante: la capacità di lavorare creativamente insieme per raggiungere un obiettivo che da soli non potremmo mai ottenere, nemmeno con l’aiuto dell’IA.
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Dove tutto questo si applica (e dove no)
Mi rendo conto che questo approccio potrebbe non andare bene per tutti — specialmente in organizzazioni più grandi e regolamentate, con ecosistemi complessi di stakeholder e una governance più pesante. Ma per i team tecnologici più snelli che cercano di mantenere un approccio umano in un’epoca in cui le factory di app AI rilasciano prodotti finiti in poche ore invece che in mesi, credo ci sia molto valore nel disimparare alcune delle nostre vecchie abitudini legate alla pianificazione.
La certezza è un mito. E forse va bene così.
Qual è la tensione che stai vivendo ora tra il piano a cui hai aderito e la realtà che stai vedendo emergere?
