I Project Manager che Ottengono Risultati Prospereranno. Gli Altri No.
Focus sul Risultato: Si invita i leader di progetto a dare priorità ai risultati, non solo a completare compiti in modo efficiente.
Problema di Percezione: Il project management affronta un problema di immagine, spesso percepito come facilmente sostituibile dall’IA.
Cambio Strategico: I project manager dovrebbero adottare una mentalità orientata ai risultati e guidare gli obiettivi strategici aziendali.
Competenze Chiave: Il successo richiede comprensione del contesto aziendale, definizione del valore e capacità di essere persuasivi nelle discussioni.
Futura Divisione: Il settore potrebbe dividersi tra manager tradizionali e leader innovativi orientati ai risultati.
Oggi va di moda dire che i responsabili di progetto dovrebbero ottenere risultati, non solo output. E, onestamente, sono d’accordo. La leadership di progetto è stata a lungo invisibile, sottovalutata e spesso un po' distante dall’impatto sul business.
Ma il problema che riscontro è che ci sono molti PM che indossano la maglietta senza sapere veramente cosa significhi. E indossare solo la maglietta non li salverà da ciò che sta arrivando.
Parliamo di ciò che dividerà il gruppo in due... e poi vediamo come farti stare dalla parte giusta di questa divisione.
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La crisi esistenziale agentica
Come per tutte le cose buone, per capire il futuro dobbiamo capire il passato. Ma in questo caso, il passato molto recente.
Quando l’idea di project management agentico è finita sui titoli dei giornali alla fine del 2024, la mia comunità di digital project manager ha subito protestato — indignata che qualcuno potesse pensare che potessimo essere sostituiti dall’IA.
Il nostro lavoro come leader di progetto era guidare una collaborazione efficace, risolvere problemi complessi, valutare continuamente i rischi di consegna e mantenere la nave puntata verso il tesoro. Non ci limitavamo solo a ricordare le scadenze, prendere appunti durante le riunioni e mandare aggiornamenti di stato nel vuoto.
Ma questo ha svelato un problema più grande. La maggior parte delle persone che non sono PM non la vedeva così.
Il problema di immagine
Fondamentalmente, ha svelato un problema di immagine. Tra i titolari di agenzia che sostituivano i loro team di PM con amministratori junior e gli sviluppatori e creativi su reddit che insistevano fermamente che i project manager non fanno nulla, poche persone sembravano tenere molto al ruolo.
In effetti, non ci è voluto molto per convincere le persone che un robot poteva fare il lavoro.
E forse questa percezione non è del tutto sbagliata: ci sono sicuramente project manager là fuori che sono apprezzati come coordinatori organizzati dietro le quinte che fanno andare avanti tutto a forza di volontà e organizzazione, non necessariamente specialisti strategici dotati di qualità di leadership.
Diamine, anche per i responsabili di progetto più orientati al business, spesso siamo visti solo come difensori del triplice vincolo — i “computer dice di no”, che stroncano le ispirazioni — non come menti brillanti e opportunistiche orientate al business.
Ci sono molti PM che indossano la maglietta senza sapere veramente cosa significhi. E indossare solo la maglietta non li salverà da ciò che sta arrivando.
Il problema di comportamento
Ma sarebbe ingenuo pensare che noi leader di progetto siamo solo vittime e non siamo in qualche modo responsabili di perpetuare queste idee sbagliate.
Anche negli anni precedenti l’insurrezione dell’IA agentica, i responsabili di progetto nella mia comunità e altrove hanno sentito il bisogno di giustificare il proprio valore... anzi, la propria esistenza! Ma così facendo, siamo rimasti a guardare a ciò che già facevamo invece di guardare a dove stavano andando i nostri ruoli.
Ci definivamo leader strategici, ma non tutti noi ci comportavamo davvero come leader strategici — ci mettevamo solo il distintivo senza capire cosa significasse.
Abbiamo continuato a etichettare idee di valore elevato come ampliamento del perimetro. Abbiamo continuato ad andare fieri delle consegne puntuali anche sacrificando la qualità. Abbiamo continuato a proteggere i margini invece di cercare modi per amplificare l’impatto.
Siamo stati audaci e risoluti, e questo ci è sembrato leadership.
Ma come dice il proverbio, “mettersi delle piume addosso non ti rende un pollo”. E chi si limitava a indossare la maglietta senza cambiare comportamento non stava ingannando nessuno. Anzi, stava peggiorando ancora di più la percezione dei responsabili di progetto.
Quindi cosa fare quando il mondo sembra volerci sostituire con l’IA?
Di cosa si tratta: risultati contro output
Per prima cosa dobbiamo definire cosa intendiamo per risultato. In poche parole, i risultati sono gli esiti — la realizzazione dell’obiettivo o del valore, non solo un passo verso di esso. Mi è capitato di leggere un post recentemente che lo riassumeva bene: diceva, “L’operazione è riuscita. Il paziente è morto.” In altre parole, completare le azioni e seguire un piano non significa che un progetto raggiungerà il suo risultato finale.
Ancora più concreto: mettiamo che l’obiettivo dichiarato del tuo progetto sia aumentare l’efficienza operativa del team customer success implementando un CRM il cui notetaker IA può aggiornare i record automaticamente.
Bene.
Ma questa non è tutta la storia. Se allarghi lo sguardo, potresti renderti conto che i guadagni in efficienza operativa servono a fare spazio alla pianificazione e a dedicare più tempo a chiamate strategiche con i clienti esistenti, al fine di aumentare i tassi di rinnovo del 10% nel terzo e quarto trimestre, così da raggiungere l’obiettivo annuale e garantire il prossimo round di investimenti esterni. Questo probabilmente richiederebbe almeno una riduzione del 30% del tempo speso nell’aggiornare manualmente i record nel CRM e un programma separato per potenziare le competenze del team nella gestione strategica dei clienti.
Quindi, in realtà, il risultato desiderato è ridurre il tempo amministrativo del 30% all’inizio del terzo trimestre, in modo da poter raggiungere un obiettivo finanziario che sblocca la crescita dell’azienda.
Controlli completamente il risultato? Decisamente no. Ma puoi evidenziare intuizioni e facilitare le decisioni per aumentare le probabilità di raggiungerlo? Decisamente sì.
Come Favorire il Raggiungimento dei Risultati
Potresti chiederti: “ma un project leader controlla davvero questo risultato?” Ed è la domanda giusta. La risposta è “non proprio”. In realtà, raramente siamo presenti quando il risultato viene completamente raggiunto. Però possiamo facilitare decisioni durante il progetto che aumentano la probabilità di ottenere il risultato desiderato.
Tornando al nostro esempio, ora il tuo punto di vista si è spostato dal semplice implementare un CRM all’abilitare un obiettivo aziendale. Ora sai che prima riuscirai a ridurre il tempo che il tuo team CS impiega in attività manuali, più tempo avranno a disposizione per generare ricavi dai rinnovi. Sai anche che, anche se riduci il loro tempo amministrativo del 50%, il risultato dipende comunque da un programma del tutto separato — quello di upskilling. Più tempo libero non si tradurrà in ricavi se prima non sono stati formati sulla pianificazione dei clienti.
Quindi ora puoi porti domande come:
- Come potremmo essere in grado di offrire valore incrementale più rapidamente?
- Come possiamo assicurarci che il nostro programma CRM e quello di upskilling vengano realizzati in modo sincronizzato?
- C’è l’opportunità di spendere il 10% in più per amplificare il nostro impatto del 100%?
Ad esempio, se c’è la possibilità di ridurre le attività amministrative manuali del team CS del 20% nel secondo trimestre costruendo un semplice agente e un server MCP così il team possa iniziare prima a incrementare i ricavi dai rinnovi, questa potrebbe essere una questione che sollevi con lo sponsor del progetto, invece di seguire semplicemente il piano.
Oppure, se qualcuno del team suggerisce un CRM diverso con cui il team CSM non ha familiarità, potresti opporti sulla base del rischio di adozione, invece di perdere tempo a mettere insieme una proposta per i tuoi stakeholder.
E se il team che gestisce il programma di upskilling avesse bisogno di una risorsa che possiedi tu, potresti sacrificare quella risorsa per assicurarti che il loro programma venga lanciato in contemporanea con il tuo, sapendo che un nuovo CRM senza la formazione sulla gestione strategica dei clienti non ha alcuna speranza di portare il risultato desiderato.
Controlli completamente il risultato? Decisamente no. Ma puoi evidenziare intuizioni e facilitare le decisioni per aumentare le probabilità di raggiungerlo? Decisamente sì.
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5 Competenze Chiave per una Mentalità Orientata ai Risultati
Fondamentalmente si tratta di mentalità. Dal mio punto di vista significa trovare il punto di equilibrio tra essere avversi al rischio e sconsiderati — tra attenersi a un piano e cogliere le opportunità in modo creativo.
Per farlo, credo che ci siano 5 competenze chiave che possono portarti lì:
- Comprendere il contesto aziendale. Se non conosci come funziona la tua azienda o quella del tuo cliente — inclusi gli obiettivi, il motore del valore, il modello di ricavi e lo scenario competitivo — non sarai in grado di cogliere le opportunità, tanto meno di affrontare questo tipo di conversazioni.
- Comprendere la definizione di valore. L’erogazione del progetto di per sé raramente rappresenta il valore. La realizzazione del valore riguarda il contributo misurabile e difendibile che permetti all’azienda di raggiungere i suoi obiettivi.
- Essere aperti alle opportunità. Che tu stia usando un approccio predittivo, adattivo o qualcosa nel mezzo, è facile voler resistere ai cambiamenti di piano. Ma se riesci a diventare una persona famosa per identificare opportunità che potrebbero richiedere una modifica dei piani, sei già a metà strada.
- Essere persuasivo nelle conversazioni difficili. Per concludere l’accordo, devi poi diventare eccellente nell’esporre la tua posizione. Come leader di progetto, probabilmente non hai l’autorità di prendere queste decisioni, quindi dovrai parlare la lingua dello sponsor esecutivo, presentare opzioni e implicazioni e proporre una raccomandazione convincente.
- Mantenere le promesse. Questa sembra ovvia ma è importante: se le parti interessate accettano di seguire la tua raccomandazione, devi essere pronto ad andare fino in fondo. Questo nuovo piano ora è tuo — con tutte le responsabilità se le cose vanno storte.
Due cose che puoi iniziare a fare diversamente da subito
Questa trasformazione, ovviamente, richiederà tempo. Ma puoi darti una spinta iniziale cambiando da subito il tuo comportamento in due modi chiave:
1. Accogli il rischio positivo
La maggior parte dei project manager è formata sui rischi negativi: c’è il rischio che problemi di risorse ci facciano mancare la scadenza, quindi dovremmo avere dei piani di riserva. Ma il rischio positivo è opportunità: se negoziamo un prezzo migliore per questo software, potremmo trasferire quei risparmi a tutti i dipartimenti, ottenendo $20.000 all’anno in minori costi generali.
Ma non esagerare: nessuno vuole un PM che passa il tempo a proporre idee invece di tenere il progetto in carreggiata. Ogni proposta mette in gioco la tua reputazione.
2. Cambia il modo in cui parli di ciò che fai
Smetti di dire che fai da babysitter ai team e rincorri gatti. Smetti di dire che il tuo lavoro è “far andare avanti le cose” e “tenere tutto sui binari” — nessuna di queste cose suona davvero di valore, anche se effettivamente creano valore. Sembrano tutte attività che non solo possono essere sostituite dall’AI, ma che dovrebbero esserlo.
Se riusciamo a sviluppare il vocabolario per descrivere il nostro valore e la volontà di dirlo ad alta voce senza autosvalutarci, possiamo iniziare a rieducare i nostri settori a vedere il nostro potenziale. Possiamo iniziare a essere percepiti come persone che meritano di stare al tavolo delle decisioni.
Un approccio basato sui risultati fa la differenza. È la creatività, la persuasione, la collaborazione, la capacità decisionale e la ricerca dell’adrenalina che porta innovazione e impatto, non solo automazione e omologazione.
Come questo creerà vincitori & perdenti
All’inizio di questo sfogo, ho detto che ci sarebbe stata una divisione che separa la leadership di progetto in due scuole di pensiero. Ecco cosa intendo: la gestione dei progetti così come la conosciamo uscirà di scena “non con uno scoppio, ma con un sospiro”. Non ci sarà un grande giorno del giudizio in cui Thanos farà scomparire il 50% dei project leader.
Ecco invece cosa succederà.
Ci sarà una parte che continuerà a ricoprire il ruolo ma con aspettative maggiori. Gestire più progetti. Rincorrere più gatti. Gli autisti umani di Uber che osservano la tecnologia delle auto autonome migliorare sempre di più.
Poi ci sarà l’altra parte — il gruppo delle “menti creative d’affari”. Coloro che sono disposti a leggere i segnali e usare tutti gli strumenti e le conoscenze disponibili (inclusa l’intelligenza artificiale!) per scommettere su qualcosa su cui l’AI non avrebbe mai scommesso — qualcosa che non è mai stato fatto prima. Qualcosa di eterodosso. Qualcosa di senza precedenti. Qualcosa di umano. Qualcosa che porta a un risultato come nessun AI è mai stata addestrata a ottenere.
Perché la verità sottostante è questa: l’AI sta diventando davvero brava a svolgere attività di cui andavamo fieri fino a poco tempo fa. E la linea tra “PM che usa l’AI” e “AI che ci asseconda lasciandoci la sensazione di essere utili” si sta facendo inquietantemente sottile.
Ma è una mentalità orientata ai risultati a fare la differenza. È la creatività, la persuasione, la collaborazione, la capacità decisionale e la voglia di mettersi in gioco che portano all'innovazione e all'impatto, non solo l'automazione e l'omogeneità.
Cosa ne pensi?
Cosa ne pensi? Il mantra “risultati sopra le produzioni” è solo una parola d’ordine e un meccanismo di difesa per la nostra attuale crisi esistenziale? Oppure rappresenta il futuro del ruolo del project leader? Fammelo sapere nei commenti!