Tuloksia tuottavat projektipäälliköt menestyvät. Muut eivät.
Tuloksiin keskittyminen: Projektijohtajia kannustetaan asettamaan tulokset etusijalle sen sijaan, että he vain suorittaisivat tehtävät tehokkaasti.
Mielikuvaongelma: Projektijohtamisen alaa vaivaa brändäysongelma, sillä sitä pidetään usein tekoälyn korvattavissa olevana.
Strateginen muutos: Projektipäälliköiden tulisi omaksua tulosperustainen ajattelutapa ja edistää liiketoiminnan strategisia tavoitteita.
Ydintaidot: Menestyminen edellyttää liiketoimintaympäristön ymmärtämistä, arvon määrittämistä ja vakuuttavuutta keskusteluissa.
Tulevaisuuden kahtiajako: Ala saattaa jakautua perinteisiin projektipäälliköihin ja innovatiivisiin, tuloksiin keskittyviin johtajiin.
Nykyään on hyvin muodikasta sanoa, että projektijohtajien pitäisi tuottaa tuloksia, ei vain tuotoksia. Ja rehellisesti sanottuna olen täysin samaa mieltä. Projektijohtaminen on pitkään ollut näkymätöntä, aliarvostettua ja usein jossain määrin irrallaan liiketoimintavaikutuksista.
Ongelmani on kuitenkin se, että monet projektipäälliköt käyttävät titteliä ymmärtämättä täysin, mitä se tarkoittaa. Pelkkä tittelin käyttäminen ei tule pelastamaan heitä siltä, mitä on tulossa.
Puhutaan siitä, mikä jakaa joukon kahteen leiriin… ja varmistetaan sitten, että sinä olet tämän jaon oikealla puolella.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Agenttisen toimijuuden eksistentiaalinen kriisi
Kuten kaikkien hyvien asioiden kohdalla, tulevaisuuden ymmärtämiseksi meidän on ymmärrettävä menneisyyttä. Tässä tapauksessa kuitenkin aivan lähimenneisyyttä.
Kun ajatus agenttisesta projektinhallinnasta nousi otsikoihin loppuvuodesta 2024, digitaalisten projektipäälliköiden yhteisöni nosti välittömästi äläkän — loukkaantuneena siitä, että joku saattoi ajatella tekoälyn voivan korvata meidät.
Meidän tehtävämme projektijohtajina oli edistää tehokasta yhteistyötä, ratkaista monimutkaisia ongelmia, arvioida jatkuvasti toimitusriskiä ja pitää laiva suunnattuna kohti aarretta. Emme vain jankuttaneet ihmisille määräajoista, tehneet muistiinpanoja kokouksissa ja syytäneet tilannepäivityksiä tyhjyyteen.
Mutta tämä paljasti suuremman ongelman. Useimmat muut kuin projektipäälliköt eivät nähneet asiaa niin.
Mielikuvahaaste
Pohjimmiltaan kyse oli mielikuvahaasteesta. Toimistojen omistajista, jotka korvasivat projektipäällikkötiiminsä nuoremmilla ylläpitäjillä, aina Redditin kehittäjiin ja luoviin tekijöihin asti, jotka kiivaasti väittivät projektipäälliköiden olevan hyödyttömiä, hyvin harvat näyttivät arvostavan tätä roolia.
Itse asiassa ihmisiä ei tarvinnut juurikaan suostutella ajatukseen, että robotti voisi hoitaa työn.
Ehkä tämä käsitys ei olekaan täysin väärä: maailmassa on ehdottomasti projektipäälliköitä, joita arvostetaan järjestelmällisinä taustalla toimivina koordinaattoreina, jotka pitävät junat aikataulussa raakaa voimaa käyttäen — eivät välttämättä strategisina asiantuntijoina, joista huokuu johtajuus.
Ja jopa näkyvämmässä roolissa toimivat projektijohtajat nähdään useimmiten kolmoisrajoitteen puolustajina — “tietokone sanoo ei” -henkisinä innon latistajina — ei nokkelina ja tilaisuuksiin tarttuvina liiketoiminta-ajattelijoina.
Monet projektipäälliköt käyttävät titteliä ymmärtämättä täysin, mitä se tarkoittaa. Pelkkä tittelin käyttäminen ei tule pelastamaan heitä siltä, mitä on tulossa.
Käyttäytymishaaste
Olisi kuitenkin typerää ajatella, että me projektijohtajat olemme tässä vain uhreja emmekä ole jollain tavalla itse vastuussa näiden väärinkäsitysten ylläpitämisestä.
Jopa agenttisen tekoälyn kapinaa edeltäneinä vuosina projektijohtajat yhteisössäni ja sen ulkopuolella ovat kokeneet tarpeelliseksi perustella arvoamme… hitto vie, olemassaoloamme! Mutta samalla juutuimme tarkastelemaan sitä, mitä jo teimme, sen sijaan että olisimme katsoneet, mihin roolimme olivat suuntaamassa.
Kutsuimme itseämme strategisiksi johtajiksi, mutta emme kaikki todellisuudessa käyttäytyneet kuin strategiset johtajat — annoimme itsellemme vain tittelin ymmärtämättä, mitä se tarkoitti.
Jatkoimme arvokkaiden ideoiden virheellistä leimaamista laajuuden kasvuksi. Jatkoimme ylpeilyä sillä, että toimitimme ajallaan tinkimällä laadusta. Jatkoimme katteiden suojelemista sen sijaan, että olisimme etsineet keinoja vaikutuksen vahvistamiseen.
Olimme rohkeita ja päättäväisiä, ja se tuntui johtajuudelta.
Mutta kuten pyhä sananlasku kuuluu, “höyhenten työntäminen takapuoleen ei tee ihmisestä kanaa.” Eivätkä ne, jotka vain käyttivät titteliä muuttamatta käyttäytymistään, huijanneet ketään. Itse asiassa he vahingoittivat entisestään sitä, miten projektijohtajat nähdään.
Mitä siis teet, kun koko maailma näyttää haluavan korvata sinut tekoälyllä?
Mistä on kyse: tulokset vastaan tuotokset
Ensin meidän on määriteltävä, mitä tarkoitamme tuloksella. Lyhyesti sanottuna tulokset ovat aikaansaatuja vaikutuksia — tavoitteen tai arvon toteutumista, eivät vain askelta sitä kohti. Törmäsin taannoin julkaisuun, joka tiivisti asian hyvin: siinä sanottiin: “Leikkaus onnistui. Potilas kuoli.” Toisin sanoen vaiheiden suorittaminen ja suunnitelman noudattaminen eivät tarkoita, että projekti saavuttaa tavoitteensa.
Tuodaan tämä hieman lähemmäs todellisuutta: oletetaan, että projektisi ilmoitettu tavoite on tehostaa asiakaspalvelutiimin toimintaa ottamalla käyttöön CRM-järjestelmä, jonka tekoälyä hyödyntävä muistiinpanotyökalu voi päivittää tietueet automaattisesti.
Selvä.
Mutta siinä ei ole vielä aivan koko kuva. Kun tarkastelet asiaa laajemmin, saatat huomata, että operatiivisen tehokkuuden lisäämisen tarkoituksena on vapauttaa aikaa suunnitteluun ja strategisempien keskustelujen käymiseen nykyisten asiakkaiden kanssa, jotta uusimisasteita voidaan kasvattaa 10 %:lla vuoden kolmannella ja neljännellä neljänneksellä tämän vuoden tavoitteen saavuttamiseksi ja seuraavan ulkopuolisen investointikierroksen varmistamiseksi. Tämä edellyttäisi todennäköisesti vähintään 30 %:n vähennystä CRM-tietueiden manuaaliseen päivittämiseen käytetyssä ajassa sekä erillistä ohjelmaa tiimin osaamisen kehittämiseksi strategisessa asiakkuuksien hallinnassa.
Haluttu lopputulos on siis itse asiassa hallinnollisiin tehtäviin kuluvan ajan vähentäminen 30 %:lla vuoden kolmannen neljänneksen alkaessa, jotta yrityksen kasvun mahdollistava taloudellinen tavoite voidaan saavuttaa.
Hallitsetko lopputulosta täysin? Et todellakaan. Mutta voitko tuoda esiin oivalluksia ja helpottaa päätöksentekoa niin, että lopputuloksen saavuttamisen mahdollisuus kasvaa? Ehdottomasti.
Näin edistät lopputulosten saavuttamista
Saatat kysyä: ”mutta hallitseeko projektin vetäjä todella tuota lopputulosta?” Se on aivan oikea kysymys. Vastaus on ”ei aivan”. Itse asiassa olemme harvoin paikalla näkemässä lopputuloksen toteutuvan kokonaan. Voimme kuitenkin auttaa helpottamaan projektin aikana tehtäviä päätöksiä niin, että halutun lopputuloksen saavuttamisen todennäköisyys kasvaa.
Palatakseni esimerkkiimme: näkökulmasi on nyt siirtynyt CRM-järjestelmän käyttöönotosta liiketoimintatavoitteen mahdollistamiseen. Tiedät nyt, että mitä nopeammin vähennät asiakaspalvelutiimisi manuaalisiin tehtäviin käyttämää aikaa, sitä enemmän aikaa heillä on käytettävissään uusintamyynnin edistämiseen. Tiedät myös nyt, että vaikka vähentäisit heidän hallinnollisiin tehtäviin käyttämäänsä aikaa 50 %:lla, lopputulos riippuu edelleen täysin erillisestä ohjelmasta — osaamisen kehittämisohjelmasta. Heillä ei ole enemmän aikaa käytettävissään liikevaihdon kasvattamiseen, ellei heitä ole koulutettu asiakkuuksien suunnitteluun.
Voit siis nyt esittää esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:
- Miten voisimme tuottaa lisäarvoa aiemmin?
- Miten voimme varmistaa, että CRM-ohjelma ja osaamisen kehittämisohjelma toteutetaan samanaikaisesti?
- Onko mahdollista käyttää 10 % enemmän rahaa vaikutuksemme moninkertaistamiseksi?
Jos esimerkiksi on mahdollista vähentää asiakaspalvelutiimin manuaalisia hallinnollisia tehtäviä 20 %:lla vuoden toisella neljänneksellä rakentamalla yksinkertainen agentti ja MCP-palvelin, jotta tiimi voi alkaa kasvattaa uusintamyyntiä aiemmin, voisit viedä tämän projektin sponsorin käsiteltäväksi sen sijaan, että vain noudattaisit suunnitelmaa.
Tai jos joku tiimin jäsen ehdottaa toista CRM-järjestelmää, jota asiakkuuspäälliköiden tiimi ei tunne, saatat vastustaa ehdotusta käyttöönottoon liittyvän riskin perusteella sen sijaan, että käyttäisit aikaa ehdotuksen laatimiseen sidosryhmillesi.
Ja jos osaamisen kehittämisohjelmaa toteuttava tiimi tarvitsee resurssin, joka sinulla on käytettävissäsi, saatat luovuttaa kyseisen resurssin varmistaaksesi, että heidän ohjelmansa onnistuu samaan aikaan omasi kanssa. Tiedät, ettei uusi CRM-järjestelmä ilman strategiseen asiakkuuksien hallintaan liittyvää koulutusta voi mitenkään saavuttaa haluttua lopputulosta.
Hallitsetko lopputulosta täysin? Et todellakaan. Mutta voitko tuoda esiin oivalluksia ja helpottaa päätöksentekoa niin, että lopputuloksen saavuttamisen mahdollisuus kasvaa? Ehdottomasti.
Muuta tiimisi strategisiksi projektinvetäjiksi
Asiantuntijoidemme vetämä projektinhallintakoulutus auttaa tiimejä siirtymään tuotosten toimittamisesta lopputulosten saavuttamiseen.
Lopputuloskeskeisen ajattelutavan viisi ydintaitoa
Pohjimmiltaan kyse on ajattelutavasta. Näen asian niin, että kyse on tasapainon löytämisestä riskien välttelyn ja harkitsemattomuuden välillä — suunnitelmassa pysymisen ja luovien mahdollisuuksien hyödyntämisen välillä.
Uskon, että siihen tarvitaan viisi ydintaitoa:
- Liiketoimintaympäristön ymmärtäminen. Jos et tiedä, miten oma yrityksesi tai asiakkaasi yritys toimii – mukaan lukien tavoitteet, arvon kiertokulku, tulomalli ja kilpailutilanne – et pysty näkemään mahdollisuuksia etkä saati käymään aiheesta keskusteluja.
- Arvon määritelmän ymmärtäminen. Projektin toteuttaminen on harvoin arvo itsessään. Arvon realisoituminen tarkoittaa mitattavissa olevan ja perusteltavissa olevan panoksen tuottamista siihen, miten yritys pystyy saavuttamaan tavoitteensa.
- Mahdollisuuksille avoimena oleminen. Käytitpä ennakoivaa tai mukautuvaa lähestymistapaa – tai jotain niiden väliltä – on hyvin helppoa haluta vastustaa suunnitelman muutoksia. Mutta jos sinulla voi olla maine henkilönä, joka tunnistaa mahdollisuuksia, jotka saattavat edellyttää suunnitelmien muuttamista, olet jo puolivälissä maalia.
- Vakuuttavuus vaikeissa keskusteluissa. Kaupan sinetöimiseksi sinun on oltava erinomainen perustelemaan näkemyksesi. Projektinjohtajana sinulla ei todennäköisesti ole valtuuksia tehdä näitä päätöksiä, joten sinun on puhuttava toimeksiantajan kieltä, tuotava esiin vaihtoehdot ja niiden vaikutukset sekä esitettävä vakuuttava suositus.
- Suositusten toimeenpaneminen. Tämä on itsestään selvää mutta tärkeää: jos sidosryhmäsi suostuvat noudattamaan suositustasi, sinun on oltava valmis viemään se käytäntöön. Uusi suunnitelma on nyt vastuullasi – samoin kaikki syytökset, jos asiat menevät pieleen.
Kaksi asiaa, jotka voit tehdä heti toisin
Tämä muutos vie tietysti aikaa. Voit kuitenkin saada heti alussa vauhtia muuttamalla toimintaasi kahdella keskeisellä tavalla:
1. Hyväksy positiivinen riski
Useimmat projektipäälliköt on koulutettu tunnistamaan negatiivisia riskejä: resurssiongelmat voivat aiheuttaa määräajan ylityksen, joten meillä pitäisi olla varasuunnitelmia. Positiivinen riski on kuitenkin mahdollisuus: jos neuvottelemme tästä ohjelmistosta paremman hinnan, voimme siirtää säästön kaikkiin osastoihin ja saada 20 000 dollarin vuotuiset säästöt pienempinä yleiskustannuksina.
Älä kuitenkaan mene liiallisuuksiin: kukaan ei halua projektipäällikköä, joka esittelee jatkuvasti ideoita sen sijaan, että pitäisi projektin raiteillaan. Jokainen ehdotus asettaa maineesi vaakalaudalle.
2. Muuta tapaa, jolla puhut työstäsi
Lopeta sanomasta, että kaitsemme tiimejä ja paimennamme kissoja. Lopeta sanomasta, että työsi on ”saada paska tehdyksi” ja ”pitää asiat raiteillaan” – mikään näistä asioista ei kuulosta arvokkaalta, vaikka ne tuottavatkin arvoa. Kaikki kuulostavat asioilta, jotka paitsi voidaan korvata tekoälyllä, myös pitäisi korvata tekoälyllä.
Jos pystymme kehittämään sanaston, jolla kuvaamme arvoamme, ja uskallamme sanoa sen ääneen vähättelemättä itseämme, voimme alkaa kouluttaa toimialojamme uudelleen näkemään potentiaalimme. Voimme alkaa näyttäytyä ihmisinä, jotka kuuluvat päätöksentekopöytään.
Tuloksiin perustuva ajattelutapa erottaa meidät muista. Innovaatioihin ja vaikuttavuuteen johtavat luovuus, suostuttelutaito, yhteistyö, päätöksenteko ja jännityksen tavoittelu – eivät pelkkä automaatio ja yhdenmukaisuus.
Miten tämä synnyttää voittajia ja häviäjiä
Kirjoituksen alussa sanoin, että projektijohtamisen ammattikunta jakautuu kahteen leiriin. Tarkoitan tällä seuraavaa: projektinhallinta sellaisena kuin sen tunnemme poistuu ”ei pamauksella vaan vaikerruksella”. Ei tule mitään suurta tuomiopäivää, jolloin Thanos saisi 50 prosenttia projektijohtajista katoamaan.
Sen sijaan tapahtuu seuraavaa.
Yksi leiri jatkaa tehtävässä, mutta odotukset ovat korkeammat. Johda useampia projekteja. Paimenna useampia kissoja. Olet kuin ihmiset, jotka ajavat Uberia ja katsovat autonomisen ajoneuvoteknologian kehittymistä yhä paremmaksi.
Sitten on toinen leiri – ”luovien liiketoiminta-aivojen” leiri. Se leiri, joka on valmis lukemaan ennusmerkkejä ja käyttämään kaikkia saatavilla olevia työkaluja ja tietoa (myös tekoälyä!) tehdäkseen vedon jostain sellaisesta, johon tekoäly ei koskaan löisi vetoa – jostain, mitä ei ole koskaan ennen tehty. Jostain epätavanomaisesta. Jostain ennennäkemättömästä. Jostain inhimillisestä. Jostain, joka tuottaa tuloksen, jonka kaltaiseen tekoälyä ei ole koskaan koulutettu.
Sillä taustalla oleva totuus on tämä: tekoäly on todella hyvä tekemään asioita, joista meillä oli ennen tapana olla ylpeitä. Ja raja ”tekoälyä käyttävän PM:n” ja ”tekoälyn, joka huvittelee pitämällä meidät ajan tasalla” välillä muuttuu epämukavan häilyväksi.
Mutta tulosperustainen ajattelutapa on erottava tekijä. Innovaatioihin ja vaikuttavuuteen johtavat luovuus, suostuttelu, yhteistyö, päätöksenteko ja jännityksen tavoittelu – eivät pelkästään automaatio ja yhdenmukaisuus.
Mitä mieltä olet?
Mitä mieltä olet? Onko ”tulokset tuotosten sijaan” vain muotisana ja selviytymiskeino nykyiseen eksistentiaaliseen kriisiimme? Vai onko se projektijohtajan roolin tulevaisuus? Kerro mielipiteesi kommenteissa!
