Mitä tehdä, kun etenemissuunnitelman kaappaamisesta tulee arkipäivää
Etenemissuunnitelman kaappaaminen: On yhä tavallisempaa, että sidosryhmät haluavat ohjata projektisi lähimmän tekoälytrendin suuntaan.
Toimenpiteisiin puuttumisen syyt: Pelko, epäluottamus ja halu myönteisiin tuloksiin saavat sidosryhmät puuttumaan projekteihin.
Tehokkaat reaktiot: Johtajien tulisi yhdenmukaistaa ymmärrys, hallita tunteita ja haastaa strategisesti, jotta häiriöitä voidaan käsitellä rakentavasti.
Strateginen etu: Kaappauksen muuttaminen yhteistyömahdollisuudeksi kasvattaa johtamisen arvoa nopeasti muuttuvissa toimintaympäristöissä.
Niin sanottu ”syöksy ja sotke” on kokenut uudistuksen nyt, kun tekoäly on tullut mukaan keskusteluun.
Aiemmin kyse oli vain ulkopuolisesta kritiikistä, joka ohjasi tiimiesi projekteja tai tuotteita hieman eri suuntaan. Nyt kyseessä on hypen ruokkiman, piiskaniskumaisen vuoristoradan kaltainen kokemus. Vaikutusvaltaiset sidosryhmät eivät enää tartu rattiin vain silloin tällöin, vaan muuttavat itse asiassa määränpäätä. Ja reittiä. Ja ajoneuvoa.
Kutsun sitä etenemissuunnitelman kaappaamiseksi, ja vaikka se voi olla äärimmäisen turhauttavaa työntekijöillesi — ja sinulle osastonjohtajana tai tiiminvetäjänä — se saattaa itse asiassa olla avain myönteisen muutoksen vauhdittamiseen organisaatiossasi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Puhutaan siitä, miten voit kääntää etenemissuunnitelman kaappaamisen strategiseksi eduksesi.
Mitä etenemissuunnitelman kaappaaminen tarkoittaa
Yksinkertaisesti sanottuna etenemissuunnitelman kaappaaminen tarkoittaa tilannetta, jossa vaikutusvaltainen sidosryhmän edustaja ilmestyy eräänä päivänä paikalle ja ehdottaa kokonaisen projektin, ohjelman tai tuotteen suunnan muuttamista.
Se ei sinänsä ole tekninen termi. Mutta tunne on täsmälleen sama kuin jos olisit ajamassa tiimiäsi Bournemouthiin ja tuntematon henkilö hyppäisi yhtäkkiä kyytiin ja ilmoittaisi, että nyt suunnataan Sausalitoon.
Eikä ilmiö ole uusi: kysy keneltä tahansa, jolla on esihenkilö, ja saat kuulla pitkän listan kaikkea muuta kuin vähäpätöisiä valituksia aiheesta.
Uutta on kuitenkin polttoaineen lähde: se, mitä näemme nykyään, johtuu pääosin tekoälyn aiheuttaman maailmanlaajuisen mullistuksen synnyttämästä ennennäkemättömästä hypen, pelottelun ja näennäistieteen vyörystä.
Esimerkkejä etenemissuunnitelman kaappaamisesta
Nykyään etenemissuunnitelman kaappaamisesta ei tarvitse etsiä esimerkkejä kovin kaukaa. Projektitiimeissä se ilmenee usein työkalujen valintana, suosittuina menetelminä tai tavoitteina. Tuotetiimeille se tarkoittaa kiihkeän työjonon priorisoinnin kärjistynyttä versiota, äkillisiä muutoksia julkaisuaikatauluun ja pyyntöjä muuttaa ICP kokonaan.
Tässä yksi tosielämän esimerkki: yhteisöni jäseneltä pyydettiin Asanaan joukon agentteja. Hän teki erinomaista työtä. Seuraavassa ylemmän esihenkilön kanssa käydyssä keskustelussa häntä kuitenkin käskettiin rakentamaan kaikki uudelleen Claudessa. Ei mistään eettisistä tai periaatteisiin liittyvistä syistä — ainoastaan siksi, että ihmiset olivat sanoneet Clauden olevan ”parempi”.
Toisena esimerkkinä keskustelin erään toimistotiimin kanssa, jota oli pyydetty muuttamaan kaikki vesiputousprojektit ketteriksi, koska johto uskoi, etteivät ennakoivat menetelmät pystyisi käsittelemään tekoälyn tahdilla etenevää työtä. (He saattavat olla oikeassa, mutta asian voisi hoitaa paremminkin!)
Tuotetiimeillä on kenties vielä paljon vaikeampaa. Eräs SaaS-tuotemarkkinoinnin ammattilainen kertoi minulle luottamuksellisesti, että heitä oli pyydetty asemoimaan tuotteensa uudelleen johtajille suunnatuksi, koska aloitustason työpaikkojen häviäminen vähensi työkalubudjetteja myös heidän selvästi keskijohtoon kuuluvassa asiakaskunnassaan.
Samoin eräs kasvuyrityksen perustaja vihjasi olevansa valtavien sijoittajapaineiden alla: heidän pitäisi julkaista tekoälyominaisuuksia, joita ei ollut validoitu, testattu tai edes asiakkaiden pyytämiä. Rahoitus oli turvattava, joten tekoälyominaisuuksien vastustaminen ei näyttänyt hyvältä.
Mikä aiheuttaa etenemissuunnitelman kaappaamisen
Etenemissuunnitelman kaappaamisessa kiinnostavaa on se, että se lähtee yleensä hyvästä tarkoituksesta. No niin, ”hyvä tarkoitus” saattaa olla hieman liioittelua — sanotaan vain, että taustalla on halu vaikuttaa lopputulokseen.
Mukaan sekoittuu toki myös terve annos epäluottamusta, valtapelejä, egoa ja kontrollintarvetta. Mutta jos projektisi tai tuotteesi ei olisi tärkeä, heillä ei olisi yhtä suurta tarvetta puuttua siihen.
Sen ytimessä on pelon ja luottamuksen välinen epätasapaino.
Prosessi alkaa yleensä siitä, että joku luotettu lähde tuo esiin merkityksellisiä tosiasioita tai mielipiteitä. Kyse voi olla lounaskeskustelusta toisen yrittäjän kanssa tai ajatusjohtajan julkaisusta LinkedInissä. Se saa ajatukset liikkeelle ja käynnistää tutkimustyön.
Tutkimustyö auttaa muodostamaan POV:n — ehkä verkkohakujen, LLM:n kanssa keskustelemisen, muiden luotettujen kollegoiden ja SME-asiantuntijoiden kanssa puhumisen tai näiden kaikkien yhdistelmän avulla. Useimmat vaikutusvaltaiset sidosryhmät eivät halua tulla keskusteluun valmistautumattomina. He haluavat tietää, onko heidän pelkonsa perusteltu ja ovatko he riittävän älykkäitä havaitsemaan sen, mitä muut eivät näe, sekä toimimaan ennen muita.
Mutta juuri tässä luottamus astuu kuvaan. Jos tiimiin todella luotettaisiin, he olisivat ottaneet sinut mukaan tutkimusvaiheessa. Jos he tulevat luoksesi valmiin määräyksen kanssa, et kuulu heidän luottamuspiiriinsä.
Lopulta luottamuskuilu voimistaa pelkoa. Pelkoa siitä, ettei lopputulos enää ole oikea. Pelkoa siitä, ettei työ enää johda haluttuun lopputulokseen. Pelkoa siitä, että tiimi vain tekee suunnitelman mukaisia asioita ajattelematta. Pelkoa siitä, ettei kukaan ajattele kokonaisuutta. Pelkoa siitä, että kaikki panokset asetettiin HD DVD:lle Blu-rayn sijaan.
Luulen, että tarkoitan tällä sitä, etteivät nämä sidosryhmät aina vain käytä valtaansa sotkun luomiseksi. He ovat huolissaan siitä, että kaikki muut työskentelevät konehuoneessa eivätkä näe lähestyvää jäävuorta.
Sidosryhmät eivät aina vain yritä käyttää valtaansa saadakseen aikaan kaaosta. He ovat huolissaan siitä, että kaikki muut työskentelevät konehuoneessa eivätkä näe lähestyvää jäävuorta.
Miten reagoida suunnitelman kaappaamiseen
Suunnitelman kaappaaminen saa ihmiset lähes aina puolustuskannalle. Se on ymmärrettävää, sillä tiimit ovat paiskineet töitä etulinjassa, ja juuri tällainen pyytämätön deus ex machina saa heidät tuntemaan, että heidän työnsä — ja älykkyytensä — on mitätöity.
Johtajana tilanne on vielä monimutkaisempi. Lisäksi tunnet painetta astua heti esiin ja vastustaa muutosta tiimisi puolestapuhujana. Olet opposition johtaja, järjen ääni ja vastavoima yksipuoliselle autoritaariselle päätöksenteolle. Tunnet tarvetta lähteä sotaan tiimisi puolesta. Se on kuitenkin harvoin tuottavin lähestymistapa.
Suosittelen lähestymään tilannetta näin…
Yhdenmukaista ymmärrys
Useimmat sidosryhmät puuttuvat tilanteeseen, koska he eivät luota siihen, että kukaan on ottanut huomioon sen, mitä he tuovat pöytään — ja vaikka olisi ottanutkin, he eivät usko tämän ymmärtävän asian vaikutuksia heidän näkökulmastaan. Voit käyttää tätä tilaisuutta keskittyäksesi tavoitteisiin taktiikoiden sijaan — joskus käy ilmi, että kaikki ovatkin periaatteessa samalla kannalla, vaikka he eivät olisikaan samaa mieltä yksityiskohdista.
Tällä on kaksi vaikutusta: ensinnäkin osoitat sidosryhmälle, että pystyt näkemään asiat heidän näkökulmastaan, mikä vahvistaa luottamusta. Toiseksi luot tiimillesi sillan sidosryhmän näkökulman ymmärtämiseen.
Useimmat sidosryhmät puuttuvat tilanteeseen, koska he eivät luota siihen, että kukaan on ottanut huomioon sen, mitä he tuovat pöytään.
Haasta strategisesti
Sen sijaan että olisit perinteinen keskijohtaja, joka vastustaa suunnitelmaa ja perustelee sitä tiimin näkökulmasta, asetu heidän tasolleen. Anna heille yksityiskohdat, joita he tarvitsevat vakuuttaakseen itsensä (ja omat suunnitelmaan sekaantuvat sidosryhmänsä) siitä, että nykyinen suunta on joko hyvä tai että nopea suunnanmuutos voidaan tehdä hieman lisäanalyysin ja -suunnittelun avulla. Toimi heidän kumppaninaan, älä prosessiin tarpeetonta kitkaa lisäävänä esteenä.
Toimi kumppanina, älä prosessiin tarpeetonta kitkaa lisäävänä esteenä.
Hallitse tiimin tunteita
Samalla sinun on autettava säätelemään tiimisi tunnereaktiota tähän tilanteeseen. Muutos on vaikeaa, ja ulkopuolisia ehdotuksia on vaikea olla ottamatta henkilökohtaisesti. Useimmat eivät reagoi näkyvästi huoneessa, jossa on läsnä ylemmän tason sidosryhmän edustaja, joten keskustele heidän kanssaan jälkikäteen joko kahden kesken, jos mahdollista. Tutki näissä keskusteluissa, miten muutokset vaikuttavat heihin, jotta he voivat sitoutua ajatukseen, vaikka olisivatkin siitä eri mieltä. Tiimin saaminen mukaan ja sen moraalin ylläpitäminen ei ole paapomista, vaan johtajuutta.
Tiimin saaminen mukaan ja sen moraalin ylläpitäminen ei ole paapomista, vaan johtajuutta.
Tee muutoksesta huomaamaton
Mutta ennen kaikkea pyri tekemään muutoksesta normaali osa projektitiimisi kulttuuria. Meidän ihmisten on helppo kiintyä suunnitelmaan, ja on helppo yrittää väistää vastuu, kun joku toinen ottaa ohjat käsiinsä, sekä tuntea itsemme uhreiksi sellaisten yllätyksien edessä, joihin emme voi vaikuttaa. Mutta todella antifragiililla tiimillä on kyky reagoida muutoksiin rakentavasti, arvioida niiden vaikutukset nopeasti ja jatkaa eteenpäin vielä paremmalla suunnitelmalla kuin ennen. Tee muutoksesta odotettu asia, älä ennalta-arvaamatonta luonnonkatastrofia.
Tee muutoksesta odotettu asia, älä ennalta-arvaamatonta luonnonkatastrofia.
Näin muutat tiekartan kaappaamisen strategiseksi eduksesi
Entä jos kertoisin, että tapa, jolla käsittelet tiekartan kaappaamista, voisi olla strateginen etusi?
Minun näkökulmastani tämä on klassinen keskijohdon mahdollisuus. Sinulla on tilaisuus johtaa sekä ylemmäs että alemmas – tai kuten itse asian ilmaisen, sinulla on mahdollisuus edistää merkityksellistä yhteistyötä organisaation eri tasojen välillä.
Näin se onnistuu...
Tee tiimistäsi strategisia projektijohtajia
Asiantuntijoidemme vetämä projektinhallintakoulutus auttaa tiimejä siirtymään tuotosten toimittamisesta tulosten aikaansaamiseen.
Ennakoiva riskien tunnistaminen
Kun tekoäly kietoutuu yhä syvemmin osaksi projektejamme, nykyinen ja tuleva arvosi johtajana tulee keskittymään riskeihin. Kysymys ei enää ole siitä, “pystymmekö tekemään sen”, vaan siitä, “pitäisikö meidän tehdä se”. Nopeudesta ei ole hyötyä, jos ajat jokaiseen kuoppaan.
Yksi parhaista lähestymistavoistasi johtajana onkin suhtautua asiaan näin: “voisimme tehdä tämän, mutta analysoidaan ensin hieman riskejä ja vaihtoehtoiskustannuksia. Tässä ovat näkemäni suurimmat riskit.” Tämä tekee vastauksestasi välittömästi arvokkaan, ohittaa tarpeettomat vastakkainasettelun rituaalit, saa sinut näyttämään logiikan ja järjen ääneltä ja asemoituu sinut ajattelukumppaniksi sen sijaan, että joutuisit esittämään Carolia “tietokone sanoo ei” -sketseissä.
En tarkoita tässä hidasta, byrokraattista riskianalyysiä. Toimitusprosessissasi pitäisi olla työkalut ja kulttuuri, joiden avulla riskit voidaan tunnistaa ja niihin voidaan suunnitella vastatoimet yhtä nopeasti ja luontevasti kuin noustaan aamulla sängystä. Itse asiassa tekoälytyökalujesi pitäisi työskennellä taustalla tuodakseen esiin markkinatrendejä, tunnistaakseen sidosryhmiin liittyviä riskejä ja mallintaakseen eri vaihtoehtoja ennen kuin olet juonut toisen kupillisesi kahvia.
Nopea uudelleensuunnittelu
Sama pätee kykyysi johtaa uudelleensuunnitteluprosessia ilman vauhdin menettämistä. Arvosi perustuu nyt enemmän siihen, että arvioit nopeasti vaihtoehtoja tiimiesi kanssa, arvioit vaikutuksia ja mukautat älykkäimmän lähestymistavan saavuttaaksesi tavoitellut tulokset siinä laajemmassa ekosysteemissä, jossa toimit.
Jälleen kerran vankka harkintakykysi ja johtajuutesi nopeissa tilanteissa luovat tässä arvoa. Sinulla on konteksti, poliittinen ymmärrys, sanattoman viestinnän taidot sekä sinulle ainutlaatuinen harkintakyky ja tyylitaju.
Tämä ei tarkoita sitä, että sinun pitäisi kehittyä täydellisten ja erittäin yksityiskohtaisten suunnitelmien laatimisessa kulloinkin suositussa projektinhallintatyökalussa. Se tarkoittaa työkalujesi ja tekoälytiimikavereidesi hyödyntämistä toteuttamiskelpoisten projektisuunnitelmien laatimisessa niin, että organisaatiosi prosessit, rakenne ja rajoitteet otetaan huomioon. Se tarkoittaa asiantuntijaksi kehittymistä näiden suunnitelmien arvioinnissa ja määrätietoisen keskustelun johtamisessa tiimiesi kanssa hyvien päätösten tekemiseksi. Se tarkoittaa vision luomista ja yhteistyökumppaneidesi innostamista uusista tavoista saavuttaa samat laajemmat tavoitteet.
Joustava resursointi
Kun suunnitelma on valmis, seuraava arvon pilarisi on osaajien koordinointi sen toteuttamiseksi – sillä täydellisesti hallittu ja erittäin mukautuva suunnitelma ei merkitse mitään, jos pelilaudaltasi puuttuvat oikeat nappulat.
Tämä on jälleen tilaisuus asemoida itsesi mahdollistavaksi kumppaniksi puolustavan tukimiehen sijaan. Ehkä muotoilussa on vähemmän kyse siitä, että ”emme voi tehdä tätä, ellemme saa palkata lisää ihmisiä”, ja enemmän siitä, että ”tässä on, mitä voisimme tehdä käytettävissämme olevilla ihmisillä… ja mikä siitä aiheutuva vaihtoehtoiskustannus olisi”.
Sen sijaan, että tiimisi työskentelisi 100-tuntisia viikkoja siirtääkseen vuoria, se voisi tarkoittaa keskittymistä vaikuttavimpaan ja eniten mahdollistavaan arvonlisäykseen. Kaikki puhe elinkelpoisesta vähimmäistuotteesta 2000-luvun alusta lähtien? Se on tänä päivänä sata kertaa olennaisempaa juuri tästä syystä. Ole strateginen kumppani johtamalla tiimisi mahdollisimman lyhyelle tielle kohti selkeyttä ja arvoa.
Ja jälleen kerran työkalujesi pitäisi tukea tätä: resurssiennusteiden tulisi perustua tiimin taitoihin ja kiinnostuksenkohteisiin, ei vain titteleihin ja senioriteettiin; kapasiteettimallinnuksen tulisi ottaa huomioon useita skenaarioita; ja käytettävissä pitäisi olla joukko osa-aikaista osaamista, jonka nopeaan perehdyttämiseen on sujuva prosessi. Resursoinnin ei pitäisi olla mestariteos, vaan sen pitäisi vastata oikean värin saamista siveltimeen.
Parempi tapa osallistaa sidosryhmiä
Tässä kohtaa esitän kiistanalaisen näkemyksen: mielestäni tämän pitäisi olla normaalia. Sen sijaan, että väärää tietoa saaneet sidosryhmät reagoivat paniikilla, meidän keskijohdossa toimivien pitäisi auttaa varustamaan heidät oikeilla tiedoilla, jotta he voivat tehdä parempia päätöksiä.
Samalla kun teemme tätä, meidän pitäisi valmistaa tiimejämme henkisesti elämään muutoksen ja häiriöiden keskellä. Meidän on rakennettava kestäviä prosesseja, jotka pystyvät vastaamaan nopeisiin muutoksiin. Meidän on oltava tunnetasolla valmiita tukeutumaan ammattitaitoomme ja vaistoihimme, kun meidän on vaihdettava suuntaa. Meidän on hyväksyttävä se, että kykymme ennakoida vaihtelua ja selviytyä siitä on taitojemme paras käyttötapa.
Lopputulos on se, mitä me kaikki haluamme: toimitusnopeus, joka automatisoi hallinnollisen työn, ylläpitää yhteistä suuntaa ja vahvistaa strategista arvoamme ihmisinä.
Eli… ehkä etenemissuunnitelman kaappaus ei sittenkään ole uusi ”rynnäköi ja poistu” -temppu. Ehkä se onkin ollut kaikkien kannalta hyödyllinen ratkaisu koko ajan. Mitä mieltä olet? Kerro se alla olevissa kommenteissa!
