Voiko käyttäytymistiede tehdä projekteistasi menestyksekkäämpiä?
Projektinhallinnan nopeasti kehittyvässä maailmassa menetelmät, kuten ketterä ja vesiputousmalli, ovat pitkään hallinneet keskustelua. Käyttäytymistieteen yhdistäminen projektinhallinnan käytäntöihin raivaa kuitenkin tietä uudelle alueelle ja lupaa tehokkaampia, ihmiskeskeisempiä menetelmiä.
Galen Low saa vieraakseen tohtori Josh Ramirezin – Neuro- ja käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan instituutin toimitusjohtajan – keskustelemaan käyttäytymistieteen roolista projektinhallinnassa, siitä, miten se vaikuttaa rakastamiimme projektinhallintamenetelmiin ja miksi siitä voi tulla tärkeä osa projektinhallinnan tulevaisuutta.
Haastattelun kohokohdat
- Käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan synty [01:04]
- Joshin tausta ja siirtymä:
- Hän aloitti projektinhallinnan parissa pääasiassa energiaministeriön suurhankkeissa keskittyen projektien valvontaan (kustannuksiin ja aikatauluihin).
- Hän huomasi suunnittelun ja toteutuksen välisiä ristiriitoja, mikä sai hänet pohtimaan, voisiko kyse olla käyttäytymiseen liittyvästä ongelmasta.
- Hän perehtyi kognitiivisiin vinoumiin ja niiden vaikutukseen projektinhallintaan ja löysi niiden väliltä yhteyden.
- Hän opiskeli Chicagon ammatillisen psykologian korkeakoulussa keskittyen väitöskirjassaan käyttäytymistieteen ja projektinhallinnan yhdistämiseen.
- Käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan löytyminen:
- Hän tajusi lennon aikana, ettei ollut olemassa alaa, joka yhdistäisi käyttäytymistieteen ja projektinhallinnan.
- Hän perusti Neuro- ja käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan instituutin.
- Hän kehitti NeuralPlan-nimisen sertifiointikurssin.
- Häntä motivoi halu kuroa umpeen käyttäytymistieteen ja projektinhallinnan välinen kuilu.
- Joshin tausta ja siirtymä:
- Käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan ymmärtäminen [05:07]
- Käyttäytymistieteellinen projektinhallinta on kehittyvä tieteenala.
- Sen sovelluksia ovat esimerkiksi energiaministeriössä tehty pilottitutkimus, joka johti suunnittelun luotettavuuden ja virstanpylväiden saavuttamisen 80 prosentin parannukseen.
- Perinteinen projektinhallinta noudattaa vaiheita, kuten aloittamista, suunnittelua, toteutusta, seurantaa, valvontaa ja päättämistä, mutta käyttäytymistieteellisessä projektinhallinnassa tarkastellaan suunnittelua aivojen toiminnan ympärille.
- Käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan neljä pääaluetta ovat prosessit, käyttöliittymät (kuten ohjelmistot), mittarit ja taidot.
- Käyttäytymistiede sisältää muutakin kuin tunneälyn ja hyvän viestinnän; siihen kuuluu prosessien, käyttöliittymien, mittareiden ja taitojen suunnittelu ihmisen käyttäytymisen ja ajatteluvirheiden pohjalta.
- Esimerkkejä tästä ovat mittareiden muuttaminen, vaiheiden lisääminen menettelyihin käyttäytymistieteellisten havaintojen perusteella sekä ohjauskeinojen ja valinta-arkkitehtuurin kaltaisten tekniikoiden käyttö.
- Käyttäytymistieteen yhdistäminen projektinhallintamenetelmiin [07:30]
- Käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan tarkoituksena ei ole korvata vesiputousmallin tai ketterän menetelmän kaltaisia menetelmiä, vaan käyttäytymistiede pyritään sisällyttämään jokaiseen menetelmään.
- Se lisää projektinhallintaprosessiin uuden kerroksen, jossa keskitytään yksityiskohtiin siitä, miten prosessit etenevät, miten ohjelmistojen käyttöliittymät suunnitellaan ja miten ihmisen käyttäytyminen integroidaan mukaan.
- Käyttäytymistieteellinen projektinhallinta muodostaa perustan, jonka varaan muut tekniset osa-alueet voivat rakentaa, tunnistaen ihmisen käyttäytymisen roolin kaikissa menetelmissä.
- Käyttäytymistaloustiede toimii tästä esimerkkinä: kun käyttäytymistiede yhdistettiin taloustieteeseen, se kyseenalaisti perinteiset teoriat ja yksinkertaisti joitakin monimutkaisuuksia.
- Käyttäytymistieteen tavoitteena projektinhallinnassa on yksinkertaistaa prosesseja, jotta aivot pystyvät käsittelemään tietoa ja tekemään päätöksiä paremmin.
Käyttäytymistieteellinen projektinhallinta ei korvaa vesiputousmallia tai ketterää menetelmää. Sen sijaan sen tavoitteena on integroida käyttäytymistiede jokaiseen menetelmään.
Tohtori Josh Ramirez
- Organisaatioiden rooli käyttäytymiseen perustuvassa projektinhallinnassa [10:03]
- Vastuu käyttäytymistieteen sisällyttämisestä projektinhallintaan ulottuu projektipäälliköitä laajemmalle.
- Muutokset näkyvät todennäköisesti ensin projektinhallintatoimistossa (PMO) tai ”käyttäytymiseen keskittyvässä PMO:ssa”.
- Organisaatioilla on merkittävä rooli projektien kognitiivisen ympäristön suunnittelussa, mikä saattaa tapahtua projektipäälliköiden suoran vaikutusvallan ulkopuolella.
- Aikapaine on merkittävä päätöksentekoon vaikuttava tekijä, joka johtaa usein heuristiseen ajatteluun ja kognitiivisten vinoumien hyödyntämiseen.
- Projektinhallinta on luonteeltaan väliaikaista toimintaa, joten se synnyttää väistämättä aikapainetta, joka voi lisätä virheiden ja viivästysten riskiä.
- Organisaatiot voivat pienentää tätä riskiä hallitsemalla esimerkiksi aikapainetta ja kognitiivista kuormitusta. Tämä osoittaa, ettei vastuu käyttäytymiseen perustuvasta projektinhallinnasta ole yksin projektipäälliköiden harteilla.
- Käyttäytymiseen perustuvan projektinhallinnan käytännön sovellukset ja hyödyt [12:39]
- Aikapaineen vaikutus vaihtelee sen voimakkuuden ja ajoituksen mukaan.
- Äärimmäinen aikapaine voi johtaa automaattisempaan ajatteluun ja turvautumiseen oikopolkuihin, kuten heuristisiin näkemyksiin ja vinoumiin.
- Ennakoivat tehtävät, kuten suunnitelmien laatiminen, riskien tunnistaminen ja resurssien arviointi, ovat erityisen herkkiä aikapaineelle.
- Aikapaineen vähentäminen ennakoivissa tehtävissä voi auttaa lieventämään automaattiseen ajatteluun liittyviä riskejä ja parantaa päätöksenteon tarkkuutta.
- Seurannan, valvonnan ja raporttien laatimisen kaltaiset tehtävät saattavat sietää hieman suurempaa aikapainetta, koska ne ovat luonteeltaan vähemmän ennakoivia.
- Projektipäälliköt kohtaavat usein haasteita teknisesti monimutkaisissa tai epäselvissä projekteissa.
- Aikapaineen ja perusteellisen ongelmanratkaisun tarpeen tasapainottaminen on ratkaisevan tärkeää erityisesti projekteissa, joissa ratkaisuja ei ole koskaan aiemmin kokeiltu.
- Kognitiiviset vinoumat, kuten uskomus siitä, että ihminen ajattelee paremmin aikapaineen alaisena tai että kofeiini vähentää kognitiivista kuormitusta, voivat haitata päätöksentekoa.
- Projektipäällikön rooli on kehittynyt pelkästä projektien aikataulussa toimittamisesta myös arvon tuottamiseen ja parempien ratkaisujen mahdollistavien ympäristöjen edistämiseen.
- Käyttäytymistiede voi valaista ennakoitavia ja ehkäistävissä olevia aikatauluviivästyksiä, jotka johtuvat usein virheellisistä ennusteista ja huonosta koordinoinnista.
- Suunnittelu sisältää ennakoivaa koordinointia, joka perustuu aivojen kykyyn kuvitella tulevia tilanteita, minkä vuoksi se on altis kognitiivisille heikkouksille ja vinoumille.
Suunnittelu on pohjimmiltaan mielikuvituksen harjoittamista. Siksi kaikki aivojen heikkoudet heijastuvat ennustamisen heikkouksina, mikä johtaa hukkaan, kustannusten ylittymiseen, aikatauluviivästyksiin ja kasvaneeseen riskiin.
Dr. Josh Ramirez
- Käyttäytymistieteen tekniikoiden soveltaminen projektinhallinnassa [19:42]
- Esteiden tunnistaminen ennen resurssien tai ajan arviointia lisää projektisuunnitelmien luotettavuutta, koska se pakottaa ottamaan mahdolliset haasteet huomioon.
- Esteiden tunnistaminen ennen tehtävän aloittamista on ratkaisevan tärkeää, jotta niihin voidaan puuttua tehokkaasti ennakkoon.
- Käyttäytymistiede tarjoaa hienovaraisia mutta tehokkaita strategioita, kuten esteiden tunnistamista ja tuuppausta (valinta-arkkitehtuuria).
- Integroimalla erilaisia käyttäytymistieteellisiä strategioita projektinhallintaan päätöksenteko paranee, mikä johtaa parempiin tuloksiin.
- Esteiden tunnistaminen ja riskienhallinta: käyttäytymistieteellinen näkökulma [22:53]
- Esteiden tunnistaminen muistuttaa riskienhallinnan uudelleenkehystämistä, sillä siinä keskitytään varmasti toteutuviin haasteisiin mahdollisten riskien sijaan.
- Aivot tulkitsevat riskit epävarmuuksiksi, jotka saattavat toteutua tai olla toteutumatta, mikä johtaa taipumukseen vähätellä niiden merkitystä henkisen epämukavuuden vähentämiseksi.
- Esteiden tunnistaminen pakottaa aivot tunnistamaan ja käsittelemään varmasti toteutuvia haasteita, mikä edistää ongelmanratkaisuajattelua ja sitoutumista.
- Toisin kuin riskit, jotka voidaan henkisesti sivuuttaa, esteet vaativat huomiota ja toimintaa, mikä voi johtaa pelillistämiseen ja ennakoivaan ongelmanratkaisuun.
- Esteet tuovat esiin tehtävien monimutkaisuuden ja moniulotteisuuden sekä tukevat riskienhallintaa erottamalla tunnetut haasteet epäselvistä epävarmuustekijöistä.
- Esteisiin puuttuminen voi sisältää erityisten toimintojen luomisen niiden voittamiseksi, mikä tehostaa projektin suunnittelua ja toteutusta.
- Käyttäytymistieteen integrointi projektinhallintaohjelmistoon [27:20]
- Käyttäytymistiede projektinhallinnassa tarkoittaa prosessien suunnittelua siten, että ihmisen kognitiiviset rajoitteet ymmärretään. Näin voidaan parantaa suunnittelua ja ennakoitavuutta sekä vähentää kognitiivista dissonanssia.
- Käyttäytymistieteen perinteisissä näkemyksissä keskitytään usein tunneälyn kaltaisiin ”pehmeisiin” taitoihin, mutta käyttäytymistieteellinen projektinhallinta tarkoittaa käytännöllistä prosessisuunnittelua, jossa ihmisen kognitio otetaan huomioon.
- Käyttäytymistieteelliseen projektinhallintaan voi perehtyä lisäämällä tietoisuutta vinoumista ja tutustumalla käyttäytymistieteeseen, mutta tehokas prosessisuunnittelu voi tuottaa hyviä tuloksia myös ilman laajaa aiempaa tietämystä.
- Projektinhallinnan tulevaisuus: tekoäly, käyttäytymistiede ja menetelmät [35:55]
- Kun tekoäly ottaa hoitaakseen arkipäiväiset tehtävät, projektipäälliköiden on turvauduttava yhä enemmän selkeään ajatteluun ja käyttäytymistieteellisiin strategioihin.
- Tekoälyn integrointi projektinhallintaan edellyttää syvempää ymmärrystä ihmisen käyttäytymisestä ja vinoumista.
- Josh ennustaa siirtymistä kohti yhä useampia hybridimenetelmiä, joissa tekoälyllä ja käyttäytymistieteellä on keskeinen rooli.
- Hän korostaa, että projektinhallintaohjelmistot ja -menettelyt on suunniteltava ihmisen ajattelun ympärille.
- Projektimenetelmien tulevaisuudessa keskitytään lopulta ihmislähtöisiin lähestymistapoihin projektien tulosten parantamiseksi.
Tutustu vieraaseemme
Josh Ramirez on Neuro- ja käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan instituutin toimitusjohtaja. Hän on väitöskirjatutkija, joka rakentaa organisaatiota uudistamaan projektinhallintaa käyttäytymis-, sosiaali- ja kognitiotieteen sekä neurotieteen avulla kohti uutta käyttäytymistieteellisen projektinhallinnan alaa. Lisäksi hän tutkii parhaillaan tieteen soveltamista projektinhallintaan rakentaakseen projektitieteen perustan nykyisten käytäntöjen pohjalta.
Tekoälyn tullessa mukaan käyttäytymistieteestä tulee keskeinen osa kaikkea. Jos tekoäly pystyy hoitamaan arkiset projektinhallintatehtävät, meidän päätöksentekijöiden on sovellettava selkeää ajattelua.
Tri Josh Ramirez
Tämän jakson resurssit:
- Liity Digital Project Manager -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Ota yhteyttä Joshiin LinkedInissä
- Neuro- ja käyttäytymiseen perustuvan projektinhallinnan instituutti
- Neural Plan -sertifiointi
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.
Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja olen Digital Project Managerista. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään taitojamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.
Tänään puhumme käyttäytymistieteen roolista projektinhallinnassa, siitä, miten se vaikuttaa rakastamiimme projektinhallintamenetelmiin ja miksi siitä voi tulla tärkeä osa projektinhallinnan tulevaisuutta. Vieraana on tri Josh Ramirez, The Institute for Neuro & Behavioral Project Management -instituutin toimitusjohtaja.
Josh, kiitos, että liityit seuraani tänään.
Josh Ramirez: Kiitos kutsusta. Tästä tulee hauskaa.
Galen Low: Uskon niin. Josh ja minä olemme keskustelleet ennen nauhoitusta, ja ajatus käyttäytymiseen perustuvasta projektinhallinnasta herätti todella kiinnostukseni. Ajattelin, että kuulijamme innostuvat tästä.
Vaikka ei muuta, aihe synnyttää varmasti keskustelua. Olen siis todella innoissani, että pääsemme asiaan. Ensinnäkin kyseessä on melko kiinnostava yhdistelmä, ja mietin, voisitko kertoa saman alkuperätarinan, jonka kerroit minulle valmistautuessamme: miten päädyit projektinhallintaan, miten etenit projektinhallinnasta käyttäytymistieteen tohtoriopintojen pariin ja miten tämä kaikki johti The Institute for Neuro & Behavioral Project Management -instituutin perustamiseen.
Josh Ramirez: Kyllä, se on todella kiinnostava tarina. Työskentelin projektinhallinnassa, pääasiassa energiaministeriön jättihankkeissa ja projektien ohjauksen parissa. Siihen kuului paljon kustannusten ja aikataulujen hallintaa. Ystäväni tri Jodi Wilson oli käyttäytymistieteilijä. Näin jatkuvasti asioita, kuten sen, että ihmiset suunnittelivat liian optimistisesti ja olimme aina myöhässä aikataulusta. Yritin selvittää, mistä oli kyse, ja kysyin Jodilta: ”Mitä tässä tapahtuu?”
Kysyin, oliko kyse ihmisen käyttäytymisestä. Hän osoitti päätään ja kysyi: ”Onko heillä tällainen?” Hän tarkoitti, että onko ihmisillä aivot. Vastasin, että kai heillä on. Hän sanoi: ”Sitten kyse on käyttäytymisongelmasta.” Kaikki on siis tavallaan käyttäytymisongelma.
Useimmiten ainakin. Hän alkoi antaa minulle aiheeseen liittyviä käsitteitä. Hän kysyi, olinko kuullut kognitiivisista vinoumista. En ollut. Hän mainitsi muutaman, ja kävin etsimässä niitä Wikipediasta. Tein paljon tutkimusta ja löysin esimerkiksi suunnitteluvirheen: kognitiivisen vinouman, joka selittää taipumuksemme aliarvioida tehtävien kestoa.
Ajattelin, että tässä on kaikki se, mitä olin etsinyt. Perehdyin asiaan syvemmin ja kysyin Jodilta lisää. Harkitsin tuolloin tohtorintutkintoa, mutta en tiennyt, mihin suuntaan lähtisin. Hän kysyi, olinko harkinnut Chicago School of Professional Psychologyn ohjelmaa.
Tutustuin siihen ja tajusin, että juuri tätä olin etsinyt. Väitöskirjani käsitteli lopulta käyttäytymistieteen ja projektinhallinnan yhdistämistä. Sen nimi on ”Kohti käyttäytymiseen perustuvan projektinhallinnan teoriaa”.
Myöhemmin olin lentokoneessa matkalla ensimmäistä kertaa perhelomalle Havaijille ja opiskelin käyttäytymistaloustieteen kurssiani. Silloin oivalsin asian: käyttäytymistaloustieteessä käyttäytymistiede yhdistettiin taloustieteeseen. Yritin selvittää, mikä käyttäytymistieteen ja projektinhallinnan välinen ala voisi olla, ja mietin, oliko käyttäytymiseen perustuvaa projektinhallintaa jo olemassa.
Lentokoneen laskeutumiseen oli vielä kaksi tai kolme tuntia, eikä minulla ollut internetyhteyttä. Ajattelin vain, että minun on tarkistettava asia heti laskeuduttuani. Se oli hermostuttava pari tuntia. Kun laskeuduimme, ensimmäinen tekoni oli googlata asia. Käyttäytymiseen perustuvaa projektinhallintaa ei ollut olemassa. Ajattelin, että tämä on uskomatonta.
Tämä johti väitöskirjaani, instituutin perustamiseen ja sertifiointikurssimme kehittämiseen. Kurssin nimi on NeuralPlan.
Kaikki loksahti vähitellen paikoilleen. Jodi oli mukana aivan alusta lähtien. Hän johdatti minut aiheen pariin, mikä lopulta johti tämän tieteenalan kehittämiseen.
Galen Low: Rakastan tuota tarinaa. On kiinnostavaa, miten parhaat ideat syntyvät usein suihkussa tai lentokoneessa, jossa asialle ei voi juuri tehdä mitään muuta kuin ehkä kirjoittaa sen lautasliinalle.
Milloin tämä tapahtui? Minä vuonna perustit instituutin?
Josh Ramirez: Perustimme instituutin vuonna 2018. Aloitin tutkimukseni vuonna 2016.
Galen Low: Ajoitus on kiinnostava. Tuohon aikaan ja edelleenkin projektinhallinnassa alettiin yhä enemmän arvostaa inhimillistä tekijää, ei vain prosesseja, syötteitä ja tuotoksia. Ne ovat toki tärkeitä, mutta kohtaamamme ongelmat eivät yleensä johdu itse luomastamme dokumentista. Se dokumentti on todennäköisesti täydellinen. Ihmiset sotkevat asiat — hyväntahtoisesti sanottuna.
Josh Ramirez: Kun puhumme menetelmistä, pääsemme siihen pian, mutta käyttäytymiseen perustuvassa projektinhallinnassa on kyse projektinhallinnan suunnittelusta aivojen ympärille. Joskus se tarkoittaa vain sitä, että menetelmiä päivitetään tämän huomioimiseksi.
Galen Low: Voisitko antaa muutamia esimerkkejä siitä, mitä käyttäytymiseen perustuva projektinhallinta sinulle tarkoittaa ja missä sitä käytetään tällä hetkellä instituutin tuella?
Josh Ramirez: Kyseessä on kehittyvä tieteenala. Käytännön sovelluksia varten olemme tehneet muutamia pilottitutkimuksia.
Yhdessä energiaministeriön hankkeessa suunnittelun luotettavuus parani noin 80 prosenttia, ja virstanpylväiden saavuttaminen tehostui merkittävästi. Lisäksi meillä on sertifioituja NeuralPlan-käyttäjiä, jotka soveltavat menetelmää ja kehittävät omia mallejaan.
Kun ajattelemme projektinhallintaa, mieleen voi tulla perinteinen vesiputousmalli: aloittaminen, suunnittelu, toteutus, seuranta, valvonta ja päättäminen. Käyttäytymisen näkökulmasta tarkastelemme kuitenkin sitä, miten prosessit voidaan suunnitella aivojen toimintaa tukeviksi.
Tällä hetkellä näemme neljä pääaluetta: prosessit, käyttöliittymät kuten ohjelmistot, mittarit ja taidot. Kun puhumme käyttäytymistieteestä, jotkut ajattelevat helposti keskustelua sohvalla ja tunteista puhumista, tunneälyä ja hyvää viestintää.
Ne kuuluvat käyttäytymistieteeseen, mutta muodostavat ehkä vain 20 prosenttia kokonaisuudesta. Käyttäytymistiedettä voidaan käyttää myös prosessien suunnitteluun. Voimme suunnitella prosesseja ja ohjelmistoja, jotka huomioivat ihmisen käyttäytymisen ja ajattelun virheet.
Voimme muuttaa mittareita ja suunnitella menettelyt siten, että niihin sisältyy tiettyjä vaiheita, joita ei muuten olisi mukana, mutta jotka tutkimuksen perusteella lisäävät luotettavuutta. Kyse on siis erittäin laajasta kokonaisuudesta, johon kuuluvat esimerkiksi tönäisyt ja valinta-arkkitehtuuri.
Galen Low: Pidän tästä. Olin aluksi miettinyt, olisiko käyttäytymiseen perustuva projektinhallinta uusi menetelmä, joka asettuisi vesiputousmallin ja ketterän kehityksen rinnalle. Nyt ymmärrän, että kyse on ennemmin uudesta suunnittelukerroksesta.
Voit käyttää mitä tahansa lähestymistapaa tai menetelmää, mutta kun määritellään tuotteen ja prosessien eteneminen sekä ohjelmiston kanssa toimiminen, käyttäytymisen näkökulma tuodaan mukaan.
Josh Ramirez: Käyttäytymiseen perustuva projektinhallinta ei korvaa vesiputousmallia eikä ketterää kehitystä. Se upottaa käyttäytymistieteen jokaiseen menetelmään. Olemme ihmisiä, ja meillä on inhimillinen käyttäytyminen, kognitio ja ajattelu. Jokaisessa käyttämässämme menetelmässä on mukana ihminen.
Käyttäytymiseen perustuvasta projektinhallinnasta tulee perusta, jonka päälle muut tekniset tieteenalat voivat rakentaa. Kaikille ihmisille yhteiset asiat ovat yhteisiä kaikissa menetelmissä.
Se ei tarkoita, että ketterän kehityksen käyttö pitäisi lopettaa. Käyttäytymiseen perustuvaa projektinhallintaa käytetään kaikkien menetelmien rinnalla, ja ajan myötä se sisällytetään niihin kaikkiin.
Hyvä esimerkki on käyttäytymistaloustiede. Kun käyttäytymistiede yhdistettiin taloustieteeseen, monet perinteiset talousteoriat joutuivat uudelleenarvioinnin kohteeksi. Taloustiede oli olettanut, että ihmiset ovat rationaalisia ja täydellisiä päätöksentekijöitä. Käyttäytymistaloustieteessä tätä kuvitteellista henkilöä kutsutaan nimellä homo economicus.
Kun käyttäytymistiede tuodaan mukaan, huomataan, että monet perinteiset teoriat eivät pidä paikkaansa. Sama tapahtuu projektinhallinnassa. Se auttaa meitä yksinkertaistamaan asioita. Kognitiotieteilijänä voin sanoa, että tavoitteemme on tehdä asioista yksinkertaisempia, koska silloin aivot pystyvät käsittelemään niitä paremmin.
Galen Low: Mietin, kuinka paljon tässä on projektipäällikön vastuulla. Kuulijamme saattavat ajatella, ettei jokaisen projektin jokaista prosessia voi suunnitella alusta uudelleen ihmisen käyttäytymisen huomioimiseksi.
Ovatko sertifioidut asiantuntijat niitä, jotka suunnittelevat prosessit uudelleen ihmistä ajatellen, vai onko kyse laajemmasta ja yhteistyöhön perustuvasta vastuusta?
Josh Ramirez: Se on ehdottomasti laajempi asia kuin vain projektipäällikön vastuu. Uskon, että ensimmäiset muutokset näkyvät todennäköisesti projektitoimistoissa. Voimme puhua käyttäytymiseen keskittyvästä projektitoimistosta.
Organisaatio voi usein itse suunnitella kognitiivisen ympäristön, eikä asia ole projektipäällikön hallinnassa. Aikapaine saa meidät ajattelemaan automaattisemmin. Ajattelemme automaattisesti jo noin 95 prosenttia päivästä.
Aikapaine ohjaa aivot niin kutsuttuun järjestelmään 1, joka on nopea ja automaattinen ajattelutapa. Kun ajattelemme nopeammin, emme ajattele yhtä perusteellisesti. Silloin turvaudumme heuristiikkoihin ja oletusratkaisuihin, jotka eivät aina ole hyviä.
Projektinhallinta määritellään väliaikaiseksi hankkeeksi tuotteen tai palvelun toimittamiseksi. Väliaikainen hanke luo aikapainetta, aikapaine käynnistää järjestelmän 1 ja järjestelmä 1 voi lisätä ajatteluvirheitä. Tämä kasvattaa riskejä ja aiheuttaa aikataulujen venymistä sekä kustannusten ylityksiä.
Organisaatio voi vaikuttaa aikapaineeseen, kognitiiviseen kuormitukseen ja psykologiseen turvallisuuteen. Asia ei siis ole vain projektipäällikön käsissä.
Galen Low: Voisitko käydä läpi esimerkin? Olen ollut projekteissa, joissa olemme ajatelleet, että ”riittävän hyvä” kelpaa. Olemme käyttäneet nopean ajattelun heuristiikkoja ja ehkä tiedostamattomia vinoumia.
Miltä maailma näyttäisi, jos antaisimme tiimeille mahdollisuuden työskennellä ilman tällaista aikapainetta?
Josh Ramirez: Olennaista on ymmärtää, missä aikapainetta käytetään ja kuinka voimakasta se on. Jonkin verran aikapainetta on hyväksyttävää, mutta äärimmäinen aikapaine johtaa automaattisempaan ajatteluun.
Jos teemme ennustettavuutta vaativia asioita, kuten suunnitelman laatimista, riskien tunnistamista tai resurssien arviointia, aikapainetta pitäisi vähentää. Seurannassa, valvonnassa ja raportoinnissa aikapaine voi olla hieman suurempi, koska kyse on vähemmän ennustavasta toiminnasta.
Kun teemme ennustavia tehtäviä, aikapaineen pitäisi olla pienempi, koska silloin ajattelumme ei perustu yhtä helposti oletuksiin.
Galen Low: Olisin toivonut tätä keskustelua jo kaksitoista vuotta sitten. Olen työskennellyt projektien parissa, joissa on paljon teknistä monimutkaisuutta ja epäselvyyttä. Emme tienneet, mikä ratkaisu olisi oikea.
Palvelumuotoilussa halusimme tehdä tutkimusta ja käyttää aikaa oikean ratkaisun löytämiseen. Projektipäällikkönä kysyin, riittävätkö kaksi viikkoa. Vastauksena sain, ettei kukaan tiedä, kuinka paljon aikaa tarvitaan ongelmaan, jota ei ole aiemmin ratkaistu.
Asiakkaalle oli vaikea perustella kuukauden tutkimus- ja kehitysjaksoa. Olisin voinut sanoa, että voimme ajatella nopeasti, luottaa oletuksiimme ja tuottaa väärän asian, tai voimme vähentää aikapainetta, ajatella hitaammin, poistaa vinoumia ja saavuttaa paremman tuloksen.
Hyöty ei ole vain siinä, että meillä on enemmän aikaa, vaan siinä, että aivomme toimivat eri tavalla.
Josh Ramirez: Usein taustalla on oletuksia ja vinoutunutta ajattelua. Jotkut sanovat ajattelevansa paremmin aikapaineen alla tai uskovat kahvin vähentävän kognitiivista kuormitusta. Aivot eivät kuitenkaan toimi niin.
Kun ymmärrämme, että nämä ilmiöt koskevat kaikkia ihmisiä ja että niiden taustalla on neurotieteellinen selitys, opimme huomioimaan ne. Kukaan ei ole niistä vapaa. Taitavammaksi tekee se, että ymmärtää niiden vaikutukset ja osaa säätää toimintaansa.
Galen Low: Projektipäälliköiden rooli on muuttunut. Aiemmin ajateltiin, että tehtävämme on saada työ valmiiksi ajoissa. Nyt ymmärrämme, että johdamme ihmisiä ja vastaamme arvon toimittamisesta.
Nopea ajattelu ja tehtävän merkitseminen valmiiksi eivät enää tarkoita onnistumista. Jos toimitamme väärän asian emmekä luo ympäristöä paremman ratkaisun löytämiselle, olemmeko todella onnistuneet?
Josh Ramirez: Eräässä pilottitutkimuksessa havaitsin, että noin 65 prosenttia aikatauluviiveistä oli ennustettavissa ja ehkäistävissä.
Esimerkiksi tiimi A työskentelee tietyssä paikassa ja tiimi B suunnittelee työskentelevänsä siellä seuraavalla viikolla. Kukaan ei kuitenkaan soita tarkistaakseen, onko tiimi A yhä paikalla. Tiimi B saapuu paikalle eikä voi aloittaa työtä.
Tällöin kuusi työntekijää voi menettää kokonaisen työpäivän. Kun tuntihinta on sata dollaria, huonon ennusteen vuoksi menetetään tuhansia dollareita.
Suunnittelu on ennustavaa koordinointia. Aivot käyttävät mielikuvitusta kuvitellessaan, mitä teemme huomenna, koska emme vielä tee sitä fyysisesti. Suunnittelu on siis pohjimmiltaan mielikuvituksen harjoitus. Aivojen heikkoudet muuttuvat ennustamisen heikkouksiksi, mikä aiheuttaa hukkaa, kustannusten ylityksiä, aikatauluviiveitä ja riskejä.
Galen Low: Puhutaan ratkaisuista. Mainitsit aiemmin tönäisyt ja esteiden tunnistamisen. Voimmeko soveltaa niitä suunnitteluun ja aikapaineeseen?
Josh Ramirez: Käyttäytymistieteellinen tutkimus osoittaa, että kun tunnistamme tehtävän suorittamisen esteet ennen resurssi- tai aika-arvion tekemistä, suunnitelman luotettavuus paranee.
Aivot pakotetaan tarkastelemaan sitä, mikä voi estää työn valmistumisen. Tämä on tehtävä ennen työn aloittamista, jotta esteisiin voidaan varautua etukäteen.
Tönäisyt ja valinta-arkkitehtuuri ovat myös hyödyllisiä. Eräässä tutkimuksessa elinluovutusten määrää kasvatettiin muuttamalla oletusvalintaa. Aiemmin ihmisen piti ilmoittautua luovuttajaksi. Uudessa mallissa hänen piti ilmoittautua pois järjestelmästä.
Ihmiset eivät mielellään tee ylimääräisiä vaiheita, joten elinluovutusten määrä kasvoi voimakkaasti. Valinta säilyi, mutta oletus muuttui. Kun tällaisia käyttäytymisstrategioita yhdistetään projektinhallintaan, ihmiset päätyvät oletusarvoisesti parempiin päätöksiin.
Galen Low: Esteiden tunnistaminen muistuttaa riskienhallintaa, mutta on hieman erilainen tapa muotoilla asia. Sen sijaan että kysyisimme, mikä voi mennä pieleen, voisimme kysyä, mikä voi estää tehtävän valmistumisen ja mitä on tapahduttava, jotta onnistumme.
Josh Ramirez: Esteiden tunnistaminen eroaa riskeistä ihmisen käyttäytymisen näkökulmasta. Riski on huono asia, joka saattaa tapahtua tai olla tapahtumatta. Este on asia, joka meidän on voitettava ja joka tulee tapahtumaan.
Riski antaa aivoille mahdollisuuden vähätellä asiaa tai poistaa sen riskirekisteristä. Esteiden kohdalla tiedämme, että ne on kohdattava. Niiden ratkaisemiseksi voidaan luoda omia toimenpiteitä.
Galen Low: Tämä antaa tunnustusta prosessin vaikeudelle. Emme kysy vain, mikä voi mennä pieleen, vaan mitä vaikeita vaiheita on ylitettävä. Samalla tämä voi tukea riskienhallintaa.
Josh Ramirez: Kyllä. Suurelle esteelle voidaan luoda oma tehtävänsä, jonka avulla se ylitetään.
Galen Low: Kyse ei siis ole perinteisistä pehmeistä taidoista, vaan prosessin suunnittelusta ihmisaivot huomioiden. Tiedämme, missä aivot ovat heikkoja, ja voimme suunnitella toimintatapoja, jotka tukevat parempaa suunnittelua, ennustettavuutta ja vähäisempää kognitiivista ristiriitaa.
Mainitsit aiemmin ohjelmistot ja käyttöliittymät. Voidaanko näitä tönäisyjä ja prosesseja rakentaa suoraan ohjelmistoihin?
Josh Ramirez: Kyllä. Aloitamme parhaillaan yhteistyötä ohjelmistoyrityksen kanssa. Tavoitteena on yhdistää käyttäytymistiede ja käyttäytymiseen perustuva projektinhallinta ohjelmistokehitykseen.
Jokaisessa vaiheessa oletusvalintoja voidaan muuttaa ja prosesseihin voidaan lisätä vaiheita, kuten esteiden tunnistaminen. Kun tähän yhdistetään tekoäly ja kehotteet, mahdollisuuksia on paljon.
Pilottitutkimuksessa suunnittelun tarkkuus ja virstanpylväiden saavuttamisen luotettavuus paranivat, kun samat vaiheet toteutettiin ohjelmistossa. Ohjelmisto voi toimia valmentajana sen sijaan, että jonkun täytyisi ohjata jokaista kokousta.
Kognitiivisten vinoumien ymmärtäminen on tärkeää, mutta myös pelkkä suunnittelu auttaa. Ohjelmistoon voidaan rakentaa vaiheita, jotka ohjaavat parempiin päätöksiin ilman, että käyttäjien tarvitsee ensin opiskella kaikkia vinoumia.
Galen Low: Hyvin suunniteltu prosessi ei siis edellytä, että kaikilla on sama ymmärrys käyttäytymistieteestä. He voivat vain käyttää prosessia, ja vaikutus syntyy silti.
Josh Ramirez: Parhaaseen tulokseen päästään yhdistämällä tietoisuus ja suunnittelu, mutta kaikkea ei tarvitse osata ennen aloittamista.
Galen Low: Puhutaan vielä menetelmien tulevaisuudesta. Projektipäälliköt ovat kiistelleet vesiputousmallista ja ketterästä kehityksestä yli kaksikymmentä vuotta. Voiko käyttäytymiseen perustuvasta projektinhallinnasta tulla yhtä jakava aihe?
Josh Ramirez: En usko. Vanhemmat menetelmät eivät usein perustuneet yhtä vahvasti näyttöön. Ketterässä kehityksessä näyttöön perustuvia käytäntöjä on enemmän, mikä on hyvä asia.
Kun menetelmät perustuvat arvailuun, keskustelut muuttuvat mielipidekiistoiksi. Kun käytämme tutkimukseen perustuvia prosesseja, väittelyvaraa on vähemmän. Esteiden tunnistaminen toimii sekä ketterässä kehityksessä että vesiputousmallissa.
Galen Low: Projektit ovat toki ainutlaatuisia, mutta yhteinen nimittäjä on se, että ihmiset, joilla on aivot, työskentelevät yhdessä.
Josh Ramirez: Ainutlaatuisuuteen liittyy muuten oma vinoumansa.
Galen Low: Aivan. Menetelmät eivät aiheuta kaikkia ongelmia. Ihmisten käyttäytyminen on yhteinen tekijä kaikissa projekteissa.
Josh Ramirez: Esimerkiksi julkisissa hankkeissa ansaitun arvon seuranta sisältää paljon asioita, jotka voivat vaikeuttaa hyvää päätöksentekoa. Kun kaikkea yritetään valvoa liian yksityiskohtaisesti, syntyy kognitiivista kuormitusta ja suunnittelu heikkenee.
Näyttöön perustuvat käytännöt auttavat valitsemaan oikean työkalun oikeaan tehtävään sen sijaan, että käytettäisiin koko työkalupakkia.
Galen Low: Entä tekoäly? Jotkut saattavat sanoa, että teknologian ymmärtäminen on tärkeämpää kuin ihmisen käyttäytymisen ymmärtäminen.
Josh Ramirez: Tekoäly alkaa hoitaa yhä useampia rutiinitehtäviä. Mitä projektipäällikölle jää? Enemmän päätöksentekoa.
Kun tekoäly käsittelee rutiinit, projektipäälliköt joutuvat ajattelemaan enemmän järjestelmän 2 avulla, eli harkitummin ja tietoisemmin. Siksi tarvitsemme käyttäytymisstrategioita ajattelun selkeyttämiseen enemmän, emme vähemmän.
Tekoäly on myös suunniteltava aivojen toimintaa ja ajattelun vinoumien vähentämistä silmällä pitäen. Tarkoitan esimerkiksi suunnitteluvirhettä, eli taipumusta aliarvioida kestoja. Tekoälyn myötä käyttäytymistiede tulee keskeiseksi osaksi kaikkea.
Kun tekoäly hoitaa osan projektinhallinnan rutiineista, päätöksentekijöiden on ajateltava selkeästi. Myös kehotteet ovat tönäisyjä. Se, miten kysymme tekoälyltä, vaikuttaa vastaukseen.
Tekoäly voi tulevaisuudessa toimia valmentajana. Se voi tarkastella aiempia projekteja ja esittää vertailuluokan ennusteita: aiemmin vastaava tehtävä kesti tietyn ajan, miten arvioit tätä nyt?
Tekoäly voi myös auttaa uudelleenkehystämisessä. Jos riskit esitetään pelottavina asioina, sidosryhmät saattavat vältellä niitä. Tekoäly voi muotoilla ne rakentavammin, jolloin ihmiset ovat halukkaampia ratkaisemaan ne.
Galen Low: Pidän ajatuksesta, että kehote on itsessään tönäisy. Tekoäly voi myös muotoilla asian uudelleen niin, että se aiheuttaa vähemmän kognitiivista ristiriitaa.
Mihin projektinhallinnan menetelmät ovat mielestäsi menossa?
Josh Ramirez: Näemme jo hybridimenetelmien yleistyvän. Tekoäly ottaa hoitaakseen ketterän kehityksen ja vesiputousmallin rutiininomaisia osia. Käyttäytymistiede ja neurotiede tulevat keskeisiksi, ja nykyiset menetelmät säilyvät, mutta suuri osa niistä automatisoituu.
Päätöksenteko siirtyy entistä vahvemmin projektipäälliköille. Organisaatioiden on ymmärrettävä, että tämä lisää kognitiivista kuormitusta, joka liittyy järjestelmään 1, heuristiikkoihin ja vinoumiin.
Toivon, että viiden tai kymmenen vuoden kuluttua projektinhallintaohjelmistot suunnitellaan ihmisiä varten. Myös hallinnon käytännöt ja projektitoimistot keskittyvät enemmän ihmisen ajatteluun.
Projektit ovat ihmisten suunnittelemia ja ihmisille tehtyjä. Meidän on huomioitava sekä projektien hallinnoijat että niiden käyttäjät.
Galen Low: Pidän ajatuksesta, että käyttäytymistiede on aurinkokunnan aurinko ja menetelmät kiertävät sen ympärillä. Joskus tarvitsemme kaasujätin, joskus kiviplaneetan, mutta keskellä ovat ihmiset.
Josh Ramirez: On tärkeää muistaa, että aivot eivät ole vain tunnekone vaan myös ajattelukone.
Galen Low: Käytän tuota sitaattina tässä jaksossa.
Josh Ramirez: Tee niin.
Galen Low: Josh, kiitos paljon seurastasi. Tämä oli todella kiinnostavaa. Jos ihmiset haluavat kuulla lisää instituutistasi, mistä he löytävät lisätietoja?
Josh Ramirez: Instituutin sivu löytyy osoitteesta behavioralpm.com. Jäsenyys-välilehdellä voi liittyä maksutta. Sertifiointimme on NeuralPlan NPPQ -sertifiointi, ja se löytyy osoitteesta neural-plan.com. Sertifioinnin voi suorittaa myös kuukausimaksulla Kanadassa tai Yhdysvalloissa, jos osallistumiseen on oikeus.
Neural kirjoitetaan NEURAL, joten osoite on neural-plan.com.
Galen Low: Hienoa. Lisään kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin. Kiitos vielä kerran.
Josh Ramirez: Kiitos, oli ilo olla mukana.
Galen Low: Siinä kaikki tältä erää. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan ammattilaisen kanssa, tule mukaan yhteisöömme. Lisätietoja on osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.
Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.
