Prototyypin tuolla puolen (Douglas Ferguson Voltage Controlista)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston

Suunnittelusprintit ovat tehokkaita. Vain viidessä päivässä voit käyttää design-ajattelun prosessia oivallusten löytämiseen, idean prototypointiin ja sen testaamiseen käyttäjillä. Mutta mitä sen jälkeen? Mitä nyt? Prosessi oli hieno. Se näyttää osoittavan potentiaalia. Mutta mihin viet prototyyppisi tästä eteenpäin? Jos et ole tarkkana, mitään ei tapahdu.

Se oli hauskaa, paljastavaa ja ehkä inspiroivaakin. Seuraavan askeleen ottaminen voi kuitenkin tuntua joskus pelottavalta. Liikevoima voi usein auttaa meitä. Joten miten oikeastaan kuroa umpeen tutkimisen ja julkaisun sekä ideoiden ja tulosten välinen kuilu? Jatka kuuntelemista, niin opit kuusivaiheisen suunnitelman, jota voit seurata suunnittelusprintin jälkeen, jotta todella julkaiset jotain oikeassa maailmassa.

Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja. Tervetuloa DPM-podcastiin. Tehtävämme on auttaa projektipäälliköitä menestymään ja projekteja hallitsevia ihmisiä toimittamaan parempia tuloksia. Olemme täällä auttamassa sinua nostamaan projektiosaamisesi seuraavalle tasolle. Tutustu osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com saadaksesi tietoa jäsenyytemme kautta tarjoamistamme koulutuksista ja resursseista. Tämän podcastin tarjoaa Clarizen, yritysten projekti- ja salkunhallintaohjelmistojen johtava toimittaja. Lisätietoja saat osoitteesta Clarizen.com.

Tänään seurassani on Douglas Ferguson. Douglas on yrittäjä ja ihmiskeskeinen teknologia-asiantuntija. Hän on Voltage Controlin perustaja ja toimitusjohtaja. Hän on myös kolmen kirjan, How to Remix Anythingin, Start Withinin ja Beyond the Prototypen, kirjoittaja tai toinen kirjoittaja. Siitä keskustelemme tänään. Kyseessä on tiekartta ideoiden ja tulosten välisen epäselvän alueen navigointiin. Hei Douglas, ja kiitos paljon, että liityit seuraamme.

Douglas Ferguson

Kiitos paljon kutsusta. On hienoa olla täällä.

Ben Aston

On perjantai-iltapäivä ja täällä alkaa olla kuuma. Viikko on lopuillaan, mutta päätetään se näyttävästi. Haluaisin kuulla hieman tarinastasi: miten päädyit suunnittelusprinttien pariin ja miksi pidät niitä kiinnostavina, hyödyllisinä ja sovellettavina.

Douglas Ferguson

Uskon, että jokainen historiani osa johti minut siihen, missä olen nyt. Ne ovat olleet askelkiviä matkan varrella. Aloitan ehkä kertomalla, että urani alussa olin ohjelmistokehittäjä ja siirryin johtotehtäviin. Kehittäjänä olin aina hyvin kiinnostunut teknologian, markkinoiden, suunnittelun ja muiden osa-alueiden leikkauspisteestä: toiminnallisuudesta, toteutettavuudesta, haluttavuudesta ja kaikesta siitä.

Johtajana en keskittynyt vain siihen, miten toteutamme jonkin asian teknisesti, vaan myös siihen, miksi se pitäisi rakentaa, mitä tarkalleen tarvitsemme ja miten se herätetään eloon. Se tarkoitti ohjelmistonrakennusprosessin ymmärtämistä, tiimien yhteistyön parantamista, suunnitteluprosesseja ja muuta vastaavaa.

Kokeilimme esimerkiksi ketteriä menetelmiä ja lean-ajattelua. Tutustuin Jake Knappin varhaisiin blogikirjoituksiin, ja kokeilimme suunnittelusprinttejä edellisessä startup-yrityksessäni. Google Ventures sijoitti startupiin, minkä ansiosta Jake ja Googlen suunnittelutiimi tulivat työskentelemään suoraan kanssamme. Oli todella avartavaa nähdä suunnittelusprinttien mestareiden toimivan käytännössä. He olivat toteuttaneet niitä satoja, luoneet prosessin ja mukauttaneet sitä lukuisia kertoja.

Tuo kokemus johti tilaisuuksiin toteuttaa sprinttejä muille, koska ihmiset tiesivät työskennelleeni suoraan keksijän kanssa ja pyysivät minua näyttämään, mitä olin oppinut. Näiden kokemusten kautta olen lopulta toteuttanut ihmisille satoja suunnittelusprinttejä.

Vuosien mittaan olen alkanut yhdistellä myös monia muita fasilitoinnin osa-alueita ja rakentaa laajempaa toimintamallia. Olemme kehittäneet omia työpajojamme ja etsimme jatkuvasti uusia menetelmiä ja lähestymistapoja. Koska ympärillämme on niin paljon siiloja, haluamme tukea laajempaa fasilitointiyhteisöä ja yhdistää nämä siilot.

Ben Aston

Kun puhut siilojen yhdistämisestä, tarkoitatko design-ajattelun, palvelumuotoilun ja lean-ajattelun yhdistämistä vai mitä tarkalleen?

Douglas Ferguson

Fasilitointikehyksiä on esimerkiksi arkkitehtuuriyhteisössä. MG Taylor on yksi esimerkki, ja arkkitehdit ovat jo vuosia järjestäneet charrette-tyyppisiä tilaisuuksia ja muita vastaavia. Heillä on tapoja tuoda ihmiset yhteen, tehdä päätöksiä ja tehdä yhteistyötä. Sosiaalisen oikeudenmukaisuuden piirissä on omia lähestymistapojaan, kuten Art of Hosting. Lisäksi on ihmissuhteiden rakentamisen kehyksiä, kuten autenttinen vuorovaikutus.

On erilaisia design-ajattelun menetelmiä, teollisen muotoilun kritiikkimenetelmiä ja muita työkaluja. Näistä siiloista puhumme. Kun joku tutustuu tapoihin järjestää kokouksia ja tehdä päätöksiä, hän yleensä syventyy niihin, erityisesti jos ne tuntuvat omilta. Hän alkaa samaistua kyseiseen liikkeeseen.

Siinä on todellinen riski muuttua ehdottomaksi, sillä on helppo ihastua asiaan, joka avaa uusia mahdollisuuksia. Meidän on kuitenkin myös opittava pois vanhoista toimintatavoista ja ymmärrettävä, että asioita voi tehdä eri tavoin. Kaikille ei ole opetettu tätä ajattelutapaa samalla tavalla. Siilojen purkamisella tarkoitan kasvuajattelua: miten voimme soveltaa tätä ajattelua muilla tavoilla ja mitä muuta maailmasta löytyy?

Se on vähän kuin suklaa ja maapähkinävoi. Miten voimme yhdistellä näitä asioita uudella tavalla ja kohottaa luomaamme kokemusta? Jos sovellamme kokouksiin, yhteistyötilaisuuksiin ja oppimiskokemusten suunnitteluun palvelumuotoilun ajattelua, voimme todella parantaa näitä hetkiä ja saada niistä enemmän liiketoiminta-arvoa ja liikevoimaa.

Ben Aston

Entä roolisi Voltage Controlissa? Mitä teet päivittäisessä työssäsi?

Douglas Ferguson

Perustajana ja toimitusjohtajana teen melkein kaikkea, joten jokainen päivä on erilainen. Joinakin päivinä olen fasilitaattori ja osallistun aktiivisesti työpajojen toteuttamiseen. Saatan suunnitella tai fasilitoida työpajan, kouluttaa ryhmää työpajojen toteuttamiseen tai opettaa fasilitointia ja oppimiskokemusten suunnitteluperiaatteiden soveltamista työpajoihin. Voin myös valmentaa jotakuta henkilökohtaisesti tai esiintyä podcastissa kirjan vuoksi. Kirjoitan parhaillani uutta kirjaa ja tuotan sisältöä verkkosivustollemme ja blogiimme.

Aloitin myös oman podcastin, joten joinakin päivinä nauhoitan sitä. Työni on monipuolista: osallistun myyntiin, markkinointiin ja asiakkuuksien hallintaan, ja joskus lähetän kiitoskortteja. Olemme edelleen pieni organisaatio, vaikka olemme alkaneet erikoistua. Kaikki tekevät paljon pitääkseen asiat liikkeessä. Koko tiimi on erittäin osaava, ja jokainen osallistuu kaikilla käytettävissään olevilla tavoilla.

Ben Aston

Millaisia haasteita käsittelet parhaillasi? Toteutat yhä työpajoja ja kokoat ihmisiä yhteen tiimeissäsi. Mitkä ovat suurimpia haasteita, joita joudut kohtaamaan?

Douglas Ferguson

Olemme keskellä pandemiaa, mikä tuo omat haasteensa, koska meidän oli muutettava kaikki virtuaaliseksi. Olimme etätiimi, joten hajautetun tiimin kanssa työskentelyn työkalut ja menetelmät olivat meille tuttuja. Markkinointimme ja monet tuotteemme eivät kuitenkaan olleet valmiiksi suunniteltuja virtuaaliympäristöön. Monissa käyttämissämme menetelmissä oletettiin yksinkertaisesti, että olisimme samassa huoneessa.

Esimerkiksi rytmitys ja puheenvuorojen jakaminen toimivat virtuaaliympäristössä täysin eri tavalla. Myös esityslistoja on muutettava, ja ajoitus on aivan erilainen, kun suunnittelemme toimintaa virtuaaliympäristöön. Monet periaatteet ovat edelleen käyttökelpoisia, ja voimme nojata tilanteeseen tuomaamme tarkoitukseen. Meidän on kuitenkin huomioitava uusia rajoitteita ja mahdollisuuksia.

Myös käytännön järjestelyt voivat olla haastavia. Aina kun saavutamme uuden mittakaavan, mukaan tulee lisää monimutkaisuutta: laadunhallinta, seuranta ja toimitus on toteutettava johdonmukaisesti tavalla, joka vastaa asiakkaillemme haluamiamme kokemuksia. Käytän paljon aikaa näiden asioiden pohtimiseen ja tulevaisuuden suunnitteluun.

Ben Aston

Kun siirryit kasvokkaisista työpajoista virtuaalisiin, miten muutit käyttämääsi prosessia ja työkaluja? Teitkö prosessiin mukautuksia tai luovuitko joistakin työkaluista, koska työskentelette tässä virtuaalisessa maailmassa?

Douglas Ferguson

Jatkamme joidenkin työkalujen käyttöä. SessionLab on yksi suosikeistani, ja sitä käytetään aikataulujen ja esityslistojen suunnitteluun. Käytämme sitä ehkä enemmänkin, koska joudumme suunnittelemaan uudelleen asioita, jotka toimivat aiemmin hyvin.

Miro on myös muuttunut meille tärkeämmäksi. Virtuaalinen yhteistyötila on nyt entistä kriittisempi, koska emme voi käyttää muistilappuja samassa huoneessa. Lisäksi käytämme paljon Zoomin pienryhmähuoneita. Myös Cisco Webex ja Microsoft Teams tukevat pienryhmähuoneita, ja jotkut ovat käyttäneet Google Meetia onnistuneesti. Näissä vaihtoehdoissa huoneet on kuitenkin usein luotava itse, eikä osallistujia voi siirtää huoneesta toiseen yhtä joustavasti kuin Zoomissa tai Webexissä.

Olemme siksi kehittäneet omia työkaluja. Jotkin kasvokkaisissa tilaisuuksissa käyttämämme pelit edellyttävät tietynlaista vuorovaikutusta, jota nykyiset järjestelmät eivät tue. Loimme tätä varten Control Room -työkalun ja kehitämme parhaillamme tukea pienryhmähuoneille.

Haasteena on, että työkalut suhtautuvat pienryhmätyöskentelyyn joko tiukasti tai löyhästi, eivätkä tue molempia tapoja. Hyvin fasilitoidussa ja tarkoituksellisessa tilaisuudessa tarvitaan kykyä liikkua nopeasti näiden kahden välillä. Joskus ihmiset on koottava yhteen suunnitelmaa varten ja lähetettävä sen jälkeen pienryhmiin. Toisinaan haluamme muodostaa kahden hengen ryhmiä ja yhdistää ne myöhemmin suuremmiksi ryhmiksi. Joskus taas haluamme avoimen tilan, jossa ihmiset voivat liittyä itse valitsemaansa ryhmään.

Työkalut ovat mielestämme liian yksinkertaisia ja rajoittuneita, joten olemme joutuneet rakentamaan omaa ohjelmistoa. Kehitettävää on silti vielä paljon. Käytämme Zoomia ja Miroa usein, ja SessionLab on erittäin hyödyllinen esityslistojen laatimisessa.

Ben Aston

Virtuaalisesti toimittaessa fasilitaattorin roolista tulee siis myös hallinnollinen. Kun jaat ihmiset kahden hengen ryhmiin ja järjestät kaiken reaaliajassa, tarvitaanko siihen erillinen henkilö? Miten hallitset tämän virtuaalisesti?

Douglas Ferguson

Jos työkalut olisivat helppokäyttöisempiä, se ei olisi yhtä pelottavaa. Ryhmien laajentaminen ja muu vastaava on hyvin aikaa vievää. Siksi suosittelemme yleensä kahta fasilitaattoria. Se on hieman ristiriitaista, koska ihmiset usein olettavat virtuaalisen toiminnan olevan halvempaa. Onhan se halvempaa, koska ei tarvitse lentää minnekään, vuokrata tilaa tai maksaa lounaasta, mutta se vaatii itse asiassa enemmän työtä.

Jos käytössä on vain yksi fasilitaattori, osallistujien on oltava hyvin ymmärtäväisiä. Jos keskityt tuotannolliseen puoleen ja ihmisten siirtämiseen, et pysty samanaikaisesti olemaan läsnä osallistujille, lukemaan tilannetta ja hoitamaan sanallista fasilitointia. Siksi suosittelemme kahta henkilöä. Toinen fasilitaattori voi toimia myös kirjaajana ja dokumentoida kaiken tapahtuvan. Joskus kyse on tasavertaisesta työnjaosta: toinen käynnistää pienryhmätyöskentelyn samalla, kun toinen vetää moduulia, ja roolit vaihtuvat seuraavassa moduulissa. Keskustelut, häiriötekijät ja muu ylimääräinen kuormitus tekevät toisesta henkilöstä, joka tarkkailee tilannetta, erittäin tärkeän.

Ben Aston

Siirrytään siihen, mitä tapahtuu suunnittelusprintin jälkeen. Olemme puhuneet fasilitoiduista tilaisuuksista ja monista aktiviteeteista, joita toteutetaan suunnittelusprintin yhteydessä. Jake Knappin Sprint-kirja kuvaa hämmästyttävää viiden päivän prosessia ideointiin ja innovointiin. Sen aikana löydetään oivalluksia, rakennetaan prototyyppi, kehitetään ideoita, valitaan parhaat niistä ja testataan ne käyttäjillä.

Viikon lopussa käsillä on jotain validoitua. Olen itse osallistunut sprintteihin, joissa on tutkittu esimerkiksi loton tulevaisuutta ja verkkosivuston tulevaisuutta. Jos et ole vielä kokeillut suunnittelusprinttiä, voit kehittää lyhyessä ajassa paljon ideoita ja validoida niitä viikon kuluessa.

Prosessi auttaa pääsemään tilanteeseen, jossa jokin on validoitu. Ideoita ei vain keksitä, eikä asiakas pääse yksin valitsemaan suosikkejaan. Ideat testataan ja arvioidaan, joten viikon lopputulos on yleensä laadukkaampi. Se, mitä sen jälkeen tehdään, on kuitenkin haastavaa ja riippuu tilanteesta. Opas olisi hyödyllinen, ja sellainen on nyt olemassa.

Douglasin kirja on nimeltään Beyond the Prototype, ja se on tiekartta ideoiden ja tulosten välisen epäselvän alueen navigointiin. Viidentenä päivänä, yleensä perjantai-iltapäivänä, missä tilanteessa olet? Puhut suunnittelusprintin jälkeisestä lamasta. Mitä se on ja miksi sitä tapahtuu?

Douglas Ferguson

Syitä on monia. Tärkeintä on ymmärtää, että suunnittelusprintti poikkeaa siitä, miten useimmat projektit etenevät. Yleensä rakennamme liikevoimaa vähitellen. Saatamme välillä rakentaa sitä ja menettää sen, kunnes lähestyvä määräaika pakottaa meidät kiirehtimään lopussa. Tai etenemme lineaarisesti pienin notkahduksin.

Kun käännämme tämän asetelman toisinpäin ja saavutamme heti valtavan liikevoiman, se voi tuntua hämmentävältä ja odottamattomalta. Ihmisten on tärkeää ymmärtää, että suunnittelusprintti synnyttää paljon liikevoimaa.

Jos olet suuressa yrityksessä etkä tiedä, miltä se tuntuu, saatat huomata seisovasi vuoren huipulla ja ihmetteleväsi, miten päädyit sinne. Sen jälkeen kaikki alkaa hitaasti valua pois kuin ilma sisärenkaasta. Emme halua hukata saavuttamaamme edistystä. Jos emme ala hyödyntää sitä, menetämme sen vähitellen ja masennumme.

Kirjassa käsitellään sitä, miten voimme hyödyntää rakentamaamme energiaa. Ensimmäinen askel on tietää, että liikevoimaa syntyy. Voimme myös tehdä ennakkotyötä, valmistella olosuhteet ja varmistaa suunnittelusprintin onnistumisen.

Yksi haasteista on ajatella, että suunnittelusprintti ratkaisee kaiken. Sen ympärillä puhutaan paljon sen taianomaisuudesta, mutta sprintin jälkeen on vielä tehtävää. On varmistettava raha-, henkilö- ja aikaresurssien säilyminen. Lisäksi on päätettävä, kuka omistaa työn tuloksen. Innovaatio voi synnyttää täysin uuden ajatuksen, jolle ei löydy selkeää omistajaa organisaatiosta.

Myös oikean päätöksentekijän valinta on tärkeää. Jos todellinen päätöksentekijä ilmestyy vasta sprintin jälkeen ja pysäyttää työn, liikevoimaa ei voida hyödyntää. Jos joku tekee lopulliset päätökset, hänen on oltava mukana päätöksentekijän roolissa.

Ben Aston

Tässä on tiekarttasi: päätä sprintti, jaa tarina, hahmottele etenemissuunta, laajenna sisäpiiriä, kehitä kulttuuria ja hanki ohjausta. Kaksi ensimmäistä vaihetta voidaan tehdä jo etukäteen. Suunnittelusprintin suunnitteluun käytetään usein niin paljon aikaa, ettemme ajattele, miten päätämme sen tehokkaasti tai miten kerromme tapahtuneesta niin, että saavutamme uskottavuutta ja mandaatin jatkaa.

Projektipäälliköinä meidän on ajateltava, miten annamme prosessille elämän ja pidennämme sen vaikutusta viikon ulkopuolelle. Myös tarvittavat resurssit on huomioitava ennakkoon. Asiakkaiden, sidosryhmien ja päätöksentekijän saaminen samaan tilaan koko viikoksi voi olla vaikeaa. Jos keskitymme vain sprinttiviikkoon emmekä seuraavaan viikkoon, jolloin tulokset kootaan ja tarina kerrotaan, emme valmistaudu onnistuneeseen toteutukseen.

Kolmas vaihe on etenemissuunnan hahmottaminen. Suunnittelusprintin lopussa meillä pitäisi olla validoituja ideoita ja hyviä oivalluksia käyttäjätestauksesta. Miten viet nämä ideat käytäntöön tai kehityksen tiekartaksi?

Douglas Ferguson

Tämä on erittäin tärkeä aihe, josta ei puhuta riittävästi. Ideoinnin tulosten paketoimisesta ketteriä projekteja varten voisi kirjoittaa kokonaisen kirjan. Tässä luvussa käsitellään muutamia asioita ja tarvittavaa ajattelutapaa.

Pidän eniten välitavoitteiden ajatuksesta. Jos esimerkiksi opettelet espanjaa, et aseta tavoitteeksi vain sujuvaa kielitaitoa, vaan asetat välietappeja. Pienet voitot voidaan juhlistaa, etenemistä palkita ja motivaatio säilyttää.

Samaa ajattelua voi soveltaa projektiin. Katso tämänhetkistä määränpäätä ja mieti, mitä pieniä hetkiä voimme saavuttaa matkan varrella. Ajattele niitä reittipisteinä. Kun saavutamme ne, arvioimme uudelleen: onko määränpää yhä oikea ja olemmeko oikealla polulla? Näin työn etenemistä voidaan ohjata.

Tämä muistuttaa ketterää työskentelyä, mutta väljemmässä muodossa. Emme ole yhtä tiukkoja kuin Scrumissa, vaan pohdimme, mitä virstanpylväitä tarvitsemme ymmärtääksemme työn ja paketoidaksemme sen tuotetiimille.

Voimme myös toteuttaa jatkosuunnittelusprintin tai useita iteraatiosprinttejä. Niitä voidaan lyhentää ja aiemmin tehtyä työtä hyödyntää. Kaikkia alkuperäisen sprintin vaiheita ei tarvitse toistaa, kun olemme jo saavuttaneet liikevoimaa.

Puhun myös ruman vauvan näyttämisestä. Meidän tulisi omaksua kokeile ja opi -ajattelutapa. Rakensimme prototyypin ja näytimme sen käyttäjille, joten meidän pitäisi olla valmiita näyttämään se myös muille ja jatkamaan oppimista sekä iterointia.

On tärkeää määritellä mittarit ja viestiä niistä. Ihmiset joutuvat vaikeuksiin, jos he eivät määrittele kriittisiä menestystekijöitä tai sitä, milloin työ lopetetaan. Tämä auttaa johtamaan odotuksia. Jos meiltä kysytään vaikeita kysymyksiä, voimme todeta, ettemme ole vielä saavuttaneet menestystä, mutta olemme sopineet lopettavamme, jos tietty ehto täyttyy. Suunnitelmaan ja mittareihin luottaminen voi olla vapauttavaa.

Käsittelen myös käyttäjätarinoiden kartoittamista. Se on erinomainen tuotekehityksen työkalu ja voidaan ottaa käyttöön suunnittelusyklin varhaisessa vaiheessa. Sen avulla voidaan hahmottaa rakennettavan tuotteen osat ja käyttäjän matka. Se auttaa priorisoimaan ja päättämään, miltä ensimmäinen julkaisu voisi näyttää, sekä tunnistamaan lisäkokeita ennen julkaisua.

Ben Aston

Liikevoiman synnyttäminen, sen säilyttäminen ja pienten voittojen tunnistaminen ovat todella tärkeitä. Käyttäjätarinoiden kartoittaminen auttaa ymmärtämään käyttäjän matkaa ja tunnistamaan toiminnallisuudet, joilla kokemusta voidaan parantaa.

Suunnittelusprintin jälkeisessä työssä rakennetaan yleensä jonkinlainen vähimmäisjulkaisukelpoinen tuote eli MVP. Käyttäjätarinoiden priorisointiin voidaan käyttää toteutettavuutta, elinkelpoisuutta ja haluttavuutta. Onko ratkaisu teknisesti toteutettavissa, taloudellisesti elinkelpoinen ja ihmisten näkökulmasta haluttava?

Aggressiivinen priorisointi on tärkeää, jotta saamme tuotteen ulos ja saavutamme virstanpylvään. Miten priorisoit MVP:n ja saat jotain julkaistua liikevoiman synnyttämiseksi?

Douglas Ferguson

Haluttavuus on priorisoinnissa erittäin tärkeä. Kun haastattelemme käyttäjiä prototyyppien avulla, kuuntelemme tarkasti, mikä heitä puhuttelee, miten he reagoivat ja tuottaako ratkaisu heille iloa. Ratkaiseeko se ongelman, jonka he todella haluavat ratkaista? Nämä oivallukset ohjaavat priorisointia yleensä hyvin selkeästi.

Jos muutama asia on yhtä tärkeä, Eisenhowerin matriisi on edelleen hyödyllinen. Kun vaikutus on suuri, voimme aloittaa niistä tehtävistä, jotka vaativat vähiten työtä.

Meidän on tarkasteltava asiaa myös tarjouksen tai tuoteportfolion näkökulmasta. Miten ominaisuudet liittyvät toisiinsa ja millaisen tarinan ne muodostavat? Jos tuotevisiomme vaikuttaa suppealta tai epäjohdonmukaiselta, voimme lisätä asioita, jotta käyttäjä ymmärtää vision. Kyse voi olla myös brändi- tai mielikuvapäätöksestä, joka tekee MVP:stä ymmärrettävämmän ja uskottavamman.

Haluttavuuden ja vaikutuksen sekä vaivan välisen suhteen lisäksi on mietittävä, mikä auttaa käyttäjää ymmärtämään ja kokemaan tuotteen. Tämä liittyy elinkelpoisuuteen: tarinan on oltava ymmärrettävä ja samaistuttava.

Meidän on huomioitava myös riskit. Missä oletuksemme voivat olla vääriä, ja miten väärä oletus voisi kostautua? Riskialtteimmat oletukset kannattaa testata ensin, mikä auttaa priorisoinnissa.

Lopuksi on kysyttävä, onko mahdollista tuottaa iloa. MVP:tä ei pidä nähdä vain yksinkertaisimpana ja halvimpana tapana ratkaista ongelma. Voimmeko lisätä hieman iloa, yllätyksellisyyttä tai riemua? Jos voimme, sitä kannattaa harkita, sillä käyttäjät haluavat yleensä tulla ilahdutetuiksi.

Ben Aston

Tässä muuttuu ajattelutapa. Projektipäälliköt keskittyvät helposti tuotoksiin: mitä on toimitettava, mikä on budjetti, mikä on aikataulu ja miten osat kootaan deliverableiksi. Sinä puhut siirtymisestä tuotoksista tuloksiin. Miten saamme aikaan haluamamme muutoksen? Kyse ei välttämättä ole widgetin luomisesta, vaan sen seurauksena syntyvästä tuloksesta. Voimmeko saavuttaa saman tuloksen muilla tavoilla ja priorisoida MVP:n sen perusteella?

Viimeinen vaiheesi käsittelee ohjauksen hankkimista ja sitä, milloin kannattaa kääntyä asiantuntijoiden puoleen. Miten tietää, milloin pyytää apua ja milloin pitää kiinni omasta näkemyksestään?

Douglas Ferguson

Se on vaikea kysymys. Olen nähnyt ihmisten kuuntelevan haastatteluja ja päättelevän, että rekrytointi meni väärin, minkä jälkeen he selittelevät, miksi maailma ei näe asioita samalla tavalla kuin he. On olemassa ihmisiä, kuten Steve Jobs, jotka pystyvät muuttamaan käsitystä todellisuudesta.

Yleinen neuvoni on, että tällaiset tapaukset ovat harvinaisia. Otat erittäin suuren riskin, jos uskot pystyväsi muuttamaan ihmisten käyttäytymistä ilman kunnollista näyttöä. Jos uskot asiaan vahvasti ja sinulla on varaa käyttää rahaa kokeiluun, voit yrittää. Useimmilla ei kuitenkaan ole rahaa hukattavaksi, ja he perustavat päätöksensä usein vain yhteen henkilöön.

Olen päätynyt siihen, etten edes yritä arvioida asioita ennakkoon. Saatan kuulla perustajalta loistavan idean ja innostua siitä, mutta muutamaa kuukautta myöhemmin hän kertoo, ettei kukaan halunnut sitä. Suunnittelusprintit opettivat minulle, että meidän on puhuttava ihmisille ja validoitava asiat. Olemme kaikki rajallisia, vaikka olisimme kuinka älykkäitä ja intuitiivisia.

Ben Aston

Missä näet asioiden menevän yleensä pieleen suunnittelusprintin jälkeisessä vaiheessa, kun etenemissuunnasta siirrytään kohti MVP:tä? Mitä pitäisi varoa?

Douglas Ferguson

Se saa minut ajattelemaan kulttuurin kehittämistä käsittelevää lukua. Ihmiset eivät vaali kulttuuria tai sprinttiajattelua, vaan palaavat normaaliin liiketoimintaan. He innostuvat suunnittelusta, tyhjentävät kalenterinsa, tekevät työn ja palaavat sen jälkeen vanhoihin sprinteihin ja toimitussykleihin.

Jos emme omaksu sprinttiajattelua ja jatka sen soveltamista, emme hyödynnä oppimaamme. Menetelmien ytimessä on testaaminen ja oppiminen sekä prototyypin jatkuva kehittäminen ja vieminen käyttäjien eteen. Pidän ajatuksesta, että jos kuva vastaa tuhatta sanaa, prototyyppi vastaa tuhatta kokousta.

Jos palaamme tavalliseen liiketoimintaan, on vähän toivoa siitä, että sprintin opit johtavat merkittävään muutokseen. Meidän on jatkettava prototyypin hiomista, suunniteltava uutta projektia ja opittava lisää, koska kaikki potentiaali ei ole vielä näkyvissä.

Ben Aston

Tuo ajattelutapa on erittäin tärkeä. Suunnittelusprintin alussa puretaan tilanne: mikä on tausta, mikä on tilanne ja mikä liiketoimintahaaste yritetään ratkaista? Miten se liittyy käyttäjien täyttyneisiin ja täyttymättömiin tarpeisiin?

Suunnittelusprintin jälkeen on tärkeää olla kadottamatta sitä, miksi teemme tätä. Pyrimme saamaan aikaan tuloksen ja kasvattamaan arvoa vähitellen. Näin näemme haluamamme muutoksen.

Douglas, kiitos paljon, että liityit seuraamme. On ollut hienoa saada sinut mukaan.

Douglas Ferguson

On ollut hienoa olla täällä. Kiitos kutsusta.

Ben Aston

Millaisia vinkkejä ja niksejä sinulla on suunnittelusprintteihin ja niiden jälkeiseen vaiheeseen? Mikä toimii ja mikä ei? Jos olet tutustunut Douglasin kirjaan, kerro mielipiteesi.

Jos haluat oppia lisää ja edetä työssäsi, liity DPM-jäsenyytemme kautta yhteisöömme osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership. Saat käyttöösi tiimipohjamme, työpajat, kysy mitä tahansa -tilaisuudet, vastaanottoajat, sähköiset kirjat ja paljon muuta. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan asti. Kiitos kuuntelemisesta.