Kuinka tietää, milloin tiimisi on todella kapasiteettinsa äärirajoilla (ja milloin palkata lisää väkeä)

Galen Low: Mitä tiimien ja projektien johtajat voivat tehdä, kun myynti haluaa myydä enemmän, mutta tiimit sanovat olevansa kapasiteettinsa äärirajoilla?

Brandon Llewellyn: Jos tiimisi kokee olevansa täynnä, mutta johto ajattelee, että pystytte tekemään enemmän, ja data kertoo tiimin olevan täynnä, silloin tiimi on täynnä. Silloin ovi suljetaan ja siirrytään uuteen työhön. Johto ajattelee, että meidän pitäisi ottaa lisää töitä. Tiimi kokee olevansa täynnä, ja data osoittaa, että voisimme ottaa lisää. Mitä sitten?

Galen Low: Voisitko kertoa, miten suunnittelet kapasiteettia ja mittaat käyttöastetta?

Brandon Llewellyn: Kun seuraat jonkun kapasiteettia, tarvitset kolme lähtötietoa. Tarvitset seurattavan henkilön, päivämäärät tai ajanjaksot sekä jonkinlaisen arvion työmäärästä. Ongelma on siinä, että sinun pitäisi määritellä arvioitu aika ja päivämäärät kirjaimellisesti jokaiselle yksittäiselle tehtävälle jokaisessa projektissa. Miten tämä ratkaistaan? Vastaus on: suunnittelemalla ylhäältä alaspäin alhaalta ylöspäin etenemisen sijaan.

Galen Low: Monia organisaatioita pyydetään nykyään perustelemaan uudet rekrytoinnit selittämällä, miksi tekoäly ei voi tehdä työtä. Miten tiimin käyttöastetta koskevat luotettavat mittarit voidaan esittää tavalla, joka osoittaa, että tarvitsemme oikeasti lisää ihmisiä?

Brandon Llewellyn: En näe tällä hetkellä tekoälyssä paljon strategista tai luovaa arvoa. Suurimmaksi osaksi tekoälyn tarjoama arvo tulee olemaan taktista.

Galen Low: Tervetuloa The Digital Project Manager -podcastiin – ohjelmaan, joka auttaa toimituksista vastaavia johtajia työskentelemään fiksummin, toteuttamaan projektit sujuvammin ja johtamaan tiimejään luottavaisin mielin tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme käytännön strategioihin, uusiin työkaluihin, hyväksi todettuihin viitekehyksiin ja toisinaan myös projektirintaman tositarinoihin. Johdatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallitset tekoälyyn perustuvia työnkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään puhumme kasvuvaiheessa olevien organisaatioiden kapasiteettiongelmasta ja siitä, miten dataa voidaan käyttää tiimin kapasiteettiongelmien diagnosointiin sekä lisähenkilöstön palkkaamisen perustelemiseen juuri oikealla hetkellä.

Vieraana on Brandon Llewellyn, toimistojen operatiivisen toiminnan asiantuntija ja Cirfacen toimitusjohtamisesta vastaava johtaja. Brandon johtaa asiakasrajapinnassa työskentelevää konsulttitiimiä, joka toteuttaa Asanaa suurille organisaatioille, kuten PayPalille, CloudFlarelle, MLB:lle ja LA Ramsille. Hän vastaa projektien kannattavuuden mittaamisesta, tiimin käyttöasteen ja resurssien tasapainottamisesta sekä toimitusprosessien ja työnkulkujen optimoinnista.

Hän ei kuitenkaan työskentele vain kulissien takana, vaan johtaa edelleen myös useita keskeisiä asiakkuuksia ja on mukana Kanadan tähän asti suurimmissa Asana-käyttöönotoksissa.

Brandon, kiitos paljon, että olet mukana tänään.

Brandon Llewellyn: Kiitos kutsusta, Galen. On hienoa olla täällä ja odotan keskusteluamme.

Galen Low: Odotan aina keskustelujamme. Puhuimme juuri vihreässä huoneessa. Brandon ja minä tunnemme toisemme jo Parakeeto-ajoilta. Keskustelemme jatkuvasti operatiivisesta toiminnasta ja projekteista, joten olen todella iloinen saadessani sinut ohjelmaan jakamaan näitä ajatuksia ja oivalluksia.

Voimme varmasti keskustelumme aikana liikkua eri suuntiin, mutta varmuuden vuoksi tässä on hahmottelemani etenemissuunnitelma. Ensimmäiseksi haluan käsitellä yhtä suurta kysymystä, johon kaikki haluavat vastauksen, ja sen jälkeen tarkastella kolmea asiaa.

Ensinnäkin haluan puhua siitä, miten tiimit voivat tunnistaa kapasiteettiongelmat tarkasti. Sen jälkeen käsittelemme, mitkä mittarit todella auttavat kapasiteettiongelmista käytävää keskustelua. Lopuksi haluan kuulla ajatuksesi kapasiteetin suunnittelun tulevaisuudesta sekä siitä, muuttaako tekoälyn hyödyntäminen kapasiteetin yhtälöä nyt ja ehkä viiden vuoden kuluttua.

Miltä tämä kuulostaa?

Brandon Llewellyn: Kuulostaa hyvältä. Juuri näin suunnittelimme. Odotan innolla keskustelua.

Galen Low: Aloitetaan suurella kysymyksellä. Konsultointiala on tällä hetkellä vaikeassa tilanteessa. Monet konsultointiyritykset yrittävät kasvaa, mutta markkinat ovat hieman pehmeät.

Mitä tiimien ja projektien johtajien pitäisi tehdä, kun myynti haluaa myydä enemmän, mutta tiimit sanovat olevansa kapasiteettinsa äärirajoilla? Pitäisikö heidän mahdollistaa myynnin kasvu ja liikevaihdon kasvattaminen vai puolustaa tiimejään ja ottaa riski liiketoiminnan pysähtymisestä tai jopa kaatumisesta? Ja miten he voivat varmasti tietää, että tiimi todella on kapasiteettinsa äärirajoilla?

Brandon Llewellyn: Käyn nämä yksi kerrallaan läpi. Ennen kuin alat diagnosoida ongelmaa, tarkista ensin muutama asia. Jos tiimi kokee olevansa täynnä, johto ajattelee, että voitte tehdä enemmän, mutta data kertoo tiimin olevan täynnä, silloin tiimi on täynnä ja voitte siirtyä uuteen työhön.

Jos johto kuitenkin ajattelee, että voisimme ottaa lisää töitä, tiimi kokee olevansa täynnä ja data näyttää, että voisimme tehdä enemmän, seuraava tarkistettava asia on työajan seuranta. Jos tiimiltä puuttuu työaikakirjauksia tai niiden noudattaminen on heikkoa, ihmiset tekevät työn, mutta se ei näy työaikakirjauksissa. Silloin he kokevat olevansa kiireisempiä – koska he todella ovat kiireisempiä – vaikka data näyttää muuta.

Kun data on kunnossa ja työaikakirjausten noudattaminen on vahvaa, voit alkaa tutkia todellista ongelmaa: miksi tiimi kokee olevansa niin kiireinen, vaikka johto ajattelee, että se voisi tehdä enemmän?

Ensimmäinen tarkastelukohde on palvelutarjontasi. Kuinka tuotteistettuja palvelusi ovat? Jos tuotanto- ja toimitustiimisi tekevät räätälöityä työtä, sen käsittely vaatii paljon enemmän ajattelua. Vaikka projekteja olisi vähän, ne voivat tuntua raskailta, jos niihin käytetään paljon aivotyötä.

Tuotteistaminen tarkoittaa esimerkiksi palveluiden mallintamista, vahvoja järjestelmiä ja sen ajattelutyön vähentämistä, jota tarvitaan taustalla. Räätälöidyn työn myyminen tekee tästä paljon vaikeampaa.

Toinen asia on kauppojen koko. Jos suunnittelijoilla tai konsulteilla on kymmenen tai kaksikymmentä asiakasta ja kaikki projektit ovat hyvin pieniä, pelkkä asiayhteydestä toiseen vaihtaminen on raskasta. Sinulla on kymmenen aikataulua, kymmenen sidosryhmäkokonaisuutta ja kymmenen erilaista palvelua. Kaikki on räätälöityä, ja ylikuormitus tulee nopeasti vastaan.

Kolmas asia on liian monen hatun ongelma. Jos joku käyttää työssään liian montaa hattua, kyseessä on jälleen jatkuva asiayhteydestä toiseen vaihtaminen. Jos odotat jonkun työskentelevän puolikkaana tuotantovastaavana, sinun pitäisi ehkä ajatella, että hän pystyy todellisuudessa työskentelemään vain noin kolmasosan työajastaan tuotantovastaavana.

Jos tiimi kokee olevansa liian kiireinen, mutta data näyttää, että se voisi tehdä enemmän, tuotteista työtä, vähennä räätälöintiä ja kasvata kauppojen kokoa. Sen sijaan, että teet kymmenen pientä projektia, tee kolme suurta. Asiakkaita on vähemmän, hallinnollista työtä ja aikatauluttamista on vähemmän, ja tämä auttaa. Lisäksi anna ihmisille yksi selkeä rooli heidän osaamisalueellaan.

Galen Low: Pidän siitä, että aloitit datasta. Toimistojen ja konsultointiyritysten maailmassa asiat ovat usein hieman epämääräisiä, ja johdon tehtävänä onkin joskus painostaa hieman. Hyvä datahygienia on tärkeää, mutta pidän myös siitä, miten palaat ihmisen ajatteluun.

Puhut asiayhteyden vaihtamisesta ja keskittymisestä. On houkuttelevaa ajatella, että voimme vain lisätä yhden, kolme tai seitsemän pientä projektia. Todellisuudessa voisi olla parempi tehdä tilaa yhdelle suurelle projektille. Hiekka on myrkyllistä, koska se hajauttaa ihmisten keskittymistä. Kun asiakkaita ja hallinnollista työtä on enemmän, tiimi levittäytyy ohuemmalle samalle rahamäärälle.

Jos kauppojen kokoa kasvatetaan, kapasiteetti voi itse asiassa parantua. Kyse ei ole vain siitä, miten ihmiset saadaan tekemään enemmän nopeammin, vaan myös siitä, mitä jos myisimme työn eri muodossa.

Brandon Llewellyn: Ajattelen tätä joskus suklaalevyn kautta. Sinulla voi olla kilo suklaata jaettuna sataan pieneen levyyn tai yhtenä suurena levynä. Pienten levyjen pakkaukset kuvaavat sitä operatiivista kuormaa, jonka pienet projektit aiheuttavat: hallinnollinen työ, aikataulutus, aikajanan tarkistaminen ja jatkaminen, muutoshallinta sekä eri sidosryhmien muistaminen.

Myimme Cirfacella hiljattain yhden noin 70 000 dollarin projektin. Se vastasi suurin piirtein kahtatoista tai kolmeatoista 5 000 dollarin projektia. Yhden suuren kaupan tuomat säästöt olivat valtavat verrattuna pienten kauppojen taustalla tarvittavaan tiimiin ja etulinjassa työskenteleviin konsultteihin.

Galen Low: Tämä saa minut ajattelemaan lasteni välipaloja. Voimme ostaa yksittäin pakattuja keksejä tai yhden suuren pakkauksen. Jokainen pieni projekti tarvitsee oman kääreensä, kun taas suuri projekti voi olla yhdessä laatikossa. Siinä syntyy hallinnollinen tehokkuus.

Suuri kauppa ei ole kannattavampi siksi, että asiakasta huijattaisiin, vaan siksi, että myynti ja operatiivinen toiminta ovat älykkäämpiä. Asiakkaalle voidaan tuottaa enemmän arvoa yhdellä kertaa ja rakentaa syvempi asiakassuhde sen sijaan, että työ hajautettaisiin kymmenille asiakkaille.

Brandon Llewellyn: Olen samaa mieltä. Olennaista ei ole se, kuinka suuri kauppa on, vaan se, voidaanko luvattu sijoitetun pääoman tuotto taata tai voidaanko sen odottaa toteutuvan. Jos kauppa on järkevä ja pystymme tuottamaan vähintään sen arvon, hinnalla ei silmissäni ole merkitystä.

Galen Low: Voisimmeko tarkastella asiaa hieman laajemmin? Kapasiteetin mittaamisesta käydään jatkuvaa keskustelua, eikä kaksi ihmistä tunnu ajattelevan asiasta täysin samalla tavalla. Mitkä kapasiteettimittarit todella auttavat toimitustiimejä, ja mitkä vain aiheuttavat melua? Onko käyttöaste edelleen hyvä mittari?

Brandon Llewellyn: Seuraan kolmea lukua: käyttöastetta, arvioitua aikaa verrattuna toteutuneeseen aikaan sekä kapasiteetin ja työkuorman seurantaa.

Käyttöaste ja kapasiteetin seuranta ovat tavallaan sama asia. Käyttöaste kertoo toteutuneesta tilanteesta eli siitä, mitä todella tapahtui. Kapasiteetti ja työkuorma ovat suunnittelupuolta eli ennustetta siitä, miltä tilanteen pitäisi näyttää. Kaikilla kolmella on oma arvonsa.

Kapasiteetin seurannassa tarvitset kolme lähtötietoa: henkilön, jota seuraat, seurattavat päivämäärät tai ajanjaksot sekä jonkin työmäärän mittarin. Se voi olla prosenttiosuus henkilön ajasta, tehtävien määrä tai meidän tapauksessamme arvioitu aika.

Asanassa meillä on projekti, johon tuotantovastaava on määritetty. Ensimmäinen vaihtoehto on alhaalta ylöspäin tapahtuva resurssisuunnittelu. Se on yksityiskohtaista, tarkkaa ja oikein tehtynä hyvin täsmällistä. Jokaisella projektin tehtävällä on tekijä, ajankohta ja arvioitu työmäärä.

Raporttiin voidaan koota ihmisten työ ja ajankäyttö käynnissä olevissa projekteissa. Jos Sally työskentelee yhden projektin parissa kymmenen tuntia ja toisen parissa viisitoista tuntia samalla viikolla, asiakastyöhön kuluu yhteensä 25 tuntia. Se voi lähestyä Sallyn kapasiteettia, joten seuraava tehtävä voidaan antaa jollekin toiselle.

Alhaalta ylöspäin tapahtuvan suunnittelun ongelma on se, että jokaiselle tehtävälle pitäisi määritellä arvioitu aika ja päivämäärät. Prosessi on niin raskas, etteivät ihmiset välttämättä noudata sitä. Jos arvio muuttuu, myös raporttia pitäisi päivittää. Siksi käytämme mieluummin ylhäältä alaspäin tapahtuvaa suunnittelua.

Sen sijaan, että arvioisimme jokaisen tehtävän erikseen, sovellamme arviota rooliin ja ajanjaksoon. Jos Sally on suunnittelija ja Brad strateginen neuvonantaja, voimme määritellä Sallylle esimerkiksi 15 tuntia työtä kuukauden mittaiselle projektille.

Galen Low: Olen suuri ylhäältä alaspäin tapahtuvan suunnittelun kannattaja. Monissa toimistoissa, joissa työskentelin, yritimme suunnitella jokaisen sekunnin ihmisten päivästä. Emme kuitenkaan huomioineet taukoja, asiayhteyden vaihtamista tai muita vastaavia asioita.

Tuotteistaminen voi tehdä työstä helpommin myytävää ja vähemmän kognitiivisesti raskasta. Silti ylhäältä alaspäin tapahtuva kapasiteetin suunnittelu voi toimia hyvin, koska meidän ei tarvitse tietää jokaisen yksittäisen tehtävän tarkkaa kestoa. Voimme myydä tietyn arvon tai tietyn määrän ihmisten aikaa ja säätää kokonaisuutta tarpeen mukaan.

Brandon Llewellyn: Näiden kahden lähestymistavan välillä on kompromissi. Jos tuotteistat työn ja määrittelet kaiken hyvin yksityiskohtaisesti, kapasiteetin seuraaminen voi vaikeutua. Alhaalta ylöspäin tapahtuva suunnittelu on hieman luotettavampaa ja tarkempaa, jos prosessia noudatetaan hyvin, mutta se ei sovi kaikille tiimeille.

Galen Low: Tämä on reilua. Ihmiset eivät ole robotteja. Emme kaikki työskentele samalla tehokkuudella tai samalla tasolla koko päivää. Ylhäältä alaspäin tapahtuvassa suunnittelussa on paljon järkeä myös tuotteistettujen palveluiden yhteydessä.

Haluan siirtyä rekrytointeihin. Monet ihmiset kokevat olevansa kiireisiä ja kapasiteettinsa äärirajoilla, vaikka data ei osoita sitä. Lisäksi organisaatioita pyydetään nykyään perustelemaan uudet rekrytoinnit selittämällä, miksi tekoäly ei voi tehdä työtä. Miten käyttöastetta koskevat mittarit voidaan esittää niin, että ne osoittavat ihmisten tarpeen?

Brandon Llewellyn: Käyttöasteella tarkoitetaan yleensä sitä, kuinka suuri osa tuottajan työajasta käytetään asiakastyöhön. Jos henkilö työskentelee 40 tuntia viikossa, kuinka suuri osa siitä kuluu asiakastyöhön?

Tekoälyn suhteen sen tarjoama arvo on tällä hetkellä pääasiassa taktista. Tekoäly voi tehostaa työnkulkuja ja hoitaa asioita, joita ihmiset eivät halua tehdä, mutta ihmisille jää edelleen paljon tilaa luovassa ja strategisessa työssä. Kaikkien pitäisi olla valmiita sopeutumaan, mutta kaikki riippuu työn luonteesta.

Galen Low: Ymmärrän tämän niin, että tekoälyllä on paljon potentiaalia, mutta käytännössä se sopii tällä hetkellä ennen kaikkea tuottavuuden ja tehokkuuden lisäämiseen. Emme kuitenkaan ole vielä tilanteessa, jossa voisimme ottaa miljoonan dollarin projektin, olla palkkaamatta ketään ja vain rakentaa tekoälyagentin hoitamaan kaiken.

Strateginen ajattelu, luovat päätökset ja suhteiden rakentaminen ovat edelleen ihmisten työtä. Meidän on rakennettava tiimimme toimimaan luontevasti, sujuvasti ja tehokkaasti hybriditiimeinä, joissa työskentelevät sekä ihmiset että tekoäly.

Brandon Llewellyn: Jos tekoälyn hyödyntäminen vapauttaa tiimille aikaa, käyttöaste tulee mukaan kuvaan. Kuvittele, että tiimi pystyi vuonna 2022 tuottamaan tietyn määrän työtä 30 tunnissa. Vuonna 2026 sama työ valmistuu 20 tunnissa. Nyt tiimille syntyy kymmenen tunnin puskuri. Mitä teemme sillä?

Johtajat voivat ajatella, että jokainen asiakastyöhön käytetty tunti tuottaa tietyn määrän rahaa. Jos tekoäly vapauttaa kymmenen tuntia, henkilö näyttää olevan kymmenen tuntia tehokkaampi. Vaarana on kuitenkin ajatus, että ihmisten pitäisi vain tehdä enemmän töitä saadakseen lisää töitä.

Galen Low: Mitä tehdään, kun suunniteltu kapasiteetti ei vastaa käyttöastetta? Jos Sallyn pitäisi olla 80-prosenttisesti laskutettavissa, mutta hän ei yllä siihen, vaikka työskentelee samoissa projekteissa, mihin aika kuluu?

Brandon Llewellyn: Aloita tarkistamalla arviot. Toteutuuko se, mitä arvioimme Sallyn työmääräksi projektissa? Siksi seuraan projektibudjetteja ja arvioidun ja toteutuneen ajan eroa. Jos projektin piti kestää kymmenen tuntia mutta siihen kuluu historiallisesti nyt 15 tuntia, meidän on päätettävä, muutetaanko arviota pysyvästi.

Jos arviota ei voida muuttaa, tuotteen hintaa täytyy muuttaa. Jos työ on tehtävä kymmenessä tunnissa, Sallylta ei voida odottaa jatkuvasti suurempaa tuottavuutta. Data mahdollistaa nämä keskustelut. Sen avulla voidaan kysyä, miksi projekti oli odotettua vaikeampi ja onko kyseessä uusi työntekijä, haastava asiakas tai muu poikkeustekijä.

Galen Low: Operatiivinen toiminta tarjoaa erilaisen näkökulman kuin projektinhallinta. Projektipäällikkö voi nähdä yhden projektin ylittävän budjetin ja ajatella olevansa vaikeuksissa. Operatiivisesta näkökulmasta katsottuna tarkastellaan koko kautta, kaikkia projekteja ja kokonaisuutta.

Kaikkien projektien ei tarvitse olla täydellisiä. Olennaista on tarkastella malleja ja trendejä sekä ymmärtää, onko työn tekeminen yleisesti kallistumassa. Silloin yksittäistä projektipäällikköä ei syytetä automaattisesti, vaan päätöksiä tehdään kokonaiskuvan perusteella.

Brandon Llewellyn: Jos tehokkuus paranee kymmenen prosenttia tekoälyn tai paremman prosessin ansiosta, emme automaattisesti halua lisätä kymmentä prosenttia työtä. Osa ajasta voidaan käyttää tiimin hyvinvointiin, ammatilliseen kehittymiseen, tiimin rakentamiseen, perheeseen tai omaan palautumiseen.

Toinen osa voidaan käyttää tutkimus- ja kehitysprojekteihin, joilla ennakoidaan alan muutoksia. Cirfacen tavoitteena on vähentää työuupumusta älykkäiden järjestelmien, prosessien ja tekoälyn avulla. Meidän täytyy myös itse toimia tämän periaatteen mukaisesti emmekä halua, että tiimimme kokee työn olevan päättymätön projektien liukuhihna.

Galen Low: Pidän tästä näkökulmasta. Kymmenen prosentin tehokkuusparannus ei tarkoita, että Sally voidaan siirtää suoraan uuteen projektiin. Se on pienempi lisäys, ja organisaation on päätettävä viisaasti, mitä sillä tehdään. Osa voidaan käyttää palautumiseen ja kehitykseen, osa sisäisiin projekteihin, joilla etsitään seuraavaa tehokkuusparannusta.

Muutos ei voi tapahtua työn ohessa, jos ihmiset työskentelevät jo 60 tuntia viikossa. Parempi perusta on suunnitella tulevaisuutta etukäteen eikä reagoida paniikissa markkinoiden heikkenemiseen.

Entä data? Monet ajattelevat, että datan kuntoon saattaminen veisi kuudesta kuukaudesta vuoteen. Miten tiimit voivat kerätä ja seurata riittävästi dataa ilman, että sen kerääminen itsessään lisää kuormitusta?

Brandon Llewellyn: Ymmärrän projektipäälliköiden tuskan. He hyppivät projektista toiseen, ja ajan kirjaaminen voi tuntua mahdottomalta. Silti tarvitsemme aikatietoa. Ratkaisu on tehdä seurannasta mahdollisimman kitkatonta.

Simplifioi odotukset. Ehkä seuraatte aluksi vain toimitusaikaa ja asiakastyön kannattavuutta. Älkää yrittäkö kerätä kaikkea tietoa heti. Voitte myös määritellä vähimmäisrajan, esimerkiksi että alle kymmenen minuutin työaikaa ei tarvitse kirjata. Tai kirjataan vähintään 30 minuutin jaksoissa.

Pidä myös raportointi yksinkertaisena. Älä keskity liikaa poikkeustapauksiin tai asioihin, jotka eivät muuta kokonaiskuvaa. Se, mikä toimii yhdelle tiimille, ei välttämättä toimi toiselle. Tärkeintä on saada jokin toimiva järjestelmä käyttöön ja kehittää sitä vähitellen.

Galen Low: Tämä on tärkeää myös tuotteistetussa työssä. Tuotteistaminen ei tarkoita, että kaikki olisi aina yhtä kannattavaa ikuisesti. Poikkeukset eivät välttämättä merkitse mitään, elleivät ne muutu toistuviksi malleiksi. Olennaista on nähdä, miten koko työportfolio menestyy.

Pidän myös läpinäkyvyydestä. Kaikkien projektien ei tarvitse onnistua täydellisesti, kunhan organisaatio kokonaisuutena toimii kestävästi. Tällainen näkökulma auttaa projektipäälliköitä näkemään työn liiketoiminnan näkökulmasta.

Brandon Llewellyn: Pitkäjänteisyys on hyvä sana. Olen täysin samaa mieltä.

Galen Low: Puhutaan lopuksi tulevaisuudesta. Olet rakentanut Cirfacella tekoälyyn perustuvia työnkulkuja, jotka ovat tuoneet operatiivista tehokkuutta. Onko tämä investointi luonut puskurin tiimien nykyisen kapasiteetin ja yrityksen kasvutavoitteiden välille?

Brandon Llewellyn: Kyllä, ja kaikki liittyy toisiinsa. Rakensin hiljattain Asanaan tekoälyyn perustuvan tiimikaverin, joka auttaa resurssien suunnittelussa. Olen jäämässä isyysvapaalle kahdeksi tai kolmeksi viikoksi, joten tiimin täytyy pystyä suunnittelemaan projektien resurssit myös ilman minua.

Resurssisuunnittelijaksi rakentamani tekoälytiimikaveri on tuonut yritykseen tehokkuutta. Olemme käyttäneet vapautunutta aikaa osittain lisätyöhön, mutta myös tutkimiseen ja strategiseen ajatteluun. Kun monet taktiset tehtävät poistuvat pöydältä, tarvitsemme enemmän tilaa luovalle ja strategiselle ajattelulle.

Olemme käyttäneet puskuria antaaksemme aivoillemme tilaa ajatella. Se on luonut kapasiteettia, mutta en tiedä, jatkuuko kehitys samalla tavalla. Saatamme nähdä jonkinlaisen tasanteen, kunnes teknologian seuraava kehitysaskel avaa uusia mahdollisuuksia.

Galen Low: Luottamus tekoälyyn voi tällä hetkellä olla hieman laskussa, vaikka käyttöönotto lisääntyy. Ehkä näemme juuri kuvaamasi tasanteen. Teknologia kehittyy, mutta ihmiset tarvitsevat aikaa muutoksen hallintaan ja siihen, että löydetään arvokkaimmat tehokkuuden lähteet.

Pidän siitä, että elätte arvojenne mukaisesti. Luotte tilaa tasapainolle ja tehokkuudelle sen sijaan, että ottaisitte vain lisää pieniä projekteja ja yrittäisitte säilyttää laadun. Tavoitteena on tuottaa asiakkaille enemmän arvoa tehokkaasti ja samalla antaa organisaatiolle mahdollisuus kasvaa kestävästi.

Brandon Llewellyn: Lopulta palaamme siihen, että asiakkaille voidaan rakentaa järjestelmiä, jotka vähentävät työn ympärillä tehtävää työtä, parantavat näkyvyyttä ja selkeyttävät odotuksia. Kun tehokkuus kasvaa, meidän on itse päätettävä, mitä luodulla puskurilla tehdään.

Ehkä valitsemme kasvun, joka hyödyttää sekä yritystä että asiakkaita. Silloin kyse on kaikkien kannalta pitkästä pelistä.

Galen Low: Pidän tästä. Pitkäjänteisyys ja pitkä peli palaavat jälleen keskusteluun.

Brandon, kiitos paljon ajastasi. Keskustelu oli todella kiinnostava. Jos ihmiset haluavat oppia lisää sinusta ja Cirfacesta, mistä heidät löytää?

Brandon Llewellyn: LinkedIn-profiilini kautta. Siellä voi seurata minua, jos haluaa oppia Asanan uusista ominaisuuksista, automaatioista, näkyvyydestä ja toimitusten johtamisesta. Julkaisen lähes päivittäin Asanasta ja toimitusjohtamisesta.

Galen Low: Lisäämme linkit ohjelman muistiinpanoihin. Brandon, kiitos vielä kerran, että tulit mukaan.

Brandon Llewellyn: Kiitos kutsusta, Galen.

Galen Low: Hyvät kuulijat, tässä oli tämän päivän The Digital Project Manager -podcastin jakso. Jos pidit keskustelusta, tilaa podcast käyttämässäsi kuuntelupalvelussa. Jos haluat lisää käytännön näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, luo maksuton tili osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/free-account.

Ensi kertaan – kiitos kuuntelusta.