Yritystietojen hyödyntäminen vaikutusten viestimiseen ja onnistumisten juhlistamiseen (ketterän toimituksen asiantuntija Bill Morozin kanssa)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low:

Kuuntele tätä tilastoa. 84 prosenttia johtotason sidosryhmistä sanoi välittävänsä enemmän liiketoiminnan mittareista kuin projektin suorituskyvyn tunnusluvuista. Selvä. Tuo ei ole oikea tilasto, mutta jos sinulla on vaikeuksia käyttää projektin tunnuslukuja projektisi onnistumisen ja vaikutusten kuvaamiseen, jatka kuuntelemista. Käymme läpi, miten yritystietoja voidaan hyödyntää projektisi onnistumisen juhlistamiseen, pitkäkestoisen luottamuksen rakentamiseen sidosryhmiesi ja tiimisi kanssa sekä projektin vaikutuksen osoittamiseen.

Kiitos, että kuuntelet. Nimeni on Galen Low, ja olen digitaalisen projektipäällikön edustaja. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään taitojamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme toteuttaa projekteja paremmin. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Hei kaikille. Kiitos, että vietätte aikaa kanssamme DPM-podcastissa. Vieraani tänään on ketterän toimituksen asiantuntija ja yksi DPM-asiantuntijatiimin uusimmista jäsenistä. Hän on viimeiset 22 vuotta johtanut yritystason digitaalisia muutoshankkeita ja on kokenut ketterien periaatteiden toteuttaja maailmanlaajuisesti hajautetuissa tiimeissä.

Nyt hän valmentaa johtavia brändejä hyödyntämään ketteriä työskentelytapoja parhaalla mahdollisella tavalla. Digitaalisen projektinhallinnan ulkopuolella hän on suuri avaruuslentojen harrastaja ja Spacebookin käyttäjä, joka on nähnyt monia laukaisuja ja laskeutumisia Kap Canaveralissa ja JSC:llä Houstonissa. Tänään hän jakaa filosofiansa ja strategiansa siihen, miten yritystietoja käytetään projektin liiketoimintavaikutuksen kuvaamiseen projektin koko elinkaaren ajan – ei vain kerskailuoikeuksien vuoksi, vaan myös sen varmistamiseksi, että työ pysyy hauskana ja palkitsevana sekä tiimeille että sidosryhmille.

Toivottakaa tervetulleeksi herra Bill Moroz. Hei, Bill.

Bill Moroz:

Hei, Galen. Kiitos kutsusta.

Galen Low:

Hienoa saada sinut mukaan ohjelmaan. On myös hienoa saada sinut DPM-asiantuntijatiimiin. Olen todella iloinen ja innostunut siitä, että voimme hyödyntää asiantuntemustasi. Olemme molemmat tällä hetkellä Torontossa ja nautimme parhaillaan ihanasta poikkeustilaan liittyvästä kotona pysymismääräyksestä.

Olemme siis jumissa sisällä. Miten sinulla on mennyt? Mikä on ollut suurin haaste tämänkertaisessa kotiin sulkeutumisessa?

Bill Moroz:

No, paikan pitäminen siistinä on suuri haaste, mutta yhtä tärkeää on muistuttaa itseäni siitä, etten voi istua näytön edessä kahdeksaa tai kymmentä tuntia päivässä.

Asetin itse asiassa herätyksen varmistamaan, että nousen ylös. Käytän iPhonen kelloa muistuttamaan minua joka tunti nousemaan ja kävelemään noin kymmenen minuutin ajan.

Galen Low:

Erinomaista. Minulla on Fitbit, joka muistuttaa minua silloin tällöin pienellä värinällä siitä, etten ole noussut ylös.

Joskus teen sen, joskus kuuntelen Fitbitiäni.

Bill Moroz:

Yrität siis saavuttaa ne 10 000 askelta joka päivä.

Galen Low:

Aivan. Entä hopeareunukset – onko tässä kotiin sulkeutumisessa ollut sinulle jotain myönteistä?

Bill Moroz:

Ruoanlaitto ja syöminen ovat olleet terveellisempiä, Galen.

Galen Low:

Hienoa.

Bill Moroz:

On ollut hauskaa lähteä hieman pois tutuista rutiineista ja kokeilla erilaisia aterioita. Kun ravintolat ja baarit ovat suljettuina, syömme paljon enemmän kotona.

Niin.

Galen Low:

Bill Moroz -ravintola avataan siis pian.

Bill Moroz:

Avoinna liiketoiminnalle.

Galen Low:

Siinäpä se.

Bill Moroz:

Ja ruoanlaitto on myös hauskaa. Lisäksi paikalliset raaka-aineet ovat terveellisempiä.

Galen Low:

Mitä odotat eniten siltä, että voit jälleen mennä ulos ja elää turvallisesti normaalia elämää?

Bill Moroz:

Matkustamista. Vaimoni ja minä olemme jo matkustaneet aiemmin, ja kaipaan sitä, että voimme jälleen matkustaa.

Meillä on ystäviä Japanissa, Tokiossa, emmekä ole nähneet heitä. Zoom ja Teams ovat mukavia, kuten tiedät, mutta ne eivät ole sama asia. Haluamme päästä matkustamaan. Sama koskee Palm Springsissä olevia ystäviämme, joiden luona toivoisimme olevamme – etenkin kun täällä Torontossa on näin kylmä. Se on tällä hetkellä suurin puute.

En malta odottaa. Pidetään peukkuja.

Galen Low:

Kyllä. Toivottavasti pian. Siirrytään asiaan. Puhutaan siitä, miten projektipäälliköt ja projektitiimit voivat hyödyntää yritystietoja tehdäkseen projektityöstä hauskaa, palkitsevaa ja sen liiketoimintavaikutuksesta tunnustettua. Emme siis puhu vain projektin päättymisen jälkeisestä ajasta, vaan onnistumisten juhlistamisesta ja tietojen käyttämisestä tarinan kertomiseen koko matkan ajan.

Ennen kuin menemme siihen, puhutaan ensin ammatillisesta taustastasi. Millaisia digitaalisia muutoshankkeita olet johtanut urasi aikana?

Bill Moroz:

Olen johtanut paljon laajoja asiakaskokemuksen ja liiketoiminnan muutoshankkeita. Niissä on muutettu aiemmin paperisia, monikanavaisia tai hajanaisia tietopisteitä keskitetylle, selkeän kokonaiskuvan tarjoavalle päästä päähän -digitaaliselle alustalle.

Kun käytössä on täydellinen näkyvyys kaikkiin alustan tietopisteisiin ja osiin, niitä voidaan hyödyntää tiedon muodostamiseen sekä sisällön ja sisältöesitysten kehittämiseen samalla, kun ymmärretään niiden ennakoitu vaikutus.

Galen Low:

On kiinnostavaa, että digitaalisessa muutoksessa niin suuri osa työstä on kaikkien spagettien selvittämistä ja sen varmistamista, että tiedät tarkalleen, millaisia nuudeleita sinulla on. En halua vähätellä sitä, mutta suurin työ on todella kaiken keskittäminen, kokonaiskuvan luominen, yrityksen eri tietojen ja tietopisteiden kokoaminen sekä niiden siivoaminen.

Bill Moroz:

Ja tietojen puhdistaminen.

Et tiedä, mitä sinulla on, ennen kuin olet todella selvittänyt kokonaisuuden. Yleisen toimialakeskiarvon perusteella noin 25–30 prosenttia olemassa olevasta tiedosta ei enää ole voimassa. Se on kuitenkin siivottava pois.

Galen Low:

Totta. Kun puhutaan yritystasosta, puhutaan suuresta tietomäärästä ja todennäköisesti myös monista erilaisista tiimeistä. Kaikkien kokoaminen yhteen eri mantereilla, työskentelytapojen ymmärtäminen, käytettävissä olevien tietojen ja niiden yhdenmukaisuuden selvittäminen sekä eri puolilla maailmaa hajautettujen projektitiimien johtaminen kuulostaa melkotasoiselta haasteelta.

Bill Moroz:

Näin on. Eräässä äskettäisessä onnistuneessa digitaalisessa muutoshankkeessa työskentelimme suuren Karibian, Latinalaisen Amerikan ja osien Etelä-Amerikkaa kattavan mobiiliorganisaation kanssa.

Mukana oli 22 eri aluetta Karibialla, eri kieliä, eri valuuttoja, erilaisia sääntelyvaatimuksia ja toisistaan poikkeava taustalla oleva verkkoinfrastruktuuri. Kokosimme kaiken yhteen keskitettyyn tuotteiden ja palvelujen luetteloon sekä keskitettyyn monikanavaiseen yhteyskeskukseen.

Monikanavaisen alustan ansiosta tarjoukset, kampanjat ja alennukset voitiin ymmärtää nopeasti kaikilla 22 alueella. Tämä antoi ylimmälle johdolle, markkinoinnin ja myynnin varatoimitusjohtajille mahdollisuuden vaikuttaa lähes välittömästi. Se, mihin ennen kului viikkoja, voitiin nyt tehdä puolessa päivässä.

Tarjousten ja kampanjoiden käynnistäminen koko alueella nopeutui, mikä auttoi vastaamaan kilpailijoiden tietoihin ja jopa ylittämään ne.

Galen Low:

Kuvaat siis prosessia lähes pirstoutumisen purkamisena: otetaan 22 alueen kaikki osat, selvitetään, mikä niissä on erilaista ja mikä voidaan yhdenmukaistaa, kootaan kokonaisuus yhteen ja nostetaan se johtotasolle, jotta sitä voidaan hyödyntää nopeammin ja johdonmukaisemmin aluekohtainen konteksti huomioiden.

Bill Moroz:

Kaikki integroitiin Salesforceen.

Emme siis vain poistaneet Excel-taulukoiden ja erilaisten itse rakennettujen järjestelmien muodostamaa sekavuutta. Tämä oli yritys, joka oli kasvanut yritysostojen kautta, joten perimme kokonaisuuden kaikkine yllätyksineen. Halusimme tuoda kaiken yhteen yhtenä organisaationa, jolla on selkeä kokonaiskuva eri alueista, jotka muodostavat tulovirtamme.

Galen Low:

Se on suuri työ ja paljon tietoa. Tiedän, että suhtaudut tietoihin intohimoisesti. Mikä oli se hetki, jolloin ymmärsit, kuinka tärkeää tieto on työssäsi? Milloin ajattelit, että tarvitset parempaa tietoa voidaksesi kertoa tarinan siitä, mitä teet?

Bill Moroz:

Kauan sitten, kaukaisessa laaksossa – tai Torontossa. Eräs markkinointijohtaja tuli luokseni. Johdin tietovarastoa ja aloitin asiakkuudenhallintaohjelman uudistamista, jossa hyödynnettiin tietoja, analytiikkaa, asiakkaiden ostotaipumusta ja asiakasymmärrystä.

Hän kysyi minulta, kuinka monella 4 miljoonasta asiakkaastamme oli yli 50 dollarin ARPU-arvo eli yli 50 dollarin kuukausittainen keskimääräinen laskutus asiakasta kohden.

En pystynyt vastaamaan.

Se oli noloa. Silloin hälytyskellot soivat. Ajattelin, että minun pitäisi tietää vastaus. Menin selvittämään asian. Yllätyksekseni noin 75–80 prosentilla asiakkaistamme oli vähintään 50 dollarin kuukausittainen arvo.

Se avasi mahdollisuuden kampanjoiden hallintaan, asiakaskannan ymmärtämiseen ja sen selvittämiseen, mitä asiakkailla jo oli. Sen jälkeen pystyimme tarkastelemaan ristiinmyyntiä ja lisämyyntiä sekä parantamaan digitaalista asiakaskokemusta ja asiakasarvoa organisaatiossa.

Galen Low:

Mainitsit aiemmin, että tämä avasi kokonaisen uuden tiedon tutkimuspolun. Tietoja voitiin segmentoida muilla tavoilla ja rakentaa mekanismi, jolla niitä voitiin segmentoida, jotta voitiin kertoa tarvittava tarina, priorisoida oikeat asiat ja tukea muutoshanketta.

Bill Moroz:

Kyllä. Asiakas on ymmärrettävä. Yritän usein asettua asiakkaan asemaan: mitä haluamme, mitä emme halua? Haluammeko hukkua tietoon vai emme? Jokainen asiakas ja toimiala on tässä suhteessa erilainen.

Asiakkaiden segmentointi auttaa ymmärtämään, keitä asiakkaat ovat ja mitä he haluavat. Se ohjaa teknologiaamme ja kertoo, mitä tietoja meidän on muutettava tiedoksi, jotta voimme vastata heidän tarpeisiinsa ja tarjota paremman asiakaskokemuksen alusta loppuun. Se on erittäin voimakas lähestymistapa.

Galen Low:

Pidän siitä, että työsi on tietopohjaista mutta ihmiskeskeistä. Kyse on toki tuloista, markkinoinnin ja myynnin tehokkuudesta sekä yhteyskeskuksen toiminnasta, mutta pohjimmiltaan kyse on ihmisläheisen kokemuksen luomisesta.

Tietojen avulla voidaan mitata tätä kokemusta. Voimme todeta, että myymme enemmän, mutta kysyä myös miksi. Myymme enemmän ja nopeammin, koska olemme luoneet kokemuksen, joka parantaa inhimillisiä mittareita. Palaamme niihin kohta, jotta ihmiset ovat tyytyväisiä, ostavat ja kokevat saavansa hyvää palvelua.

Bill Moroz:

Projektin, joka tuottaa tällaisen ihmiskokemuksen, on oltava myös merkityksellinen projektitiimille. Monet johtamistani projekti- ja ohjelmatiimeistä ovat monikulttuurisia. Niihin on kuulunut ihmisiä Virginiasta, Intiasta, Costa Ricasta, Puolasta, Kanadasta ja Yhdysvalloista.

On tärkeää ymmärtää, miksi tätä tehdään, mikä todellinen liiketoiminta-arvo on ja mikä merkitys sillä on ohjelman onnistumiselle. Voimme sanoa, että toteutamme rinnakkaisia sprinttejä yritysasiakkaiden ja kuluttajien parissa tai etenemme ketterällä matkalla kahdeksan rinnakkaisen sprintin voimin. Se on hienoa, mutta miten osoitamme liiketoiminnalle syntyvän arvon sprintti sprintiltä?

Tiimin täytyy ymmärtää, mitä se tekee ja miksi. Miksi saamme aikaan muutoksen? Koska rakennamme tarjouksia ja kampanjoita sekä kokoamme tuotteita ja palveluja, joiden avulla voidaan tuottaa enemmän tuloja ja tarjota asiakkaille laajempi valikoima.

Galen Low:

Pidän todella paljon siitä, miten käytät tietoja vaikutusten kuvaamiseen, jotta tiimit näkevät metsän puilta. Nyt olisi hyvä hetki selventää kuuntelijoille, mitä yritystiedoilla tarkoitetaan. Emme puhu välttämättä projektimittareista tai tiedoista, joiden avulla projekteja vertaillaan, vaan enemmän liiketoimintatiedoista. Mitä yritystiedot sinulle tarkoittavat? Millaisia esimerkkejä niistä hyödyntäisit projektin aikana?

Bill Moroz:

Viittaan jälleen Karibialla toimivaan asiakkaaseen. Loimme 2 300 entiteettiä eli tietopistettä täydellistä tuote- ja palveluluetteloa varten. Käytännössä tämä tarkoitti noin 252 digitoitua tuotetta.

Kun tuote digitalisoidaan, sille luodaan sääntöjä ja suhteita: hinnoitteluun, alueeseen ja infrastruktuuriin liittyviä sääntöjä. Tietyt tuotteet tai palvelut voidaan tuoda näkyviin vain, jos tarvittava infrastruktuuri on olemassa. Tämä määrittää, missä tuotteita ja palveluja voidaan tarjota.

Galen Low:

Mainitsit tärkeän asian: tuotteen saatavuus tietyllä alueella voi olla yksi tarkasteltavista mittareista ja tietopisteistä. Sprintti tai sprinttisarja voidaan käyttää siihen, että tietyllä infrastruktuurilla saatavilla olevat tuotteet tuodaan muille alueille johdonmukaisen kokemuksen ja tiedon avulla.

Menestystä voidaan mitata näin: emme pystyneet aiemmin tarjoamaan tätä tuotetta alueella, mutta rakensimme tarvittavan infrastruktuurin, ja nyt kaikki 25 tuotetta ovat siellä saatavilla. Se on menestysmittari.

Bill Moroz:

Kun perustavanlaatuiset sprintit on suoritettu ja tärkeimmät entiteetit ovat paikoillaan, niiden päälle voidaan rakentaa. Yleistän hieman, mutta yleensä perustan pitäisi olla valmis noin kuudennen sprintin kohdalla eli kuuden viikon jälkeen. Sen jälkeen voidaan rakentaa ominaisuuksia, jotka tuottavat tuloja.

Sprinttien ja niiden sisältämien ominaisuuksien ja tarinoiden priorisoinnissa aloitan yleensä suurimmista vaikuttajista: ominaisuuksista, joilla on suuri sijoitetun pääoman tuotto ja jotka voidaan osoittaa nopeina voittoina.

Esimerkiksi viidennen sprintin aikana voimme julkaista ominaisuuden tuotantoon ja osoittaa konkreettisen tulojen kasvun tuotteessa tai palvelussa, jonka digitalisoimme. Se tuo nyt tuloja organisaatiolle ja voi samalla parantaa asiakastyytyväisyyttä, koska tuotetarjonta on helpommin käytettävissä tai internet-palvelu on nopeampi.

Ne ovat hyvin konkreettisia ja mitattavia tietopisteitä, jotka osoittavat projektin onnistumisen tai ainakin projektin onnistumisen etenemisen.

Galen Low:

Tämä on tärkeä ero kuuntelijoille. Monet meistä ovat johtaneet ketterän kaltaisia projekteja, joissa käytetään Scrum-menetelmää tai kahden viikon sprinttejä. Kaikkien sprinttien jälkeen on kuitenkin yksi julkaisu-sprintti, ja kaikki julkaistaan kerralla.

Sinä puhut siitä, että sprinttejä käytetään aidosti viemään jotain markkinoille. Ei siis vain mahdollisesti julkaistavaa tuotetta, vaan todellinen tuote julkaistaan sprintin lopussa. Neljännen sprintin jälkeen se on käytössä, ja kuudennen sprintin jälkeen voidaan tarkastella tietoja ja todeta, että se toimii, on markkinoilla ja mahdollistaa liiketoiminnan.

Koska käytimme ketterää työskentelytapaa tuotteen rakentamiseen ja julkaisemiseen, voimme saada siitä tietoja takaisin ja tehdä niiden perusteella päätöksiä.

Bill Moroz:

Aivan. Toimitamme kehityksen yhdessä sidosryhmien ja liiketoiminnan kanssa markkinoille ja luomme sen jälkeen analytiikan perustan, esimerkiksi Salesforcen tai Google Analyticsin, jonka avulla tuotto voidaan mitata.

Näin onnistumista voidaan juhlistaa projektitiimin sprinttien aikana tuottaman mitattavan tuloksen perusteella.

Galen Low:

Perustavanlaatuisissa sprinteissä, esimerkiksi ensimmäisten kolmen sprintin aikana, tehdään paljon teknistä perustyötä. On selvitettävä, mitä 25 tuotetta ja 2 500 tietopistettä ovat, miten tiedot saadaan ja mitä on mitattava. Tämä alkaa projektin varhaisessa vaiheessa, jotta tuotetta tai kokemusta julkaistaessa tiedetään jo, mitä mitataan ja miten tiedot saadaan takaisin.

Kun tuotteen osa on kehitetty, ei enää tarvitse kysyä, onko tieto saatavilla, koska kaikki on selvitetty aiemmissa sprinteissä.

Bill Moroz:

Se rakennetaan sprintteihin osana sprinttisuunnittelua, jotta se voidaan mitata koko matkan ajan.

Galen Low:

Kuuntelijoille selvennykseksi: yritystiedoilla tarkoitamme liiketoimintavaikutusta. Emme puhu ensisijaisesti projektimittareista, vaikka esimerkiksi nopeuteen ja budjettiin täytyykin kiinnittää huomiota. Puhumme siitä, mitä toimitamme liiketoiminnalle.

Miksi projektipäällikön pitäisi välittää yritystiedoista? Voiko niiden ajatella olevan projektipäällikön vastuualueen ulkopuolella vai ovatko ne mielestäsi tärkeämpiä?

Bill Moroz:

Sidosryhmät, avainsidosryhmät ja johdon tuki, jotka mahdollistavat projektin budjetin, haluavat ehdottomasti ymmärtää nopeat voitot ja liiketoimintaperusteen tuottaman sijoitetun pääoman tuoton.

Siksi ne ovat erittäin tärkeitä esimerkiksi tilanneraportoinnissa. Projektin tyypistä riippuen pitäisi pystyä osoittamaan liiketoiminta-arvo mahdollisuuksien mukaan sprintti sprintiltä.

Perustalla on liiketoiminta-arvoa, koska sen päälle rakennetaan. Vielä konkreettisempi arvo syntyy markkinoille julkaistavista ominaisuuksista, joiden tuotto voidaan osoittaa selkeästi. On ymmärrettävä, että viime sprinttien aikana kehitetyt ominaisuudet ovat nyt markkinoilla, tuottavat tuloja ja muodostavat hyvän syyn juhlia.

Galen Low:

Puhumme yritystasosta ja siitä, että tämä on sidosryhmien käyttämää kieltä. Aiemmin mainitsit markkinointijohtajan ja johtoryhmän. He haluavat luvut ja tiedot sekä tietää, miten työ vaikuttaa liiketoimintaan.

Jokaisella projektilla on liiketoimintatavoite. Voimme puhua laadullisista asioista, aikataulusta ja sprinttien etenemisestä, mutta lopulta on kysyttävä, miten projekti toteuttaa liiketoimintatavoitetta. Tiedoista tulee lähes tämän kielen perusta.

Bill Moroz:

Projektityökalut tukevat organisaatiota liiketoimintatavoitteen saavuttamisessa. Kaavio, suunnittelu ja Kanban-taulu ovat kaikki tärkeitä, mutta ne tukevat varsinaisen arvon osoittamista.

Kanban-taulu voi näyttää johtajalle hyvältä, mutta hän kysyy silti: missä raha on? Työkalut ovat projektitiimille tärkeitä, koska ne auttavat ymmärtämään eri ominaisuuksien tilanteen, mutta niiden täytyy tukea liiketoiminta-arvon osoittamista.

Galen Low:

Palataan siihen. Yritystiedot ovat tärkeä kieli sidosryhmille, mutta olet puhunut myös monikulttuurisista ja kansainvälisesti hajautetuista tiimeistä sekä siitä, että työ on pidettävä hauskana.

Miten käytät tietoja sen tekemiseen?

Bill Moroz:

On tärkeää, että projektitiimi ymmärtää, miten se saa aikaan muutoksen ja mitä liiketoimintaperuste tuottaa. Mobiilihankkeessa tämä tarkoitti esimerkiksi matkapuhelinta, erilaisia palveluja ja sitä, miten turvalliseksi puhelin muuttuu projektin edetessä.

Tiimin jäsen voi ajatella haluavansa käyttää turvallista pankkipalvelua iPhonellaan. Kun kuudennen sprintin jälkeen tämä on mahdollista, teknologian taustalla oleva liiketoiminta muuttuu ihmiselle ymmärrettäväksi ja konkreettiseksi.

Galen Low:

Useimmilla tiimin jäsenillä on matkapuhelin ja pankkitili. He voivat kokea asian itse, ymmärtää sen merkityksen ja nähdä, miksi kaikki työskentelivät yhdessä asiakaskokemuksen ja turvallisuuden parantamiseksi.

Tämä on ihmiskeskeisen digitaalisen muutoksen ydin: kuudennessa sprintissä jonkun elämästä tuli parempi, ja kahdeksannessa sprintissä voimme osoittaa lähes määrällisesti, kuinka paljon parempi se on. Siitä voi olla ylpeä.

Sanoit myös aiemmissa keskusteluissamme, että tämä alkaa sulkea sidosryhmien ja tiimin välistä kuilua. Syntyy yhden tiimin ajattelutapa: sidosryhmät eivät ole tiimin ulkopuolella, vaan osa tiimiä. Voitte puhua voitoista, juhlistaa niitä ja rakentaa luottamusta yhdessä.

Bill Moroz:

Kyse on kumppanuudesta alusta alkaen. Kumppanuus vahvistuu, kun juhlistatte onnistumisia yhdessä ja jatkatte eteenpäin.

Galen Low:

Voisitko kuvata ilman arkaluonteisia yksityiskohtia, miltä 22 alueen tietoliikennehanke näytti? Mainitsit samanaikaiset sprintit ja varhaiset sprintit perustan rakentamiseksi. Sen jälkeen puhuimme siitä, että neljäs, viides ja kuudes sprintti sisältävät ominaisuuksia.

Miten sprintit järjestetään, miten priorisoit ne sijoitetun pääoman tuoton perusteella ja missä vaiheessa alat nähdä aiempien sprinttien tuloksia?

Bill Moroz:

Suuri osa siitä tehdään sprinttisuunnittelussa. Kutsun sitä nollavaiheeksi. Siinä työskennellään sidosryhmien kanssa prioriteettien määrittämiseksi, perustavanlaatuisten elementtien selvittämiseksi ja sen varmistamiseksi, että sidosryhmät ymmärtävät niiden olevan ensin paikoillaan.

Ketterät asiat eivät tapahdu itsestään. Ketterän projektin alussa on monia tuntemattomia asioita. Vaatimukset eivät välttämättä ole täysin selvillä, joten aloitetaan käyttäjätarinoista ja rakennetaan ohjelma niiden pohjalta.

Sprinttisuunnittelussa on saatava sitoutuminen ja ymmärrys siitä, mitä perustan jälkeen tehdään: mitkä ominaisuudet tuottavat suurimman sijoitetun pääoman tuoton ja mitkä ovat ehkä vähemmän monimutkaisia. Joissakin tapauksissa kannattaa aloittaa monimutkaisimmista osista. Sidosryhmien sitoutuminen on tärkeää odotusten hallinnassa.

Tavoitteena oli julkaista markkinoille digitalisoitu tuoteluettelo, joka oli integroitu Salesforceen. Lopputuloksena oli 152 myynti-insinööriä, jotka käyttivät Salesforcea 22 alueella ja kolmella kielellä: englanniksi, ranskaksi ja espanjaksi.

Samalla hallittiin odotuksia siitä, missä liiketoiminnan pitäisi olla uusien markkinoille julkaistavien ominaisuuksien myötä. Tämä liittyi myös tulosennusteisiin ja liiketoimintaperusteeseen. Yritysten ja kuluttajien liiketoimintavirrat olivat eri syistä yhtä tärkeitä, joten asiakaskokemus oli molemmissa korkea prioriteetti. Toteutimme ne rinnakkain kahden eri tiimin voimin 14 kuukaudessa.

Galen Low:

Alussa sidosryhmät voivat olla pettyneitä, koska ensimmäiset sprintit sisältävät teknistä perustyötä. Nopea voitto voi tarkoittaa, että käytössä on nyt putket kiiltävien objektien sijaan. Innostuvatko ihmiset enemmän sen jälkeen, kun perustavanlaatuiset sprintit on ohitettu ja asioita julkaistaan markkinoille ja tietoja alkaa tulla takaisin?

Bill Moroz:

Kyllä, koska silloin tiimit voivat yhdistää työn siihen, mitä toimitetaan.

Galen Low:

Pidän tuosta.

Bill Moroz:

Se suhde antaa tiimeille voimaa jatkaa. Ketteryyteen vasta tutustuville ensimmäiset sprintit luovat perustan tiedoille ja ymmärrykselle. Silloin opitaan, miten työ tehdään.

Ensin ryömitään, sitten kävellään ja lopulta juostaan. Ensimmäisissä sprinteissä tiimi ryömii. Kolmannen sprintin kohdalla sen pitäisi alkaa kävellä ja neljännen jälkeen juosta. Nopeus tuodaan osaksi kokonaisuutta, ja tiimi ymmärtää, miten tavoitteeseen päästään oikealla tavalla.

Päivittäinen lyhyt kokous ei ole statusraportti. Haluan kymmenessä minuutissa tietää, missä olet, mitä tarvitset, minne olet menossa ja mikä jäi tekemättä. Missä olet estynyt? Mitä tarvitset esteen poistamiseksi? Älä puhu minulle tilasta, vaan ratkaisuista: mitä olet tehnyt, mitä sinun on vielä tehtävä ja mikä estää sinua etenemästä.

Galen Low:

Kun noudatatte Scrum-menetelmää, missä seremonioissa tuot esiin vaikutustiedot ja sanot: tässä on vaikutuksemme, tässä Salesforce näyttää, taputetaan itseämme selkään?

Bill Moroz:

Jokaisen sprintin jälkeen pidettävässä retrospektiivissä. Retrospektiiviin osallistuvat myös liiketoiminnan sidosryhmät. Tarkastelemme, mikä meni hyvin ja mikä ei. Hyvin mennyt asia voi olla esimerkiksi tulojen mitattava kasvu.

Jos jokin ei mennyt hyvin, siitä tehdään toimenpide, jolle nimetään vastuuhenkilö ja joka sisällytetään tulevaan työskentelyyn.

Galen Low:

Mitä tapahtuu, kun tiedot eivät kerro sitä, mitä halusit niiden kertovan? Jos esimerkiksi kuudennessa sprintissä huomataan, että neljännen sprintin muutos pidensi myynti-insinöörin myyntiin käyttämää aikaa?

Bill Moroz:

Silloin voimme kääntää suuntaa. Ymmärrämme, että jokin johti odottamattomaan tai hyväksyttävää heikompaan tietopisteeseen, ja muutamme tulevien sprinttien tai työjonon painotusta, jotta tulos palautuu odotetulle tasolle.

Galen Low:

Priorisoimme siis uudelleen.

Bill Moroz:

Aivan. Emme alussa tiedä varmasti, onnistummeko täysin. Kun mittaamme tuloksia pienissä erissä, voimme muuttaa suuntaa ja varmistaa, että etenemme edelleen onnistumista kohti.

Galen Low:

Voisiko saman tehdä vesiputousmallisessa projektissa yritystietojen avulla?

Bill Moroz:

Jossain määrin kyllä, mutta siinä ei ole samanlaista mahdollisuutta tehdä muutoksia kahden viikon välein. Saatat olla jo liian pitkällä aikataulussa, jotta ehdit korjata suunnan.

Vesiputousprojekti on jäykkä. Se perustuu vahvistettuihin vaatimuksiin, kehitykseen ja testaukseen eikä välttämättä todelliseen elämänrytmiin. Teknologian, mobiilialan ja vähittäiskaupan kaltaisilla toimialoilla odotukset muuttuvat nopeasti.

Karibian 22 alueella tarjoukset, kampanjat ja alennukset olivat erittäin tärkeitä, koska mobiiliala muuttuu siellä päivittäin. Jos kilpailija tarjoaa yhtäkkiä ilmaisen pizzan matkapuhelimen aktivoinnin yhteydessä, siihen on pystyttävä reagoimaan. Olen nähnyt tilanteita, joissa tilaajista menetettiin merkittävä osa tällaisten kampanjoiden vuoksi.

Galen Low:

Tämä on hyvä huomio. Yritykset miettivät edelleen, voivatko ja pitäisikö niiden olla ketteriä. Ketteryyden tarkoitus ei ole vain varmistaa kahden viikon välein, että rakennamme asiakkaalle oikean asian. Suurempi kuva on se, että rakennamme oikeaa asiaa koko ajan, koska markkinat muuttuvat nopeasti.

On varmistettava, että rakennettu ratkaisu toimii silloin, kun se viedään käytäntöön.

Bill Moroz:

Olen ollut vesiputousprojektissa, jossa rakennettu ratkaisu perustui puolitoista vuotta vanhoihin markkinatietoihin. Kun julkaisimme sen, olimme puolitoista vuotta kilpailijoita jäljessä.

Galen Low:

Hyvät naiset ja herrat, väritelevisio. Kaikki sanovat: jaa.

Bill Moroz:

Miten siihen voi reagoida? Yritimme muuttaa suuntaa monta kertaa, mutta perustan vuoksi muutos aiheutti liikaa projektistressiä. Olimme jo rakentaneet järjestelmän 14 kuukautta vanhan vaatimusasiakirjan perusteella.

Galen Low:

Siinäpä se. Onnea matkaan.

Bill Moroz:

En halua joutua siihen tilanteeseen uudelleen. Se on opetus, johon ei tarvitse palata.

Galen Low:

Myös ketteryys ja tietopohjainen tarinankerronta projektin aikana sisältävät varmasti haasteita. Puhuimme tiimien ja sidosryhmien tietolukutaidosta. Ihmisten on ymmärrettävä tiedot.

Ei riitä, että keräämme 2 500 tietopistettä ja heitämme ne ihmisille toivoen, että kaikki alkavat uskoa projektiin, juhlistaa sitä ja rakentaa luottamusta.

Bill Moroz:

Tiedämme, että tieto on erittäin tärkeää ja voimakasta. Ensin on varmistettava, että tieto on puhdasta. Sen jälkeen on ymmärrettävä, mitä tietoa on käytettävissä, että se on läpinäkyvää ja että se voidaan hakea.

On hienoa sanoa, että tieto on olemassa, mutta jos sitä ei saa käyttöönsä, siitä ei ole paljon hyötyä. Kun tiedot ovat puhtaita, saatavilla ja ymmärrettyjä, seuraava kysymys on: miten niitä käytetään?

Tietojen hallintaan on oltava suunnitelma. Organisaation johtoa täytyy kouluttaa ja valmentaa ymmärtämään, mitä tietoja sillä on, mihin niitä voidaan käyttää ja miten tuloksia tulkitaan.

Galen Low:

Pidin erityisesti siitä, miten teet tiedoista inhimillisiä ja helposti ymmärrettäviä. Mitä esimerkiksi verkon ruuhkahuiput tarkoittavat liiketoiminnan suunnittelulle?

Bill Moroz:

Tässä tapauksessa kyse oli infrastruktuuri-investoinneista. Pitäisikö infrastruktuuriin investoida verkossa näkyvien tietohuippujen vuoksi? Kuinka paljon pitäisi investoida? Pitäisikö huippuja tasoittaa?

Käytimme verkon käyttöä kuvaavia tietoja, emme tulotietoja. Kanadassa käyttöhuippu on yleensä aamulla noin kello 6.30–9.30. Infrastruktuurin on oltava silloin riittävän vahva, jotta asiakaskokemus säilyy.

On kuitenkin kysyttävä, kannattaako täysi kattavuus rakentaa tilanteessa, jossa vain 30 prosenttia tilaajista käyttää verkkoa kyseisenä aikana. Kulttuuri on huomioitava. Latinalaisessa ja Etelä-Amerikassa ihmisillä on iltapäiväsiestoja, joten käyttöhuiput voivat olla noin kello 15 tai 23.30.

Galen Low:

Alueellinen näkökulma on tärkeä. Resursseja voidaan kohdentaa huippuihin ja palvelun toimittamiseen silloin, kun asiakas käyttää sitä eniten.

Bill Moroz:

Tässä tapauksessa tiedot tukivat liiketoimintaperustetta, joka johti useiden miljoonien dollarien infrastruktuuripäivitykseen.

Galen Low:

Kaiken ytimessä on esimerkiksi puhelun katkeamisen estäminen. Kun järjestelmä kuormittuu juuri silloin, kun asiakkaat käyttävät palvelua eniten, se on hetki, jolloin he muodostavat mielipiteensä yrityksestä. Investointi voi estää puhelun katkeamisen ja asiakkaan poistumisen. Se on tarina, jonka kaikki liiketoiminnassa ymmärtävät.

Bill Moroz:

Erityisesti silloin, kun soitan äidilleni.

Galen Low:

Soitat hänen huomionsa.

Puhutaan vielä työkaluista. Kun tiedot on määritetty, kerätty ja integroitu järjestelmiin, miten ne tuodaan sidosryhmien näkyville?

Bill Moroz:

Analytiikkamoduulit määritetään sidosryhmien tarpeiden mukaan. Tiedot voidaan tuoda esiin heidän odotustensa mukaisesti esimerkiksi koontinäytöillä.

Koontinäytöt ovat suosittuja, mutta kaikkea ei tarvitse näyttää yhtä aikaa. On mietittävä, mitä todella halutaan nähdä ja mitata. Sen jälkeen on kysyttävä, millaisia päätöksiä tiedot ohjaavat.

On mukavaa omistaa koontinäyttö, joka kertoo kaiken, mutta mitä kaikella tiedolla tehdään? Ehkä on parempi keskittyä neljään tai viiteen kriittiseen alueeseen. Ne voivat liittyä esimerkiksi vaatimustenmukaisuuteen, joka on rahoitus- ja pankkialalla erittäin tärkeää.

Tietojen perusteella voidaan päättää, tarvitaanko lisäinvestointeja joidenkin mittareiden vahvistamiseen.

Galen Low:

Kun koontinäytössä näkyy savua, siihen voidaan keskittää energiaa. Se tarjoaa myös perusteen projektin taloudellisille investoinneille: havaitsimme tämän ongelman, se vaatii huomiota ja tarvitsemme lisää rahaa, resursseja tai aikaa.

Bill Moroz:

Se paljastaa riskin. Riskit voidaan tunnistaa ja niitä voidaan lieventää toimintasuunnitelman tai riskienhallintasuunnitelman avulla. Riski viestitään koko organisaatiolle, minkä jälkeen organisaatio hyväksyy joko lieventämissuunnitelman tai prioriteetin, jolla asia ratkaistaan.

Galen Low:

Koontinäyttö ei siis ole vain projektin lopussa liiketoiminnalle luovutettava asia. Tiimin rakentamasta koontinäytöstä tulee myös tiimin oma työkalu sprinttien väliseen tiedon tarkasteluun.

Tiimi ja sidosryhmät katsovat samaa tietoa. Jos asiakastyytyväisyys kasvaa neljännen sprintin jälkeen, kaikki näkevät sen ja ymmärtävät onnistumisen. Menestys on jaettua, koska sitä tarkastellaan yhdessä.

Bill Moroz:

Silloin pystyt myös perustelemaan, miksi suuntaa pitäisi muuttaa, tai mittaamaan muutoksen vaikutuksen. Tarvitaan kuitenkin siirtymäsuunnitelma ja jatkuvan elinkaaren hallinnan prosessi, jotta luotu ja julkaistu ratkaisu säilyy tuettuna ja kehittyy.

Galen Low:

Se ei ole kertaluonteinen toimitus, vaan kertaluonteinen toimitus tuella. Se kehittyy jatkuvasti, ja tietojen voima riippuu siitä, miten niitä käytetään.

Oletko työskennellyt organisaatioiden kanssa, jotka eivät halunneet tietojen olevan tiimin nähtävillä?

Bill Moroz:

En. Useimmat organisaatiot, joiden kanssa työskentelen, ovat läpinäkyviä. Joitakin tietoja peitetään, kuten luottokorttinumeroita tai terveystietoja, mutta tiimit näkevät ne peitetyssä muodossa.

Galen Low:

Ei siis tilanteita, joissa tiimi ei saisi tietää asiakastyytyväisyys- tai suositteluindeksiä?

Bill Moroz:

Ei. En ole työskennellyt sellaisessa organisaatiossa. Jos ei voi nähdä, miten saa aikaan muutoksen, sellaisen projektin tai ohjelman parissa olisi vaikea työskennellä.

Galen Low:

Tietojen ymmärtäminen onkin tärkeää. Jos tiimiin ei voi luottaa tietojen tulkinnassa ja paremman tuotteen rakentamisessa, organisaatio ei ehkä hyödynnä tietojen arvoa.

Bill Moroz:

Luulen, että taustalla on vielä suurempi kysymys. Luonteeni, persoonallisuuteni ja kokemukseni perusteella minun olisi vaikea työskennellä sellaisessa projektissa. Jos ei näe, miten saa aikaan muutoksen, se rajoittaa työtä.

Galen Low:

Tämä yhdistyy tietojen inhimillistämiseen ja sen ymmärtämiseen, millainen vaikutus työllä on ympäröivään maailmaan – asiakkaisiin tai etulinjan työntekijöihin.

Olemme puhuneet tuloista, puhelujen kestosta, käyttöhuipuista ja asiakassegmenteistä. Miten tietojen avulla voidaan kuvata määrällisesti, että ihmisten elämä paranee?

Bill Moroz:

Se voi tulla esimerkiksi sosiaalisesta mediasta. Sosiaalisen median tiedoista voi yrittää muodostaa konkreettisen kuvan, mutta vaikuttajia on monia. GameStopin tapaus osoitti, ettei tieto välttämättä anna oikeaa kuvaa siitä, mitä ollaan tekemässä.

Sosiaalisen median tietopisteistä, kuten Facebookista, Twitteristä ja Instagramista, voi muodostaa trendin tai ostotaipumuksen. En kuitenkaan luottaisi niihin ainoana mitattavana lähteenä, koska liian monet vaikuttavat tekijät voivat muuttaa tietoja.

Käyttäisin niitä muiden tietojen tukena ja soittaisin esimerkiksi arvokkaimmille tilaajille, toteuttaisin fokusryhmiä tai tavoittaisin asiakkaita muiden kanavien kautta. Sosiaaliseen mediaan ei pidä luottaa yksin, vaan on käytettävä monikanavaista lähestymistapaa.

Galen Low:

Tietojen inhimillinen puoli ei aina ole määrällisesti mitattavissa. Joskus kyse on laadullisesta tiedosta, kuten sosiaalisen median mielipiteistä. Se ei ole ainoa mittari, mutta se voi kertoa, ollaanko menossa oikeaan suuntaan.

Myös projektin sisäinen tunnelma on osa kokonaisuutta. Haluavatko ihmiset puhua projektista ja osallistua siihen? Ovatko he innostuneita vai jäävätkö he pois kokouksista? Jos projekti vaikuttaa ihmisiin myönteisesti, he todennäköisesti haluavat olla mukana ja puhua siitä.

Bill Moroz:

Johdon tuen merkitys on tässä keskeinen. Johto käynnistää projektin ja luo sille tuen, mutta projektin on osoitettava uskottavuutensa ja luottamuksensa siihen, että suunta on oikea. Se luo rytmin ja kannustaa tiimiä jatkamaan yhdessä.

Galen Low:

Ehdottomasti.

Bill Moroz:

Työn ei pidä olla vain työtä. Päivistä täytyy nauttia ja onnistumisia juhlistaa.

Galen Low:

Juhlistakaa voittoja.

Bill Moroz:

Juhlistakaa voittoja ja vahvistakaa nopeita voittoja vähitellen. Kun projekti hyväksytään, toimitetaan ja suljetaan, myös tätä merkkipaalua on tärkeää juhlistaa.

Galen Low:

Bill, nämä näkemykset ovat erittäin arvokkaita. Yksi asia muutti erityisesti omaa ajatteluani: yhden tiimin teoria, jossa sidosryhmät ja tiimin jäsenet tuodaan yhteen ja tarkastelevat samaa tietoa.

Projektipäällikköinä olemme tottuneet kysymään, suljimmeko tarpeeksi tarinapisteitä ja mikä nopeutemme on. Lisäksi on kysyttävä, liikutammeko mittaria ja saavutammeko liiketoimintatavoitteemme.

Projektitiimin täytyy pystyä tulkitsemaan liiketoimintamittareita ja tekemään niiden perusteella päätöksiä. Ei riitä, että pysymme aikataulussa. On tehtävä se, minkä lupasimme tehdä.

Lopetan tähän haastavaan kysymykseen: mikä on paras neuvosi henkilölle, joka haluaa hyödyntää yritystietoja ja tehdä työstä hauskaa ja palkitsevaa tiimilleen ja sidosryhmilleen? Mistä kannattaa aloittaa?

Bill Moroz:

Varmista, että johdon tuki on olemassa.

Galen Low:

Pidän tuosta. Sitoutuminen ja perustavanlaatuiset sprintit rakentavat sen.

Bill Moroz:

Aivan.

Galen Low:

Kiitos paljon, että liityit seuraamme. Kuuntelijamme oppivat sinulta varmasti paljon, ja toivon, että saamme sinut takaisin pian.

Tervetuloa vielä kerran DPM-asiantuntijatiimiin.

Bill Moroz:

Kiitos paljon, Galen. Tämä on ollut mahtavaa. Kiitos.

Galen Low:

Millaisia vinkkejä ja niksejä sinulla on projektin tarinan kertomiseen todellisen maailman tietojen avulla? Mikä on toiminut ja mikä ei? Ovatko tunnusluvut koskaan räjähtäneet silmille? Kerro meille DPM-foorumilla.

Jos haluat oppia lisää ja edetä työssäsi, liity yhteisöömme DPM-jäsenyyden kautta. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership, niin saat käyttöösi asiantuntijamme, foorumin, mestariryhmät, mentorointiryhmät, minikurssikirjastomme, live-mentorointisessiot, kysy mitä tahansa -tilaisuudet eri asiantuntijoiden kanssa, sähköiset kirjat, mallipohjat ja paljon muuta. Tilaa podcastimme ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Kuullaan seuraavan kerran.

Kiitos kuuntelusta.