Kuinka mitata projektiesi todellinen vaikutus
Nykypäivän nopeatempoisessa ja jatkuvasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä projektinhallinnan perinteiset mittarit – rautakolmio eli laajuus, aikataulu ja budjetti – eivät usein riitä mittaamaan projektin todellista onnistumista. Projektien muuttuessa yhä monimutkaisemmiksi on kasvava tarve määritellä onnistumisen mittarit uudelleen, jotta projektit eivät ainoastaan valmistu määräajassa ja pysy budjetissa, vaan myös tuottavat merkityksellisiä ja kestäviä vaikutuksia.
Galen Low’n seurana ovat Pam Butkowski (Hero Digitalin toimitusjohtaja) & Stephanie Best (Greannmharin toimitusjohtaja), ja he syventyvät siihen, miten tärkeää on katsoa perinteisiä mittareita pidemmälle ja määritellä uudelleen, mitä onnistuminen projektinhallinnassa tarkoittaa.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Pam Butkowskiin ja Stephanie Bestiin [00:35]
- Pam Butkowski ja hänen Hero-yhtiössä työskentelevä toimitusstrategien tiiminsä julkaisivat hiljattain uuden verkkosivuston LPGA:lle.
- Projektin tavoitteena oli tukea naisten urheilua ja edistää tasa-arvoa urheilussa luomalla naisurheilijoille oma alusta.
- Pamin osallistumisesta huolimatta hänen golftaitonsa pysyivät ennallaan.
- Projekti oli mittava hanke, johon osallistui 74 tiimin jäsentä ja jonka aikana tehtiin lähes 25 000 työtuntia 20 kuukauden aikana.
- Pam korosti projektin merkitystä ja totesi, että se oli monille tiimin jäsenille heidän uraansa määrittävä kokemus.
- Stephanie Best selittää konsultointiyrityksensä nimen Greannmhar, joka on irlantilainen sana ja tarkoittaa “nokkeluutta ja leikkisyyttä”.
- Nimi kuvastaa hänen tapaansa auttaa asiakkaita kehittämään projektitoimintaansa uteliaalla, empaattisella ja hyväntuulisella otteella.
- Stephanie pitää nimen henkilökohtaista merkitystä tärkeänä, sillä se yhdistää nimen hänen nokkelaan irlantilaiseen isäänsä. Hän pitää nimeä keskeisenä osana konsultointiyrityksensä identiteettiä ja tehtävää.
- Pam Butkowski ja hänen Hero-yhtiössä työskentelevä toimitusstrategien tiiminsä julkaisivat hiljattain uuden verkkosivuston LPGA:lle.
- Rautakolmion tuolla puolen: hankkeen vaikutusten mittaaminen [03:35]
- Stephanie kertoo näkemyksestään ja painottaa asiakastyytyväisyyttä, innostuneiden asiakkaiden luomista, ylpeyttä tehdystä työstä sekä tehokasta riskienhallintaa.
- Hän huomauttaa, että nämä onnistumisen tekijät ylittävät rautakolmion rajoitukset, etenkin kun hänen painopisteensä on liiketoiminnan muutoshankkeissa.
- Pam lisää, että jokaisessa projektissa kohdataan ennakoimattomia ongelmia, joten ongelmiin reagointi on kriittinen onnistumisen tekijä.
- Hän korostaa tiimin palautumiskyvyn, asiakkaan myönteisen asenteen sekä nopeiden ja tehokkaiden ratkaisujen merkitystä ongelmien ilmetessä.
- Toimiston näkökulmasta Pam pitää keskeisenä onnistumisen mittarina pitkäaikaisia asiakassuhteita, jotka ulottuvat yksittäistä projektia pidemmälle.
- Muita toimiston onnistumisen tekijöitä ovat projektin kannattavuus, resurssien käyttöaste sekä sitoutuneen ja tuottavan tiimin ylläpitäminen.
- Stephanie kertoo näkemyksestään ja painottaa asiakastyytyväisyyttä, innostuneiden asiakkaiden luomista, ylpeyttä tehdystä työstä sekä tehokasta riskienhallintaa.
Jokaisessa projektissa asiat menevät väistämättä pieleen; kaikkia riskejä ei voi lieventää. Toisaalta myös se, miten reagoit ongelman ilmetessä, vaikuttaa siihen, katsotaanko projekti onnistuneeksi.
Pam Butkowski
- KPI:t ja liiketoimintatulokset [08:27]
- Pam selittää, että toimistot asettavat usein useita KPI-kokonaisuuksia: yhden asiakkaalle ja yhden toimistolle.
- Asiakkaan KPI:t keskittyvät mitattaviin ja saavutettavissa oleviin mittareihin, kuten liikenteen tai mainosklikkausten kasvuun, ja niistä sovitaan etukäteen selkeyden ja toteutettavuuden varmistamiseksi.
- Toimiston KPI:t sisältävät kannattavuuden, projektipalkinnot ja median huomion, ja toisinaan maineen vahvistamiseksi asetetaan korkean profiilin ja innovatiiviset projektit katteen edelle.
- Selkeät ja mitattavat KPI:t ovat ratkaisevan tärkeitä molempien osapuolten vastuuvelvollisuuden kannalta.
- Pam selittää, että vaikka fanien sitoutumisen lisäämisen kaltaisia tavoitteita (kuten LPGA-projektissa) voi olla vaikea mitata, ne voivat ohjata projektin suunnittelua.
- Tällaisten tavoitteiden tukemiseksi he kehittivät sitoutumista lisääviä ominaisuuksia, jotka validoitiin käyttäjätestauksella ja sidosryhmien palautteella.
- Pam päättää, että joskus lähestymistavan validointi voi riittää onnistumisen mittariksi, vaikka tiukkoja KPI:itä ei olisikaan.
- Stephanie arvostaa hänen ja Pamin lähestymistapojen välistä eroa ja toteaa, että Pamin asiakaslähtöiset ja räätälöidyt mittarit ovat järkeviä toimistoympäristössä.
- Stephanie selittää yrityksen sisäisen näkökulmansa, jossa johtajat vastaavat selkeän strategian suunnittelusta ja tehtävien delegoinnista, kun taas projektipäälliköt varmistavat yhteensopivuuden sidosryhmien odotusten kanssa ja antavat palautetta.
- Yritysprojekteissa onnistumisen mittareihin kuuluvat projektien tehokkuuden paraneminen, tehtävien sujuvuuden lisääntyminen ja projektien läpivientinopeuden kasvu, mikä voi ajan mittaan johtaa pienempään henkilöstön vaihtuvuuteen ja parempaan asiakastyytyväisyyteen.
- Hän jakaa esimerkin myyntimallin optimointiprojektista, jossa he arvioivat nykyisiä prosesseja, tunnistivat parannuskohteita ja käynnistivät hankkeita kokonaistehokkuuden ja -tyytyväisyyden parantamiseksi.
- Stephanie korostaa, että suuremmilla yrityksillä on enemmän haasteita strategisten tavoitteiden yhteensovittamisessa, kun taas pienissä ja keskisuurissa yrityksissä se on helpommin hallittavissa.
- Hän selittää, että strateginen selkeys ja tehokas delegointi kaikilla johtamisen tasoilla (varatoimitusjohtajat, johtajat ja esihenkilöt) ovat keskeisiä organisaation tavoitteiden saavuttamisessa.
- Stephanie painottaa, että työtä on tärkeää hallita yrityksen arvovirran perusteella sen sijaan, että se sidottaisiin monimutkaisiin hyväksymisprosesseihin, ja yhdistää tämän koko organisaation muutokseen ja johtamisstrategiaan.
- Pam selittää, että toimistot asettavat usein useita KPI-kokonaisuuksia: yhden asiakkaalle ja yhden toimistolle.
Johtajat vastaavat strategioiden suunnittelusta ja näitä strategioita tukevien tehtävien selkeästä delegoinnista sekä kollektiivisen palautteen huomioimisesta. Projektipäälliköiden tehtävänä puolestaan on antaa näkemyksiä siitä, mikä toimii ja mikä ei, ja varmistaa, että he toimittavat työn sidosryhmien odotusten mukaisesti.
Stephanie Best
- Strateginen projektinhallinta [17:03]
- Stephanie neuvoo aloittelevia projektipäälliköitä keskittymään organisaation strategiaan ja arvoon sekä opettelemaan puhumaan johdon kieltä kasvumahdollisuuksien avaamiseksi.
- Pam tukee tätä korostaen, että organisaatiot asettavat etusijalle projektitavoitteiden saavuttamisesta saatavat hyödyt (jotka ulottuvat ”rautakolmion” eli laajuuden, aikataulun ja budjetin ulkopuolelle).
- Hän selittää, että projektipäälliköiden tulisi ymmärtää, miten heidän päätöksensä vaikuttavat organisaatioon, esimerkiksi miten aikataulujen noudattaminen vapauttaa resursseja tulevia hankkeita varten.
- Molemmat korostavat projektien tulosten yhdistämisen tärkeyttä organisaation arvoon ja strategiaan urakehityksen ja vaikuttavan projektinhallinnan kannalta.
- Stephanie korostaa, että merkitykselliset projektien onnistumisen mittarit perustuvat relevanssiin ja arvoon eivätkä vain projektien toteuttamiseen laajuus-, aikataulu- ja budjettirajoitteiden puitteissa.
- ”Rautakolmiolla” on oma paikkansa riskien vähentämisessä, hallinnassa ja kannattavuudessa, mutta projektin onnistuminen riippuu myös laajemmasta strategisesta yhteensopivuudesta.
- Keskeisiä onnistumisen mittareita ovat:
- Strateginen yhteensopivuus: Projektin vaikutus strategisten tavoitteiden edistämiseen, kuten sitoutumisen lisäämiseen, brändiä vahvistavien hetkien luomiseen tai myynnin kasvattamiseen.
- Ketteryys: Tiimin kyky mukautua muuttuviin tarpeisiin, aikatauluihin tai markkinamuutoksiin varmistaen jatkuvan relevanssin ja riskienhallinnan.
- Arvon tuottaminen: Onnistumista mitataan sidosryhmille tuotetulla konkreettisella arvolla, mikä kannustaa heitä palaamaan, jos he kokevat lopputuloksen arvokkaaksi.
- Stephanie myöntää, että ”turhamaisuusmittareita” on olemassa, mutta todellinen onnistuminen perustuu merkityksellisiin ja strategisiin tuloksiin.
- Pam korostaa, että on aloitettava kysymällä, miksi asiakkaat sijoittavat projektiin huomattavia summia, ja painottaa heidän tavoittelemansa taustalla olevan arvon ymmärtämisen tärkeyttä.
- Hän kannattaa asiakkaan tavoitteiden pilkkomista osiin, jotta asiakasta voidaan auttaa saavuttamaan projektilta haluttu arvo.
- Eri sidosryhmien prioriteettien ymmärtäminen on projektipäälliköille ratkaisevan tärkeää, sillä se mahdollistaa kullekin sidosryhmälle sopivien KPI-mittareiden määrittämisen.
- Projektiperustat ovat korvaamattomia työkaluja, jotka helpottavat keskusteluja ja paljastavat asiakkaan prioriteetit ja huolenaiheet, kuten esimiesten vaikutuksen tekemisen tai kustannusten säästämisen.
- Tunnistamalla sidosryhmien motivaatiot projektipäälliköt voivat mukauttaa lähestymistapaansa asiakkaan onnistumistavoitteiden saavuttamiseksi.
- Pam ehdottaa tiimin perustan laatimista, jotta ymmärretään, mitä tiimin jäsenet toivovat saavansa projektilta, kuten uusien teknologioiden oppimista.
- Yksittäisten tiimin jäsenten kasvuun vastaavan suunnitelman laatiminen voi parantaa projektin yleistä onnistumista.
- Pam kertoo äskettäisestä harjoituksesta toimitusvastaaviensa kanssa, jossa keskityttiin projektipäälliköiden tarkoitukseen organisaatiossa.
- Hän korostaa, että projektipäälliköt takertuvat usein taktisiin yksityiskohtiin, kuten RAID-lokien ja toimitusseurantojen tarpeeseen, ymmärtämättä niiden merkitystä.
- Pam pyysi tiimiään pohtimaan projektipäälliköiden olemassaolon perimmäistä syytä, mikä johti syvällisempään keskusteluun heidän roolistaan.
- He tiivistivät tarkoituksensa viiteen keskeiseen tavoitteeseen: tiimin ohjaamiseen ja johtamiseen, arvon tuottamiseen asiakkaille, totuuden lähteenä toimimiseen, epäselvyyksien poistamiseen ja toimiston suojaamiseen.
- Tiimi kehitti projektinhallinnan KPI-mittarit ja onnistumisen mittarit näiden viiden tavoitteen pohjalta korostaen asiakkaille tuotettua arvoa pelkkien toimiston toimitusten sijaan.
- Projektin pitkän aikavälin vaikutusten mittaaminen [25:47]
- Pam korostaa tuotteen pitkän aikavälin kehityksen ennakoinnin tärkeyttä jopa kertaluonteisissa projekteissa.
- Hän kannattaa sen ymmärtämistä, miten projekti voi kehittyä kuuden kuukauden tai viiden vuoden aikana, jotta asiakkailla on valmiudet ylläpitää ja kehittää tuotteitaan.
- Pam ehdottaa, että projektipäälliköiden tulisi arvioida, täyttääkö projekti edelleen sille asetetut tavoitteet vuosia myöhemmin, esimerkiksi säilyykö markkinointisivuston sisältö helposti ymmärrettävänä.
- Hän toteaa, että onnistuneiden projektien tulisi säilyä asiakkaille hyödyllisinä ja merkityksellisinä vielä pitkään alkuperäisen julkaisunsa jälkeen.
- Pam toistaa tarpeen arvioida, täyttääkö projekti edelleen alkuperäiset tavoitteensa.
- Hän korostaa projektin käynnistämisen taustalla olevien syiden ymmärtämisen tärkeyttä.
- Pam korostaa, että projektin tavoitteet ulottuvat mittareita, kuten klikkausprosentin kasvattamista, laajemmalle.
- Hän painottaa asiakkaiden tai organisaatioiden projekteihin tekemien investointien taustalla olevan laajemman tarkoituksen ymmärtämisen merkitystä.
- Pam korostaa tuotteen pitkän aikavälin kehityksen ennakoinnin tärkeyttä jopa kertaluonteisissa projekteissa.
- Rautakolmion tasapainottaminen [28:40]
- Stephanie pohtii aiempia näkemyksiään ja myöntää näkökulmansa muuttuneen ajan myötä.
- Hän toteaa, että rautakolmion tavoittamatta jäämisen hyväksyttävyys riippuu asiakkaan prioriteeteista.
- Jos asiakas arvostaa rautakolmion ulkopuolisia mittareita, näiden mittareiden täyttäminen voi johtaa tyytyväiseen asiakkaaseen.
- Rautakolmio on edelleen tärkeä projektin hallinnan ja riskien vähentämisen kannalta.
- Stephanie korostaa asiakkaiden kanssa käytävän vuoropuhelun tarvetta, jotta heidän määritelmänsä onnistumisesta ymmärretään.
- Hän korostaa arvon ja kasvun tuottamiseen keskittymisen tärkeyttä sen sijaan, että rautakolmioon takerruttaisiin liikaa.
- Pam myöntää rautakolmion tärkeyden erityisesti toimistoympäristössä.
- Hän huomauttaa, ettei kolmion sivujen tarvitse olla yhtä suuria ja että ne voivat muuttua projektin aikana.
- Kolmion hallinnan tulisi kehittyä projektin tavoitteiden rinnalla.
- Kolmio voidaan rikkoa ja projekti voidaan silti katsoa onnistuneeksi, kunhan viestintä on selkeää.
- Jos budjettia, aikataulua tai laajuutta on muutettava, johdolle on ilmoitettava asiasta etukäteen.
- Päätöksiä ei pidä tehdä erillään muusta kokonaisuudesta; tietoisuus ja suunnittelu ovat ratkaisevan tärkeitä kolmion muuttamisessa.
- Kolmion rikkomisen perustelujen tulisi keskittyä suuremman arvon tuottamiseen ja asiakassuhteiden vahvistamiseen.
- Muutosten perustelut ovat tärkeämpiä kuin itse kolmion rikkominen.
- Stephanie pohtii aiempia näkemyksiään ja myöntää näkökulmansa muuttuneen ajan myötä.
- Kysymykset ja vastaukset [35:41]
- Miten oikeat ihmiset saadaan määrittämään KPI-mittarit tiimissä, joka ei perustu KPI-mittareihin?
- Ymmärrä aluksi, miksi tiimi ei perustu KPI-mittareihin.
- Tunnista, mitä tiimi arvostaa KPI-mittareissa.
- Perimmäisen syyn ymmärtäminen on olennaista ongelman ratkaisemiseksi.
- Ratkaistavien ongelmien ja tuotettavan arvon määrittäminen ohjaa olennaisten KPI-mittareiden valintaa.
- Kun perimmäinen syy ja tavoitteet ovat selvillä, sopivien KPI-mittareiden löytäminen on suoraviivaista.
- Kun organisaatiossa on tiiminvetäjiä, tarvitseeko projektipäälliköiden edelleen luoda kasvumahdollisuuksia?
- Projektipäälliköillä on tehtävänimikkeensä vuoksi johtava rooli.
- Kollegoista huolehtiminen kuuluu tiimityöhön, eikä sen pitäisi olla yksin projektipäälliköiden vastuulla.
- Käytä tiimin perustaa yksittäisten tiimin jäsenten uratoiveiden ja kiinnostuksenkohteiden tunnistamiseen.
- Projektipäälliköt voivat sisällyttää kasvumahdollisuuksia projektisuunnitelmiin, esimerkiksi antamalla tiimin jäsenten seurata muiden työskentelyä eri rooleissa.
- Viestintä tiimin jäsenten esimiesten kanssa on olennaista, jotta projektin toiminnot voidaan sovittaa yhteen yleisten uratavoitteiden kanssa.
- Tiimin jäsenten kasvun tukeminen edistää keskinäistä tukea tiimin sisällä.
- Projektipäälliköt voivat edistää kasvua myös ilman suoraa ylennysvaltaa.
- He voivat avata viestintäkanavia ja kannustaa tiimin jäseniä tutustumaan uusiin rooleihin.
- Tiimin jäsenten salliminen seurata muiden työskentelyä ja kokeilla uusia tehtäviä auttaa heitä kartuttamaan kokemusta.
- Rakentavan palautteen antaminen heidän uteliaisuudestaan ja ponnisteluistaan tukee heidän urakehitystään.
- Tämä lähestymistapa antaa tiimin jäsenille valmiudet keskustella tietoon perustuen esimiestensä kanssa urakiinnostuksistaan.
- Projektipäälliköillä on tehtävänimikkeensä vuoksi johtava rooli.
- Viisi syytä siihen, miksi Pamin PM-tiimi on olemassa
- Miten oikeat ihmiset saadaan määrittämään KPI-mittarit tiimissä, joka ei perustu KPI-mittareihin?
- Toimi pelinrakentajana ja johda tiimiä: Ota vastuu ja anna suunta.
- Tuota arvoa asiakkaille: Auta asiakkaita saavuttamaan tavoitteensa.
- Ole luotettava tietolähde: Toimi luotettavana tiedon lähteenä.
- Poista hämmennys: Vähennä epäselvyyttä ja häiriötekijöitä.
- Suojele toimistoa: Turvaa organisaation edut.
- Tiimi kutsuu näitä viittä kohtaa ”pohjantähdekseen”.
- He muuntavat nämä kohdat taktisiksi toimiksi ja työkaluiksi.
- Tiimin johtaminen: Siihen kuuluu tehtävien jakaminen ja odotusten selkeyttäminen.
- Siinä korostetaan selkeiden projektisuunnitelmien ja henkilöstöresurssien merkitystä.
- Jokaisen tiimin jäsenen tulisi tietää viikoittaiset odotukset ytimekkäiden päivittäisten tilannepalaverien avulla.
- Taktinen lähestymistapa tukee projektinhallintatiimin yleistä tehtävää.
- Mielipiteitä OKR-tavoitteista
- Ne ovat strategian kannalta tärkeitä ja tuovat merkittävää lisäarvoa.
- Ne toimivat menestyksen tukipilareina sen sijaan, että määrittäisivät tuotokset.
- Ne ovat ratkaisevan tärkeitä kokonaisstrategian mukaisuuden varmistamisessa.
- Päivittäisten päätösten tulisi olla asetettujen OKR-tavoitteiden mukaisia.
- Niitä käytetään laajempiin strategisiin tavoitteisiin yksittäisten projektien sijaan.
- Hän kehittää projektinhallintatiimilleen OKR-tavoitteet ohjaamaan työtä kohti pohjantähden mukaisia tavoitteita.
- OKR-tavoitteet keskittyvät ensisijaisesti sisäisiin tavoitteisiin eivätkä ulkoisiin tuloksiin.
- Hyväksytty työ voi tukea sisäisiä OKR-tavoitteita, ja myös hylätyllä työllä voi olla vaikutuksia.
- Hyväksyttyjen projektien tulisi sopia luontevaan työnkulkuun ja organisaation strategiaan.
- Tiimin jäsenten tulisi olla tietoisia rooleistaan ja vastuistaan suhteessa organisaation tavoitteisiin.
- Organisaation identiteetin ja kyvykkyyksien ymmärtäminen auttaa tuottamaan arvoa.
- OKR-tavoitteet toimivat näiden prosessien tukena.
- Ne ovat strategian kannalta tärkeitä ja tuovat merkittävää lisäarvoa.
Tutustu vieraaseemme
Pam toimii Hero Digitalin toimitustenhallinnan johtavana varatoimitusjohtajana. Hän on viettänyt suurimman osan urastaan asiakasrajapinnassa toimivissa organisaatioissa johtaen digitaalisen projektinhallinnan tiimejä muun muassa The Nerderyssä, Wunderman Thompsonilla ja AIM Consultingilla. Pam kutsuu itseään ”prosessinörtiksi” ja rakastaa ongelmien ratkaisemista prosessien avulla. Hän on erityisen innostunut vahvojen projektinhallintatiimien rakentamisesta ja vastauksen löytämisestä ikivanhaan kysymykseen siitä, kuinka ketteriä projekteja toimitetaan asiakaspalveluorganisaatiossa.
Kolmion sivut ovat rajallisia; ne eivät voi jatkua loputtomasti. Siksi tarvitset mekanismin tai vivun kahden rajallisen sivun hallintaan, jolloin yhden sivun on joustettava.
Pam Butkowski
Stephanie on kokenut liiketoimintaneuvonantaja, jolla on yli 15 vuoden kokemus liiketoiminnan muutoksesta ja projektinhallinnasta. Hän on toiminut johtotehtävissä johtajatasolla sekä ylimmän johdon neuvonantajana useilla toimialoilla, kuten myynnissä, tietotekniikassa, vähittäiskaupassa, täyden palvelun markkinoinnissa, digitaalisten tuotteiden kehityksessä, voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa, koulutuksessa, terveydenhuollossa, elintarvike- ja juomateollisuudessa sekä rahoitusalalla.
Menestys ei tarkoita vain projektin saattamista päätökseen rajoitteiden puitteissa, vaan myös konkreettisen arvon tuottamista.
Stephanie Best
Tämän jakson resurssit:
- Liity Digital Project Manager -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Pamin ja Stephanien kanssa LinkedInissä
- Tutustu Greannmhariin ja Hero Digitaliin
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litteraatti:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Galen Low: Tervetuloa kaikki keskusteluumme projektienne todellisen vaikutuksen mittaamisesta. Järjestämme tällaisia tapahtumia kerran kuukaudessa, jotta jäsenemme ja VIP-vieraamme voivat olla suoraan yhteydessä asiantuntijoihin, jotka osallistuvat ja tekevät yhteistyötä kanssamme täällä The Digital Project Managerissa.
Nimeni on Galen Low. Olen The Digital Project Managerin toinen perustaja ja tämän päivän juontaja. Seurassani on myös hämmästyttävä kaksikko projektijohtamisen johtavia asiantuntijoita — Pam Butkowski ja Stephanie Best. Tämän päivän aiheena on projektien vaikutuksen mittaaminen rautakolmion ulkopuolella.
Ajattelin, että voisimme ensin tutustua panelisteihimme.
Ensimmäisenä on Pam Butkowski. Pam, sinä ja toimitusstrategiatiimisi Herolla julkaisitte hiljattain uuden kokemuksen LPGA:lle. Se vaikuttaa hienovaraisesti mutta merkittävästi naisten urheiluun ja urheilun tasa-arvoon. Mikä oli 20 kuukautta kestäneen projektin suosikkiosasi, ja kuinka paljon golfpelisi on nyt kehittynyt?
Pam Butkowski: Golfpelini ei valitettavasti ole yhtään parempi kuin projektin alussa. Mutta tässä projektissa oli todella paljon rakastettavaa. Suunnittelimme uudelleen LPGA:n eli Ladies Professional Golf Associationin verkkosivuston. Tässä oli paljon juhlimisen aihetta: sen vaikutus naisten urheiluun, naisurheilijoille tarjottu paikka loistaa sekä heidän onnistumistensa ja saavutustensa esiin tuominen.
Teimme paljon pitkiä päiviä ja viikonloppuja, ja moni ihminen osallistui siihen. Katsoin tilastoja hiljattain, ja Hero-organisaatiosta 74 ihmistä työskenteli tämän parissa jossain vaiheessa. Se oli suuri projekti, lähes 25 000 työtuntia. Todella iso hanke. Mutta suosikkiasiani siinä on se, että tämä on yksi niistä projekteista, joita voimme kaikki uramme tietyissä vaiheissa muistella. Meillä on avainprojekteja, jotka ovat vieneet uraamme voimakkaasti eteenpäin ja muuttaneet seuraavien tehtäviemme suuntaa. Tämä oli sellainen projekti monille ihmisille.
Sen parissa oli hauska työskennellä.
Galen Low: Pidän tuosta näkökulmasta, koska olemme täällä puhumassa projektien suorituskykyindikaattoreista ja onnistumisen mittareista. Miksei yksi mittari voisi olla se, päätyykö projekti jonkun ansioluetteloon tai portfolioon? Se olisi valtava voitto. Projektipäällikkönä se tuntuu todella hyvältä.
Ensinnäkin projektijohtajina ja kaikkina projekteihin osallistuvina voimme tarkastella tiimimme panosta kokonaisuuteen. Kyse ei ole vain työstä, vaan eron tekemisestä. Todella hienoa ja merkityksellistä.
Siirrytään Stephanie Bestin luo. Stephanie, konsulttiyrityksesi nimi on Greannmhar, joka on irlantilainen sana, jota en tunnu osaavan lausua. Kysymykseni sinulle on: mitä se tarkoittaa ja miten se kuvastaa sitä, mitä teet johtotason asiakkaillesi?
Stephanie Best: Rakastan tuota. Greannmhar. Se on irlantilainen sana ja tarkoittaa nokkelaa ja leikkisää. Sen merkitys voi vaihdella hieman sen mukaan, missä sitä käytetään. Pidämme tästä sanasta, koska lähestymme jotakin hyvin vakavaa ja tärkeää uteliaisuuden, empatian ja keveyden kautta.
Projektitoimintaa täytyy kypsyttää uteliaisuuden, empatian ja myös huumorin avulla. Meistä Greannmhar sopii siihen todella hyvin, vaikka useimmat eivät osaa lausua sitä, mikä on minulle jälleen yksi hyvä keskustelunaihe. Olen harkinnut nimen vaihtamista.
Pidän kuitenkin siitä, että voin keskustella nimestä, sen merkityksestä ja historiasta. Sana muistuttaa minua isästäni, joka on nokkela irlantilainen mies. Se on siis eräänlainen kaimanimi, mutta sanoisin, että se muodostaa perustan osalle missiotamme ja identiteettiämme sekä sille, miten haluamme lähestyä asiakkaitamme ja palvella heitä.
Galen Low: Pidän siitä. Nyt kun tiedän, mitä se tarkoittaa, kaikki loksahtaa paikalleen. Hienoa.
Mennään asiaan, jotta ehdimme myös vuorovaikutukseen. Pohjustan ensin keskustelua. Näen asian näin: laajuuden, aikataulun ja budjetin muodostama rautakolmio opetetaan projektialan ihmisille tavoitteina, graalin maljana ja eräänlaisena projektipäällikön työn tarkoituksena.
Vaikka näillä tekijöillä on ehdottomasti valtava merkitys sen varmistamisessa, ettei projekti ylitä resurssien kohdentamista, ne eivät mittaa paljon muuta. Itse asiassa voin nimetä useita projekteja, jotka läpäisivät rautakolmion hienosti ennen kuin törmäsivät vuorenrinteeseen savuavassa liekkimeressä.
Vaikka rautakolmion täydellinen hallinta saattaa olla jalo tavoite projektipäälliköille ja johtotason toimeksiantajille monilla nykyajan toimialoilla, digitaalisessa maailmassa projektijohtajia kannustetaan strategisempaan ja tuloslähtöisempään työskentelyyn. Kun projektit itsessään toimivat laajemman liiketoiminnan muutoksen rakennuspalikoina, ei ole aivan riittävää, että vain laajuus, aikataulu ja budjetti ohjaavat toimintaa.
Suuri kysymys onkin: miten mittaamme projektin vaikutusta? Ja onko se todella edes strategisimpien projektijohtajien hallinnassa? Siinä ovat keskustelun kiinnostavimmat osat. Aloitan hyvin yleisellä kysymyksellä teille molemmille: mikä tekee projektista mielestänne onnistuneen?
Aloitetaanko Stephanien kanssa?
Pam Butkowski: Ensinnäkin pidän siitä, miten erilaisia näkökulmamme ovat. Minä työskentelen toimistomaailmassa, kun taas Stephanie tekee päivittäin toisenlaista työtä. Siksi meillä on varmasti erilaiset näkemykset siitä, mikä tekee projektista onnistuneen. Tästä tulee hauskaa.
Stephanie Best: Tästä tulee varmasti hienoa, koska olen itsekin työskennellyt aiemmin toimistossa ja keskityn nykyään paljon liiketoiminnan muutosprojekteihin.
Se on muuttanut käsitystäni onnistuneesta projektista. Minulle niitä ovat asiakkaan tyytyväisyys, innostuneet asiakkaat ja työ, jonka takana voit ylpeänä seistä. Minun täytyy kuitenkin mainita myös tehokas riskienhallinta. Nämä ovat minulle todella tärkeitä onnistumisen tekijöitä, jotka ovat rautakolmion ulkopuolella.
Galen Low: Pidän tästä riskinäkökulmasta. Keskustelin hiljattain erään henkilön kanssa siitä, että tulevaisuuteen katsominen ja suunnittelu, erityisesti projekteissa, sisältävät valtavan riskin, koska kukaan ei tiedä, mitä tulevaisuus tuo tullessaan. Kun asiaa tarkastellaan kokonaisuutena, teemme kaikki nämä asiat, jotta työ etenisi sujuvasti ja riskejä voitaisiin lieventää.
Jos riskejä on hallittu, lievennetty ja pienennetty, siirretyt riskit on hyväksytty ja riskit on ylipäätään käsitelty, se on jo itsessään onnistuminen hankkeessa, jonka toimivuudesta emme etukäteen tienneet. Minusta se on hienoa.
Pam, olet oikeassa. Sinulla on toimiston näkökulmasta hieman erilainen perspektiivi.
Pam Butkowski: Niin on. Olen samaa mieltä kaikesta, mitä Stephanie sanoi. Riskinäkökulma on todella kiinnostava. Jokaisessa projektissa tulee asioita, jotka menevät pieleen. Kaikkia riskejä ei voi lieventää. Siksi vastakkainen kysymys on: mitä teet, kun jokin menee pieleen? Kokoontuiko tiimisi yhteen? Pysyittekö myönteisinä? Hoiditteko asian asiakkaan näkökulmasta saumattomasti? Laaditteko nopeasti toteuttamiskelpoisen suunnitelman? Se, miten toimit, kun jokin menee pieleen, vaikuttaa myös siihen, oliko projekti onnistunut.
Toimistopuolella sanomme, ettemme halua kertaluonteisia projekteja. Jos käynnistämme projektissa verkkosivuston ja yhteistyö asiakkaan kanssa jatkuu sen jälkeen, projekti oli onnistunut.
Tarkastelemme tietenkin toimiston katetta, resursointiyhdistelmää ja käyttöastetta sekä sitä, pidämmekö oikeat ihmiset työllistettyinä. Toimistossa on siis myös operatiivisia asioita, jotka täytyy ottaa huomioon. Jos asiakassuhde kuitenkin jatkuu alkuperäisen työn laajuuden määrittelyn jälkeen, se on meille tärkein onnistumisen mittari.
Galen Low: Pidän siitä, että päädyitte molemmat johonkin kestävään ja pitkäaikaisempaan kuin pelkkään projektin aikaikkunaan.
Palaan projektien suorituskykyindikaattoreihin hetken kuluttua, mutta pidän ajatuksesta, että projekti mahdollistaa jatkon. Se on valtava tapa tarkastella kaikenlaista yhteistyötä, erityisesti projektia: jatkammeko työskentelyä tämän asiakkaan kanssa? Onko liiketoiminta edelleen kannattavaa?
Onko strategiamme toimiva ja jatkuuko se? Uuvutammeko kaikki? Syntyykö henkilöstön vaihtuvuutta? Lähtevätkö kaikki ovet paukkuen? Sekään ei todennäköisesti mahdollista jatkoa. Tämä on todella kiinnostava tapa tarkastella asiaa.
Stephanie Best: Mielestäni olennainen osa on juuri se, pystymmekö jatkamaan.
Pam Butkowski: Galen, nostit alussa esiin sen, että olet nähnyt projekteja, joissa rautakolmion jokainen osa saavutettiin paperilla: projekti valmistui ajallaan, budjetissa ja sovitun laajuuden mukaisesti. Puhuimme tästä hieman ennen keskustelua.
Jos kaikki tiimin jäsenet vihaavat toisiaan lopussa ja ajattelevat, etteivät halua enää koskaan olla projektipäälliköitä, se ei ole onnistuminen. Teimme voittoa ja toimitimme projektin ajallaan, mutta ihmiset irtisanoutuvat raivoissaan, kaatavat työpöytiä ja lähtevät. Se ei ole hyvä asia.
Galen Low: Rakastan tätä.
Haluan siirtyä asioihin, joita molemmat mainitsitte: varsinaisiin mittareihin ja vaikutuksen mittaamiseen. Miksi tämä projekti on olemassa? Mielestäni kyseessä voi olla eräänlainen kerroskakku. Siksi esitän haastavan kysymyksen: kuka määrittelee, miten projektia mitataan sen suorituskykyindikaattoreiden tai liiketoimintatulosten saavuttamisen näkökulmasta?
Ja kokemuksenne mukaan, kuka vastaa näiden suorituskykyindikaattoreiden saavuttamisesta?
Pam Butkowski: Kerroskakku on todella hyvä vertaus, koska erilaiset organisaatiot ja työtyypit tarkoittavat erilaisia suorituskykyindikaattoreita. Keitä ovat yleisösi? Kuka tosiasiassa hyötyy rakentamastasi tuotteesta?
Puhun jälleen toimiston näkökulmasta, mutta meillä on tyypillisesti useita suorituskykyindikaattorikokonaisuuksia: yksi asiakkaalle ja yksi meille. Asiakkaan ja tuotteen näkökulmasta on tärkeää määritellä jo etukäteen, miltä onnistuminen ja mittarit näyttävät, kun tuote julkaistaan.
Kirjaamme ne projektin perustamiskirjaan tai varmistamme, että kaikki ovat niistä samaa mieltä. Meidän on varmistettava, että pystymme sitoutumaan niihin. Jos kirjoitamme ne dokumenttiin, joka allekirjoitetaan, niiden on oltava mitattavia ja toteuttamiskelpoisia.
Niiden on oltava asioita, jotka voimme todella toimittaa. Tässä on tasapaino. Emme voi sanoa vain kasvattavamme sijoitetun pääoman tuottoa — nämä ovat suuria konsulttitermejä. Sen on oltava mitattavaa: liikenne kasvaa tietyn verran, mainosklikkaukset lisääntyvät tietyn verran. Mittarit ovat selkeitä ja mitattavia: joko saavutimme ne tai emme.
Meidän osaltamme tarkastelemme esimerkiksi katetta. Teemmekö projektilla rahaa? Entä palkinnot? Toimistomaailmassa ne ovat tärkeitä, ja saatamme olla valmiita tienaamaan projektilla hieman vähemmän tai antamaan alennusta työn voittamiseksi, koska tiedämme sen olevan hieno ja innovatiivinen projekti, joka voi tuoda meille palkintoja ja julkisuutta.
Meillä on siis erillinen mittarikokonaisuus, jota haluamme priorisoida.
Galen Low: Tässä onkin kiinnostavaa se, että kyseessä on ikään kuin yksi askel poistettu. En voi luvata, että myyntisi kasvaa valtavasti, koska en hallitse tuotettasi. Saatan vain rakentaa verkkosivustosi uudelleen tai toteuttaa markkinointikampanjan. Asiakas voi päästä kassalle, mutta ostopäätökseen vakuuttaminen saattaa olla vaikutusvaltani ulkopuolella. On tärkeää tunnistaa tämä ja keskustella siitä, vaikka projektin alussa kaikki haluavat tietenkin valtavan menestyksen.
Pam Butkowski: Asiakkaiden kanssa voi olla myös epätarkempia tavoitteita, mutta ne ovat tavoitteita eivätkä varsinaisia suorituskykyindikaattoreita. Mittarin on oltava asia, jonka voi mitata ja josta voi varmasti sanoa, saavutettiinko se vai ei. LPGA:n verkkosivuston yksi päätavoitteista oli golfista kiinnostuneiden fanien sitoutumisen lisääminen.
Sitä on vaikea mitata. Siksi kehitimme toiminnallisuuksia, joiden uskoimme lisäävän fanien sitoutumista, ja todensimme tämän käyttäjätesteillä ja sidosryhmien haastatteluilla. Emme voineet määritellä tarkkoja mittareita siitä, miten toiminnallisuudet lisäsivät sitoutumista, mutta saimme palautetta.
Todensimme hypoteesimme ja veimme sen käytäntöön. Joskus se riittää.
Galen Low: Pidän siitä, että tämä määrittelee myös laajuuden. Mikä on tavoiteltava mittari? Rakennetaan laajuuteen asioita, jotka auttavat mittaamaan sitä.
Pam Butkowski: Ja testataan sitä perusteellisesti.
Galen Low: Kyllä.
Stephanie, mikä on sinun näkökulmasi? Olet siirtynyt pois toimistomaailmasta, vaikka se on taustasi. Ymmärtääkseni työskentelet nykyään johtoryhmissä strategian, toimituksen, strategian toteutuksen ja hyötyjen realisoinnin parissa. Kuka vastaa näiden onnistumisen mittareiden määrittelystä ja niiden tekemisestä mitattaviksi? Kuka joutuu niistä vastuuseen projekteissa, joita johdat tai joissa olet mukana?
Stephanie Best: Se on maailman helpoin kysymys.
Ei vain, vaan pidän siitä, että Pam ja minä tulemme hyvin erilaisista taustoista ja vastaamme eri tavoin. Pamin vastaus on täysin järkevä. Jos valitsisin toimiston kehittämään tuotetta, haluaisin kuulla juuri tarpeisiin räätälöidyistä mittareista.
Meillä on myös muita mittareita, jotka auttavat ymmärtämään liiketoimintaa. Olemme kuitenkin asiakaslähtöisiä. Se on hienoa. Minun vastaukseni on erilainen, koska työskentelen nykyään yrityksen sisällä enkä markkinoilla useiden asiakkaiden ja brändien parissa. Pyrin parantamaan organisaation projektitehokkuutta ja kehittämään sen toimintaa.
Kuka on vastuussa? Sanoisin, että johtajat vastaavat strategian tehokkaasta suunnittelusta ja strategiaa tukevien tehtävien sekä yhteisen palautteen selkeästä delegoinnista. Projektipäälliköt taas vastaavat näkemyksistä ja palautteesta: mikä toimii ja mikä ei, sekä siitä, että toimitukset täyttävät sidosryhmien odotukset.
Kyseessä on siis hyvin erilainen kokonaisuus. Sijoitetun pääoman tuotto on liiketoimintaan painottuva mittari, mutta se ei välttämättä tunnu relevantilta toimistolle, joka tuottaa asiakkaalle verkkoprojektin. Asiakas vastaa aloitteista, jotka tukevat sen strategiaa, sijoitetun pääoman tuottoa ja esimerkiksi fanien suurempaa sitoutumista.
Toimisto vastaa asiakkaan tyytyväisyydestä ja omien innostuneiden asiakkaidensa rakentamisesta. Yrityksen sisäisessä projektissa haluaisit ehkä nähdä, että ihmiset pystyvät suorittamaan tehtävänsä sujuvammin ja että projektin etenemisvauhti on kasvanut. Ihmisillä saattaa olla syvempi merkityksen tunne suhteessa yrityksen strategisiin tavoitteisiin.
Henkilöstön vaihtuvuus voi vähentyä ajan myötä, ja asiakastyytyväisyyspisteet voivat toivottavasti kasvaa vuoden aikana, vaikka hieman viiveellä. Näimme tätä yhden viimeisimmän asiakkaani kanssa myyntimallin optimointiprojektissa. Kartoitimme nykytilan, tarkastelimme mikä toimi ja mikä ei, ja loimme sitten projekteja nykytilan parantamiseksi.
Galen Low: Palatakseni siihen, mitä sanoit suunnan määrittämisestä ja johtoryhmältä saatavasta palautteesta: mainitsit myös sitoutumisen laajempiin strategisiin tavoitteisiin organisaation eri tasoilla. Miten saat sen toimimaan?
Koska olen samaa mieltä. Haluamme toimia tehokkaasti tavoitteidemme saavuttamiseksi. Se tarkoittaa, että ihmisten on tiedettävä, mitkä tavoitteet ovat. Lisäksi johdon on saatava tieto ongelmista ennen projektin päättymistä.
Stephanie Best: Se on todella tärkeää. Suuressa yrityksessä asiat muuttuvat monimutkaisemmiksi, kun taas pienessä tai keskisuuressa yrityksessä ne ovat hieman konkreettisempia. Se riippuu siitä, kuinka innokkaita yritykset ovat strategisen suunnittelun suhteen, miten selkeästi ne jakavat tämän muun organisaation kanssa ja kuinka tehokkaasti johto, varatoimitusjohtajat, johtajat ja esihenkilöt pystyvät delegoimaan tehtäviä työntekijöille.
Miten arvoa todella hallitaan hierarkian läpi? Tuotetaanko vain työtä koko hierarkiassa? Onko kyseessä hyväksyntöjen sekava verkosto? Vai tuotetaanko työtä aidosti yrityksen arvovirran perusteella? Se on kokonaan toinen keskustelu. Pohjimmiltaan kyse on kuitenkin yrityksen muutoksesta ja johtamisstrategiasta.
Galen Low: Pidän siitä. Se tuo esiin projektitalouden ajatuksen, johon viittasin alussa. Yksi syy projektijohtamisen tärkeyteen juuri nyt on se, että organisaatioiden on muututtava nopeasti. Emme vain jatka tavanomaista liiketoimintaa emmekä kulje suoraviivaisesti, vaan meidän on pysyttävä kilpailukykyisinä ja realisoitava strategian arvo.
Strategian on kehityttävä, ja tämä toimii vain, jos käsittelemme ongelmat ja pystymme toimittamaan tehokkaasti.
Stephanie Best: Olen täysin samaa mieltä. Näiden projektien tavoitteena on tulla tehokkaammiksi ja vaikuttavammiksi. Jos pystyt saavuttamaan sen ja löytämään organisaatiolle sopivia mittaustapoja, se on valtava voitto.
Galen Low: Vastauksissanne on kiinnostavaa se, että niissä on selkeät toimintakaistat. Jo vuosia sitten törmäsin strategisen projektipäällikön ajatukseen. Siihen liittyy epämääräinen ajatus projektipäälliköstä yrityksen toimitusjohtajana. Se ei kuitenkaan ole aivan sitä. Et yhtäkkiä poistu tästä webinaarista ja päädy johtoryhmän pöytään strategiaa määrittämään ja siitä vastaamaan.
Sen sijaan ylhäältä asetettujen selkeiden, mitattavien ja näkyvien tavoitteiden sekä työn tekijöiden selkeiden tavoitteiden välillä on yhteys. Niiden on käytävä jatkuvaa keskustelua tai käännöstyötä.
Haluaisin kuulla molemmilta näkökulman siihen, miten määrittelette merkitykselliset projektin onnistumisen mittarit pysyen omalla alueellanne. Miten opitte riittävästi voidaksenne asettaa saavutettavia ja mitattavia mittareita, jotka ovat vaikutusvaltanne piirissä?
Aloitetaan jälleen Stephanien kanssa.
Stephanie Best: Pieni sivuhuomio: jos projektipäällikkö haaveilee jonain päivänä toimitusjohtajan tehtävästä, kannattaa keskittyä strategiaan ja organisaatiolle tuotettavaan arvoon. Kun alkaa puhua johdon kieltä ja siirtyä uusiin suuntiin, ylennyksiä voi tulla. Minulle kävi niin, ja uskon sen toimivan muillekin.
Pam Butkowski: Se on todella tärkeä ja hyvä neuvo. Vielä käytännöllisemmin sanottuna: organisaatiota ei kiinnosta rautakolmio. Organisaatiota kiinnostavat hyödyt, joita rautakolmion saavuttaminen tuo.
Siksi on tärkeää ymmärtää, miten projektipäällikkönä tekemäsi päätökset vaikuttavat organisaatioon myönteisesti. Jos toimitan projektin ajallaan, vapautan resursseja muihin aloitteisiin nopeammin.
Kaikki nämä asiat liittyvät työhön. Kun ymmärrät yhteyden, teet juuri sitä, mistä Stephanie puhui.
Stephanie Best: Kiitos, että toistit tuon. Se on hienoa, koska puhuit organisaation tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta yksilön tehtävässä, mutta hän voi itse edistää niitä.
Se on arvon tuottamista. Pidän siitä. Merkityksellisten projektin onnistumisen mittareiden perusta on relevanssi ja arvo. Esimerkkejä rautakolmion ulkopuolelta ovat strateginen yhdenmukaisuus: edistääkö projekti strategisia tavoitteita? Onnistuminen ei ole vain projektin saattamista päätökseen rajoitteiden puitteissa, vaan konkreettisen arvon tuottamista.
Lisääkö se sitoutumista, innostuneita asiakkaita tai myyntiä? Onko kyseessä brändille tärkeä hetki? Seuraava tekijä on ketteryys. Sopeutuiko tiimi muuttuviin tarpeisiin, aikatauluihin tai markkinamuutoksiin? Pysyikö se ajan tasalla? Ketterässä projektissa sprintit tarjoavat hyvän mahdollisuuden riskien hallintaan ja relevanssin säilyttämiseen.
Vaikka tavoite muuttuisi hieman alkuperäisestä, lopullisen tavoitteen on aina oltava arvo ja asiakkaalle koituva hyöty. Tästä pääsemme arvon toimittamiseen. Toimistoprojekteissa todellinen onnistuminen mitataan sidosryhmille toimitetulla arvolla. Jos he kokevat sen arvokkaaksi, he haluavat palata.
Pam Butkowski: Olet täysin oikeassa. Me aloitamme aina kysymällä, miksi käytämme rahaa tähän. Miksi asiakas käyttää tähän tietyn summan? Sen täytyy olla hänelle todella tärkeää, jos hän käyttää siihen neljä miljoonaa dollaria. Miksi? Sen jälkeen asia puretaan osiin.
Miten voimme auttaa heitä saavuttamaan tavoitellun arvon? On tärkeää ymmärtää, mikä on kullekin tärkeimmälle sidosryhmälle merkityksellistä, ja määritellä mahdollisuuksien mukaan erityiset mittarit jokaiselle.
Projektipäällikkö voi vaikuttaa tähän heti projektin alusta alkaen. Olen maininnut projektin perustamiskirjat. Ne ovat tässä korvaamattomia, koska niiden laatiminen asiakkaan kanssa pakottaa keskustelemaan siitä, mikä on tärkeää.
Asiakas saattaa huomata välittävänsä pomonsa vakuuttamisesta, yrityksen rahojen säästämisestä, seuraavasta ylennyksestä tai tiiminsä tukemisesta. Kun tämän tietää, tietää myös, miten toimia joka päivä. Projektipäällikkönä voit auttaa asiakkaita saavuttamaan onnistumistavoitteensa.
Seuraava askel on tiimin perustamiskirja. Selvitetään jokaiselta tuotetta toimittavalta tiimin jäseneltä, mitä hyötyä projekti tuo hänelle ja mitä hän haluaa siitä saada. Joku haluaa oppia uuden teknologian tai käyttää uusia innovatiivisia työkaluja. Sen ympärille voi rakentaa suunnitelman.
Kaikki voivat kasvaa hieman.
Stephanie Best: Pidän tästä todella paljon. Muistan jokaisen toimistoprojektini. Kokosin yhteen ihmisiä, jotka olivat työskennelleet yhdessä ehkä edellisenä päivänä tai 57 kertaa aiemmin. Istuin heidän kanssaan ja kysyin: tiedättekö oikeasti, mitä nämä ihmiset tekevät? Tiedättekö, mikä heille on tärkeää?
Kävimme kierroksen, jossa selkeytimme projektin tehtävät ja toimitukset, roolimme, tarvitsemamme asiat sekä sen, miksi projekti on meille tärkeä. Huomasin tämän rakentavan tehokkaita tiimejä. Viestintä avautui uusilla tavoilla.
Pam Butkowski: Se on erityisen tärkeää toimistopuolella, koska teemme kaiken asiakkaidemme hyväksi. Aina kun voimme tehdä jotakin myös itsemme hyväksi, auttaa tiimejämme lähentymään ja edistää ihmisten uraa, tehdään se.
Stephanie Best: Haluat vahvan ja vakaan yrityksen, jossa ihmiset toimittavat hienoja asioita ja viihtyvät. En usko, että parempaa tilannetta on.
Pam Butkowski: Kyllä. Ja pidetään myös hauskaa. Työmme on todella vaikeaa, joten tehdään siitä hauskaa.
Galen Low: Tämä oli ehkä kaikkein osuvin ja brändimme mukaisin vastaus, koska hauskuus on mukana. Se on vakavaa hauskanpitoa. Olemme yksinkertaistaneet ja tiivistäneet selkeästi sen, mitä yritämme tehdä joskus monimutkaisten johtotason tavoitteiden kanssa.
Perimmiltään kyse on toimivasta liiketoiminnasta. Haluamme jatkaa. Miten voimme jatkaa? Emme voi pysähtyä, vaan meidän on tehtävä näitä asioita. Jokainen voi välittää niistä omalla tavallaan, mutta syntyy eräänlainen portaittainen vaikutus.
Stephanie Best: Tämä on hyvä esimerkki siitä, miten ihmisen rooli yhdistetään strategiaan, olipa kyse projektista tai liiketoiminnasta. Se tuottaa merkityksellistä työtä.
Pam Butkowski: Pieni paljastus, jos joku tiimistäni kuuntelee: teimme tämän harjoituksen toimitusjohtajiemme kanssa. Olemme nähneet projektipäälliköiden keskittyvän helposti yksityiskohtiin ja taktiikkaan: tarvitsen riskien, oletusten, ongelmien ja riippuvuuksien lokin, tarvitsen toimitusten seurannan. Puhutaan siis siitä, mitä teemme, eikä siitä, miksi sillä on merkitystä.
Kysyimme tiimiltäni: miksi olemme olemassa? Miksi projektipäälliköitä tarvitaan tässä organisaatiossa? Päädyimme viiteen asiaan: johdamme ja ohjaamme tiimiä, tuotamme arvoa asiakkaille ja autamme heitä saavuttamaan tavoitteensa, toimimme totuuden lähteenä, poistamme turhan hämmennyksen ja suojaamme toimistoa.
Kaikki tekemisemme liittyy näihin viiteen asiaan. Rakensimme niiden ympärille omat projektijohtamisen mittarimme ja onnistumisen mittarimme. Ne eivät välttämättä liity siihen, mitä toimistona toimitamme, vaan enemmän projektipäällikköinä asiakkaillemme tuottamaamme arvoon.
Stephanie Best: Tunnen intohimosi. Se on uskomatonta. Ajatus siitä, että aloitetaan miksi-kysymyksestä, muistuttaa Simon Sinekin ajatusta. Siinä on valtavasti sisältöä, ja sitä voi käyttää strategisessa suunnittelussa.
Määrittelette organisaation identiteetin sekä roolit ja vastuut. Se on hyvä tapa asettaa asiat asiayhteyteen.
Galen Low: Toimistojen näkökulmasta on tärkeää paitsi suojella toimistoa myös auttaa asiakkaita saavuttamaan tavoitteensa. Se tarkoittaa, että projektipäällikön on ymmärrettävä asiakkaan tavoitteet.
Haluan siirtyä vaikeampiin asioihin. Puhuimme arvon realisoitumisesta ajan mittaan. Yleisössä ja minulla on varmasti projekteja, jotka tuottavat sijoitetun pääoman tuottoa vielä tänäkin päivänä. Projektipäällikkö ei kuitenkaan aina ole enää paikalla näkemässä tätä viivästynyttä vaikutusta. Miten pitkän aikavälin vaikutusta mitataan projektipäällikön siirryttyä muihin projekteihin?
Pam Butkowski: Vaikka kyseessä olisi kertaluonteinen projekti, haluamme ymmärtää, mihin tuote voi pitkällä aikavälillä kehittyä. Miltä se näyttää kuuden kuukauden, vuoden, kahden vuoden tai viiden vuoden kuluttua? Emme halua jättää asiakkaille tuotetta, joka täytyy purkaa ja rakentaa uudelleen viiden vuoden päästä. Haluamme sen kasvavan ja tarjoavan laadukkaan ja vakaan ratkaisun pitkäksi aikaa.
Siksi meillä on mielessämme visio siitä, miltä tuotteen pitäisi näyttää vuoden tai kahden vuoden kuluttua, vaikka emme itse enää työskentelisi sen parissa. Kun palaamme asiaan kolmen vuoden kuluttua, voimme kysyä, saavuttiko se tavoitteensa.
Jos markkinointisivuston tavoitteena oli tehdä sisällön hallinnasta helppoa ja sisältö on vuotta myöhemmin edelleen helposti ymmärrettävää, onnistuimme. Se tuottaa yhä hyötyä.
Galen Low: Pidän tästä, koska monet kamppailevat ansioluettelonsa tai portfolionsa kanssa. He eivät tiedä, kuinka paljon liikenne kasvoi, koska eivät olleet paikalla mittaushetkellä. Mutta jos asia toimii edelleen ja asiakas hallitsee edelleen sisältöään, se kertoo vaikutuksesta.
Pam Butkowski: Toimiiko ratkaisu edelleen niin kuin halusimme? Meidän on palattava siihen, miksi teimme projektin alun perin. Tavoitteena ei ollut vain kasvattaa klikkausmääriä tietyn prosenttiosuuden verran. Taustalla oli suurempia tavoitteita.
Galen Low: Tämä liittyy siihen, mitä Stephanie sanoi: strategian kielen puhumiseen klikkausprosenttien kielen sijaan.
Stephanie Best: Klikkausprosenteista voi toki puhua, mutta kyseessä on erilainen keskustelu.
Galen Low: Viimeinen kysymykseni, yhtä lopussa esitettävää lukuun ottamatta, on vastakkainasettelua hakeva kysymys: onko rautakolmion saavuttamatta jättäminen hyväksyttävää, jos projekti on muuten onnistunut?
Stephanie Best: Viisitoista vuotta sitten projektipäällikkö-Stephanie olisi säikähtänyt tätä kysymystä. Aika muuttaa asioita.
Vastaus riippuu asiakkaasta. Jos asiakas arvostaa muita onnistumisen elementtejä enemmän kuin rautakolmiota, hän voi olla tyytyväinen. Rautakolmiolla on silti paikkansa: se antaa hallinnan tunnetta ja auttaa lieventämään riskejä.
Jos kuitenkin näet arvoa rautakolmion ulkopuolisissa mittareissa eikä asiakas näe, kannattaa keskustella ja etsiä toimiva kompromissi. Palatkaa miksi-kysymykseen, visioon ja tarkoitukseen. Aikaa, rahaa ja ominaisuuksia ei ole rajattomasti.
On siis viime kädessä hyväksyttävää olla saavuttamatta rautakolmiota, jos asiakkaan onnistuminen määritellään toisella tavalla. Liiallinen keskittyminen rautakolmioon voi jopa johtaa arvon menettämiseen, mikä voi tulla kalliimmaksi.
Galen Low: Pidän siitä. Resurssit ovat rajalliset. Rautakolmio on olemassa, koska aika, ihmiset tai raha voivat loppua. Jos käytät kaiken ajan projektin yhteen tavoitteeseen ja pääset vain ensimmäiseen 19 vaiheesta ennen rahan loppumista, sekään ei ole hyvä asia.
Stephanie Best: Siksi sprinttien suunnittelussa on oltava erittäin tarkka, jos työskentelet ketterässä projektissa. Puhun nyt puhtaasta vesiputousmallista. Uskon, että mikä tahansa toimiala hyötyisi ainakin hybridiprojektijohtamisesta. Jos projekti toteutetaan puhtaana vesiputousprojektina ja sen tavoite on vuoden päässä, tiimit työskentelevät siiloissa ja toimittavat osuutensa seuraavalle tiimille. Tavoite jää todennäköisesti saavuttamatta 70 prosentissa tapauksista.
Pam Butkowski: Et saa sitä koskaan toimitettua.
Stephanie Best: Aivan. Se epäonnistuu. Kokenut henkilö tietää, ettei projektia kannata johtaa niin. Et voi luoda kuvitteellista ennustettavaa lasiseinää, joka on täynnä täydellisiä rautakolmioita. Sellaista ei ole olemassa.
Galen Low: Tuossa on jo joulukoriste. Toimistopuolella tämä on hyvin konkreettista, koska sopimuksessa määritellään, kuinka paljon resursseja asian tekemiseen on. Jos tarvitset lisää, sinun on pyydettävä niitä. Et voi vain lakaista asiaa maton alle ja sanoa johtoryhmälle, että projekti toimitettiin hyvin. Resursseista on raportoitava.
Kuinka tärkeää rautakolmion saavuttaminen on sinulle ja tiimillesi? Voiko olla tilannetta, jossa rautakolmiota ei saavuteta mutta projekti onnistuu?
Pam Butkowski: Ehdottomasti. Rautakolmio on erityisen todellinen toimistomaailmassa. Se ei kuitenkaan tarkoita, että kolmion sivujen pitäisi olla yhtä pitkiä tai etteivätkö niiden pituudet voisi muuttua toimituksen aikana.
Aikataulu ja budjetti voivat muuttua, jolloin kaikki voi hieman laajentua tai supistua. Yhden sivun pituus voi muuttua. On tärkeää mukauttaa kolmion hallintaa tavoitteiden ja projektin kehittyessä.
On myös mahdollista rikkoa kolmio ja kutsua projektia silti onnistuneeksi, kunhan kaikki tietävät, mitä tehdään. Jos budjetti ylittyy, aikataulu näyttää venyvän tai laajuutta täytyy supistaa kahden muun sivun saavuttamiseksi, siitä on puhuttava.
Johdon on tiedettävä asiasta, ja siitä on kerrottava ennen kolmion sivun rikkoutumista. Kaikkien on oltava tietoisia tilanteesta ja suunnitelmasta sen varalle, mitä tapahtuu päätöksen jälkeen. Päätösten tekeminen siilossa tai se, ettei tiedetä kolmion sivun olevan rikkoutumassa, on huono asia.
Tarkoituksellinen päätös rikkoa rautakolmio arvon lisäämiseksi, lisätyön myymiseksi, pitkäkestoisemman asiakassuhteen rakentamiseksi tai tulevaa myyntiä edistävän tapaustutkimuksen luomiseksi voi olla perusteltu. Se, miksi kolmio rikotaan, on tärkeämpää kuin se, että se rikkoutuu.
Stephanie Best: Hieno vastaus. Pidän tavasta, jolla kuvaat joustavaa ja ketterää kolmiota. Se on edelleen kolmio, mutta se voi olla millainen tahansa. Tärkeää on huomioida kolmio ja ekosysteemi, jossa se toimii.
Riskejä pyritään lieventämään ja kolmion tilasta viestimään ekosysteemin sisällä, jotta yrityksen ja asiakkaan terveys ja tyytyväisyys säilyvät.
Pam Butkowski: Olen puhunut tästä kanssanne tarpeeksi monta kertaa, ja päädyn aina samaan rautakolmion puheenvuoroon. Projektin aloituksessa, riippumatta siitä, onko asiakas uusi vai vanha, pyydämme asiakasta asettamaan rautakolmion osat tärkeysjärjestykseen.
Mikä sivu on tärkein, mikä toiseksi tärkein ja mikä vähiten tärkeä? Sitten sanon: kiitos. Minä omistan kolmannen sivun. Sinulla ei ole siihen määräysvaltaa. Kerron, mitä teen sen kanssa, mutta jotta voin toimittaa ensimmäisen ja toisen osan, minun on hallittava kolmatta ja joustettava sen suhteen.
Näin odotukset asetetaan heti alussa: en voi antaa kaikkia kolmea. Voin luvata kaksi.
Galen Low: Tämä on todellisuutta, erityisesti toimistopuolella ja Pam, koska kyse on rahasta ja resursseista. Miksi käytämme rahaa tähän? Aika ja resurssit eivät ole rajattomia. Kolmiota voidaan käyttää keskusteluun, kouluttamiseen ja odotusten hallintaan — ei siksi, että se olisi muuttumaton, vaan siksi, ettei se ole muuttumaton.
Pam Butkowski: Stephanie osui aiemmin naulan kantaan sanoessaan, että kolmion sivut ovat rajalliset. Ne eivät voi jatkua loputtomiin. Tarvitset mekanismin tai vivun, jolla hallitset kahta rajallista sivua. Yhden on joustettava.
Galen Low: Siirrytään kysymyksiin ja vastauksiin. Saimme jäseneltämme kysymyksen: jos tiimimme ei ohjaudu mittareista, miten saamme oikeat ihmiset samaan huoneeseen määrittelemään ne?
Stephanie Best: Miksi tiimi ei ensinnäkään ohjaudu mittareista? Mitä he arvostavat mittareissa? Ensimmäinen kysymykseni olisi syyn selvittäminen. Jos haluat löytää oikeat ihmiset, määritä ensin, mikä on arvokasta ja tärkeää, mitä ongelmaa yrität ratkaista ja mitä arvoa haluat tuottaa. Se kertoo, millaisia mittareita tarvitaan.
Galen Low: Pidän tuosta. Kyse on mitattavuuden merkityksestä. Jos emme aseta tavoitteita tai mittaa asioita, onnistumisen mittaaminen on vaikeaa. Sen on alettava koulutuksella.
Pam Butkowski: Olen samaa mieltä.
Galen Low: Seuraava kysymys: organisaatioissa, joissa on sekä tiiminvetäjiä että projektipäälliköitä, kuuluuko projektipäällikölle edelleen vastuu luoda tiimin jäsenille kehittymismahdollisuuksia?
Pam Butkowski: Kyllä. Meillä on nimikkeessämme sana johtaja syystä. Olemme luonnostamme johtajia. Sinun ei tarvitse olla henkilöstöjohtaja välittääksesi ihmisistä, joiden kanssa työskentelet. Meidän kaikkien pitäisi huolehtia toisistamme.
Palataan vielä tiimin perustamiskirjaan. Kun ymmärrät, mitä ihmiset haluavat tehdä, mitä he haluavat ottaa vastuulleen ja miten he haluavat projektin edistävän uraansa, olet projektipäällikkönä asemassa, jossa voit tarjota heille mahdollisuuksia.
Jos sisällöntuottaja on kiinnostunut laadunvarmistuksesta, anna hänen kokeilla sitä. Sisällytä se suunnitelmaan ja anna hänen seurata laadunvarmistustiimiä. Viesti asiasta tietenkin. Varmista, että keskustelet hänen esihenkilönsä kanssa ja että projekti tukee hänen tavoitteitaan ja uraansa.
Auta heitä, niin he auttavat sinua.
Stephanie Best: Vaikka et voisi suoraan ylentää heitä tai muuttaa heidän tehtäväänsä organisaatiossa, voit avata viestintäkanavia, kannustaa, antaa heidän seurata työtä, kokeilla ja erehtyä sekä antaa hyvää palautetta. Se auttaa heitä keskustelemaan esihenkilönsä kanssa ja perustelemaan kiinnostuksensa uusiin tehtäviin.
Galen Low: Tämä liittyy toiseen chatissa olevaan kysymykseen. Pam, voisitko toistaa ja hieman avata viittä syytä, joiden vuoksi projektipäällikkötiimisi on olemassa?
Pam Butkowski: Viisi asiaa ovat: johda ja ohjaa tiimiä, tuota arvoa asiakkaille ja auta heitä saavuttamaan tavoitteensa, ole totuuden lähde, poista hämmennys ja suojaa toimistoa. Kutsumme näitä pohjantähdeksemme. Veimme viisi kohtaa taktiikoihin ja työkaluihin.
Tiimin johtamisen odotuksena on esimerkiksi pelin johtaminen. Sinun on tiedettävä seuraava tarvittava askel, hankittava selkeys, jos et tiedä mitä tarvitaan, ja varmistettava, että tehtävistä vastaavat tietävät odotukset. Muiden johtajien kanssa on tehtävä yhteistyötä, jotta projektitiimiä voidaan ohjata selkeästi.
Tätä varten meillä on selkeä projektisuunnitelma. Projektisuunnitelmat ovat henkilöstö- ja resursointisuunnitelmia, joista käy ilmi, mitä kullakin viikolla tapahtuu. Näin jokainen tietää, mitä häneltä odotetaan. Lisäksi pidämme selkeitä ja ytimekkäitä päivittäisiä tilannepalavereita.
Kävimme saman läpi kaikkien viiden pohjantähden kohdan osalta, jotta työkalut liittyvät aina siihen, miksi asialla on merkitystä.
Galen Low: Työkaluja, joiden avulla voimme johtaa peliä.
Stephanie Best: Tämä on urheilujoukkue, ei perhe.
Pam Butkowski: Kolme toimitusjohtajaa auttoi minua kokoamaan tämän. Kaksi heistä sanoi, etteivät ymmärrä urheilusta mitään ja että jonkun muun on hoidettava tämä osa.
Stephanie Best: Voi hyvänen aika.
Galen Low: Se olen täysin minä. Hienoa. Meillä on ehkä aikaa vielä yhteen kysymykseen, joka on melkoinen matopurkki. Mitä mieltä olette OKR-tavoitteista?
Stephanie Best: Ne ovat tärkeitä strategian kannalta ja tuottavat siinä paljon arvoa. Yrityksen strategian, yksilön roolin ja yleisesti tehtävien projektien näkökulmasta ne ovat hyödyllisiä, mutta eivät välttämättä määritä sitä, mitä tuotetaan. Ne ovat onnistumisen tukipilareita.
Pam Butkowski: Olen samaa mieltä. Ne auttavat varmistamaan, että etenemme oikeaan suuntaan. Päivittäisiä päätöksiä tehdessä on hyvä varmistaa, että ne tukevat OKR-tavoitteita. Niiden tarkoitus on olla suuntaa antavia ja kokonaisstrategiaa tukevia.
Hero-organisaation projektijohtamistiimillä on OKR-tavoitteet, joilla varmistamme, että pohjantähtemme sopii siihen, mitä yritämme saavuttaa.
Stephanie Best: Ne ovat enemmän sisäisiä kuin ulkoisia tavoitteita. Hyväksymäsi työ voi tukea joitakin niistä, ja hylkäämäsi työ ehkä ei. Kun hyväksyt työn, sen pitäisi sopia työn luonnolliseen virtaan. Roolinsa ja vastuunsa tuntevat ihmiset ymmärtävät, miten projekti liittyy organisaation identiteettiin, strategiaan ja asiakkaalle toimitettavaan kokonaisuuteen.
Se on kaikkia hyödyttävä tilanne. Kun tiedät, kuka olet, mitä voit tehdä ja miten tuotat arvoa, OKR-tavoitteet tukevat kaikkea taustalla.
Galen Low: Melkoinen matopurkki kahdessa minuutissa.
Onnittelut panelisteille. Kiitos jälleen, Pam ja Stephanie. Tässä oli paljon kultaa ja helmiä sekä todella hauskaa. Tämän vuoksi teemme tätä. Kiitos, että jaoitte asiantuntemuksenne kanssamme. Nähdään seuraavassa tilaisuudessa.
Kuten aina, jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektijohtamisen puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Lisätietoja saat osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit tämänpäiväisestä keskustelusta, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.
Kuullaan seuraavalla kerralla. Kiitos kuuntelusta.
