PMO:n uusi tarkoitus ja miksi organisaatiosi tarvitsee sitä edelleen
Joillekin projektinhallintatoimisto kuulostaa enemmän vanhentuneelta ajatukselta kuin innovaatioiden kasvualustalta. Maailmassa, jossa muissa kuin projektipäällikön tehtävissä toimivien odotetaan yhä useammin toteuttavan projekteja ja kehittyvä teknologia pakottaa meidät voimakkaasti muuttamaan työskentelytapojamme, PMO saattaa kuitenkin olla avain projektinhallinnan tulevaisuuden mahdollistamiseen.
Galen Low’n seuraan liittyvät Olivia Montgomery (Associate Principal Analyst Capterralla), Bruno Morgante (The PMO Leaderin hallituksen jäsen) ja Lauren Selley (ohjelmahallinnan johtaja Code and Theorylla) perehtyäkseen PMO:iden kohtaamiin haasteisiin, dynaamisen johtamisen merkitykseen sekä innovatiivisten strategioiden, kuten tekoälyn, integrointiin projektien onnistumisen parantamiseksi.
Haastattelun kohokohdat
- PMO:iden haasteet ja väärinkäsitykset [03:18]
- PMO:illa on usein huono maine standardoinnin, käytäntöjen ja menettelytapojen jäykkyyden vuoksi.
- Ihmiset olettavat, että PMO:t määräävät tiukkojen, kaikille sopivien mallien käytöstä, mikä rajoittaa joustavuutta ja innovointia.
- PMO:t tulisi nähdä innovointikeskuksina, jotka sisällyttävät mukautuvuuden käytäntöihinsä.
- Johtamisongelmia syntyy, kun vääriä ihmisiä ylennetään — jotkut menestyvät projektitason johtamisessa, mutta heillä on vaikeuksia projektisalkun valvonnassa, kun taas toiset ovat strategisia mutta irrallaan päivittäisistä haasteista.
- Tehokkaiden PMO-johtajien on tasapainotettava korkean tason strategia ja käytännön ymmärrys projekteista sekä mukauduttava tilanteisiin dynaamisesti tarpeen mukaan.
- Ajattelutavan muutos on ratkaisevan tärkeä — PMO:iden tulisi keskittyä joustavuuteen ja tuloksiin jäykkien prosessien noudattamisen sijaan.
- PMO-johtajat kohtaavat haasteita käsitysten muuttamisessa.
- PMO:t kehittyvät jäykkien hallinta- ja valvontarakenteiden ulkopuolelle.
- Monet yhdistävät PMO:t edelleen byrokratiaan, mutta tämä näkemys on vanhentunut.
- Nykyaikaisen PMO:n tehtävänä on mahdollistaa projektien onnistuminen.
- Mukautuvuus on tämän muutoksen avain.
- Toimistoympäristön näkökulma: PMO:t ja toimitusjohtaminen [06:40]
- Monet ihmiset eivät täysin ymmärrä PMO:n tavoitteita, mikä johtaa väärinkäsityksiin.
- PMO:t nähdään usein jäykkinä ja prosessikeskeisinä sen sijaan, että ne keskittyisivät organisaation menestykseen.
- Leimautuminen johtuu siitä, että PMO:t yhdistetään tehokkuuden sijaan byrokratiaan.
- Agilen nousu on vahvistanut käsitystä siitä, että PMO:t haittaavat nopeutta ja mukautuvuutta.
- Ironista kyllä, jäsennellyt ja toistettavat prosessit voivat parantaa tehokkuutta ja mahdollistaa nopeamman toteutuksen.
- Väärinkäsitykset johtuvat terminologiasta ja siitä, ettei ymmärretä, miten PMO:t optimoivat työtä.
- Megaprojektit edellyttävät mukauttamista erityisesti asiakastoimituksissa.
- Prosessit voivat vaikuttaa rajoittavilta, kun asiakkailla on yksilöllisiä tarpeita.
- Hyvä asiakaskumppani oleminen ei tarkoita jäsenneltyjen lähestymistapojen hylkäämistä.
- Aiemmista projekteista saadut opit voivat parantaa tuloksia ja samalla säilyttää joustavuuden.
- PMO:iden tulevaisuus: mukautuvuus ja ihmiskeskeinen lähestymistapa [09:58]
- PMO:t siirtyvät jäykästä hallinnasta mahdollistavaan rooliin, joka keskittyy projektien onnistumiseen.
- Ne tarjoavat nykyään työkaluja, koulutusta ja resursseja lisäarvon tuottamiseksi sen sijaan, että ne määräisivät yhden ainoan työskentelytavan.
- Mukautuvuus on avainasemassa — PMO:t hyödyntävät ennakoivia, mukautuvia, hybridejä ja räätälöityjä lähestymistapoja.
- Inhimillisistä taidoista, kuten viestinnästä, johtamisesta ja yhteistyöstä, on tulossa välttämättömiä.
- PMO:t osallistuvat yhä enemmän projektien valintaan ja niiden linjaamiseen strategisten tavoitteiden kanssa.
- Tekoälyä integroidaan PMO-prosesseihin tehokkuuden ja projektituen parantamiseksi.
- Ajattelutapa muuttuu valvonnasta yhteistyöhön — PMO:iden ja tiimien on työskenneltävä yhdessä.
- PMO-johtamisen on tasapainotettava vahvuus, joustavuus ja mukautuvuus.
- PMO-työkalut ja -rakenteet auttavat vähentämään tunnepohjaista päätöksentekoa ja kognitiivisia vinoumia.
- Nämä työkalut tukevat harkittua, järjestelmällistä ja täsmällistä päätöksentekoa.
- PMO:t tulisi nähdä mahdollistajina, ei toimeenpanijoina, jotka auttavat tiimejä johtamaan tehokkaasti.
- RACI-kaavioiden kaltaiset työkalut parantavat yhteistyötä ja päätöksentekoa tiimien välillä.
- Asiakastoimitukset edellyttävät mukautuvuutta, jotta toiminta voidaan sovittaa asiakkaiden yksilöllisiin tavoitteisiin ja tarpeisiin.
- Projektipäälliköt eivät ole vain ruutujen rastittajia; onnistuminen edellyttää muutakin kuin malleja ja tarkistuslistoja.
- Pehmeät taidot, kuten yhteistyö, neuvottelu ja suhteiden rakentaminen, ovat välttämättömiä.
- Jokainen projekti on erilainen — prosessien mukauttaminen rakennetta säilyttäen on avainasemassa.
- Vaatimusten taustalla olevan ”miksi”-kysymyksen esittäminen varmistaa projektien merkitykselliset tulokset.
- Asiakkaan tavoitteiden ymmärtäminen vahvistaa pitkäaikaisia suhteita ja tulevia mahdollisuuksia.
- Mukauttaminen ei ole valinnaista, vaan välttämätöntä todellisen arvon tuottamiseksi.
- Koulutus ja harjoittelu: projektien onnistumisen parantaminen [18:23]
- Tutkimus osoitti, että sekä muodolliset että epämuodolliset PMO:t parantavat merkittävästi projektien tuloksia: viivästyksiä on vähemmän, budjetissa pysytään paremmin ja sidosryhmien tyytyväisyys paranee.
- Jopa epämuodolliset PMO:t, kuten pieni tiimi tai yksittäinen henkilö, voivat saada aikaan vaikutuksia paremman projektisalkkustrategian hallinnan avulla.
- Menestyksen keskeinen tekijä on roolien ja vastuiden selkeys koko organisaatiossa.
- PMO auttaa määrittelemään roolit selkeästi (esimerkiksi tuotepäällikkö, scrum master ja projektipäällikkö), jotta sekaannuksilta vältytään.
- Päätöksentekovallan, tehtävien suorittamisen, validoinnin ja projektin prioriteettien selkeä ymmärtäminen on välttämätöntä.
- Yritykset, joissa roolit on määritelty selkeästi PMO:iden avulla, saavuttavat projekteissa kaksinkertaisen onnistumisasteen.
- Olivia suosittelee tekoälyn lisäämistä RACI-kaavioihin roolien selkeyttämiseksi, jopa niinkin yksinkertaisissa tehtävissä kuin tilanneraportoinnissa.
- Tekoälyn pelätään korvaavan projektipäälliköt ja tiimin jäsenet, ja asia herättää vastustusta.
- RACI-kaavioiden käyttö auttaa käsittelemään huolenaiheita määrittelemällä selkeästi tekoälyn roolin ja vaikutuksen projektiin.
- Tekoäly ja projektijohtamisen tulevaisuus [22:15]
- Yritysten on määriteltävä selkeästi, miltä projektin onnistuminen näyttää pelkän laajuuden, ajan ja budjetin lisäksi.
- Huomio tulisi siirtää projektien loppuun saattamisesta tulosten, hyötyjen ja arvon tuottamiseen.
- PMO:iden on oltava linjassa organisaation tavoitteiden kanssa eikä vain noudatettava perinteisiä projektijohtamisen mittareita.
- Tekoälyllä tulee olemaan rooli projektien onnistumisen parantamisessa ja projektien strategian mukaisessa linjaamisessa.
- Strategia ja toteutus on integroitava; yritykset käyttävät usein liikaa aikaa strategiaan suunnittelematta, miten se toteutetaan.
- Tekoäly voi parantaa projektien onnistumista, mutta rikkoutunut järjestelmä on korjattava ennen kuin tekoäly voi olla tehokas.
- Projektijohtamisen joustavuus voidaan saavuttaa tarjoamalla erilaisia etenemisreittejä prioriteettien ja menestystekijöiden perusteella.
- Ymmärrä ylimmän johdon, johtoryhmien ja asiakkaiden tarpeet, kynnysarvot ja onnistumiskriteerit.
- Hybridiprojektimallit mahdollistavat räätälöidyt etenemisreitit, kuten keskittymisen aikaan tai kustannuksiin prioriteettien mukaan.
- Jotkin johtoryhmät suosivat vesiputousmallia, jossa aikataulut ja kustannukset ovat selkeitä, mutta toimitusten ja onnistumismittareiden suhteen ollaan joustavia.
- Kaikille sopivat projektisuunnitelmat eivät ole tehokkaita; avainasemassa on mukautuminen projektin tavoitteiden ja tiimin tarpeiden mukaan.
Mitä hyötyä on toimittaa projekti täydellisesti, jos se loppujen lopuksi tuottaa jotain, jota kukaan ei käytä? Ota siis askel taaksepäin, määrittele onnistuminen kunnolla ja varmista, että organisaatio on samalla sivulla.
Bruno Morgante
- Tekoälyn tutkiminen projektinhallinnassa [27:26]
- Lauren suhtautuu tekoälyyn ja teknologiaan myönteisesti automatisoidakseen yksitoikkoisia tehtäviä ja keskittyäkseen strategisiin päätöksiin.
- Tekoäly on olennaisen tärkeä tehokkuuden parantamisessa ja tekoälypohjaisten ratkaisujen tarjoamisessa asiakkaille.
- Ohjelmistojen automaatio auttaa budjetoinnissa, raportoinnissa ja resurssienhallinnassa.
- Teknologia voi yksilöllistää koulutusta ja opetusta ja mukautua yksilöllisiin oppimistyyleihin.
- Luova sisältö, kuten Taylor Swiftin kiertueen käyttäminen projektinhallinnan vertauskuvana, lisää sitoutumista.
- Tekoäly ja automaatio vähentävät hallinnollisia tehtäviä ja antavat enemmän aikaa vaikuttavalle työlle.
- Projektinhallinnan ja tekoälyn tulevaisuus [30:59]
- Projektipäälliköt eivät ole vaarassa; heidän roolinsa tulee jatkossakin olemaan tarpeellinen ja kasvamaan tulevaisuudessa.
- Projektipäälliköiden on sopeuduttava, keskityttävä tehokkaaseen viestintään ja oltava mukautuvia muuttuvassa maailmassa.
- Siirtyminen projektipohjaiseen työhön lisää projektipäälliköiden kysyntää.
- Tekoäly auttaa projektipäälliköitä automatisoimalla hallinnollisia tehtäviä ja tarjoamalla arvokkaita näkemyksiä.
- Tekoäly voi tiivistää opitut läksyt ja tarjota lisäarvoa tuleville projekteille.
- Asiakkaat ja johtajat suosivat ihmisten välistä vuorovaikutusta sen sijaan, että he luottaisivat pelkästään ohjelmistoihin tai koontinäyttöihin.
- Ihmiset haluavat yksilöllistä palvelua, kuten asiakaspalvelun suuntaukset osoittavat: he haluavat puhua ihmisedustajan kanssa.
- Projektipäälliköt tai vastaavissa tehtävissä toimivat henkilöt ovat olennaisen tärkeitä tämän inhimillisen yhteyden ja projektia koskevan tietämyksen tarjoamisessa.
- Automaatio ei voi korvata inhimillisen viestinnän tarvetta projektinhallinnassa.
- Nuorempien projektipäälliköiden on usein vaikea hahmottaa urakehitystä kokemuksen puutteen vuoksi, vaikka he pystyisivät suorittamaan kaikki tehtävät.
- Kokemukseen kuuluu riskien ennakointi ja aiemmista projekteista opittujen vivahteiden ymmärtäminen, eikä niitä voi oppia pelkästään datasta.
- Globaalit tiimit tuovat mukanaan lisähaasteita, kuten kulttuurieroja, jotka edellyttävät inhimillistä ymmärrystä.
- Vaikka tekoäly ja teknologia auttavat yksitoikkoisissa tehtävissä, projektipäälliköt ovat edelleen välttämättömiä ihmisten ja vivahteikkaiden tilanteiden hallinnassa.
- Projektipäälliköiden, erityisesti kokeneiden, rooli tulee olemaan tarpeellinen teknologian kehityksestä huolimatta.
Teknologia, tekoäly ja kaikki muu, joka auttaa yksitoikkoisissa tehtävissä, ovat uskomattomia työkaluja, mutta projektipäällikön rooli säilyy. Olemme ihmislähtöisiä, ja tämä rooli tulee jatkossakin olemaan olemassa.
Lauren Selley
- Pienten toimistojen haasteet ja ratkaisut [37:02]
- PMO:n arvon osoittamiseksi aloita näyttämällä tulokset ja optimoimalla prosessit.
- Luo selkeän “miksi”-perustelun sisältävä liiketoimintaperustelu osoittamaan vaikutus organisaation tavoitteisiin.
- Muuta PMO:iden näkökulmaa kustannuspaikoista kannattavuuteen ja tehokkuuteen vaikuttaviksi tekijöiksi.
- Yhteistyö on avainasemassa – työskentele organisaation eri tasoilla toimivien ihmisten kanssa sekä taktisten että strategisten haasteiden ratkaisemiseksi.
- Vältä siiloutunutta työskentelyä; yhdistä erilaiset näkökulmat tehokkaaseen ongelmanratkaisuun.
- PMO:iden rooli ja rakenne [39:24]
- PMO:n tarve riippuu yrityksen projektien määrästä ja koosta.
- Pienet yritykset tai startup-yritykset eivät välttämättä tarvitse täysimittaista PMO-rakennetta, varsinkaan jos niiden projekteja ei ole määritelty selkeästi.
- PMO voi koostua vain yhdestä kolmeen henkilöstä organisaation tarpeista ja tavoitteista riippuen.
- Avainasemassa on sovittaa PMO:n rakenne yrityksen erityisvaatimuksiin ja tavoitteisiin.
- Kilpailevat prioriteetit ovat yleisiä, ja PMO auttaa hallitsemaan niitä.
- Ihannetilanteessa PMO:n tulisi sijaita yrityksessä neutraalisti eikä raportoida yksinomaan yhdelle osastolle (esim. teknologiajohtajalle, tietohallintojohtajalle tai operatiiviselle johdolle).
- Neutraali asema antaa PMO:lle mahdollisuuden toimia sovittelijana eri osastojen välillä, kun niiden prioriteetit poikkeavat toisistaan.
- Ilman neutraalia PMO:ta osastojen ristiriitaiset motiivit voivat johtaa konflikteihin.
Aina kun vastakkaiset näkemykset kohtaavat – operatiivinen toiminta haluaa tätä, henkilöstöhallinto tuota ja IT tarvitsee jotain muuta – silloin tarvitaan ehdottomasti PMO:ta auttamaan hallinnassa ja tarjoamaan puolueeton tila. Jos puolueetonta tilaa ei luoda, kaikki asettuvat omien osastojensa ja motiiviensa ohjaamina eri puolille ja ajautuvat törmäyskurssille.
Olivia Montgomery
- Ajattelutapojen muuttaminen ja yhteistyö [41:58]
- Käytä “viiden miksi-kysymyksen” tekniikkaa selvittääksesi taustalla olevat ongelmat perusteellisesti.
- Ymmärrä perimmäinen syy ennen kuin ehdotat muutoksia.
- Jos työntekijät esimerkiksi ovat uupuneita, kysy miksi ja jäljitä syy (esimerkiksi projektien liian optimistiset arviot tai myynnin luovutukset).
- Tunnistamalla perimmäisen syyn voit ratkaista useita siitä johtuvia ongelmia.
- Monet keskittyvät pinnan tason ongelmiin ja ohittavat syvemmällä olevat syyt.
- “Miksi”-lähestymistapa toimii myös käsiteltäessä projektipäälliköiden haluttomuutta noudattaa ohjeita.
- Kysy, miksi projektipäällikkö ei tuota raportteja, jotta voit selvittää taustalla olevat ongelmat.
- Kyse ei usein ole laiskuudesta, vaan taustalla voi olla pelko syyllistämisestä tai raporttien koettu merkityksettömyys.
- Ongelma voi olla organisatorinen eikä johtua projektipäällikön toiminnasta.
- Vie nämä ongelmat oikean pöydän ääreen asianmukaista keskustelua varten.
- PMO:n roolit ja yhteistyö [44:36]
- PMO-roolien tulisi perustua yhteistyöhön ja niihin tulisi osallistua useita osastoja, ei vain projektipäälliköitä.
- Kyse ei ole titteleistä vaan osastorajat ylittävästä yhteistyöstä.
- Jos ratkaisujen luomisessa luotetaan yksinomaan projektipäälliköihin ilman muiden osastojen panosta, se voi johtaa vastarintaan.
- Titteleillä voi olla merkitystä budjetointiin tai hyväksyntöihin liittyvän toimivallan kannalta, mutta ei päätöksenteossa.
- Tunnista henkilöt, joilla on keskeisiä ominaisuuksia: vallitsevan tilanteen haastaminen, dynaaminen ajattelu, ongelmanratkaisu ja avoimuuden edistäminen.
- Etsi ihmisiä, jotka osaavat asettaa asiat tinkimättömästi tärkeysjärjestykseen ja edistää yhteistyötä.
- Vahvista niiden ihmisten ääntä, jotka kannustavat avoimeen keskusteluun ja toimivat tiimien yhteistyön yhdistävänä voimana.
- Edistä yhteistyön kulttuuria hyödyntämällä näiden henkilöiden vahvuuksia.
Tutustu vieraisiimme
Olivia Montgomery on Capterran projektinhallinnan suuntauksia käsittelevä ajatusjohtajuusanalyytikko, jonka tutkimuksiin on viitattu Forbesissa, Bloombergissa, Supply Chain Worldissä, TechRepublicissa, CIO Divessa ja monissa muissa julkaisuissa.
Yritä tunnistaa tarvitsemasi taidot ja ominaisuudet – kuka kysyy aina kysymyksiä ja haastaa vallitsevan tilanteen, kuka perehtyy asioihin syvällisemmin ja kuka saa ihmiset avautumaan ja keskustelemaan avoimesti. Etsi nämä ihmiset, vahvista heidän ääntään ja anna heidän johtaa yhteistyötä.
Olivia Montgomery
Bruno Morgante on kokenut projektinhallinnan ammattilainen, jolla on yli 20 vuoden kokemus suurista monikansallisista konserneista. Hän on jatkuvasti saavuttanut liiketoimintatuloksia, parantanut prosesseja ja johtanut menestyksekkäitä tiimejä. The PMO Leaderin hallituksen jäsenenä Bruno osallistuu organisaation vision muotoiluun ja tarjoaa ohjausta PMO-johtamisen ja suorituskyvyn kehittämiseen maailmanlaajuisesti. Hän on myös vahvasti sitoutunut mentorointiin ja tarjoaa maksutonta ohjausta johtamisesta, henkilökohtaisesta kehittymisestä ja projektinhallinnasta kasvua tavoitteleville henkilöille. Thinkers360 on nimennyt Brunon yhdeksi projektinhallinnan 25 merkittävimmästä maailmanlaajuisesta ajatusjohtajasta ja vaikuttajasta.
PMO:n mahdollistamisessa on kyse siirtymisestä pois “kaikille sopii sama ratkaisu” -ajattelusta ja valvojina toimimisesta kohti roolia, jossa autamme sinua ja projektejasi onnistumaan, saavuttamaan tavoitteesi ja tuottamaan arvoa organisaatiolle.
Bruno Morgante
Lauren Selley toimii Code and Theoryn ohjelmahallinnan johtajana, jossa hän valvoo yritysportfolioita ja eri toimintoja yhdistäviä projektitiimejä keskittyen mobiili- ja verkkosuunnitteluun sekä -kehitykseen. Yli 14 vuoden kokemuksellaan teknologia-alalta hän on johtanut ja käynnistänyt palkittuja asiakaskokemuksia asiakkaille, kuten Albertsonsille, Kaiser Permanentelle, Diageolle, State Farmille ja Dosistille. Laurenin matka teknologian pariin alkoi 2000-luvun alussa, kun häntä kiinnostivat henkilökohtaisten verkkosivustojen koodaaminen ja Myspace-palvelun muokkaaminen. Ammatillisen työnsä ohella hän on sitoutunut edistämään liittolaisuutta korostavaa ympäristöä ja inklusiivisuuden sekä yhteistyön merkitystä tiimeissä.
PMO:n arvo perustuu sen kykyyn tukea organisaation laajempia tavoitteita. Jos voimme muuttaa ihmisten suhtautumista ja poistaa nimen ympärille liittyvän kielteisen leiman niin, että PMO nähdään ryhmänä, joka aidosti pyrkii auttamaan organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa, johtajat ja ylin johto alkavat nähdä sen kannattavuuden ja tehokkuuden edistäjänä.
Lauren Selley
Tämän jakson resurssit:
- Liity digitaalisten projektipäälliköiden yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Olivian, Brunon & Laurenin kanssa LinkedInissä
- Tutustu sivustoihin Capterra, PMO-johtaja ja Code and Theory
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa podcastista
- PMO:n uusi tarkoitus
- Ei vanhempiesi PMO: kuinka brändätä PMO uudelleen ja kaksinkertaistaa onnistumisprosenttisi
- Kuinka valjastaa organisaatiosi PMO:n voima digitaaliseen transformaatioon
- PMO:iden tulevaisuus ja epävirallisten projektipäälliköiden tukeminen
- Tekoäly projektinhallinnassa: kuinka turvattu työpaikkasi on?
- Tekoäly on täällä: 9 tapaa, joilla projektipäälliköt käyttävät sitä juuri nyt
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Galen Low: Paperinpyörittäjät. Prosessipoliisit. Juhlien pilaajat. Projektinhallintatoimistolla on usein melkoinen määrä epämiellyttäviä lempinimiä. Vaikka sen alkuperäinen tavoite oli luoda johdonmukaisuutta, skaalautuvuutta ja kaaoksetonta arvon tuottamista, vastaanottavassa päässä toiminta koetaan joskus rajoittavana, byrokraattisena ja yhdenmukaistavana.
Joillekin projektinhallintatoimisto kuulostaa enemmän vanhentuneelta jäänteeltä kuin innovaatioiden keskukselta. Maailmassa, jossa yhä useampien muiden kuin projektinhallinnan ammattilaisten odotetaan toteuttavan projekteja ja jossa kehittyvä teknologia pakottaa meidät nopeasti muuttamaan työskentelytapojamme, PMO saattaa kuitenkin olla avain projektinhallinnan tulevaisuuden avaamiseen.
Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedpm.com/membership.
Tänään haluan jakaa kanssanne live-keskustelun, jonka järjestimme. Siinä yhdistimme useita näkökulmia: arvostetun toimiston projektinhallintatiimin johtajan, tunnetun toimiala-analyytikon ja PMO-gurun näkemyksiä. Tarkoituksena oli selvittää, miten organisaatiot voisivat suunnitella tulevaisuuden PMO:n ja onko sitä edes järkevää yrittää.
Paneelikeskusteluun osallistuivat Lauren Selley Code and Theorysta, Olivia Montgomery Capterrasta ja Bruno Morgante The PMO Leaderista. Tällainen keskustelu käytiin.
Olemme täällä keskustelemassa kaikkialla läsnä olevan projektinhallintatoimiston tulevaisuudesta eli PMO:sta. Useimmat tuntevat sen organisaation projektien toteutusta valvovana keskitettynä toimijana. Sen tehtävänä on yleensä tuoda johdonmukaisuutta projektien toteutukseen, hallita kaikkien käynnissä olevien ja tulevien projektien kokonaiskuvaa sekä kerätä tietoa, dataa ja oppeja onnistuneista ja vähemmän onnistuneista projekteista.
Jotkut tuntevat sen myös suurena riesana, joka lisää monimutkaisuutta asioihin, joiden pitäisi olla yksinkertaisia, tukahduttaa luovuutta, valvoo jäykästi vanhentuneita käytäntöjä ja sekaantuu jatkuvasti muiden osastojen toimintaan. Jotkin organisaatiot eivät enää edes käytä PMO:ta, vaan ovat siirtyneet esimerkiksi strategisen mahdollistamisen toimistoon tai projektinhallinnan käytäntöyhteisöön.
Minulla on aavistus, että PMO saattaa olla uuden tulemisen kynnyksellä, ja tässä syy. Projektinhallintaosaamisen merkitys kasvaa, mutta kaikkia projekteja ei johda koulutettu projektipäällikkö. Asiantuntijoilta johtajiin yhä useampien roolien haltijoilta odotetaan nykyään kykyä toteuttaa projekteja.
Samaan aikaan projekteja on enemmän kuin koskaan. Ne ovat kuitenkin muodoltaan hyvin erilaisia, ja niiden lähestymistapa on mukautettava tarpeisiin. Kouluttamattomissa käsissä tämä lisää riskiä. Aiemmin PMO on nähty ensisijaisesti hallintoelimenä. Voisiko se sen sijaan olla innovaatioiden keskus, jossa tutkitaan uusia tapoja toteuttaa projekteja turvallisesti ja toivottavasti ilman kaaosta? Tätä teoriaa olen täällä testaamassa ja vahvistamassa asiantuntijaystävieni kanssa.
Aloittaakseni ja taustan luomiseksi haluan kysyä Olivialta, mutta kuulen mielelläni ajatuksia kaikilta. Olivia, onko PMO:lla huono maine? Ja miksi vastaus on kyllä?
Olivia Montgomery: Useimmissa tapauksissa vastaus on kyllä. Sivuistit asian jo hieman. Kun käyttöön otetaan standardeja, parhaita käytäntöjä, toimintaperiaatteita ja menettelytapoja, toiminta muuttuu hyvin nopeasti jäykäksi. Ihmiset ajattelevat automaattisesti, että nyt meillä on yksi mallipohja kaikkeen.
Ehkä kaksi, jos oikein innostutaan, ja siinä kaikki. He palaavat jäykkään ajatteluun: näin tämä tehdään. Se ei kuitenkaan toimi. PMO:ta pitäisi ehdottomasti ajatella innovaatioiden keskuksena. Toimintaperiaatteisiin ja menettelytapoihin on rakennettava joustavuutta ja mukautuvuutta.
Toinen yleinen ongelma on, että PMO:n johtoon ylennetään tai palkataan vääriä ihmisiä. Henkilö voi olla erittäin hyvä projektipäällikkö ja osata johtaa yksittäistä projektia, mutta kun hänet asetetaan vastaamaan salkusta korkeammalla tasolla, hän ei ehkä pysty ottamaan riittävää etäisyyttä kokonaisuuteen.
Tai tapahtuu päinvastoin: mukaan tulee johtaja, joka osaa tarkastella asioita vain korkealta tasolta, ajatella ja suunnitella strategioita, mutta ei pysty perehtymään päivittäisen projektinhallinnan haasteisiin, luomaan yhteyttä ihmisiin tai auttamaan heitä. Tarvitsemme paljon dynaamisempia johtajia, jotka osaavat tarkastella asioita sekä läheltä että kaukaa.
Joskus näkökulmaa on vaihdettava jopa tunnista toiseen. Oikeanlaisten ihmisten ja osaajien tunnistaminen johtotehtäviin on tärkeää. Samoin on tärkeää muuttaa ajattelutapaa joustavammaksi ja mukautuvammaksi: tavoitteena ei ole tehdä asioita aina samalla tavalla, vaan saada ne tehdyiksi.
Galen Low: Pidän siitä. Standardointi ei tarkoita jäykkyyttä.
Bruno, olet johtanut PMO:ita jo jonkin aikaa. Olet varmasti joutunut taistelemaan tämän asian puolesta. Miten olet yrittänyt opettaa ihmisille, ettei PMO ole olemassa vain toruakseen heitä aina, kun he toimivat hieman totutusta poikkeavalla tavalla?
Bruno Morgante: Se on vaikea taistelu. Monille PMO-johtajille se on vaikea taistelu.
On tärkeää nähdä, miten PMO:t kehittyvät. Olen nähnyt muutoksen viime vuosien aikana. Kaikki eivät tietenkään ole muuttuneet, mutta myös keskusteluissa on noussut esiin ajatus PMO:n siirtämisestä toisenlaiseen asemaan. Lyhyesti sanottuna kyse ei ole enää pelkästä jäykkyydestä ja rakenteista eikä vanhasta hallinnan ja valvonnan PMO-konseptista, joka on edelleen monien mielikuva PMO:sta.
Nykyään kyse on siitä, että PMO mahdollistaa projektien onnistumisen. Olivia mainitsi mukautuvuuden, ja uskon, että siitä tulee yksi avainsanoista, joihin palaamme seuraavien minuuttien aikana.
Galen Low: Palaan mielelläni havaintoihisi, mutta haluan ensin siirtyä toimistomaailmaan, koska Lauren ja minä työskentelemme toimistoissa.
Oman kokemukseni perusteella toimistot joskus välttelevät sanaa PMO ja käyttävät mieluummin ilmauksia kuten toimitusjohtaminen tai asiakaspalvelu. Kaikki nämä ovat toimivia termejä, mutta Lauren, onko kyse mielestäsi vain semantiikasta?
Onko toimistokulttuurissa jonkinlainen allerginen reaktio PMO:n ajatukseen?
Lauren Selley: Uskon, että jonkinlainen allerginen reaktio on ehdottomasti olemassa, mutta sen alkuperä on melko selvä. Olisi kiinnostavaa tietää, kuinka moni edes tiesi tai tietää, mitkä PMO:n tavoitteet ovat.
Omalla kohdallani ensimmäisten viiden tai kuuden työvuoden aikana PMO:ta ja projektinhallintaosastoa käytettiin lähes toistensa synonyymeina, eikä kukaan oikeastaan puhunut siitä, mitä niillä yritettiin saavuttaa. PMO:n tehtäviin liittyvä leima on suuri haaste.
PMO:n tavoitteena on sovittaa projektit yhteen liiketoimintatavoitteiden kanssa ja edistää organisaation menestystä. Jos ryhmän nimi olisi organisaation menestystiimi, vastustaisiko sitä kukaan? Mutta kun puhutaan PMO:sta, ihmiset ajattelevat prosesseja, jäykkyyttä ja sitä, että asioita voidaan tehdä vain yhdellä tavalla.
Toimistoelämässä korostuvat kiire ja nopeus. Viimeisten kymmenen vuoden aikana ketteryyden ja ketterän toimintatavan suosio on kasvanut, ja kaikki haluavat olla mukautuvia, liikkua nopeasti ja muuttua nopeasti. PMO yhdistetään prosesseihin, ja prosessit nähdään nopean liikkumisen vihollisena.
Se on oikeastaan ironista, koska toistettavien ja onnistuneiden toimituskäytäntöjen luominen voi tuottaa tehokkuutta ja auttaa etenemään nopeammin. Kyse on väärinkäsityksestä, joka liittyy käyttämiimme termeihin ja siihen, miten sovellamme niitä työmme kehittämiseen.
Galen Low: Pidän tästä todella paljon. Käytämme toista sanaa välttääksemme keskustelun, mutta unohdamme silti joskus todellisen tarkoituksen ja sen, miten voimme välttää kohtelemasta jokaista projektia ainutlaatuisena tapauksena. Projekteissa voi olla standardointia, joka on silti mukautuvaa, joustavaa ja ketterää.
Lisäksi monissa toimistoissa toteutetaan nykyään valtavia projekteja. Kaikkea ei enää voi tehdä vaistonvaraisesti. Monet toimistot alkavat ymmärtää tämän.
Lauren Selley: Olen täysin samaa mieltä. Työskentelen itse parhaillaan valtavan projektin parissa, ja asiakaspalvelussa tarvitaan paljon räätälöintiä. Prosessi voi tuntua pelottavalta, koska kukaan ei halua kuulla, että jokin toimii vain yhdellä tavalla, jos asiakkaan tarpeet edellyttävät toisenlaista toimintaa.
Haluamme olla hyviä asiakaskumppaneita, mutta se ei tarkoita, ettemmekö voisi hyödyntää samankaltaisista projekteista ja aiemmasta toimitustyöstä saatuja oppeja ja saavuttaa parempaa lopputulosta kaikille.
Galen Low: Pidän tästä. Keskustellaan PMO:n tulevaisuudesta. Bruno, mainitsit nähneesi kiinnostavia muutoksia. Keskustelussa nousi esiin myös ajatus PMO:n sijoittamisesta innovaatioihin keskittyvän tiimin tai yksikön alle. Aloitetaan sinusta, Bruno. Mitä olet viime aikoina nähnyt PMO:n kehityksessä, mistä pidät, ja miten se on vaikuttanut projekteihin ja organisaatioihin?
Bruno Morgante: Viime vuosina, ei siis vain aivan äskettäin, olemme nähneet siirtymää hallintaan ja valvontaan keskittyvästä PMO:sta mahdollistavaan PMO:hon. Mahdollistaminen on tässä avainsana. Siirrytään pois ajatuksesta, että yksi toimintatapa sopii kaikille ja että olemme vartijoita, jotka hallitsevat ja valvovat kaikkea. Sen sijaan olemme täällä mahdollistamassa sen, että projektit onnistuvat, saavuttavat tavoitteensa ja tuottavat organisaatiolle arvoa.
Olen nähnyt PMO:iden tarjoavan organisaation ihmisille työkaluja, resursseja, koulutusta ja kehittymismahdollisuuksia. Tämä ei koske vain projektipäälliköitä, vaan kaikkia organisaation työntekijöitä. Tarkoituksena on selittää, miksi asioiden tekeminen tietyllä tavalla tuottaa lisäarvoa.
PMO:t ovat luopuneet ajatuksesta, että organisaatiossa on vain yksi tapa toteuttaa projekteja. Ne ovat alkaneet hyödyntää erilaisia lähestymistapoja: mukautuvaa, ennakoivaa ja hybridimallia. Lisäksi niitä räätälöidään erityyppisille projekteille.
Tämä liittyy vahvasti mukautuvuuteen. Meidän on mukauduttava, koska ympäröivä maailma muuttuu. Projektit ovat erilaisia, emmekä voi käyttää vain yhtä mallia.
Olen huomannut myös inhimillisen puolen vahvistuneen. Huomio kohdistuu yhä enemmän olennaisiin taitoihin, kuten viestintään, johtamiseen, yhteistyöhön, mukautuvuuteen ja strategiseen ajatteluun.
Kun näitä taitoja sovelletaan PMO:n jokapäiväisessä työssä, suhde organisaation muihin osiin muuttuu. Kyse ei ole enää vartijoiden ryhmästä jossain muualla, vaan siitä, että olemme kaikki samassa veneessä ja meidän on saatava asiat toimimaan.
Kehittyvät PMO:t ovat alkaneet vaikuttaa myös siihen, miten projektit valitaan ja miten ne liittyvät organisaation strategisiin tavoitteisiin. Ne eivät enää vain toteuta kaikkea, mitä toimitusputkesta tulee, vaan arvioivat, mikä on järkevää toteuttaa. Tämä liittyy salkunhallintaan, ja yhä useammat menestyvät PMO:t toimivat näin.
Viime kuukausina nämä samaa kehityspolkua kulkeneet PMO:t ovat alkaneet hyödyntää tekoälyä päivittäisessä työssään. Se avaa paljon mahdollisuuksia prosessien, työskentelytapojen ja projektien onnistumisen parantamiseen.
Tämä edellyttää kuitenkin, että PMO on jo mukana muutosmatkalla. Kyse ei voi olla siitä, että PMO sanoo muiden olevan väärässä ja vaatii kaikkia seuraamaan itseään. Olemme kaikki tässä yhdessä.
Galen Low: Pidän tästä yhteistyöhön perustuvasta sävystä ja inhimillisestä näkökulmasta. PMO:lla on robottimainen maine, mutta Bruno, puhut usein ihmiskeskeisestä PMO:sta.
Olivia Montgomery: Minun on pakko osallistua tähän. Pidän siitä todella paljon. PMO:n vahvuus, joustavuus ja mukautuvuus, erityisesti sen johtotehtävissä, ovat erittäin tärkeitä. PMO:n tarjoamat työkalut, rakenteet ja standardit auttavat tekemään vähemmän tunnepohjaisia päätöksiä ja tunnistamaan päätöksentekoon liittyviä vinoumia ja loogisia virheitä.
Jos ihmisille selitetään, että työkalujen tarkoituksena on auttaa heitä johtamaan ja ohjaamaan ihmisiä, niistä voi olla hyötyä. PMO:n pitäisi auttaa meitä tekemään harkittuja, järjestelmällisiä ja täsmällisiä päätöksiä. RACI-taulukoiden ja muiden työkalujen avulla ihmiset voivat tehdä parempia päätöksiä ja työskennellä paremmin yhdessä.
Galen Low: Pidän tästä. Työkalut eivät ole sama asia kuin taidot.
Lauren, haluan palata siihen, mitä sanoit mukautuvuudesta ja räätälöinnistä. Asiakaspalvelussa on paljon inhimillisyyttä, koska on mietittävä, miten voidaan palvella asiakasta, joka ei työskentele organisaatiossamme eikä jaa samoja strategisia tavoitteita.
Miten mukautuva prosessi käytännössä toimii? Meillä voi olla oma toimintatapamme, mutta se ei ole muotti, johon kaikki pakotetaan. Miten prosessi siis näyttää?
Lauren Selley: Ihmiset voivat kiinnostua prosessistasi monin tavoin. He saattavat haluta varmistaa, että käytössä on viitekehys, jonka avulla voidaan toimittaa projekteja onnistuneesti. Olen kuitenkin vahvasti sitä mieltä, etteivät projektipäälliköt ole pelkkiä ruutujen rastittajia.
Jos vain rastitat ruutuja, et todennäköisesti toteuta rooliasi kokonaisuudessaan. Et voi antaa ihmiselle työkaluvyötä, joka sisältää mallipohjia ja tarkistuslistoja, ja sanoa, että nyt hän onnistuu varmasti projektin toimituksessa.
Siksi inhimillinen elementti, vuorovaikutustaidot ja kyky tehdä yhteistyötä ovat niin tärkeitä. On ymmärrettävä asiakkaan tavoitteet ja päämäärät. Ne mahdollistavat onnistumisen, kun joudutaan tekemään kompromisseja, vaikeita päätöksiä ja ratkaisemaan haastavia tilanteita.
Myös neuvottelutaidot ovat tärkeitä. Kaikki tietävät, ettei mikään projekti noudata täydellisesti yhtä valmista mallia. Jokainen päivä on täynnä kaaosta, ja meidän on jatkuvasti tehtävä parhaat mahdolliset päätökset sekä tiimimme suojelemiseksi että asiakkaan tavoitteiden saavuttamiseksi.
Asioita voi räätälöidä, mutta se edellyttää vuorovaikutustaitoja ja kykyä rakentaa suhteita. On ymmärrettävä laajuuden taustalla oleva suurempi tarkoitus, kysyttävä vaikeita miksi-kysymyksiä eikä vain otettava vaatimuksia vastaan sokeasti.
Galen Low: Pidän tästä. Kyse ei ole vain kertomisesta vaan myös kuuntelemisesta. Mahdollistavan toimiston on kuunneltava ja autettava ihmisiä.
Olemme puhuneet myös koulutuksesta. PMO:n tehtävä ei ole vain säilyttää mallipohjia ja jakaa niitä pyydettäessä, vaan auttaa muita organisaation jäseniä ymmärtämään, miksi projektit ovat arvokkaita, miten ne toimivat ja miksi asioita tehdään tietyllä tavalla.
Oletteko nähneet hyviä esimerkkejä siitä, miltä tällainen koulutus näyttää? Voidaanko siinä hyödyntää tekoälyä tai perinteistä koulutusta, jotta muut kuin projektipäälliköt ymmärtäisivät projektityötä paremmin?
Olivia Montgomery: Tuoreimmassa tutkimuksessani yksi vaikuttavimmista tekijöistä oli roolien ja vastuiden selkeys. Tutkin projektipäälliköitä, joiden työpaikoilla oli muodollinen PMO, ja vertailin heidän onnistumisiaan ja haasteitaan.
Myös epämuodollisella PMO:lla havaittiin olevan huomattava vaikutus. Projekteissa oli vähemmän viivästyksiä, ne pysyivät useammin budjetissa ja aikataulussa ja sidosryhmien odotukset täyttyivät paremmin.
Tämä voi tarkoittaa vaikka pientä tiimiä tai yhtä hyvää henkilöä, joka osaa salkkustrategian ja -hallinnan. Epämuodollinenkin rakenne auttaa paljon. Tärkein asia on roolien ja vastuiden selkeys, eikä se koske vain projektipäälliköitä vaan kaikkia yrityksen työntekijöitä.
Kaikkien pitäisi ymmärtää, mitä eroa on esimerkiksi tuotepäälliköllä, Scrum Masterilla ja projektipäälliköllä. Jos emme puhu samaa kieltä tai käytä samaa sanakirjaa, asiat vaikeutuvat ja käytämme paljon aikaa toistemme väärinymmärtämiseen.
PMO voi auttaa rakentamaan tämän sanakirjan ja tuomaan selkeyttä. Ihmisten on tiedettävä läpinäkyvästi, kenellä on päätösvalta, kuka vastaa tehtävän toteuttamisesta, kuka sen vahvistaa, kuka määrittää projektien prioriteetit ja kuka päättää projektin peruuttamisesta.
Galen Low: Pidän siitä, että selkeys on tehtävä. Selkeys siitä, miten työskentelemme yhdessä organisaationa, ei vain projektitiiminä, on osa tarkoitusta.
Olivia Montgomery: Olen jo neuvonut tekoälyn kanssa työskenteleviä projektipäälliköitä lisäämään tekoälyn RACI-taulukkoon, erityisesti silloin, kun tekoälylle annetaan tietty tehtävä, kuten tilanneraporttien laatiminen. Tämä auttaa osoittamaan, mikä tekoälyn rooli on, sillä tekoälyn käyttöönottoon liittyy paljon vastarintaa, epäröintiä ja pelkoa työpaikan menettämisestä.
Galen Low: Pidän tästä ideasta. Seuraavaksi siirrytään tulevaisuuteen. Olemme puhuneet tekoälystä, PMO:sta ja strategisten tavoitteiden yhteensovittamisesta. Asiakas- tai yritysympäristössä kyse on strategian toteuttamisesta, ei vain projektien loppuun saattamisesta. Projektien on onnistuttava.
Bruno, olemme keskustelleet strategian toteuttamisesta PMO:n painopisteenä. Jos katsot tulevaisuuteen ja ihmiskeskeiseen, tekoälyllä tuettuun PMO:on, miltä se näyttää?
Bruno Morgante: Uskon, että organisaatioiden on ensin määriteltävä, miltä onnistuminen näyttää. Tässä on edelleen suuri kuilu. Liian moni puhuu siitä, että projekti on onnistunut, jos se toimitetaan sovitussa laajuudessa, aikataulussa ja budjetissa eli niin sanotun rautakolmion mukaisesti.
Se pitää paikkansa tiettyyn pisteeseen asti. Kysyn kuitenkin aina, mitä hyötyä on toteuttaa projekti täydellisesti, jos sen lopputulosta ei lopulta käytä kukaan.
On siis otettava askel taaksepäin, määriteltävä onnistuminen kunnolla ja saatava koko organisaatio samalle sivulle. PMO ei saa puhua vain laajuudesta, aikataulusta ja budjetista, jos organisaatio tavoittelee projektista tuloksia, hyötyjä ja arvoa.
Kun PMO toimii tällä tasolla, peli muuttuu. Tulevaisuudessa mukaan tulee tietenkin tekoäly. Se auttaa projekteja onnistumaan, mikä on viime kädessä syy siihen, miksi teemme tätä työtä.
Tekoäly auttaa organisaatioita saamaan strategiasta sen, mitä ne todella haluavat. Strategian suunnittelu ja toteutus on yhdistettävä. Monet yritykset käyttävät kuukausia strategian laatimiseen, mutta eivät keskustele siitä, miten strategia toteutetaan. Tekoäly voi auttaa, mutta se voi auttaa vain toimivaa järjestelmää. Jos jokin on rikki, se on korjattava ensin.
Galen Low: Pidän tästä ajatuksesta: projektin onnistuminen määritellään uudelleen. Rautakolmio on edelleen tärkeä, mutta se ei ehkä ole ainoa asia. Sijoitetun pääoman tuotto voi realisoitua kauan projektin päättymisen jälkeen, ja projekti voi silti olla onnistunut.
Olivia Montgomery: Tämä muistuttaa minua siitä, että projektin lähestymistapa voidaan tehdä joustavammaksi tarjoamalla erilaisia etenemisuria. Johtoryhmän, johdon ja asiakkaiden kanssa voidaan selvittää, mitä kukin tarvitsee, mitkä ovat heidän raja-arvonsa ja mitkä tekijät määrittävät projektin onnistumisen.
Sen jälkeen voidaan määrittää sopivat toimintamallit. Jossakin projektissa tärkeintä voi olla valmistuminen ajallaan, toisessa kustannukset tai tietty lopputulos. Hybridiprojekteissa tämä näkyy usein selvästi. Johtoryhmä haluaa tietää tarkasti kustannukset ja valmistumisajankohdan, mutta lopputuloksen yksityiskohdissa voi olla joustavuutta.
Yksi projektisuunnitelma tai yksi etenemisura ei auta kaikkia. On selvitettävä onnistumisen mittarit ja eri osapuolten raja-arvot ja mukautettava projektisuunnitelmaa niiden mukaan.
Galen Low: Kuvittelemme siis urheilun pelikirjaa: olemme tässä tilanteessa, tarvitsemme tämän asian, käännä sivulle 21 ja käytä harjoiteltua ratkaisua. Tosin käytän tässä urheilutermiä, jota en täysin ymmärrä.
Lauren Selley: Se meni minultakin yli, pahoittelut.
Galen Low: Joku voi korjata sinut.
Lauren Selley: Tehdään oma seikkailukirja. Siihen meidän ei tarvitse edes mennä.
Olivia Montgomery: Pidän tuosta.
Galen Low: Alamme paljastaa ikämme.
Lauren, haluan palata toimistojen näkökulmaan. Mainitsit aiemmin räätälöinnin, ja kaikki on jonkinlainen hybridikokonaisuus, mutta hyvällä tavalla.
Näkevätkö asiakkaasi ja muut toimiston ihmiset tiiminne innovaattoreina? Ja kun räätälöitte toimintaa, miten rakennatte nämä opit myöhempään omaan seikkailukirjaan?
Lauren Selley: Mahdollisuuksia on valtavasti. Monet ihmiset pelkäävät tekoälyä, mutta minä sanon: tuokaa se tänne. Haluan käyttää teknologiaa päivittäisessä työssä, vähentää hallinnollisia ja yksitoikkoisia tehtäviä ja keskittyä strategisempiin kokonaisuuksiin taktisten päätösten sijaan.
Olen kuitenkin kyllästynyt muotisanaankin. Tekoälyn ei tarvitse olla jokaisessa julkaisussa, mutta se ei ole katoamassa. Asiakkaat haluavat tekoälypohjaisia ratkaisuja, ja me haluamme hyödyntää innovatiivista teknologiaa tehokkuuden parantamiseen.
Automaatio on erittäin tärkeää. Projektipäälliköille suunnatuissa ohjelmistoissa korostetaan jatkuvasti automaatio- ja integraatio-ominaisuuksia. Työnkulkuja voidaan käyttää budjetointiin, raportointiin ja resurssien hallintaan.
Teknologiaa voidaan hyödyntää myös koulutuksessa. Kaikilla ei ole sama oppimistyyli, joten koulutuksen ei tarvitse olla pelkkä video tai esitys, jonka jälkeen odotetaan kaikkien muistavan kaiken. Teknologian avulla sisältöä voidaan mukauttaa ihmisen kiinnostuksen kohteisiin ja luoda ainutlaatuisia vertauksia.
Olen esimerkiksi tehnyt kokonaisen sarjan siitä, miten projektinhallinnan käsitteet liittyvät Taylor Swiftin aikakausikiertueeseen. En olisi pystynyt keksimään kaikkia vertauksia itse, koska en ole edes kuunnellut puolia hänen albumeistaan.
Teknologian avulla ihmiset voivat oppia taitoja nopeammin ja asiakkaat saada enemmän irti yhteistyöajasta, koska meidän ei tarvitse uppoutua raportoinnin yksityiskohtiin. Antakaa siis tulla. Poistetaan hallinnolliset tehtävät elämästäni. En muutenkaan pidä kokousten aikatauluttamisesta tai kokousmuistioiden tekemisestä.
Galen Low: Pidän tästä. Kun hallinnollisia tehtäviä poistuu, vapautunutta aikaa ei pidä käyttää niiden lisäämiseen, vaan strategisempiin ja organisaatiolle arvokkaampiin asioihin.
Kukaan ei ehkä näe meitä innovaattoreina. Meitä pidetään standardoinnin robottipoliiseina, vaikka innovoimme joka päivä, koska jokainen projekti on hieman erilainen ja kohtaamme jatkuvasti kaaosta.
Tekoälyä kannattaa käyttää strategisemman työn tekemiseen ja organisaation tavoitteiden saavuttamisen tukemiseen. On ymmärrettävä nämä tavoitteet ja osoitettava, että PMO auttaa saavuttamaan ne.
Olemme puhuneet tekoälyn aiheuttamista peloista eri ammateissa. Viekö se työpaikkani? Samalla yhä useampia projekteja johtavat ihmiset, jotka eivät ole projektipäälliköitä eivätkä ole saaneet projektinhallinnan koulutusta.
Jos PMO on innovatiivinen, yhteistyöhön perustuva, ihmiskeskeinen, empaattinen, joustava ja ketterä, joka auttaa ihmisiä toteuttamaan projekteja, mitä tapahtuu varsinaisille projektipäälliköille? Tekoäly voi täyttää aukkoja. Tarkoittaako tämä projektipäällikön loppua?
Bruno, ovatko projektipäälliköt vaarassa?
Bruno Morgante: Eivät lainkaan. Projektipäälliköille on tulevina vuosina yhä enemmän tarvetta. Heidän on kuitenkin tarkasteltava asioita eri näkökulmasta, keskityttävä tehokkaaseen viestintään ja oltava mukautuvia.
Maailma ympärillämme on muuttunut ja muuttuu merkittävästi lähivuosina. Projektipäälliköiden on hallittava nämä asiat, mutta heitä tarvitaan aina. Yhä useammat yritykset siirtyvät projektien ja operatiivisen toiminnan erottamiseen.
Tekoäly auttaa projektipäälliköitä onnistumaan. Se poistaa paljon tylsää hallinnollista työtä ja voi auttaa löytämään oivalluksia tästä työstä. Esimerkiksi oppeja kerätään projekteista jatkuvasti, mutta kukaan ei lue niitä. Tekoäly voisi tiivistää opit ja tarjota uuden projektin alussa yhteenvedon aiemmasta tiedosta.
Olivia Montgomery: Projektipäällikön tärkeä tehtävä on myös pitää asiakkaat tyytyväisinä. Kukaan ei halua työskennellä pelkän ohjelmiston kanssa tai tarkistaa kaiken hallintapaneelista. Ihmiset haluavat puhua ihmiselle, ja tämän henkilön on tunnettava projekti.
En tiedä, kuka muu tämä henkilö voisi olla kuin projektipäällikkö, vaikka tehtävänimike olisi jokin muu.
Lauren Selley: Olen täysin samaa mieltä. Historiallisesta tiedosta, aiemmista projekteista ja opituista asioista voi kouluttaa tietoaineistoja, mutta niiden ymmärtäminen ja soveltaminen edellyttää hienovaraisuutta.
Projektipäälliköillä on usein vaikeuksia hahmottaa urakehitystään. Nuorempi projektipäällikkö tai projektikoordinaattori katsoo vastuualueiden listaa ja sanoo: osaan nämä kaikki, joten minun pitäisi olla senioriprojektipäällikkö tai ohjelmapäällikkö.
Johtaja voi vastata, että kokemusta ei ole vielä tarpeeksi. Mitä kokemus tarkoittaa? Se tarkoittaa esimerkiksi kykyä ennakoida riskejä aiempien projektien ja oppien perusteella, ymmärtää mikä menee yleensä pieleen ja ennakoida, mitä asiakas seuraavaksi sanoo.
Aiemmin kertynyt tieto tiimien toiminnasta, kulttuurien eroista ja eri alueiden välisestä yhteistyöstä sisältää paljon sellaista hienovaraisuutta, jota ei voi automatisoida. Teknologia ja tekoäly ovat erinomaisia apuvälineitä, mutta projektipäälliköt ovat täällä jäädäkseen.
Galen Low: Hienovaraisuus ja ihmiset.
Viimeinen kysymykseni oli, pitäisikö PMO:n tulevaisuuden olla valoisa vai joutaisiko se historian romukoppaan. Vastaus näyttää olevan selvä: PMO on tullut jäädäkseen. Se voi olla innovaatioiden keskus, sen on säilytettävä inhimillisyys, tekoälyä on hyödynnettävä ja strategiaa on edistettävä pelkkään rautakolmioon keskittymisen sijaan.
Seuraavaksi muutama miten-kysymys. Matthew kysyy, miten pienet toimistot voivat rakentaa PMO:n, kun rahoitus on rajallista, johdon tuki vaikeaa saada ja tehtävään ylennetyillä ihmisillä ei ole tarvittavaa koulutusta.
Mistä pitäisi aloittaa?
Lauren Selley: Vastaus ei ehkä miellytä: tee se silti. Ala tehdä sitä ja näytä tulokset. Optimoi prosesseja, osoita vaikutukset ja rakenna perustelu sille, miten voisit tuottaa vielä enemmän arvoa. PMO:n arvo liittyy organisaation suurempien tavoitteiden tukemiseen.
Kun ihmiset pääsevät irti nimen aiheuttamasta leimasta ja näkevät PMO:n ryhmänä, joka auttaa organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa, johto alkaa nähdä sen kannattavuutta ja tehokkuutta lisäävänä toimintana.
Tee se silti, mutta tee yhteistyötä. Organisaation eri ihmisillä on erilaiset näkökulmat. Jotkut tarkastelevat kokonaisuutta eivätkä tiedä, mitä käytännön tasolla tapahtuu. Toiset ovat niin lähellä käytännön työtä, etteivät näe organisaation suurempia haasteita.
Ongelmat ratkaistaan yhdistämällä nämä näkökulmat. Tee siis se, mutta yhteistyössä. Älä työskentele siilossa.
Galen Low: Eristäytyminen loi nämä negatiiviset stereotypiat alun perin. Toinen kysymys kuuluu: onko organisaatiolla oltava tietty koko, jotta sen kannattaa perustaa PMO?
Bruno Morgante: En ajattele projektien lukumäärää tai kokoa tiettynä rajana. Jos yritys toteuttaa kaksi tai kolme tai kymmenen projektia, PMO:ta ei ehkä tarvita, elleivät projektit ole suuria ja tärkeitä.
Olen rakenteiden ja PMO:iden kannattaja, mutta kaikki riippuu organisaation tilanteesta. Pienelle organisaatiolle PMO ei tarkoita 25 ihmisen yksikköä. Se voi olla yhden, kahden tai kolmen ihmisen PMO. Kaikki riippuu lähestymistavasta ja tavoitteesta.
Olivia Montgomery: Yksi tarkasteltava asia on kilpailevien prioriteettien määrä. Niitä on lähes aina. PMO:n pitäisi toimia organisaatiossa mahdollisimman neutraalissa asemassa, eikä se saisi raportoida vain teknologiajohtajalle, tietohallintojohtajalle tai operatiiviselle johdolle.
Kun eri osastoilla on vastakkaisia näkemyksiä, PMO tarvitaan auttamaan ja toimimaan neutraalina tilana. Muuten osastot ajavat omia etujaan ja törmäävät toisiinsa. PMO luo tämän neutraalin maaperän.
Galen Low: Pidän ajatuksesta, että PMO toimii ristiriitaisten etujen sovittelijana. Seuraava kysymys koskee tiimin ajattelutavan muuttamista: miten prosessit ja parhaat käytännöt voidaan esittää tukena eikä robottimaisina määräyksinä?
Lauren Selley: Jos olet kuullut viidestä miksi-kysymyksestä, tiedät, että niillä on tarkoitus. Kysy, miksi jonkin asian pitää olla olemassa, miksi se on haaste ja mitkä ovat sen taustalla olevat ongelmat.
Ihmiset määräävät liian nopeasti, mitä pitäisi muuttaa, selvittämättä todellista perimmäistä syytä. Jos ihmiset ovat uupuneita, kysy miksi. Työskentelevätkö he liikaa? Miksi? Ovatko projektit yli- tai aliarvioituja? Miksi? Kun menet juurisyyn tasolle, voit ratkaista useita myöhempiä ongelmia yhdellä kertaa.
Bruno Morgante: Sama lähestymistapa toimii PMO:ssa. Jos projektipäälliköt eivät halua noudattaa ohjeita, kysy miksi. Miksi he eivät halua toimittaa projektin tilanneraporttia viikon lopussa?
Usein syy ei ole laiskuus. He voivat pelätä, että esimies syyttää heitä, jos he kertovat totuuden, tai he tietävät, ettei kukaan lue raporttia. Silloin ongelma ei ole raportin puuttuminen, vaan se, ettei organisaatio ole valmis käymään tällaista keskustelua. Asia voidaan viedä oikean pöydän ääreen.
Galen Low: Yhdistän kaksi kysymystä. Onko PMO enemmän operatiivinen rooli vai senioriprojektipäällikön tai johtajan rooli? Entä millaista osaamista PMO:ta hallinnollisesti tukevilla muilla kuin projektipäälliköillä pitäisi olla?
Lauren Selley: En määrittelisi PMO:ta vain johtajan tai PMO-päällikön rooliksi. Sen on oltava koko organisaation ja useiden osastojen yhteinen ponnistus.
Jos vain projektipäälliköt ratkaisevat asioita, jotka vaikuttavat muihin osastoihin, monet ihmiset alkavat nopeasti vastustaa toimintaa. Prosesseja koskeva allerginen reaktio syntyy, kun joukko projektipäälliköitä päättää keskenään, että koko yritys toimii nyt tietyllä tavalla.
PMO:n ydin on yhteistyö. Tehtävänimike voi vaikuttaa siihen, kenellä on valtuudet käynnistää työ tai hyväksyä aikaa ja budjettia, mutta se ei saa määrätä, kuka saa osallistua päätöksentekoon. Päätöksiä ei pidä tehdä siilossa.
Olivia Montgomery: Tunnistaisin tarvittavat taidot ja ominaisuudet. Kuka kyseenalaistaa vallitsevan tilanteen? Kuka menee asioissa syvemmälle? Kuka saa ihmiset puhumaan avoimesti ja rehellisesti? Dynaaminen ajattelu, ongelmanratkaisu, jatkuva kyseenalaistaminen, kokeileminen ja armoton priorisointi ovat tärkeitä.
Etsi nämä ihmiset, vahvista heidän ääntään ja anna heidän toimia yhteistyön keskuksena. He ovat usein niitä, joille ihmiset avautuvat. Hyödynnä sitä.
Galen Low: Siinä kaikki tältä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership ja lue lisää. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan, kiitos kuuntelusta.
