Ovatko projektipäälliköt hyviä konsultteja?
Jatkuvasti kehittyvässä digitaalisessa ympäristössä projektipäälliköiden ja muiden toimistoalan ammattilaisten rooli määritellään uudelleen. Pelkkä tehtävien hallinta ei enää riitä, vaan nyt odotetaan konsulttimaista ajattelutapaa, jossa pyritään aktiivisesti tuottamaan lisäarvoa joka käänteessä.
Galen Low’n vieraana on Max Traylor – konsulttien konsultti ja Max Traylor LLC:n perustaja. He tarkastelevat, kuinka näkökulman vaihtaminen projektien pelkästä loppuun saattamisesta luotetuksi neuvonantajaksi voi avata uusia mahdollisuuksia, parantaa asiakasuskollisuutta ja edistää merkittävästi uraasi.
Haastattelun kohokohdat
- Konsulttimaisen ajattelutavan arvo [01:43]
- Työsuhteen jatkuvuus ja arvostus ovat keskeisiä syitä.
- Yrityskulttuurissa on kolme tasoa: johtajat, tekijät ja esihenkilöt.
- Johtajat tekevät päätöksiä, tekijät toteuttavat ne ja esihenkilöt varmistavat työn valmistumisen.
- Johtajille maksetaan hyvin ja heitä arvostetaan; alimmilla tasoilla olevat joutuvat usein paineen alle.
- Projektipäälliköt toteuttavat johdon päätöksiä, mutta he voivat joutua syrjäytetyiksi kohtuuttomien odotusten vuoksi.
- Projektipäällikön urakehitys johtaa kohti päätöksentekijän roolia.
- Suhteiden rakentaminen johdon kanssa auttaa projektipäälliköitä siirtymään kohti johtotehtäviä.
- Siirtyminen projektien hallinnasta sen päättämiseen, mitä projekteja pitäisi hallita.
- Jos kaikki pyrkivät johtajiksi, vaihtuvuus on väistämätöntä.
- Työntekijät tuskin pysyvät pitkään yhden työnantajan palveluksessa; urasiirtymiä odotetaan.
- Edetäkseen projektipäälliköiden tulisi tuoda esiin ajatuksiaan projektien priorisoinnista ja ennustamisesta sekä muiden kouluttamisesta.
- Keskity aineettoman omaisuuden eli tiedon ja ideoiden hyödyntämiseen pelkän käsillä tehtävän työn sijaan.
- Aineeton omaisuus voidaan dokumentoida, opettaa ja kaupallistaa, mikä tuottaa enemmän arvoa kuin tuntipalkka.
Aineeton omaisuutesi ei tarkoita vain sitä, mitä käsilläsi pystyt tekemään. Päässäsi oleva tieto voidaan dokumentoida, opettaa ja kaupallistaa. Se on arvokkaampaa kuin tuntipalkan saaminen.
Max Traylor
- Palvelujen tuotteistaminen tehokkuuden lisäämiseksi [04:48]
- Projektipäälliköt hyötyvät tuotteistetuista palveluista, koska niihin liittyy selkeät ja dokumentoidut vaiheet, työkalut, aika-arviot ja kustannuserittelyt.
- Sisäisen dokumentaation puute kuormittaa projektipäälliköitä ja lisää stressiä sekä turhautumista.
- Prosessien standardointi auttaa hallitsemaan asiakkaiden odotuksia ja parantaa kannattavuutta.
- ”Tuotteistaminen” tarkoittaa johdonmukaisten vaiheiden noudattamista arvon tuottamiseksi asiakkaiden eroista riippumatta.
- Hyötyihin kuuluvat stressin väheneminen, kannattavuuden kasvu ja paremmat asiakassuhteet.
- Prosesseja voidaan kaupallistaa esimerkiksi luomalla asiakkaille projektinhallintamalli.
- Palvelujen tuotteistaminen vähentää epävarmuutta ja tekee liiketoiminnasta tehokkaampaa ja helpommin hallittavaa.
- Menestyksen avain on selkeän prosessin noudattamiseen liittyvä varmuus, ei jokaisen vaiheen improvisointi.
- Improvisointi vaatii paljon kokemusta ja aiheuttaa vainoharhaisuutta siitä, miten päätökset vaikuttavat esihenkilöön.
- Tiimien ei pitäisi improvisoida prosesseja, vaan noudattaa jäsenneltyä asiakaspolkua, jossa on selkeät vaiheet.
- Palveluvalikot johtavat hämmennykseen ja heikkoihin tuloksiin; sen sijaan tiimien tulisi tarjota jäsennelty, neljän ruokalajin aterian kaltainen prosessi.
- Yksi toistettava prosessi auttaa asiakkaita tuntemaan olonsa mukavaksi ja vähentää epävarmuutta.
- Prosessin ensimmäinen vaihe on ratkaiseva, ja sen tulisi olla sama jokaiselle asiakkaalle.
- Asiakas ei ole aina oikeassa; hän palkkaa sinut asiantuntemuksesi vuoksi, jotta ohjaisit hänet oikean prosessin läpi.
- Vaikka jokin vaihe vaikuttaisi pieneltä tai nopealta, sitä ei pitäisi ohittaa johdonmukaisuuden ja laadun varmistamiseksi.
Improvisoi niin paljon kuin haluat, mutta älä improvisoi prosessia.
Max Traylor
- Konsultin ajattelutapa palvelujen toimittamisessa [12:09]
- Konsultti auttaa asiakkaita tekemään parempia päätöksiä ja tuottaa enemmän vaikutusta, kun hän osallistuu prosessiin varhaisessa vaiheessa.
- Jos päätökset on jo tehty, mahdollisuudet lisäarvon tuottamiseen ovat rajalliset.
- Konsultin ajattelutavassa keskitytään lisäarvon tuottamiseen, ei vain tehtävien suorittamiseen tai itsensä määrittelemiseen markkinoijaksi tai projektipäälliköksi.
- Tavoitteena on kysyä: ”Miten voin tuottaa mahdollisimman paljon lisäarvoa?” sen sijaan, että vain annetaan päivityksiä projektin etenemisestä.
- Tämä ajattelutapa voi edellyttää haasteiden kohtaamista, improvisointia tai työn tekemistä vaikeammaksi, mutta se lisää arvoasi.
- Keskittymällä laajempiin liiketoimintaa koskeviin keskusteluihin, ei vain omiin erityispalveluihisi, sinusta tulee luotettu neuvonantaja.
- Kun sinut nähdään korvaamattomana kumppanina tai luotettuna neuvonantajana, suhteet vahvistuvat ja se auttaa sinua pitkällä aikavälillä.
- Mitä teknisesti monimutkaisempi työ on, sitä vaikeampaa on astua taaksepäin ja keskittyä yksinkertaisen, merkityksellisen lisäarvon tuottamiseen.
- Teknisillä asiantuntijoilla on usein tietoa, josta johto ei ole kiinnostunut, mikä rajoittaa heidän kykyään rakentaa suhteita.
- Johto arvostaa ihmisiä, jotka keskittyvät lisäarvon tuottamiseen eivätkä vain teknisiin taitoihin.
- Luottamus ja uskottavuus rakentuvat osallistumalla johdon kanssa käytäviin keskusteluihin, ymmärtämällä hankkeita ja kuuntelemalla.
- Ihmiset haluavat olla tekemisissä sellaisten kanssa, jotka kuuntelevat ja ymmärtävät heidän tarpeitaan, eivät niiden, jotka vain luettelevat teknistä osaamistaan.
- Arvoon eikä tekniseen tietämykseen keskittyminen auttaa luomaan vahvempia suhteita ja luottamusta.
- Työntekijät kokevat usein esihenkilöidensä olevan irtaantuneita todellisuudesta, koska heidän työnsä näyttää ulkopuolelta yksinkertaiselta.
- Johtajat osallistuvat ylemmän tason keskusteluihin, jotka saattavat vaikuttaa irrallisilta käytännön työstä.
- Päätösten ymmärtäminen ja niitä koskevien kysymysten esittäminen voi auttaa vaikuttamaan johtoon ja toimimaan sen kanssa samansuuntaisesti.
- Korvaamattomana kumppanina toimiminen edellyttää sen ymmärtämistä, mikä on muille tärkeintä, ja sen edistämistä.
- Vaikutelma tärkeiden asioiden ymmärtämisestä ja edistämisestä saa sinut vaikuttamaan korvaamattomalta.
- Oikeassa oleminen ei riitä; tehokas yhteistyö ja muiden saaminen tuntemaan, että heidän ideoitaan arvostetaan, ovat ratkaisevan tärkeitä.
- Vuorovaikutustaidot ja yhteinen luominen ovat olennaisia vaikuttamisen ja tehokkaan päätöksenteon kannalta.
- Sen ymmärtäminen, mikä on arvokkainta, edellyttää vaikuttavimpien ratkaisujen tunnistamista eikä vain jonkin ratkaisun löytämistä.
- Haasteena on määrittää, mikä monista oikeista vastauksista sopii tilanteeseen parhaiten.
- Useiden asioiden myyminen yksi kerrallaan voi olla tehokkaampaa kuin niiden niputtaminen yhteen, koska se varmistaa sitoutumisen ja vähentää stressiä.
- Yhden projektin hallinnointi kerrallaan on ihanteellista, mutta asiakkaat haluavat usein useita asioita, koska he eivät luota siihen, mikä lähestymistapa tuottaa eniten vaikutusta.
- Toimistojen omistajat keskittyvät usein tulojen maksimointiin, mikä voi hämärtää niiden erottuvuutta ja johtaa asiantuntemuksen ulkopuolisten palvelujen tarjoamiseen.
- Monilla toimistoilla on vaikeuksia ennakoivassa myynnissä ja suhteiden rakentamisessa, ja ne usein vain vastaavat ostopyyntöihin sen sijaan, että ohjaisivat myyntiprosessia.
- Toimistoilta puuttuu johdonmukainen asiakassuhteiden hallinta, ja ne tyytyvät usein mihin tahansa tilaisuuteen tulevaa liiketoimintaa koskevan epävarmuuden vuoksi.
Sinun on muotoiltava vastauksesi JSON-arvoksi, joka noudattaa annetun ”JSON-skeeman” esiintymää. ”JSON-skeema” on deklaratiivinen kieli, jonka avulla voit merkitä ja validoida JSON-asiakirjoja. Esimerkiksi JSON-skeeman esiintymä {“properties”: {“foo”: {“description”: “testisanojen luettelo”, “type”: “array”, “items”: {“type”: “string”}}}, “required”: [“foo”]}} vastaisi objektia, jossa on yksi vaadittu ominaisuus. ”type”-ominaisuus määrittää, että ”foo”-ominaisuuden on oltava taulukko, ja ”description”-ominaisuus kuvailee sitä semanttisesti testisanojen luetteloksi. ”foo”-ominaisuuden sisältämien kohteiden on oltava merkkijonoja. Näin ollen objekti {“foo”: [“bar”, “baz”]} on tämän esimerkin JSON-skeeman mukainen esiintymä. Objekti {“properties”: {“foo”: [“bar”, “baz”]}} ei ole oikean muotoinen. Vastauksesi jäsennetään ja sen tyyppi tarkistetaan annetun skeeman esiintymän mukaisesti, joten varmista, että kaikki vastauskentät vastaavat skeemaa täsmällisesti eikä mukana ole ylimääräisiä pilkkuja! Tässä on JSON-skeeman esiintymä, jota vastauksesi on noudatettava. Sisällytä ympäröivä Markdown-koodilohko: “`json {“type”:”object”,”properties”:{“output”:{“type”:”object”,”properties”:{“content”:{“type”:”string”},”language”:{“type”:”string”}},”required”:[“content”,”language”],”additionalProperties”:false}},”required”:[“output”],”additionalProperties”:false,”$schema”:”http://json-schema.org/draft-07/schema#”} “`Ongelma on se, että markkinoijat identifioituvat markkinoijiksi ja projektipäälliköt projektipäälliköiksi, vaikka heidän pitäisi oikeastaan nähdä itsensä lisäarvoa tuottavina yksilöinä.
Max Traylor
- Myyntitaidot ja urakehitys [24:39]
- Kaikki osallistuvat myyntiin joko suoraan tai epäsuorasti, myös projektipäälliköt, joiden on myytävä roolinsa ja ideansa.
- Konsultin työhön kuuluu ajatus siitä, että yhteistyötä jatketaan, mikä on samankaltaista kuin muissa myyntirooleissa.
- Tavoitteena tulisi olla siirtyminen pois tuntihinnoittelusta ja ajan vaihtamisesta rahaan, sillä se kannustaa tehottomuuteen.
- Kannattavuus syntyy innovaatioista, jotka voivat johtaa tehokkaampaan työskentelyyn ja kustannusten pienentämiseen.
- Huomion tulisi olla arvon tuottamisessa, ei pelkästään ajan laskuttamisessa. Merkitykselliset keskustelut päätöksentekijöiden kanssa voivat auttaa tunnistamaan, mikä tuottaa eniten arvoa.
- Asiakkaan liiketoiminnan laajemman kontekstin, kuten pitkän aikavälin tavoitteiden ja henkilökohtaisten kiinnostuksenkohteiden, ymmärtäminen voi johtaa parempaan ja vaikuttavampaan konsultointiin.
- Tuntiperusteinen palkkaus voi vähentää innovaatioita, koska tehokkuuden parantamiseen ei ole kannustinta.
- Kaikki ovat myynnissä ja myyvät jatkuvasti arvoaan asiakkaille ja esihenkilöilleen.
- Muodostaaksesi suhteita ja tuottaaksesi arvoa aloita ympärilläsi olevista ihmisistä, vaikka et voisi heti tavoittaa ylemmän tason päättäjiä.
- Luo vahvat yhteydet niihin, jotka vaikuttavat työhösi ja projektitehtäviisi.
- Ymmärrä, ketkä organisaatiossa ovat urakehityksesi kannalta avainasemassa, ja keskity osoittamaan arvosi heille.
- Roolisi tulisi olla muutakin kuin annettujen projektien suorittamista; etsi mahdollisuuksia osallistua enemmän.
Tutustu vieraaseemme
Max Traylor, Inbound 2013 -tapahtuman puhuja ja palkitun “Sisältömarkkinoijan käsikirja” -teoksen kirjoittaja, tuo inbound-markkinoinnin alalle ainutlaatuisen tavan jakaa tietoa. Hubspotin kanssa työskentelevien lisäarvoa tuottavien jälleenmyyjien kouluttajien kouluttajana Max tunnetaan innovatiivisista lisäyksistään inbound-markkinointiin, markkinoinnin ja myynnin yhteensovittamiseen sekä työntekijöiden motivointiin. Nyt itsenäisenä toimijana Max työskentelee innokkaasti vanhojen ja uusien ystävien kanssa – tehden markkinoinnin ja myynnin maailmasta helpommin ymmärrettävän. Ja saavuttaen tuloksia, joiden tiesit aina olevan mahdollisia, mutta joita et koskaan uskonut saavuttavasi.
Oikeassa oleminen ei riitä tehokkuuteen. Tekniset ihmiset voivat olla koko päivän oikeassa, mutta ellet ota päätöksentekijöitä ja budjetista vastaavia mukaan yhteisluomisen ja yhteistyön prosessiin – niin että heistä tuntuu kuin idea olisi heidän omansa – se ei ole aidosti tehokasta.
Max Traylor
Tämän jakson materiaalit:
- Liity Digital Project Manager -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Ota yhteyttä Maxiin LinkedInissä ja X:ssä
- Tutustu Maxin verkkosivustoon
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa podcastista
- 8 kiinnostavaa työtä, joita et tiennyt projektipäälliköiden voivan tehdä & miten saat ne
- Projektinhallintaohjelmistot konsulteille
- Projektipäällikön 14 vastuualuetta: mikä projektipäällikön rooli oikeastaan on
- Mikä on projektipäällikkö & mitä hän tekee koko päivän?
- Miksi projektipäällikön roolin saaminen vaikeutuu
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Annathan anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.
Galen Low: Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.
Tänään puhumme siitä, mitä konsultin ajattelutapa tarkoittaa ja kuinka se voi luoda projektipäälliköille ja muille asiantuntijoille sekä mahdollisuuksia että riskejä heidän työskennellessään toimistossa tai muussa asiakaspalveluympäristössä.
Seurassani on tänään Max Traylor, entinen toimiston palvelumuotoilija ja entinen ammattilaistason paintball-pelaaja, joka auttaa nykyään toimistoja tuotteistamaan konsultointipalveluja, jotka parantavat asiakasuskollisuutta.
Max, kiitos kun liityit seuraani tänään!
Max Traylor: Mukava olla täällä.
Galen Low: Hienoa saada sinut mukaan.
Max Traylor: Toivottavasti en saanut sinua nauramaan esittelysi aikana.
Galen Low: Se oli oikeastaan täydellistä, koska kerron kaikille vierailleni, että nauhoitan esittelyni joka kerta uudelleen. En usko, että kuuntelijani uskovat sen olevan joka kerta tuore nauhoitus. Tästä tulee siis poikkeus. Järjestämme myöhemmin kilpailun.
Max Traylor: Halusin vain horjuttaa asemaasi, jotta joutuisit epäilemään esiintymistäsi suorassa lähetyksessä.
Galen Low: Tehtävä suoritettu. Teen tästä ohjelman vakiintuneen osan tästä lähtien. Yritä sekoittaa ajatukseni esittelyni aikana. Mahtavaa.
Odotan innolla tähän aiheeseen syventymistä. Olen todella kiinnostunut työstäsi. Tutustuin Maxiin kuunnellessani hänen vierailevan toisessa podcastissa, ja monet hänen toimistoelämää koskevat ajatuksensa osuivat todella kohdalleen. Pidän erityisesti ajatuksesta, että toimistossa työskentelevät ihmiset voisivat olla työssään hieman strategisempia, jotta he voisivat luoda jatkotyötä, tuottaa enemmän arvoa asiakkailleen ja toimistoilleen eivätkä olisi vain hetkellinen ilmiö.
Aloitetaan ehkä yhdellä mehukkaalla kysymyksellä. Miksi toimistossa työskentelevä projektipäällikkö haluaisi nähdä ylimääräistä vaivaa ja käyttää energiaa tullakseen nähdyksi konsulttina sen sijaan, että keskittyisi ainoastaan hänelle annettujen projektien toimittamiseen?
Max Traylor: En tiedä. Työn varmuus, oma panoksesi maailmaan ja arvostuksen taso. Ihmiset haluavat tulla arvostetuiksi, eivät syrjäytetyiksi. Jokaisessa organisaatiossa on kolme tasoa, eikä tämä ole minun syytäni. Tämä on vain yrityskulttuuria. Johtajat tekevät päätöksiä. Tekijät tekevät asioita, ja keskellä ovat esihenkilöt, jotka saavat tekijät tekemään asioita, joita johtajat haluavat heidän tekevän.
Ylin taso saa palkan ja arvostuksen, alin taso työnnetään alaspäin. Näin ylin taso nousee. Se on yrityskulttuuria pähkinänkuoressa. Jos johdat projekteja, olet johtoryhmän tekemien päätösten toimeenpanija. Hyvä puoli on se, että jos olet päätöksentekijän asemassa mutta sinulla ei ole kokemusta näiden projektien johtamisesta, tulet tekemään typeriä päätöksiä.
Tulet tekemään kohtuuttomia päätöksiä ja todennäköisesti työnnät monia projekteista vastuussa olevia ihmisiä ulos organisaatiosta, koska odotuksesi ovat kohtuuttomia. Älä kuitenkaan erehdy: urapolkusi kulkee yhteen suuntaan, projektipäälliköstä päätöksentekijäksi.
Projektipäällikkönä toimimisessa ei ole mitään väärää. Se on olennainen taito. Mitä enemmän kuitenkin kehität suhteita johtoryhmään nykyisessä roolissasi, sitä enemmän huomaat vähitellen lähestyväsi päätöksentekijän identiteettiä.
Galen Low: Pidän tuosta näkökulmasta todella paljon, koska uskon, että monille toimistoissa työskenteleville, erityisesti projektipäälliköille, ei ole selvää, millainen tuo polku on tai mikä on se päätöksentekijän rooli, johon he voisivat edetä. Pidän kuitenkin ajatuksesta, että jos se on tavoitteesi, voit etsiä tiesi johtamisen ja päätöksenteon tasolle, millainen se sitten onkaan.
Max Traylor: Siirryt siis projektien johtamisesta siihen, että päätät, mitä projekteja pitäisi johtaa?
Galen Low: Onko toimistoympäristössä olemassa sellainen asia kuin liian monta johtajaa? Katsomme tekijöiden, esihenkilöiden ja johtajien muodostamaa rakennetta. Jos kaikki yrittävät olla johtajia, mitä tapahtuu rakenteen kahdelle muulle tasolle?
Max Traylor: Jos kaikki yrittävät olla johtajia, vaihtuvuutta tulee varmasti.
Siirryt toiseen paikkaan. Emme enää oleta, että pysyt nykyisen työnantajasi palveluksessa ikuisesti. Antaisin jokaiselle kuuntelijalle ehkä vielä vuoden. Ollaan rehellisiä, jos katsomme peiliin. Haluat siis siirtyä seuraavaan työpaikkaan sen sijaan, että sanoisit: ”Olen vain projektipäällikkö.”
Voit sanoa: ”Minulla on ajatuksia siitä, kuinka eri projektit pitäisi priorisoida, kuinka projektien suorituskykyä tai tehokkuutta voidaan ennustaa ja kuinka muita projektipäälliköitä voidaan kouluttaa.” Tässä tunnistat, että omistamasi henkinen pääoma ei rajoitu siihen, mitä sormesi pystyvät tekemään. Päässäsi oleva tieto voidaan jäsentää, opettaa ja rahallistaa. Se on hienompaa kuin tuntiperusteisesti palkatuksi tuleminen.
Galen Low: Selvä. Pidän tuosta. Ei vain siitä, mitä sormesi tekevät, vaan siitä, mitä aivojesi sisällä on.
Max Traylor: Niitä pitää myös käyttää hieman siihen tapaan.
Galen Low: Aina kun keskustelemme tästä aiheesta, kuuntelijat eivät näe, että heiluttelemme karmivasti sormiamme.
Max Traylor: Pienet karmivat sormet.
Galen Low: Otetaan hieman etäisyyttä. Autat toimistoja tuotteistamaan palvelunsa niin, että ne asemoidaan järkevästi, niiden toimittaminen on tehokasta ja ne suunnitellaan parantamaan asiakasuskollisuutta. Kaikki tämä kuulostaa hyvältä toimistojen omistajille ja operatiivisille johtajille, mutta voitko kertoa, miten se hyödyttää organisaatiokaavion muiden tasojen asiantuntijoita? Kun puhut esihenkilötasosta tai tekijöistä, miten tuotteistettu palvelu auttaa heitä?
Max Traylor: Projektipäälliköiden pitäisi rakastaa tätä. Sinun täytyy johtaa projekti. Onko joku kirjoittanut vaiheet ylös? Onko olemassa linkkejä työkaluihin, joita minun pitäisi käyttää? Tiedämmekö, kuinka paljon aikaa kuhunkin vaiheeseen pitäisi käyttää? Voimmeko kertoa asiakkaalle hänen roolistaan kussakin vaiheessa ja siitä, kuinka kauan siihen kuluu?
Tiedämmekö, kuinka paljon kukin vaihe maksaa meille? Ärsyynnyn aina, kun näen palvelua toimitettavan ilman vastauksia näihin kysymyksiin. Se asettaa valtavan taakan projektipäällikölle, kun asioita ei ole sovittu sisäisesti, saati että odotukset olisi asetettu asiakkaalle. Käytän siis suurta sanaa ”tuotteistaa” asiasta, joka tarkoittaa käytännössä vaiheita ja asioita: sinun täytyy käydä samat vaiheet läpi ja toimittaa samat asiat joka kerta.
Älä sano minulle, että ”jokainen asiakas on erilainen”. Tietenkin on, mutta arvon toimittamisen prosessisi ei saisi olla erilainen joka kerta. Sinun täytyy tehdä voittoa, tuoda ruokaa pöytään ja huolehtia hulluista, villeistä ja ennalta arvaamattomista asiakkaista. Mitä enemmän pystyt dokumentoimaan asioita, sitä paremmin pärjäät.
Mitä hyötyä siitä on? Mielenrauhaa, kannattavuutta, sitä että ihmiset pitävät sinusta sekä turhautumisen ja stressin vähenemistä. Periaatteessa kaikkea palveluliiketoiminnan huonoa voidaan lieventää kohtelemalla palvelua kuin tuotetta. En tarkoita varsinaisesti tuotteen luomista, vaikka monissa tapauksissa samaa kaavaa toistamalla voidaan lopulta luoda kirjaimellisesti tuote.
Projektipäällikkönä tarkastelisin kymmenen viimeksi johtamasi projektin yhteisiä piirteitä. Laittaisin ne Mondayn kaltaiseen järjestelmään, jonka voi brändätä uudelleen ja jälleenmyydä kaikille asiakkaillesi. Eräs tuttuni teki tämän. Hän ansaitsee satatuhatta vuodessa pelkällä projektimallilla, jonka hän asentaa jokaiselle asiakkaalle.
Hän lisäsi yhden rivin: ”Lisensoimme sinulle projektinhallintaohjelmistomme.” Mahdollisuuksia on siis tuotteistaa asia kirjaimellisesti. Ajatus palvelun tuotteistamisesta tarkoittaa ennen kaikkea epävarmuuden poistamista mahdollisimman paljon.
Galen Low: Pidän tuosta täsmennyksestä, koska kun ihmiset kuulevat sanan ”tuotteistaa”, he ajattelevat: ”Emme voi tehdä sitä.” Kaikki on erilaista. Kuten sanoit, kyse on ainutlaatuisen lumihiutaleen ongelmasta. Et kuitenkaan tarkoita, että tässä olisi laatikko, jossa on viisi tarkkaan määriteltyä asiaa ja joka on joka kerta samanlainen. Puhut prosessista, toistettavuudesta ja pohjimmiltaan ennustettavuudesta.
Toimisto- tai konsulttiympäristössä kaikki tuntuu uudelta ja erilaiselta joka kerta, koska tiimit ja sidosryhmät vaihtuvat. Monet tiimit vain kohauttavat olkiaan ja sanovat: ”En tiedä, mitä teemme. Keksitään jotain.” Kaikki on epäselvää.
Jos kuitenkin katsot kymmentä viimeksi tekemääsi projektia, löydät toistettavia elementtejä ja asioita, jotka toimivat. Voit ottaa ne käyttöön ja tehdä elämästäsi helpompaa.
Max Traylor: Perustajan itse tekemän työn ja palkatun työntekijän tekemän työn välillä on suuri ero. Ero on kyvyssä ja itsevarmuudessa improvisoida. Se, mitä seuraavaksi tapahtuu, on jokaisen projektin tärkein kysymys.
Jos asetat ihmisiä tehtäviin ja odotat heidän vain keksivän ratkaisun, heidän täytyy improvisoida. Ensinnäkin heillä täytyy olla siihen tarvittava taito, jonka kehittäminen vaatii paljon kokemusta.
Lisäksi jokaisen päätöksen kohdalla on vainoharhaisuus siitä, miltä päätös näyttää sen henkilön silmissä, joka allekirjoittaa palkkasekkisi.
Galen Low: Pidän tuosta improvisoinnista. Joissakin keskusteluissa, kuten sanoit, se voi olla taito. Ihmisille, jotka ovat hyviä improvisoimaan toimistossasi, se on itsessään voimavara, mutta sitä ei voi aina odottaa kaikilta.
Max Traylor: Parhaat konsultit improvisoivat, parhaat myyjät improvisoivat, parhaat yritysten omistajat improvisoivat ja parhaat keskustelijat improvisoivat. Improvisoin juuri nyt.
Galen Low: Improvisoit sanan.
Max Traylor: Uudet sanat, kyllä. Sanoja ystävien kesken.
Älä kuitenkaan luota improvisointiin liiketoimintasi kasvattamisessa.
Galen Low: Juuri niin.
Max Traylor: Katso ympärillesi. Useimmat ihmiset ovat siinä huonoja.
Galen Low: Improvisointiin liittyy paljon epämukavuutta. Sinulla ei aina ole kokonaiskuvaa siitä, kuinka se vaikuttaa projektiin, asiakkaaseen tai kollegoihisi, saati henkilöön, joka maksaa palkkasi.
Max Traylor: Improvisoi niin paljon kuin haluat, mutta älä improvisoi prosessia. Älä ajattele: ”Tänään ohitamme vaiheen kolme ja siirrymme suoraan vaiheeseen neljä.” Älä keksi prosessia lennossa. Mieti asiakkaan matkaa. Mikä on tärkein ensimmäinen, toinen, kolmas ja neljäs vaihe? Palvelumenu.
Jos organisaatiollasi on palvelumenu, sinun täytyy keskustella vakavasti palveluista vastaavan henkilön kanssa. Menu on resepti katastrofiin. Oletko koskaan työskennellyt ravintolassa?
Galen Low: Olen.
Max Traylor: Se on katastrofi. Kuinka paljon parempi kokemus olisi, jos palkkaisit todella hyvän kokin ja kokki sanoisi: ”Tässä on neljän ruokalajin ateria.”
Käymme läpi ruokalajit yksi, kaksi, kolme ja neljä ja teemme niistä mahdollisimman hyviä. Sinun tehtäväsi on vain saada ihmiset tuntemaan olonsa mukavaksi ja varmistaa, että heillä on haluamansa juomat. Sinun ei tarvitse huolehtia ruoasta. Vastaus on kyllä tai ei. Haluatko tämän ruoan? Kyllä vai ei. Se olisi muuttanut elämäni täysin tarjoilijana.
Galen Low: Selvä.
Max Traylor: Niin.
Galen Low: Tuo on kiinnostavaa. Menut ovat huonoja, koska niiden avulla asiakas voi valita asioita, jotka saattavat olla järkeviä tai sitten eivät. Ymmärsinkö oikein?
Max Traylor: Et tiedä, mitä seuraavaksi tapahtuu. Et siis voi asettaa oikeita odotuksia seuraavalle vaiheelle.
Tärkeintä on, että jokainen asiakas aloittaa samalla tavalla. Kaikki liittyy alkuun. Jos sinulla on palvelumenu ja pystyt tunnistamaan ihanneasiakkaasi, kysymykseen ”Mikä on arvokkain asia, jonka voimme tehdä ensin?” on yksi vastaus.
Kun annat asiakkaan sanoa: ”Minusta meidän pitäisi asentaa uudet wc-istuimet ensin”, vastaat helposti: ”Asiakas on aina oikeassa.” Ei, asiakas ei ole aina oikeassa. Siksi hän palkkaa sinut. Joskus sinun täytyy astua esiin ja sanoa: ”Täydellistä. Haluatko tämän? Tässä on prosessi, jota käytämme sen tekemiseen.”
Ota menusi viisi asiaa ja aloita ensimmäisestä vaiheesta. Etenemme järjestyksessä yksi, kaksi, kolme, neljä ja viisi. Ensimmäinen saattaa kestää viisi minuuttia, mutta emme ohita sitä.
Galen Low: Sinun on valittava alkuruoka tästä kiinteähintaisesta menusta.
Max Traylor: Se kuuluu kokemukseen. Sitä ei voi ohittaa. Yksi palveluprosessi on hyvä, menu on huono.
Galen Low: Pidän tästä, koska nyt ajattelen taustaasi palvelumuotoilijana. Et voi luoda asiakaskokemusta, jossa asiakas päättää kaikesta ja sinä vain otat hänen tilauksensa. Miten voit tuottaa silloin arvoa?
Max Traylor: Sitten alat sanoa asioita, kuten että asiakaskokemuksemme on erittäin huomaavainen.
Galen Low: Olemme reagoivia.
Max Traylor: Meillä on vahva kulttuuri ja hymyilemme aina.
Galen Low: Toimisto on täällä toteuttamassa toiveitasi.
Max Traylor: Ketään ei kiinnosta. Ei ketään.
Galen Low: Sukelletaan tähän, koska puhumme konsultin ajattelutavasta. Puhuimme konsulttien olevan myös erinomaisia improvisoijia ja asiakkaan matkasta sekä asiakaskokemuksesta. Se on mielestäni tässä todella tärkeää.
Miten konsultin ajattelutapa liittyy palvelun toimittamiseen? Mitä tarkoitat, kun sanot, että toimistojen työntekijöiden pitäisi ajatella itseään konsultteina?
Max Traylor: Konsultti auttaa toista henkilöä tekemään päätöksiä. Mitä myöhemmin osallistut päätöksentekoprosessiin, sitä vähemmän vaikutusta voit tehdä. Jos joku on jo päättänyt, että tämä on arvokkain projekti ja käskee sinua johtamaan sen, mahdollisuutesi ovat rajalliset.
Ehkä näet viisaana ja erilaisen näkökulman ansiosta toisen projektin, joka olisi arvokkaampi. Konsultti auttaa yrityksiä tekemään parempia päätöksiä. Isäni määritelmän mukaan konsultti on henkilö, joka keksii hinnan. Se oli mielestäni aina hauskaa.
Ongelma on siinä, että markkinoijat identifioituvat markkinoijiksi ja projektipäälliköt projektipäälliköiksi, vaikka heidän pitäisi identifioitua ihmisiksi, jotka tuottavat arvoa.
Olen täällä tuottamassa arvoa. Se on ainoa syy, miksi kukaan on töissä: tuottaa arvoa. Ajattelutapa on siis tämä: kuinka voimme tuottaa eniten arvoa? Kävelet ympäriinsä ja kysyt: ”Kuinka voin tuottaa tässä keskustelussa eniten arvoa?” Sen sijaan että sanoisit: ”Tässä on päivitys vaiheista kolme, neljä ja viisi.”
Tällä ajattelutavalla alat kyseenalaistaa asioita tavoilla, jotka voivat tehdä työstäsi vaikeampaa tai pelottavampaa. Saatat joutua improvisoimaan.
Galen Low: Aivan.
Max Traylor: Sinulla voi olla myytävänä projektinhallintaa, markkinointia tai muita palveluja, mutta niiden ei tarvitse olla identiteettisi. Olet täällä tuottamassa arvoa. Voitte käydä liiketoimintakeskustelun, jolla ei ole mitään tekemistä markkinoinnin tai projektinhallinnan kanssa. Olet selvittämässä, mikä on asiakkaalle tärkeintä.
Ehkä tunnet jonkun, jonka voit esitellä asiakkaalle. Sillä hetkellä olet konsultti, korvaamaton kumppani ja luotettu neuvonantaja. Jos ihmiset näkevät sinut luotettuna neuvonantajana ennen kuin projektipäällikkönä, vahvistat suhdettasi ihmisiin, jotka maksavat laskut.
Galen Low: Rakastan tuota ajatusta. Erityisesti projektipäälliköiden on helppo ajatella olevansa vain tilausten vastaanottajia. Asiakas pyytää jotakin, minä välitän pyynnön tiimille ja tiimi tekee työn. Se on tehtäväni. Pysyn omalla tontillani.
Max Traylor: Mitä teknisesti monimutkaisempi työsi on, sitä vaikeampaa on astua taaksepäin ja tunnistaa, että jokin niin yksinkertainen asia voi olla voimakkaampi kuin viiden vuoden aikana hankkimasi asiantuntemus.
Teknisillä ihmisillä on valtavasti tietoa, josta ketään ei kiinnosta. Tietoa tarvitaan, kun kysymyksiin pitää vastata ja ongelmat ratkaista, mutta johtoryhmän kanssa huoneeseen astuessasi identiteettisi liittyy helposti teknisiin asioihin, joista ketään ei kiinnosta kuulla.
Ihmisiä kiinnostaa arvo. On vaikeaa sanoa: ”Kuinka voin tuottaa eniten arvoa?” ja kysyä samalla, mitä johtotasolla todella tapahtuu ja mitkä aloitteet ovat tärkeitä. Se ei ehkä ole teknisen asiantuntijan ammatti, mutta näin syntyvät suhteet, luottamus ja uskottavuus. Ihmiset pitävät ihmisistä, jotka kuuntelevat.
Galen Low: Pidän tuosta askeleen taaksepäin ottamisesta. Voisimme ehkä mennä hieman käytännönläheisemmäksi ja pureutua siihen.
Max Traylor: Oletko huomannut, että kun kysyt työntekijältä hänen esihenkilöistään, hän sanoo usein, etteivät nämä tiedä mitään? Asiantuntijan näkökulmasta kaikki näyttää yksinkertaiselta, koska hän tekee kaiken työn.
Hän painaa nappeja ja tekee työn. Päätöksentekijän pöydän ääreen häntä ei kuitenkaan kutsuta. Hän ei tiedä, mitä huoneessa tapahtuu, kun siellä käydään korkeamman tason keskusteluja ja puhutaan arvon tuottamisesta. Ulkopuolisen silmissä näyttää siltä, että hän tekee jotain epämääräistä ja sanoo olevansa ihmisten kanssa hyvä.
Galen Low: On kiinnostavaa, että sanoit tuon, koska ihmiset suhtautuvat usein vähättelevästi johtajiinsa: ”He tekivät päätöksen ja minun on elettävä sen kanssa.” Sen sijaan voisi olla utelias ja kysyä, miksi päätökset tehdään.
Max Traylor: Yksi mentoreistani, Steve Lashansky, jota lainaan lähes jokaisessa podcastissa, puhuu korvaamattomasta kumppanista. Hän kertoo kahdesta asiasta, jotka saavat ihmiset näkemään sinut korvaamattomana kumppanina.
Ensinnäkin sinun täytyy näyttää ymmärtäväsi, mikä on tärkeintä. Minun täytyy kokea, että ymmärrät minulle tärkeimmän asian. Toiseksi minun täytyy kokea, että pystyt edistämään tätä tärkeintä asiaa.
Jos autat jotakuta tunnistamaan, mikä on tärkeintä, saat molemmat. Oletan automaattisesti, että pystyt edistämään tärkeintä asiaa, riippumatta siitä, onko sinulla tarvittavaa osaamista.
Oikeassa oleminen ei riitä tehokkuuteen. Tekniset ihmiset voivat olla oikeassa koko päivän, mutta jos et pysty viemään muita päätöksentekijöitä tai maksajia yhteisluomisen ja yhteistyön prosessin läpi niin, että he kokevat ajatuksen omakseen, et ole tehokas.
Voit olla oikeassa koko päivän, mutta mitään ei tapahdu. Pehmeät taidot ovat todella tärkeitä.
Galen Low: Pidän suodattimesta, jossa ensin ymmärretään, mikä on kyseiselle henkilölle arvokkainta. Olen nähnyt konsulttien ottavan tämän toiseen suuntaan. He sanovat olevansa konsultteja ja alkavat ehdottaa sidosryhmille kaikenlaisia projekteja.
He saattavat käynnistää valtavan määrän projekteja, jotka eivät yhdessä muodosta järkevää kokonaisuutta. Kukaan ei näe niissä arvoa, eivätkä he itse pysty tuomaan oikeita ihmisiä yhteen niiden toteuttamiseksi. He vain kiertelevät toimistolla seurallisina ja myyvinä luullen, että se tarkoittaa lisää rahaa bonuksiin.
Parempi ajattelutapa on ymmärtää ongelmia paremmin, miettiä järkeviä tapoja tuottaa arvoa ja asemoida itsensä ihmiseksi, joka ymmärtää, mikä on arvokasta ja toimii luotettuna kumppanina.
Max Traylor: On helppo ymmärtää, mikä on arvokasta, mutta kriittisin taito on löytää se, mikä on kaikkein arvokkainta. Vaikein testikysymys ei ole se, jossa valitaan oikea vastaus. Vaikein on kysymys, jossa pyydetään valitsemaan parhaiten sopiva vastaus, vaikka kaikki vaihtoehdot olisivat oikeita.
Jos haluat ansaita enemmän rahaa, voit ansaita enemmän myymällä viisi asiaa yksi kerrallaan kuin myymällä viisi asiaa nipussa. Niputtaminen laskee kustannuksia, mutta yksi asia kerrallaan myytäessä kaikki sitoutuvat tekemään yhden asian paremmin.
Uusintatilaukset lisääntyvät, ihmisiä ärsytetään vähemmän, stressitasot laskevat ja odotuksia on helpompi hallita ja täyttää. Jokaisen projektipäällikön unelma on johtaa yhtä projektia kerrallaan. Ainoa puuttuva asia on se, että asiakkaalle pitää rakentaa luottamus siihen, mikä tuottaa eniten vaikutusta ensin ja miksi se kannattaa tehdä ennen seuraavaa asiaa.
Galen Low: Tuossa on varmasti paljon kurinalaisuutta. Olen työskennellyt toimistoissa, joissa haluamme tietysti myydä kaikki viisi projektia samanaikaisesti. Se lisää kauppaan pari nollaa. Asiakas haluaa keittää koko valtameren kerralla, ja neljän viikon kuluttua kaikki pysähtyy, koska kenelläkään ei ole kapasiteettia eikä asioita tehdä oikeassa järjestyksessä.
Palaan ajatukseesi kiinteästä menusta: sen sijaan että asiakas valitsisi mitä tahansa, sinulla on tarpeeksi luottamusta palveluusi ja kokemukseesi sanoaksesi, että tässä on aloitettava. Meidän on löydettävä arvokkain asia, tehtävä se ensin ja siirryttävä vasta sitten seuraavaan.
Max Traylor: Parhailla ravintoloilla on pieni menu.
Galen Low: Aivan.
Max Traylor: ”Saimme merestä tänään vain yhden kalan ja tarjoamme vain tuoretta kalaa, joten tätä saatte.”
Galen Low: Ja se on parasta tuoretta kalaa, jota tulet saamaan.
Max Traylor: Jos et pidä kalasta, sinun ei pitäisi olla täällä. Ihmiset eivät myöskään ota kantaa siihen, keitä varten he ovat olemassa ja mitä he tekevät. He ottavat vastaan kaiken, minkä vuoksi on mahdotonta luottaa yhteen palveluprosessiin.
Tämä edellyttää ihanneasiakkaan määrittämistä. Et voi sanoa vain, että autat B2B-ohjelmistoyrityksiä. Se on liian laaja määritelmä. Tarvitset tarkemmin rajatun ihanneasiakkaan ja sinun on kieltäydyttävä mahdollisuuksista, jotka eivät sovi siihen.
Se on pelottavaa, koska useimpia meistä ohjaavat pelko ja nälkä. Olemme kuin lapset vaahtokarkkitestissä: ”Jos odotat viisi minuuttia etkä syö tätä vaahtokarkkia, saat kaksi.” Lapsi syö sen joka kerta. Olemme kaikki lapsia, jotka syövät vaahtokarkkeja.
Galen Low: Ajattelin, kuinka vaikeaa toimiston omistajaa olisi suostutella tähän, kun koko peli on perustunut mahdollisimman suuren rahamäärän keräämiseen. ”Älä jätä rahaa pöydälle.” Sitten tarjotaan yhtäkkiä tekstisuunnittelua, vaikka se ei kuulu sopimukseen eikä ole palvelu, jota tarjoamme.
Max Traylor: Tiedän, mitä he ajattelevat. ”Sinun on helppo sanoa noin.” Syynä on se, etteivät useimmat ole ottaneet vastuuta myyntiputkestaan. Heidän on syötävä, koska he eivät tiedä, milloin seuraava ateria tulee.
Useimmat toimistot osallistuvat ostoprosessiin, mutta eivät myy mitään. He eivät ole koskaan kehittäneet suhteita, kuunnelleet asiakkaan kriittisiä aloitteita tai prioriteetteja ja tarjonneet ratkaisua silloin, kun se olisi vaikuttavin.
Useimmat toimistot vain vastaavat ostopyyntöön: ”Olemme päättäneet, että haluamme verkkosivuston.” ”Me olemme halvin tai paras. Tässä ominaisuutemme.” Se on osallistumista ostoprosessiin, ei myyntiä.
He eivät rakenna näitä suhteita tarkoituksellisesti ja johdonmukaisesti. Ei ole matemaattista yhtälöä, joka kertoisi, että jos päästät huonon kalan menemään, saat haluamasi kalan kahden viikon kuluttua. Siksi syöt huonon kalan, koska olet merellä ja saatat kuolla nälkään.
Galen Low: Olemme nälkäisiä. Meidän täytyy syödä.
Max Traylor: Olemme nälkäisiä. Meidän on syötävä nyt.
Galen Low: Tämä on todella kiinnostavaa. Hyvän asiakkaan kanssa ei ehkä kannata lähteä etsimään suurta määrää uusia huonoja asiakkaita, vaan hyvästä asiakkaasta voi saada enemmän irti. Konsultin tehtävä myynnissä on kysyä ja ymmärtää, ei vain reagoida pyyntöön.
Jos olen projektipäällikkö ja haluan tulla nähdyksi luotettuna neuvonantajana, puhun ihmisille, kuuntelen, autan tekemään päätöksiä ja autan asiakkaita ymmärtämään, mikä olisi arvokkainta juuri nyt.
Kuulostaa hyvältä, mutta monet kuuntelijat ajattelevat: ”Se vie paljon aikaa. Onko se laskutettavaa aikaa? Uhkaanko laskutusastettani? Voivatko nämä keskustelut häiritä työtäni?”
Max Traylor: Ensinnäkin kaikki ovat myynnissä. Jos et ole ymmärtänyt sitä, et pääse pitkälle. Sinun täytyy myydä oma roolisi työnantajallesi joka päivä. Konsultointi on myyntiä. Myyt ajatusta, rooliasi ja sitä, mikä on tärkeää.
Ihmiset, joiden tehtävänimike on myyjä, ovat vain se kohta, jossa raha vaihtaa omistajaa. Konsultti saa ihmisen päättämään, että hän jatkaa työskentelyä kanssasi. Ero on hyvin pieni.
Kaikkien tavoitteena pitäisi olla päästä pois tuntihinnoittelusta ja ajan vaihtamisesta rahaan, koska tuntihinnoittelu kannustaa tekemään työn huonosti. Jos yksinkertainen tehtävä voi kestää joko tunnin tai viisi tuntia, ansaitset enemmän, jos se kestää viisi tuntia.
Kannattavuus syntyy innovoinnista. Innovointi auttaa tekemään asioita paremmin, nopeammin ja halvemmalla. Jos alat tehdä asioita paremmin, nopeammin ja halvemmalla, ansaitset vähemmän, mikä osoittaa nykyisen tuntiperusteisen mallisi olevan huono.
Kysymys ei siis ole, voinko laskuttaa tästä. Kysymys on: kuinka voin tuottaa eniten arvoa? En tiedä vastausta, joten sinun täytyy puhua ihmisille, joilla on rahaa ja joita ei makseta tuntiperusteisesti. Kysy yrityksen johtajilta esimerkiksi: ”Mikä on tämän yrityksen suunnitelma? Tavoitteletteko yrityskauppaa muutaman vuoden kuluttua? Onko tämä elämäntapayritys? Aiotteko siirtää sen jollekin? Entä perheesi?”
Elämän tärkeät asiat.
Galen Low: Tuossa on paljon pureskeltavaa. Kun sinulle maksetaan tietyn asian tekemiseen käytetystä ajasta, sinua kannustetaan käyttämään siihen enemmän aikaa. Se heikentää innovointia, koska siihen ei ole kannustinta.
Pidän kuitenkin ajatuksesta, että mennään keskustelemaan. Olemme kaikki myynnissä ja myymme arvoamme joka päivä kaikille kohtaamillemme, erityisesti esihenkilöllemme ja asiakkaallemme.
Jos kuuntelija on organisaatiokaaviossa viisi tasoa alempana, hän ei voi vain lähettää toimitusjohtajalle sähköpostia ja kysyä tämän perheestä. Mitä hänen pitäisi tehdä?
Max Traylor: Aloita ihmisistä ympärilläsi. Et voi hypätä viittä tasoa ylöspäin, mutta voit kehittää vahvempia suhteita ihmisiin, joiden kanssa olet jo tekemisissä. He päättävät, kuinka monta tuntia työskentelet ja millaisia projekteja otat.
Jokaisen pitäisi ymmärtää, mikä hänen arvokkain suhteensa on. Jokaisessa organisaatiossa on yleensä yksi henkilö, joka toimii lippuna seuraavaan vaiheeseen. Aloita hänestä ja harjoittele. Sinun täytyy myydä hänelle ajatus siitä, että olet arvokkaampi kuin nykyinen roolisi.
Se on urapolku: ajatus siitä, että olet arvokkaampi kuin nykyinen roolisi. Jos projektipäällikkö ajattelee: ”Minulle ei makseta tuosta, se ei ole työtäni”, hän ei ymmärrä työtään. Työsi on tuottaa arvoa. Jossain on jotain, mitä voisit tehdä tai josta voisit puhua ja joka on arvokkaampaa kuin tämän päivän johtamasi projekti. Selvitä, mikä se on.
Galen Low: Siinä se oli. Rakastan tuota.
Max, kiitos paljon ajastasi tänään. Keskustelu oli todella antoisa ja hauska.
Max Traylor: Minäkin nautin siitä.
Galen Low: Siinä kaikki, ystävät. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership ja lue lisää. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.
