Miten projektipäälliköt voivat menestyä muuttuvissa toimistomalleissa

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Sinulla on uusi tehtävänimike! Onneksi olkoon. Sinulla on edelleen myös vanha tehtävänimikkeesi. Ja tiimisi on puolet pienempi kuin viime viikolla. Lisäksi sinulle kerrotaan, että liiketoimintamalli muuttuu markkinoiden vaatimusten mukaisesti. Ja alat huolestua. Muutos on oikukas peto. Yhtäältä se horjuttaa vakautta ja on melko stressaavaa. Toisaalta se voi luoda mahdollisuuksia liiketoimintamallien kehittyessä.

Juuri näin tapahtuu toimistoalalla tällä hetkellä. Valitettavasti kyse on yhdestä niistä tilanteista, joissa on voittajia ja häviäjiä. Jos siis etsit vinkkejä siihen, miten pysyä sitkeänä ja luoda edellytykset menestyä muuttuvissa toimistojen toimintamalleissa, jatka kuuntelemista.

Selvitämme tarkasti, miten toimistojen toimintamallit muuttuvat ja mitä voit projektitiimin johtajana tehdä tukeaksesi tiimejäsi samalla, kun asemoit itsesi sopeutumiskykyiseksi, kasvuun suuntautuneeksi voimatekijäksi.

Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedpm.com/membership.

Jos pidät tulevaisuuteen suuntautuvista keskusteluista ja käytännön näkemyksistä digitaalisen projektijohtamisen ympärillä, harkitse tämän ohjelman tilaamista viikoittaisia jaksoja varten.

Tänään puhumme toimistojen toimintamallien muuttumisesta ja siitä, miten projektipäälliköt voivat auttaa tiimejään ja itseään selviytymään ja menestymään, kun maa heidän jalkojensa alla liikkuu.

Seurassani on tänään Harv Nagra — toimistojen toiminnan asiantuntija, Scoron brändiviestinnästä vastaava johtaja sekä The Handbook: Agency Ops -podcastin juontaja.

Harv, kiitos kun olet mukana tänään.

Harv Nagra: Ilo on täysin minun puolellani, Galen. Olen todella iloinen saadessani olla täällä. Ja tietysti sinäkin olit juuri vieraana omassa ohjelmassamme, joten on todella hienoa tehdä tämä yhteistyö kanssasi.

Galen Low: Rakastan hyviä podcast-vaihtoja. Kuuntelijoillemme tiedoksi, että tämä on itse asiassa toinen osa keskustelua, jonka Harv ja minä aloitimme hänen podcastissaan. Jos haluat kuulla koko näkökulman, tarkista ohjelman muistiinpanoissa oleva linkki ja kuuntele jakso. En vielä tiedä, onko sillä väliä, kuunteletko tämän ensin vai et.

Harv Nagra: Luulen, että kumpi tahansa järjestys toimii hyvin.

Galen Low: Ja jos olet toimistojen toiminnasta kiinnostunut kuuntelija, harkitse Harvin podcastin tilaamista. Sen nimi on The Handbook. Se on loistava. Rennon oloinen ja vähän tämän kaltainen. Se on hauska, ja mielestäni siitä saa hyvän näkökulman. Vaikka et työskentelisi operaatioiden parissa tai edes toimistossa, se tarjoaa paljon näkemyksiä liiketoiminnan kypsyydestä, toiminnasta, siitä miten asiat toimivat ja miten ne voisivat toimia paremmin.

Ajattelin ehkä aloittaa mehukkaalla kysymyksellä. Taustoitetaan hieman. Taloudessa tapahtuu mielestäni tällä hetkellä paljon muutoksia. Se ajaa verkostoni erittäin lahjakkaita ihmisiä irtisanomisten kohteeksi. Myös toimistot järjestäytyvät uudelleen toivoen, että ne pystyvät tekemään enemmän — tai ainakin yhtä paljon — pienemmillä resursseilla.

Tekoäly mullistaa tietotyötä joka suunnalla, ja monet kokoaikaiset tehtävät muuttuvat jonkinlaisiksi osa-aikaisiksi tai freelance-rooleiksi. Kysymykseni kuuluu: mitä toimistojen toimitustiimit voivat tehdä yhdistääkseen voimansa, säilyttääkseen toimintakykynsä ja tukeakseen toisiaan kaiken tämän muutoksen keskellä?

Harv Nagra: Tapahtumia on todella paljon. Mutta Galen, heität minut heti syvään päähän vaikeimmalla kysymyksellä.

Galen Low: Miten maailma korjataan, Harv?

Harv Nagra: Niin. Miten maailma korjataan? Muutosta on tosiaan valtavasti, Galen. Kuten sanoit, ajat ovat stressaavia: irtisanomisia on jatkunut pari vuotta ja markkinat ovat olleet melko vaikeat. Sitten on koko tekoälyasia sekä tullien kaltaiset pelottavat tapahtumat taloudessa.

Onhan se pelottavaa. Uskon kuitenkin, että menestyneimpiä tiimejä yhdistää ennen kaikkea kulttuuri. Psykologinen turvallisuus tulee ensimmäisenä mieleen. Joustavimmat, sopeutumiskykyisimmät ja menestyneimmät tiimit pitävät toisistaan. On siis tärkeää, että johto rakentaa kulttuurin, jossa ihmiset voivat kääntyä toistensa puoleen neuvoja saadakseen. Ihmisten ei pidä pelätä myöntää osaamisalueita, joissa heidän täytyy oppia tai joissa he ovat heikompia, jotta muut voivat auttaa täyttämään aukon tai jotta voidaan yhdessä etsiä tarvittavaa osaamista tai tuoda mukaan asiantuntijoita.

Meidän täytyy oppia tekemään tiettyjä asioita, koska emme voi ratkaista näitä haasteita yksin. Meitä ei ole tarkoitettu siiloihin. Se ei ole organisaation tarkoitus. Meidän täytyy voida luottaa toisiimme. Tarvitset yhteyden muihin pysyäksesi motivoituneena sekä selkeän suunnan ja näkemyksen organisaatiolta siitä, mihin olette menossa, miten aiotte ottaa nämä työkalut käyttöön ja miten aiotte selviytyä näistä haasteista.

Viestinnän on siis oltava erittäin selkeää. Asioita ei pidä pitää omana tietona niin, ettei kukaan oikeasti tiedä, mitä tapahtuu. Se olisi kauhea toimintatapa. Kulttuuri tulee siis ensimmäisenä mieleen. Toiseksi, työskentelen operaatioiden parissa, joten olen puolueellinen, mutta mielestäni hyvä toiminta on aidosti ratkaisevan tärkeää.

Et voi johtaa todella menestyvää liiketoimintaa, jos keksit kaiken jatkuvasti lennosta. Tietty joustavuus ja sopeutumiskyky ovat menestyksen kannalta tärkeitä. Kaikkea ei kuitenkaan voi aina improvisoida. Et voi luottaa siihen, että ihmiset venyvät jatkuvasti äärirajoilleen, jotta asiakkaille syntyy vaikutelma siitä, että asiat ovat hallinnassa, vaikka kulissien takana vallitsee täysi kaaos.

Se ei ole kestävää liiketoimintaa. Sinun täytyy toimia kypsemmällä tavalla: varmistaa, että tiimisi on organisoitu tarkoituksenmukaisesti, työllä on toimitusmenetelmä ja käytössä ovat toimivat prosessit ja työkalut. Sinun täytyy analysoida tietojasi niin, ettet tuhlaa resursseja ja pystyt mittaamaan tuloksia sekä ennakoimaan tulevaa.

Kaikki tämä viittaa hyvään toimintaan ja kypsempään toimintatapaan.

Galen Low: Pidän noista ankkureista, koska ensimmäinen asia, jonka hän mainitsee, on oppiminen ja halu myöntää, ettemme tiedä kaikkea. Puhuimme tästä myös keskustelussamme. Ehkä sinua pyydetään ottamaan vastuulle uusi alue, joka ei kuulu varsinaiseen ydinosaamiseesi. Ehkä opettelet uusia tekoälytyökaluja. Kaikki on nyt erilaista. Meidän kaikkien täytyy pystyä sanomaan, ettei kukaan tiedä kaikkea, ja selvittää asia yhdessä.

Pidän oppimisen ankkurista ja myös suunnan merkityksestä. Mielestäni monet tekevät tässä virheen: he sanovat, etteivät tiedä, mihin ovat menossa, joten he eivät sano mitään. Mutta te liikutte, teette jotain ja kokeilette. Näkyvyys voi auttaa paljon. Pidän myös ajatuksesta, että monet yrittävät nyt edetä vaistonvaraisesti, koska se tuntuu ainoalta vaihtoehdolta.

Jos ymmärrän oikein, toimintojen vakauden tuominen ketterillä ja joustavilla toimintatavoilla tarkoittaa sitä, ettei kaikkia vakioituja toimintaohjeita kirjoiteta uusiksi vuoden 2026 kolmanteen neljännekseen asti. Mitä voimme tehdä nyt, jotta saamme toiminnalle raamit ja pystymme edelleen toimittamaan ennakoitavasti, dokumentoimaan muutokset emmekä vain teeskentele, että kaikki jatkuu kuten ennen?

Rakennamme uutta konetta ja kehitämme sitä jatkuvasti.

Harv Nagra: Juuri niin. Kehittämistä on tehtävä säännöllisesti. Neljännesvuosi on yksi välietappi ja vuosi suuri välietappi, mutta asiat muuttuvat nyt niin nopeasti, että jopa kuukausittain täytyy nostaa pää työn yläpuolelle ja tarkastella, mitä tapahtuu.

On varmistettava, että tekemämme työ palvelee edelleen tarkoitustaan eikä vaadi uudenlaista näkökulmaa tai lähestymistapaa.

Galen Low: Voimmeko perehtyä tähän hieman tarkemmin? Pidän käytännönläheisestä ja konkreettisesta keskustelusta. Tiedän kuuntelijoideni miettivän, miltä tällainen kokous näyttää. Millainen kuukausittainen kokous on, jossa toimintaa ja sen muutoksia tarkastellaan uudelleen?

Harv Nagra: Omassa toimistossani meillä oli kuukausittainen koko henkilöstön kokous. Meillä oli sille hauska formaatti, koska koko henkilöstön kokoukset voivat tuntua hyvin yritysmäisiltä ja kuivilta, vaikka toimistot ovat hauskoja työpaikkoja. Päätimme pitää hauskaa.

Kokouksissa oli paljon musiikkia, videoita ja muuta vastaavaa. Se teki tilaisuudesta osallistavan ja motivoi kaikkia tehtävän ympärille. Tein näissä kokouksissa muutaman asian. Ensinnäkin tarkastelin käyttämiämme työkaluja ja järjestelmiä sekä sitä, oliko tuotteisiin tullut muutoksia, joista piti kertoa, jotta jokin asia voitaisiin tehdä uudella, helpommalla tai paremmalla tavalla.

Toiseksi kokous tarjosi tilaisuuden vahvistaa taitoja, jotka ihmiset olivat ehkä unohtaneet. Minä operaatiojohtajana tai kollegani talousjohtajana saattoi huomata, että ihmiset unohtivat jonkin tärkeän asian ja että sitä piti korostaa uudelleen. Samalla voitiin jakaa osaamista. Uusia tekoälytyökaluja julkaistaan kuukausittain. Saatoin työskennellä käyttöliittymäsuunnittelijoiden kanssa ja pyytää heitä pitämään tiimille esityksen siitä, miten he käyttävät uusia tekoälypohjaisia rautalankamallityökaluja.

Muutamassa kuukaudessa aiemmin uusi taito muuttuu itsestäänselvyydeksi. Siksi on tärkeää vahvistaa uusia taitoja, esitellä uusia työkaluja ja tarkastella työskentelytapoja. Olennaista on myös dokumentoida asiat käsikirjaan tai muuhun keskitettyyn paikkaan, jotta ihmiset voivat palata niihin myöhemmin. Kaiken ei pidä perustua siihen, mitä joku muistaa kaksi kuukautta aiemmin pidetystä koko henkilöstön kokouksesta.

Galen Low: Pidän tuosta vahvistamisen ja ristiinkoulutuksen ajatuksesta. Voit olla kokouksessa henkilö, joka ei tee lainkaan rautalankamalleja, mutta alat ymmärtää, miten voit yhdistää palaset.

Se on inspiroivaa ja tarjoaa ristiinkoulutusta. Uusien työkalujen oppimisessa on usein kyse siitä, että tuntee olonsa mukavaksi ja ymmärtää, ettei ole yksin, ettei tee jotain väärin eikä tuhlaa aikaa. Pidän myös seurannasta. Tässä voi esittää kysymyksiä, korjata suuntaa ja ohjata ihmisiä lempeästi oikealle kurssille, jotta toimintatavat pysyvät merkityksellisinä ja ihmiset käyttävät työkaluja oikein.

Harv Nagra: Aivan. Kaikki työkalut eivät ole relevantteja kaikille. Rautalankamallityökalu ei välttämättä kosketa jokaista, mutta se vahvistaa kuvaa organisaatiosta, joka oppii ja kokeilee. Se kannustaa muitakin tekemään samaa omilla alueillaan.

Seuraavana kuukautena joku muu voi esitellä esimerkiksi asiakkuuspäällikön lähestymistavan tekoälyyn. On hienoa ammentaa energiaa toisilta ja saada kaikki tuntemaan, että organisaatio liikkuu eteenpäin.

Galen Low: On hauskaa, että aloitit kulttuurista. Monet kamppailevat kulttuurin kanssa ja yrittävät rakentaa sitä keinotekoisesti, mutta juuri kuten sanoit, luomme käytännön, joka osoittaa arvomme: muutumme, olemme innovatiivisia ja keskustelemme keskenämme. Tämä ei ole kuiva kokous, jossa tietoa vain työnnetään ihmisille. Se on hauskaa.

Harv Nagra: Ehdottomasti.

Galen Low: Haluaisin ehkä ottaa hieman etäisyyttä. Jos Harv ei ole sinulle tuttu, taustasi on toimistojen operaatioissa, mutta olet toiminut lähes kaikissa toimistojen toimintaan liittyvissä rooleissa: projektipäällikkönä, markkinointiasiantuntijana, vanhempana digitaalisen tuotannon asiantuntijana ja operaatioiden ryhmäjohtajana. Se antaa sinulle todella kiinnostavan näkökulman etulinjasta ja komentokeskuksesta.

Kun puhumme muuttuvista toimistomalleista, toimintamalleista ja liiketoiminnan kypsyydestä, haluaisin kuulla, millaisia kehityssuuntia näet toimistojen toimintamalleissa nykyään. Mitä toimistojen johtajien pitäisi mielestäsi tehdä tukeakseen toimitustiimejään liiketoiminnan sopeutuessa muutokseen?

Harv Nagra: Otetaan askel taaksepäin ja todetaan, että vielä muutama vuosi sitten operaatioihin suhtauduttiin organisaatioissa vakavasti lähinnä suurimmissa toimistoissa. Siitä ei juurikaan puhuttu, joten en edes tiennyt, että kyseessä voisi olla urapolku tai tarjolla oleva tehtävä.

Olin aiemmin vain paikkaamassa aukkoja tuottajana tai digitaalisen toiminnan johtajana ja tasapainottamassa vastuita. Suurin muutos on ollut se, että operaatioihin suhtaudutaan vakavammin ja niistä puhutaan enemmän. Se on meille kaikille tärkeää, jotta voimme johtaa ja työskennellä älykkäämmissä liiketoiminnoissa.

COVID toi mukanaan etä- ja hybridityön, ja sen myötä tuli paljon muutoksia. Näen myös paljon enemmän kokeiluja henkilöstömalleissa: freelancerien lisäksi käytetään osa-aikaista tukea, ulkopuolisia asiantuntijoita, ulkoistamista lähi- ja kaukomaille sekä täysin etänä työskenteleviä tiimejä.

Mukana on myös uusia palveluita, vaikka ne eivät enää olekaan uusia. Esimerkiksi suunnittelu palveluna tarkoittaa, että voit palkata jonkun kiinteällä hinnalla, lähettää hänelle vaatimuksesi ja saada toteutuksen takaisin.

Haasteena on, että kaikki tämä voi laimentaa yrityskulttuuria. Mitä tapahtuu, kun osa-aikaiset ja ulkopuoliset ihmiset vaihtuvat jatkuvasti? Etä- ja hybridityö ovat jo haastaneet kulttuuria, eikä kaikille ole ollut selvää, miten sitä pitäisi käsitellä ja miten etätyö ensin -periaatteella toimitaan osallistavasti.

On selvitettävä, miten ihmiset perehdytetään ja miten heidän kanssaan tehdään yhteistyötä, kun he tulevat mukaan osa-aikaisissa rooleissa eri ajankohtina. Samalla on säilytettävä odotetut standardit ja laatu. Nämä ovat joitakin näkemiäni muutoksia ja haasteita.

Galen Low: Se on valtava muutos, ja näemme sen myös yhteisössämme. Monet projektinhallinnan ammattilaiset siirtyvät freelance-työhön, koska mahdollisuuksia on enemmän. Kokoaikaisen työn ja osa-aikaisen työn välillä tapahtuu muutos. Vaikka et itse tekisi sitä, tiimisi voi koostua tällaisista ihmisistä.

Suunnittelu palveluna vaatisi aivan erilaiset taidot ja toimintamallin. Kun hallitset vesiputousmallista projektia, jossa kaikki vaatimukset dokumentoidaan yksityiskohtaisesti etukäteen, jotta toteutus voidaan lähettää eteenpäin muuttumattomana, sinun täytyy ehkä palata vanhaan työkalupakkiin ja vahvistaa vaatimusprosessiasi.

Olemme vuosien ajan muuttuneet ketterämmiksi: olemme kysyneet, pidätkö tästä, tässä on vähimmäiskelpoinen tuote, pitäisikö sitä muuttaa? Sitten huomaatkin, ettei freelancer ole käytettävissä koko projektin ajan, vaan vain kolme ensimmäistä viikkoa, koska siihen budjetti riitti.

Työskentelytapaa täytyy muuttaa. Etätyö ja etätyö ensin -malli vaativat huomiota, ja projektit toteutuvat eri tavoin. Tässä palataan toimintojen tärkeyteen ja ketteriin toimintatapoihin, jotta muutosta tuetaan eikä kaikkea vain keksitä lennosta.

Ehkä keksimme edelleen asioita matkan varrella, mutta pyrimme tekemään siitä yhdenmukaisempaa, ennakoitavampaa, vakaampaa ja liiketoiminnan kannalta parempaa.

Harv Nagra: Aiemmin, yli viisi vuotta sitten, saattoi vilkaista kollegan näyttöä tai kysyä vieressä istuvalta, miten jokin tehdään. Se ei ole enää yhtä mahdollista. Nyt pitää lähettää viesti Slackissa tai Teamsissa, liittyä keskusteluun, soittaa tai varata kokous. Tiedon jakaminen ei siis ole yhtä sujuvaa.

Siksi dokumentaation pitää olla keskitettynä paikassa, josta ihmiset pääsevät siihen käsiksi ja näkevät, miten yrityksen, organisaation ja projektien on tarkoitus toimia. Samalla on kannustettava keskusteluun, jotta ihmiset saavat tarvittavan tiedon niiltä henkilöiltä, joiden kanssa heidän täytyy puhua.

Galen Low: Jos ymmärrän oikein, toimintojen taso voi tukea kulttuuria, arvoja, työskentelytapoja ja järjestelmiä. Samalla freelancer liittyy tiimiin, jolla on oma kulttuurinsa, työskentelytapansa ja projektikohtaiset vaatimuksensa. Myös tämä täytyy ottaa huomioon.

Harv Nagra: Ehdottomasti.

Galen Low: Pidän siitä.

Puhuimme podcastissasi roolien yhdistymisestä. Aiemmin yksittäinen kokoaikainen tehtävä edellyttää nyt usein ylimääräisen vastuun ottamista liiketoimintastrategian muutosten vuoksi.

Näetkö tämän mahdollisuutena urakehitykselle ja roolinvaihdokselle? Vai onko se operaatioiden näkökulmasta pikemminkin säästötoimenpide, joka projektipäällikön täytyy vain hyväksyä ja kestää säilyttääkseen työpaikkansa?

Harv Nagra: Mielestäni tämä on kiinnostava kysymys. Kun organisaatio ei ole kovin kypsä tai se on pysynyt käynnistysvaiheessa liian pitkään, roolit sekoittuvat ja niiden määritelmät ovat epäselviä. Kaikki tasapainottelevat viiden eri asian välillä.

Asiakkuuspäälliköllä voi olla henkilöstöhallinnon vastuita, toimitusjohtaja voi vastata osittain operaatioista ja taloushallinnosta, ja kaikkien täytyy tehdä vähän kaikkea. On kiinnostavaa, että sama ilmiö korostuu nyt taloudellisten paineiden, supistamisen ja muiden muutosten vuoksi.

Olin itse aikanaan tällaisessa organisaatiossa. Huomasin jonkin olevan rikki ja päätin korjata sen, koska en kestänyt nähdä asian aiheuttavan jatkuvaa turhautumista. Jatkoin tätä, ja ajan mittaan tajusin olevani hyvä siinä. Halusin tehdä sitä enemmän ja pidin siitä enemmän kuin asiakastyöstä.

Olin digitaalinen tuottaja ja digitaalisen toiminnan johtaja, mutta tein kummassakin roolissa yhä enemmän operaatioihin liittyvää työtä. Lopulta totesin, että tarvitsemme operaatiojohtajan ja että tein käytännössä kahta eri työtä. Halusin perustella, miksi voisin siirtyä tähän tehtävään.

Haasteena on, ettei omia ydintehtäviä saa uhrata. On oltava rehellinen ja sanottava, että asiakkaalle toimitettavat asiat täytyy tehdä. Jos otan tämän kaiken lisävastuuna, joko teen sen työajan ulkopuolella tai pääprojektini alkavat myöhästyä, millä on seurauksia muuallekin.

Tämä on silti hieno mahdollisuus. Toivottavasti uusi vastuu liittyy jollain tavalla nykyisiin tehtäviisi ja muodostaa niille loogisen jatkeen. Siitä voi tulla uusi haara.

Ajattelen urani alkua yliopiston jälkeen. Opiskelin monialaista ohjelmaa, johon kuului graafista suunnittelua, verkkosuunnittelua, animaatiota, elokuvaa ja vuorovaikutussuunnittelua. Valmistuttuani mietin, mitä teen nyt. Osasin vähän kaikkea, mutten ollut erityisen hyvä missään.

Kävin lisää digitaalisen markkinoinnin koulutusta ja aloitin urani. Aiemmin moniosaajuus tuntui heikkoudelta, mutta nykyään se on supervoimani. Olen edelleen moniosaaja, mutta nyt se tarkoittaa, että voin johtaa operaatioita, tuottaa podcasteja, järjestää koulutuksia, kehittää prosesseja ja muodostaa näkemyksiä teknologiasta.

Älä siis sulje näitä mahdollisuuksia pois. Opi niin paljon kuin mahdollista. Uran mittaan kaikesta kertyy työkalupakki, joka tekee sinusta yhä arvokkaamman. On kuitenkin tärkeää asettaa rajat ja varmistaa, etteivät tärkeimmät asiakasvastuut ja prioriteetit kärsi.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että kyse on nousemisen taidosta. Ei vain siitä, että sanotaan kyllä uudelle tehtävälle ja laiminlyödään vanha työ, vaan siitä, että kerrotaan organisaatiolle selkeästi haluavansa tarttua uuteen vastuuseen ja tarvitsevansa apua molempien tehtävien hoitamiseen hyvin.

Me molemmat olemme urallamme käyttäneet monia hattuja, ja se oli ennen normaalia. Nykyään syvä erikoistuminen on edelleen arvokasta, mutta mahdollisuuksia voi olla vähemmän. Tekoälyn ja talouden muuttaessa työvoimaa mahdollisuus tehdä tasapainoisesti useampaa tehtävää voi avata ovia.

Sinä myös sanoit, että uuden roolin piti muuttua pysyväksi ja että halusit sen. Sitä ei vain annettu sinulle, vaan sinulla oli vaikutusvaltaa asiaan. Se tarjosi polun tuottajan työstä operaatiojohtajaksi ilman, että sinun piti hypätä suoraan uuteen tehtävään.

Harv Nagra: Tämä muistuttaa minua äänikirjasta nimeltä Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World. Olen vasta toisessa luvussa, mutta se käsittelee juuri tätä: monia taitoja, kokeilemista ja sitä, miten ne tekevät ihmisestä pitkällä aikavälillä menestyvämmän.

Voin mainita pari esimerkkiä vastuista, joita otin. Digitaalisena tuottajana työskentelin organisaatiossa, jonka perehdytysprosessi ei ollut kovin kypsä. Muistan freelancereiden istuneen iMacin ääressä, jonka työpöydällä oli satoja tiedostoja. Se oli noloa. Sama koski kokoaikaisia työntekijöitä: kenenkään ei pitäisi käyttää tietokonetta, jossa on edellisen käyttäjän kirjautumisnimi.

Aloin vapaaehtoisesti nollata Macit ennen uusien työntekijöiden aloittamista. Myöhemmin tietokoneissa ei ollut tarpeeksi muistia, joten päivitin koko laitekannan ja järjestin valokuituyhteyden.

Meillä oli myös toimistoja Sveitsissä, Ranskassa ja Yhdistyneessä kuningaskunnassa, emmekä tehneet tarpeeksi yhteistyötä. Perustin organisaatiolle intranetin, johon voitiin keskittää tietoa siitä, mitä työskentelimme, sekä dokumentaatiota työskentelytavoista.

Toisinaan jouduin tekemään myös markkinointia, erityisesti sosiaalisen median markkinointia. Se oli vähiten mieluinen lisä vastuisiini, mutta operaatiojohtajana aukkoja on joskus paikattava, kun kukaan muu ei tee työtä.

Galen Low: Se on hyvä näkökulma. Kaikki mainitsemasi asiat olivat käytännössä projekteja, jotka otit vastuullesi. Joskus joutuu tekemään jotain, mikä ei ole hauskaa tai kiinnostavaa. Sosiaalisen median markkinoinnissa voi silti ajatella, että oppii jotain uutta, vaikka haluaisikin päästä tehtävästä mahdollisimman nopeasti eroon.

Harv Nagra: Pyörittelen silmiäni. Sisältökalenterin laatiminen ei ollut urani kohokohta. Saatoin hetken jopa pitää siitä, mutta tunnistan vahvuuteni. Teknologiaan ja prosesseihin liittyvä järjestelmätyö ja kouluttaminen innostivat minua enemmän kuin sosiaalisen median vastuiden hoitaminen.

Galen Low: Pidän tavastasi ajatella asiaa. Teet jotain toistaiseksi, opit siitä ja siirrät vastuun eteenpäin, kun se ei enää tunnu hauskalta. Samalla saat kokemusta eri asioista.

Harv Nagra: Johtajien on tärkeää tunnistaa, että tiimin jäseniä voi kannustaa kasvattamaan osaamistaan tällä tavalla. Jos kaikki tasapainottelevat useiden hattujen välillä alueilla, jotka eivät ole heidän intohimojaan, ihmiset lähtevät. Ei ole kestävää, että projektipäällikkö toimii osa-aikaisesti sosiaalisen median markkinoijana tai että joku hoitaa henkilöstöhallintoa ja operaatioita sivutyönä.

Tarvitaan sisäisiä rooleja sekä selkeät vastuut.

Galen Low: Pidän tuosta. Kun puhumme liiketoiminnan kypsyydestä, projektipäällikkö saattaa siirtyä suuresta organisaatiosta pienempään ja nuorempaan, joka on yksinkertaisesti vähemmän kypsä. Hän voi olla tottunut siistiin perehdytykseen ja huomata uudessa työpaikassa, että käyttäjätunnus kuuluu edelliselle työntekijälle.

Mitä tällaisessa tilanteessa pitäisi puolustaa tai edistää, jotta työn tekemiseen olisi tarvittavat edellytykset? Miten aukkoja voi tunnistaa ja operatiivisia ongelmia nostaa rakentavasti esiin, kun ensimmäisten kuukausien aikana tuntuu siltä, että kaikki on rikki?

Harv Nagra: Se on haastava tilanne, eikä täydellistä vastausta ole. Ensimmäiseksi suosittelen tutustumaan operatiivisen ja liiketoiminnan kypsyyden malleihin.

Näissä malleissa on usein viisi vaihetta. Ensimmäisessä vaiheessa kaikki keksitään lennosta ja ihmiset toimivat vaistonvaraisesti. Alussa se voi olla hauskaa, kun kaikki keskittyvät liiketoiminnan voittamiseen, mutta siihen ei pidä jäädä. Joskus toimitusjohtajalla ei ole liiketoimintaosaamista tai ymmärrystä siitä, että asioiden pitäisi toimia paremmin, ja organisaatio saattaa jatkaa näin vielä yli kymmenen vuoden jälkeen.

Toisessa päässä on viides vaihe: erittäin tehokas toiminta, jatkuva kehittäminen ja todellinen innovointi. Mielenkiintoisin on kuitenkin kolmas vaihe, jota kutsun vakaaksi aikakaudeksi.

Siinä on keskitetty ja dokumentoitu hyvä käytäntö, joka auttaa perehdyttämään ja kouluttamaan ihmisiä tehokkaasti. Ihmiset voivat tarkistaa, miten jokin tehdään. Tämä ei tarkoita jäykkää tarkistuslistaa, vaan sitä, että organisaatiolla on näkemys hyvästä käytännöstä ja ihmiset käyttävät harkintaansa mukauttaakseen sitä projekti- ja asiakastarpeisiin.

Tässä vaiheessa myös työkalut ovat hyviä ja pitkälle automatisoituja. Varhaisemmissa vaiheissa tarjoukset voidaan tehdä taulukkolaskennassa, projektisuunnitelmat erillisessä työkalussa ja työajanseuranta toisessa järjestelmässä. Sitten budjetteja yritetään yhdistää käsin, ja kokonaisuus on hajanaista.

Kasvun, henkilöstömäärän ja projektien monimutkaisuuden lisääntyessä tämä ei ole kestävää. Tietoja kopioidaan paikasta toiseen, aikaa kuluu ja tieto vanhenee. Et tiedä, miten projektit tai koko liiketoiminta suoriutuvat.

Tarvitaan pitkälle automatisoituja ja toisiinsa yhdistettyjä järjestelmiä, jotta tieto liikkuu paremmin. Scoro on yksi alusta, joka kokoaa toiminnallisuudet yhteen. Sitä kutsutaan asiantuntijapalveluiden automaatioalustaksi.

On myös tärkeää, että liiketoiminnalla on sisäisiä rooleja: operaatiojohtaja, talousjohtaja, resurssipäällikkö ja muita vastaavia tehtäviä. Näin valvontaa ei jätetä pelkästään ulospäin suuntautuneille työntekijöille, joiden täytyy hoitaa sivutehtäviä.

Organisaation suorituskykyä pitää myös mitata. Työkalujen täytyy näyttää, miten asiat etenevät ja mitä on tulossa. On tiedettävä, onko kapasiteettia ottaa lisää työtä vastaan, ovatko tiimit kuormittumassa ja riittääkö myynti pitämään kaikki kiireisinä.

Tutustu siis liiketoiminnan kypsyyteen ja katso, ovatko tarvittavat roolit olemassa. Jos operaatiojohtajaa ei ole, joku saattaa hoitaa tehtävää epävirallisesti. Hän voi olla toimitusjohtaja, toimitusjohtajan alainen, toimitusjohtaja tai joku muu, joka tekee sitä sivutyönä.

Tutustu tähän henkilöön ja kysy, voisitko auttaa. Kerro, miten olet nähnyt asioita tehtävän aiemmissa organisaatioissa. Voit myös jakaa aiheeseen liittyviä podcasteja ja resursseja ja käynnistää keskustelun. Muutos ei ehkä tapahdu yhdessä yössä, mutta voit saada prosessin liikkeelle.

Galen Low: En ollut ajatellut asiaa tuosta näkökulmasta. Jos tulet suuremmasta organisaatiosta, joka on kypsyysasteikolla nelos- tai vitostasolla, pienempään organisaatioon siirtyessäsi voit ensin selvittää, haluavatko omistajat ja johtajat edes kypsyä. Ehkä he hyväksyvät sen, että ovat pieni toimisto, joka ei koskaan toimi viidennen tason mukaisesti.

Toisaalta voit innostua mahdollisuudesta auttaa organisaatiota siirtymään tasolta yksi tasolle kolme. Suuremmassa toimistossa resurssienhallinta, talous ja operaatiot kuuluvat jonkun muun tehtäviin. Pienemmässä organisaatiossa voit ymmärtää, miksi nämä rakenteet ovat tärkeitä: ne tuovat ennakoitavuutta, näkyvyyttä ja toistettavuutta sekä mahdollistavat kasvun.

Harv Nagra: Ehdottomasti. Resursseja on paljon. Etsi yhteisöjä, kuuntele ja opi, ja esittele sitten oppeja omassa organisaatiossasi. Sen sijaan että valittaisit ongelmasta, yritä korjata se.

Galen Low: Pidän myös Scoron ja asiantuntijapalveluiden automaation ajatuksesta. Monille tietyn kokoisille toimistoille se on uusi käsite. On hyödyllistä avata näkymää siihen, mikä on mahdollista.

Harv Nagra: Toimistot eivät usein ajattele olevansa asiantuntijapalveluyrityksiä. Ne kutsuvat itseään toimistoiksi tai konsulttiyrityksiksi. Siksi asiantuntijapalveluiden automaatio voi kuulostaa vieraalta. Markkinoilla on erillisiä työkaluja, joiden välille voi rakentaa yhteyksiä rajapinnoilla tai Zapierilla, mutta on myös työkaluja, joissa koko työnkulku on yhdessä paikassa. Sitä asiantuntijapalveluiden automaatio tarkoittaa.

Galen Low: Monet toimistot käyttävät valtavaa määrää työkaluja. Kyselyssämme kävi ilmi, että yksittäinen työntekijä käyttää toimistossa yli kahtakymmentä työkalua. Ihmiset pitävät niistä eivätkä halua yhden valtavan ohjelmiston korvaavan kaikkea. He haluavat työkalujen liittyvän toisiinsa niin, että tiedot ovat tarkkoja eikä mitään tarvitse kopioida ja liittää käsin. Se on unelma.

Harv Nagra: Juuri niin.

Galen Low: Voimmeko katsoa hieman tulevaisuuteen? Mitä ennusteita sinulla on toimistoille tulevalle vuodelle? Jatkavatko suuret toimistot kasvuaan? Pienenevätkö mikrotoimistot entisestään? Onko jokainen toimiston jäsen freelancer? Mitä toimistot voivat tehdä valmistautuakseen tulevaisuuteen?

Harv Nagra: Aloitimme vaikealla kysymyksellä ja päätämme vaikeaan kysymykseen. On vaikea sanoa, koska tallennamme tätä pian tullien käyttöönoton jälkeen, ja se on aiheuttanut kaaosta ja epävarmuutta. Toimistossa työskentelevä saattaa ajatella, että palvelupohjaisena yrityksenä olemme turvassa, mutta asiakkaamme ovat brändejä ja tuotteita, jotka maksavat markkinoinnista ja ulkoistetuista projekteista. Siksi vaikutukset ulottuvat meihin.

Meidän täytyy olla joustavia ja toimia älykkäästi ja ketterästi. Resursseja ei saa tuhlata. Ei ole järkevää, että freelancer odottaa puoli päivää projektia tai ettei tiedetä, onko kapasiteettia ottaa lisää työtä.

Tekoälyn hyödyntäminen yhä kiinnostavammilla ja luovemmilla tavoilla tulee olemaan innostavaa. Käytän kuukausi kuukaudelta enemmän aikaa jopa ChatGPT:n kaltaisiin työkaluihin. Ideointi ja tulokset voivat olla vaikuttavia, kun niiden kanssa keskustelee rauhassa.

Ehkä henkilöstömäärän kasvu tasaantuu, mutta pystymme toimimaan tehokkaammin nykyisillä tiimikooilla. Voimme tehdä enemmän ja veloittaa enemmän samalla henkilöstömäärällä. Valmistautukaa saamalla toimintamalli kuntoon: ihmiset, prosessit, työkalut ja tiedot on asetettava hyvään järjestykseen.

Pysykää tehokkaina ja joustavina. Seuratkaa, mitä tapahtuu, kokeilkaa ja jakakaa oppeja kuukausittaisissa koko henkilöstön kokouksissa. Meidän on pystyttävä muuttamaan suuntaa nopeasti. Liiallinen jäykkyys aiheuttaa ongelmia, koska silloin takerrutaan tämän päivän tai viime vuoden toimintatapaan eikä olla valmiita seuraavaan muutokseen.

Galen Low: Olen täysin samaa mieltä. Kyse on pitkälti ketteryydestä. Toiminnan on oltava tehokasta, ja se vaatii älykkäitä päätöksiä, suunnittelua ja tietojen tarkastelua. Pitkän aikavälin suunnittelu vaikeutuu, mutta sama tilanne koskee asiakkaitamme ja koko maailmaa. Tämä on mahdollisuus innovoida, sopeutua ja selviytyä muutoksesta.

Harv Nagra: Ehdottomasti.

Galen Low: Harv, kiitos paljon ajastasi. Nautin tästä keskustelusta todella.

Jos kuuntelet tätä, Harv ja minä kävimme keskustelun ensimmäisen osan hänen podcastissaan, The Handbookissa. Lisään linkin ohjelman muistiinpanoihin. Tämä oli erittäin kiinnostava näkökulma. Kiitos vielä kerran, Harv, näkemyksistäsi. Odotan innolla tulevaa yhteistyötämme.

Harv Nagra: Ilo oli minun puolellani, Galen. Kiitos kutsusta.

Galen Low: Siinä se, ystävät. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan ammattilaisen kanssa, liity yhteisöömme! Siirry osoitteeseen thedpm.com/membership ja lue lisää.

Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuulemisiin, ja kiitos kuuntelusta.