Laskutettavan tunnin tuolla puolen: Miten tekoäly tekee ajan ja materiaalit merkityksettömiksi

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Brian Kessman: Tuntiperusteinen laskutus ei ole koskaan kuvastanut arvoa. Se palkitsee tehottomuudesta ja rankaisee innovoinnista. Työskentelimme erään toimiston kanssa, joka siirtyi laskuttamaan strategiapalveluistaan tuntien sijaan paketoimalla ne yhteen suunnittelupalveluidensa kanssa. He pystyivät myymään kokonaisuuden samoille asiakkailleen 66 prosenttia korkeammalla hinnalla.

Galen Low: Onko tekoäly viimeinen naula laskutettavien tuntien mallin arkkuun?

Brian Kessman: Ehdottomasti on.

Galen Low: Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tehtävänä on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, vahvistamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, käy osoitteessa thedpm.com/membership.

Tänään keskustelemme siitä, tekeekö tekoäly tuntiperusteisesta laskutuksesta merkityksetöntä ja mitä toimistojen pitäisi tehdä keskittyäkseen luotuun arvoon käytetyn ajan sijaan.

Seurassani on Brian Kessman, Lodestar Agency Consultingin perustaja. Hän auttaa itsenäisiä toimistoja ja monikansallisia verkostoja siirtymään laskutettavien tuntien ja tuotteistettujen palvelujen tuolle puolen. Hän työskentelee johtoryhmien kanssa asiantuntemuksen uudelleenasemoinnissa, arvon tuotteistamisessa ja vaikutukseen perustuvassa hinnoittelussa rakentaen skaalautuvia, korkean katteen malleja, jotka keskittyvät asiakkaiden saavuttamiin tuloksiin.

Brian, kiitos että olet jälleen mukana.

Brian Kessman: Ilo on minun puolellani. Kiitos kutsusta takaisin. Tämä on aina hauskaa.

Galen Low: On aina ilo saada sinut ohjelmaan.

Olet tehnyt viime aikoina todella kiinnostavia asioita. Olemme tehneet yhteistyötä jo vuosia, ja nyt tapahtuva on erittäin ajankohtaista. Alustin aihetta jo alussa, mutta yhteisöni keskustelee vilkkaasti siitä, mitä ajalle ja materiaaleille tapahtuu ja mitä laskutettaville tunneille tapahtuu maailmassa, jossa tekoäly saa asioita tehtyä nopeammin.

Tämä ei ole ainoa kysymys. Tiedän, että olet työskennellyt erilaisten hinnoittelumallien parissa jo ennen nykyistä suurta tekoälyaaltoa. Ajattelin aloittaa polttavasta kysymyksestä. Minulla on henkilökohtaisesti ollut ongelmia aika- ja materiaaliperusteisten sopimusten sekä koko laskutettavien tuntien mallin kanssa, koska tiimeilläni ei ole koskaan kannustinta työskennellä nopeammin.

Joko he kaunistelevat työaikalomakettaan, koska saivat työn valmiiksi nopeammin, ja haluamme silti laskuttaa ne 5, 10, 15 tai 40 tuntia, joiden sanoimme kuluvan. Tai he kirjaavat vähemmän käytettyä aikaa, minkä jälkeen heitä painostetaan kysymällä, miksi he eivät laskuta niin paljon kuin odotimme.

Joten kysymys kuuluu: onko tekoäly viimeinen naula laskutettavien tuntien mallin arkkuun?

Brian Kessman: Ehdottomasti on. Tekoäly ei varsinaisesti riko mallia, jota olemme kaikki käyttäneet. Malli toimii täsmälleen niin kuin se on suunniteltu toimimaan. Sitä ei vain ole rakennettu tavoittamaan sitä strategista arvoa, jota toimistot todellisuudessa tuottavat.

Tekoäly on tehnyt tästä epäsuhdasta mahdottoman sivuuttaa ja sietää. Tuntiperusteinen laskutus ei ole koskaan kuvastanut sitä, miten asiakkaat arvoa kokevat. Se palkitsee tehottomuudesta, rankaisee innovoinnista ja jättää kokonaan huomiotta vaikutuksen, jonka erinomaiset toimistot tuottavat.

Kyseessä on väärä malli, ja tekoäly on paljastanut, kuinka vanhentunut se todella on. Muutos ei kuitenkaan koske vain tulomallin muuttamista. Kyse on siitä, mitä myymme, miten myymme ja miten toimitamme sen. Viime kädessä kyse on luomamme arvon skaalaamisesta.

Juuri tähän haluan tänään kanssasi perehtyä.

Galen Low: Hienoa. Rakastan tuota. Minulle laskutettavan tunnin perikuva ovat lakimiehet. Jostain syystä heidän arvonsa tuntuu järkevältä, koska ajattelen, etten tiedä lainkaan, minne laki voisi minut viedä. Olen sinun käsissäsi ja luotan sinuun. Arvo syntyy siitä, että käytät aikaasi ja lain tuntemustasi auttaaksesi minua kohti tavoitettani.

En henkilökohtaisesti ole sellainen ihminen, joka pyytää näyttämään työaikalomakkeen tai puolen tunnin merkintää siitä, että laadit asiakirjan. Toimistoissa malli on kuitenkin ollut kätevä, ehkä siksi, että se aloitettiin sillä tavalla.

Emme ole varmoja, mitä haluamme, mutta luotamme sinuun. Laskuta meitä tunneittain ja yritetään pysyä tässä budjetissa. Nyt mallia tarkastellaan paljon kriittisemmin. Teoria on, että se on helpompi: saat maksun jokaisesta tekemästäsi työtunnista. Katteet eivät ehkä ole valtavat, mutta ainakin olet turvassa.

Kiinteähintaiseen toimeksiantoon verrattuna sitä pidetään vähemmän riskialttiina, koska toimiston ei tarvitse hallita kannattavuutta ennalta määrätyn summan sisällä. Mutta mikä on vaihtoehto kiinteähintaiselle ja aika- ja materiaaliperusteiselle mallille? Puhummeko arvoperusteisesta hinnoittelusta vai jostakin toisesta mallista?

Mihin siirrymme näistä malleista, joiden varassa olemme levänneet laakereillamme vuosia?

Brian Kessman: Tuntiperusteinen malli on varmasti ollut helppo ja kätevä. Se ei kuitenkaan ole laajassa mittakaavassa pakottanut toimistoja arvioimaan arvoaan uudelleen. Olemme tottuneet määrittelemään arvomme laskutettavan tunnin avulla, mutta siitä on päästävä eteenpäin.

Johtavat toimistot ovat muuttaneet mallejaan jo ennen tekoälyä ja menestyneet erittäin hyvin hinnoittelemalla vaikutuksensa. Nyt vaihtoehtoja ei enää juuri ole. Kaikkien on kuljettava tähän suuntaan, elleivät he halua kilpailla hinnalla, mikä ei yleensä johda voittoon. Arvoperusteinen hinnoittelu on osa ratkaisua, mutta syvempi muutos on siirtyminen ajan myymisestä ratkaisujen myymiseen.

Vasta silloin arvoperusteinen hinnoittelu alkaa todella toimia. Tähän lähestymistapaan sopii useita hinnoittelumalleja: kiinteä palkkio, tulosperusteiset tilaukset ja jopa immateriaalioikeuksien lisensointi. Ajattelen näitä kaikkia arvoon kohdistettuina hinnoittelumalleina. Tavoitteena ei ole muuttaa vain sitä, miten veloitamme, vaan kuvata paremmin luomaamme arvoa.

Näiden mallien tehokkaassa hyödyntämisessä on kuitenkin yksi ehto. Ensin on kuviteltava uudelleen, miten toimisto luo ja toimittaa arvoa. Jos myyt edelleen kyvykkyyksiä ja tekemistä, palaat suoraan keskusteluun ajasta ja vaivasta. Se vetää sinut tilanteisiin, joissa sinua verrataan kilpailijoihin ja joudut neuvottelemaan, jolloin sinut nähdään hyödykkeenä.

Jos myymäsi voidaan helposti verrata muiden yritysten tarjontaan, joudut aina taistelemaan katteistasi. Siksi todellinen muutos ei koske vain hinnoittelua. Se koskee myös toimiston asemointia, arvon paketointia ja asiantuntemuksen toimittamista. Juuri näihin asioihin toimiston arvomalli on suunniteltu vastaamaan.

Galen Low: Syy siihen, miksi aika- ja materiaaliperusteiset mallit aiheuttavat nyt niin paljon huolta yhteisössäni, on juuri tuo: se kuulostaa kilpajuoksulta kohti pohjaa. Katteilla voi pelata eri tavoin. Eikä kyse ole vain tekoälystä, vaan myös lähi- ja ulkoistamisesta. Työvoimakustannukset voivat laskea ja samalla laskutushinnat laskevat.

Toimistot, jotka eivät hyödynnä tätä tai joiden vahvuus on paikallisuus, voivat yhtäkkiä maksaa kaksi kertaa enemmän kuin tekoälyä tai ulkoistamista hyödyntävä kilpailija. Digitaalisten palvelujen tuotteistuminen muuttaa kilpailumallin alimmasta hinnasta kilpailemiseksi. Monet yrittävät lisätä arvoa esimerkiksi laajentamalla kehitys- ja suunnittelutoimiston strategiatoimistoksi.

Se merkitsee kuitenkin kokonaan uuden tarjonnan rakentamista ja henkilöstön palkkaamista. Se on riskialtista eikä tapahdu yhdessä yössä. Pidän ajatuksestasi, että ensimmäinen askel ei ole hinnoittelumallin muuttaminen, vaan jo toimitettavan arvon uudelleenajattelu.

Kilpailu ei tarkoita, etteikö toimiston tuottama arvo olisi enää riittävää. Kyse on siitä, miten se koetaan. Arvo voidaan nähdä hyödykkeenä, jonka pitäisi maksaa vain viisi dollaria, koska tekoälytyökalu voi tuottaa sen. Tai toimisto voi tarjota kaiken yhdistävän kokonaisuuden, jossa juuri eri osien välinen yhteys tekee palvelusta arvokkaan.

Ratkaisut ja tulokset edellyttävät kokonaan erilaista myyntipuhetta. Arvolupauksen, työn kuvaamisen ja toimeksiantomallin on oltava erilaisia.

Brian Kessman: Olet täysin oikeassa. Toimistot tekevät erinomaista työtä, mutta niiden malli, tulomalli ja tapa puhua itsestään aliarvioivat niiden kykyjä. Asiakkaat eivät näe niiden todellista arvoa.

Muutos on aloitettava siitä, koska samaa työtä, joka koetaan vähäarvoiseksi, ei voi yhtäkkiä hinnoitella paljon korkeammalle. Toimistot ovat myyneet itseään liian halvalla liian pitkään. Ensin tämä on korjattava, minkä jälkeen parempi hinnoittelu on mahdollista.

Galen Low: Onko sinulla käytännön esimerkkejä toimistoista, joiden kanssa olet työskennellyt? Miltä muutos ja nykyinen hinnoittelumalli näyttävät?

Brian Kessman: Yleisellä tasolla suosittelemme useimmiten porrastettua kiinteähintaista mallia tuotteistetulle ratkaisulle. Jokainen taso suunnitellaan ja hinnoitellaan sen luoman arvon perusteella, ei työmäärän. Käytämme aikaa kustannustemme ymmärtämiseen, mutta emme hinnoittele sen perusteella.

Esimerkkinä voisi olla kolmelle tasolle rakennettu brändistrategiaohjelma. Ensimmäinen taso auttaa asiakasta saavuttamaan perustason selkeyden kohdemarkkinastaan. Seuraava taso syventää asemointia ja asemointistrategiaa. Kolmas sisältää nämä sekä markkinoillemenostrategian ja siihen liittyvät toimenpiteet.

Jokainen taso tuottaa erilaisia tuloksia. Esimerkki on yksinkertaistettu, jotta tarjonnan rakenne olisi helppo hahmottaa. Meidän on kuitenkin päästävä irti olemassa olevien palvelujen ajattelusta ja aloitettava asiakkaan ratkaistavasta ongelmasta.

On määritettävä ihanteellinen asiakas, joka arvostaa asiantuntemustasi eniten ja saa palveluistasi suurimman hyödyn. Kun tunnistamme näiden asiakkaiden arvokkaimmat ongelmat, voimme suunnitella ihanteellisen ratkaisun. Meidän on nostettava toimistot pois toteutuksesta ja tuotannosta, koska sisäiset tiimit tai tekoäly ottavat yhä suuremman osan siitä.

Tässä syntyy mahdollisuus hyödyntää tekoälyä: voimme rakentaa omia tuotteita tai ihmisten ja tekoälyn yhteistoimintaan perustuvia tarjouksia. Näin ratkaisujen kautta voidaan innovoida ja erottua, minkä jälkeen kokonaisuus voidaan sijoittaa tasoihin ja kehystää oikean arvon ympärille.

Galen Low: Kuvaat juuri sitä, mitä olen ajatellut. Joillakin toimistoilla on hyvä käsitys tarjoamastaan palvelusta, mutta ei ratkaistavasta ongelmasta. Aiemmin saatettiin tehdä kaikkien verkkosivut saman kaupungin pizzerialle, poliittiselle puolueelle ja teollisuusyritykselle. Paikallisuus riitti.

Ongelman syvällinen ymmärtäminen jäi kuitenkin puuttumaan. Nyt yhä useammat toimistot keskittyvät tiettyyn toimialaan. Ne ymmärtävät asiakkaidensa ongelmat, liiketoiminnan ja tilanteen riittävän syvällisesti. Ne voivat sanoa ymmärtävänsä oikomishoidon, kiinteistöalan tai tietyn markkinan kiinteistöalan.

Toimisto ei siis lainaa työkalujaan tuntihinnalla, vaan käyttää niitä asiakkaan talon rakentamiseen.

Brian Kessman: Kosketat toimistojen asemoinnin seuraavaa kehitysvaihetta. Aiemmin toimistot ovat yleensä asemoituneet joko toimialan tai palvelun mukaan. Nyt on mentävä syvemmälle: mitä ongelmia pystymme ratkaisemaan muita paremmin ja mitä tuloksia pystymme tuottamaan johdonmukaisesti menetelmiemme, ajattelumme ja tuotteistettujen ratkaisujemme ansiosta?

Sen jälkeen voimme näyttää todisteet, tapaustutkimukset ja tarinat, jotka muodostavat asiakkaille ja markkinoille viestittävän arvokehyksen.

Galen Low: Liittyykö tämä toimiston arvomalliin, josta olet kirjoittanut?

Brian Kessman: Kyse ei ole pelkästä hinnoittelumallista, vaan kokonaisesta kehyksestä, jonka avulla toimistot luovat, paketoivat, hinnoittelevat ja toimittavat arvonsa skaalautuvalla tavalla. Malli koostuu kahdesta toisiinsa liittyvästä järjestelmästä: arvonluontijärjestelmästä ja arvon kotiuttamisen järjestelmästä.

Arvonluontijärjestelmässä määritellään, mitä toimisto tekee eri tavalla ja paremmin kuin muut vaihtoehdot. Siinä suunnitellaan asiantuntemusta heijastavat rakenteiset ratkaisut, jotka on rakennettu ratkaisemaan arvokkaita asiakasongelmia.

Arvon kotiuttamisen järjestelmässä määritellään, miten arvo rajataan, toimitetaan ja hinnoitellaan johdonmukaisesti niin, että toiminta on skaalautuvaa ja kannattavaa.

Näiden alla on neljä vipua: asemointi, arvon tuotteistaminen rakenteisiksi ratkaisuiksi, henkilöstön valmistaminen arvon myyntiin ja toimittamiseen sekä tuloksiin tai vaikutukseen perustuva hinnoittelu.

Mallin tarkoitus on auttaa siirtymään ajan myymisestä tulosten myymiseen. Tekoälyn ja automaation ohjaamassa markkinassa aikaperusteiset lähestymistavat eivät enää toimi.

Galen Low: Kuulostaa muutosprosessilta. Ensin tulee brändistrategia ja asemointi, sitten kiinteähintainen malli. Projektipäälliköt voivat silti ajatella, että heidän on hallittava aikaa katteena. Mikä tekee tästä tuotteistetumpaa kuin valmiiksi paketoidusta kiinteähintaisesta tarjouksesta?

Brian Kessman: Ero on palvelujen tuotteistamisen ja arvon tuotteistamisen välillä. Palvelujen tuotteistamisessa nykyiset palvelut niputetaan ja niille annetaan yhteinen hinta. Se voi olla hyödyllistä, mutta se perustuu usein edelleen aikaan ja vaivaan.

Arvon tuotteistaminen lähtee asiakkaan ratkaistavasta ongelmasta ja ihanteellisesta ratkaisusta. Tällöin kehystämme kokonaisuuden ratkaisun arvon ja ongelman vaikutuksen ympärille, emme palvelujen tuottamiseen tarvittavan ajan ympärille.

Galen Low: Silloin tarkastelu muuttuu. Ei enää kysytä, valmistuivatko sovitut asiat, vaan mikä vaikutus niillä oli. Kiinteähintaisessa työssä asiakas voi vain tarkistaa, toimitettiinko lista sovituista asioista. Arvomallissa asiakas näkee vaikutuksen ja hyödyt.

Porrastus voi myös tarkoittaa hyötyjen eri vaiheita: ensin ratkaistaan yksi ongelma, sitten siirrytään seuraavaan. Näin asiakkaalle syntyy arvoa nopeasti eikä vasta suuren, monoliittisen projektin lopussa.

Brian Kessman: Juuri niin. Jos vain lopetamme tuntien laskuttamisen ja hinnoittelemme toimitukset kiinteästi, muutamme laskutusta, laskuja ja sopimusta, mutta emme muuta itse mallia. Sisäinen kaaos säilyy, eikä ole riittävästi näyttöä siitä, että pystymme ratkaisemaan ongelman paremmin kuin muut.

Ratkaisujen myyminen pitää asiakkaan huomion ratkaistavassa ongelmassa. Se on asia, jota asiakas on aina ostanut: ratkaisun liiketoimintaongelmaansa. Toimistot tekevät muutostyötä, jossa asiakas siirretään nykytilasta parempaan tulevaisuuden tilaan.

Galen Low: Missä projektipäällikkö on tässä kaikessa? Olemme tottuneet varmistamaan, että toimitukset valmistuvat ajallaan. Nyt puhutaan arvon toimittamisesta ja tuloksista.

Brian Kessman: Projektipäällikön tehtävä ei ole koskaan ollut vain aikataulujen, tehtävien ja käyttöasteen hallinta. Tehtävä on johtaa tiimi onnistuneeseen lopputulokseen. Aiemmin onnistuminen määriteltiin ehkä aikataulussa ja budjetissa pysymiseksi. Nyt katsomme terävämmin saavutettua tulosta.

Projektipäälliköiden on nähtävä itsensä vähemmän tehtävien hallinnoijina ja enemmän tulosten johtajina. Työaikalomake ei kerro, kuka on tuottava. Se kertoo vain, kuinka monta tuntia joku kirjasi. Arvoa on mitattava tiimin tasolla, koska tiimi jakaa vastuun tuloksen tuottamisesta.

Projektipäällikön rooli muuttuu arvon johtamiseksi: toimitusta ohjataan tulosten, selkeyden ja asiakkaan vaikutuksen kautta, ei ajan ja budjetin kautta.

Galen Low: Se on sama filosofinen ja strateginen muutos. Projektipäällikkö voi arvioida työn laatua arvon näkökulmasta eikä vain sitä, täyttyivätkö yksittäiset tehtävät.

Brian Kessman: Asiakas ei ostanut toimituksia eikä rastinut ruutuja. Hän tarvitsee tuloksen. Jos olet asiantuntija ja tiedät, miten tulokseen päästään, asiakkaan pitäisi voida luottaa sinuun, kun kurssia on muutettava.

Galen Low: Millaisia tuloksia olet nähnyt tämän mallin käyttöönoton jälkeen?

Brian Kessman: Tulokset näkyvät taloudessa ja organisaatiokulttuurissa. Yritykset näkevät usein oikaistun bruttotulon työntekijää kohden kasvavan kahdesta kolmeen kertaan. Katteet vahvistuvat ja asiakassuhteet pitenevät, koska toimitetaan tuloksia, joista asiakkaat todella välittävät.

Eräs toimisto yhdisti strategiapalvelunsa suunnittelupalveluihin, ratkaisi tietyn ongelman ja tuotteisti kokonaisuuden. Se myi saman tarjouksen samoille asiakkaille 66 prosenttia korkeammalla hinnalla. Toistettavan järjestelmän ansiosta tarjouksen laatimiseen kului kaksi päivää aiemman viikon sijaan.

Toimisto vapautti arviolta 2 000 tuntia uusasiakashankintaan ja pystyi toimittamaan enemmän tuotteistettuja tarjouksia samassa ajassa. Jo olemassa olevien palvelujen uudelleenmallintaminen tuotti arviolta 600 000–1,5 miljoonaa dollaria uutta tuloa ilman uutta henkilöstöä tai uusia asiakkaita.

Galen Low: Entä toimiston koko ja henkilöstö? Voivatko toimistot pienentyä ja projektit nopeutua?

Brian Kessman: Se riippuu liiketoiminnasta. Toistettavien ratkaisujen ansiosta prosessit voidaan dokumentoida, tekoälyä voidaan käyttää helpommin ja uusia työntekijöitä voidaan perehdyttää nopeammin. Kaikkeen ei tarvita senioritason osaajaa, koska oppimiskäyrä lyhenee.

Tiimi voi käyttää aikansa ratkaisujen parantamiseen ja laajentamiseen. Yritys voi päättää pysyä saman kokoisena tai toimittaa enemmän luovia ratkaisuja. Kun malli on kerran luotu, se voidaan toistaa uusilla markkinoilla, uusien ongelmien parissa tai uudella toimialalla.

Galen Low: Tuotteistaminen ei siis ole vain paketoimista, vaan ihmisistä tulee tavallaan tuotteiden omistajia. He kehittävät tarjousta, eivät vain suorita yksittäisiä tehtäviä.

Brian Kessman: Aivan. Arvon tuotteistaminen ei tarkoita palvelujen tuotteistamista, koska palvelut viittaavat ihmisiin. Tuotteistamme arvon. Se voi olla ohjelmistoa, ihmisiä, niiden yhdistelmä tai jotakin muuta.

Galen Low: Miten ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä?

Brian Kessman: Käykää verkkosivustollamme osoitteessa lodestaragencyconsulting.com. Blogiosiossa on myös uutiskirje. Sivustolta löytyy maksuton verkkotesti, jolla voi arvioida, kuinka hyvin oman toimiston arvomalli on valmis luomaan ja kotiuttamaan arvoa. Siinä on 12 kysymystä ja sen täyttämiseen kuluu alle kolme minuuttia. Minut löytää myös LinkedInistä.

Galen Low: Hienoa. Lisään kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin. Brian, kiitos ajastasi. On aina ilo saada sinut mukaan.

Brian Kessman: Samoin. Kiitos paljon, Galen. Tämä oli hauskaa.

Galen Low: Siinä kaikki tältä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan ammattilaisen kanssa, liity yhteisöömme. Lisätietoja löydät osoitteesta thedpm.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan jälleen. Kiitos kuuntelusta.