Kuinka yhteinen tekoälyajattelutapa voi sujuvoittaa organisaation muutosta häiriöiden keskellä

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: ”Tekoälyprojekteja. Pfffft.” Kollegasi naureskelee ajatukselle lounaalla.

”Parhaimmillaankin vain ohimenevä ilmiö”, ohjelmajohtajasi lisää. ”Ne eivät eroa muista projekteista.”

Mutta alat katsella ympärillesi ruokalassa etkä voi olla ajattelematta, että nämä ihmiset, joiden kanssa kunnioitat niin paljon, että jaat heidän kanssaan aterian, saattavat sulkea silmänsä todellisuudelta.

Seuraavassa pöydässä Germaine taloushallinnosta selittää Lateicialle henkilöstöhallinnosta, kuinka Gemini korjaa hänen kaavojaan Google Sheetsissä.

Kahvipisteellä Paulo esittelee ideaa, jossa tekoälyn ja koneoppimisen avulla muutettaisiin gigatavuja jäsentämätöntä asiakaspalautetta hyödynnettäviksi oivalluksiksi.

Hissien luona Sonaya käy tulevaisuuteen suuntautuvaa keskustelua osastopäällikkönsä kanssa ketteristä tekoälyn tukemista prosesseista, jotka dokumentoivat ja kehittävät itse itseään käyttäjäpalautteen avulla.

Jopa Andréa istuu nurkassa ja käyttää Perplexityä oman eläkejuhlansa suunnitteluun.

Tekoälyprojekteja. Niitä on kaikkialla. Ja paljon muutakin on otettava huomioon kuin se, keksiikö tekoäly riittävän hyvän ehdotuksen juhlien teemaksi.

Mietitkö, onko organisaatiollasi riittävästi valmiuksia tekoälyä hyödyntäviin projekteihin? Jatka kuuntelemista. Sukellamme siihen, mitä organisaatioiden pitäisi tehdä tukeakseen tekoälyn vaikutusten kohteeksi joutuvia ihmisiä ja kuinka ne voivat saada henkilöstönsä samalle sivulle tekoälyn suhteen, jotta kaikki voivat selviytyä ja menestyä digitaalisen muutoksen seuraavassa aallossa.

Hei kaikille ja kiitos, että liityitte seuraamme. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digitaalista projektipäällikköä. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tehtävänä on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedpm.com/membership.

Jos tulevaisuuteen suuntautuvat keskustelut ja käytännön näkemykset digitaalisten projektien johtamisesta kiinnostavat, tilaa ohjelma saadaksesi uusia jaksoja viikoittain.

Selvä. Tänään puhumme generatiivisen tekoälyn luomasta digitaalisen muutoksen seuraavasta aallosta ja siitä, kuinka yhteinen tekoälyä koskeva tiimiajattelutapa voi viedä organisaation satunnaisesta, hajanaisesta ja ahdistusta aiheuttavasta käyttöönotosta kohti yhtenäisempää ja harkitumpaa hyötyä, joka nostaa kaikkia.

Seurassani on tänään Ron Schmelzer, Cognilytican toinen perustaja ja nykyinen PMI Cognilytican tekoälykumppanuuksien ja sidosryhmäsuhteiden maailmanlaajuinen johtaja Project Management Institutessa.

Ron, kiitos, että olet täällä kanssani tänään.

Ron Schmelzer: Olen todella iloinen ollessani täällä. Kanssasi on aina mukava keskustella.

Galen Low: On hienoa saada sinut jälleen ohjelmaan. Olen seurannut hiljaa matkaasi ja ollut hieman fanipoikana viime vuosien ajan, kun olemme puhuneet Cognilyticasta, tekemästäsi työstä ja nyt tästä eräänlaisesta sulautumisesta PMI:n ekosysteemiin. Paljon kiinnostavaa on tapahtunut, ja halusin perehtyä siihen.

Ajattelin aloittaa yhdellä ajankohtaisella kysymyksellä. Suuri kysymys, joka liittyy mielestäni johonkin, mistä keskustelimme aiemmin: sinä ja minä olemme verranneet generatiivisen tekoälyn nykyistä käyttöönottoa tietokoneiden, tekstinkäsittelyohjelmistojen tai puhelimen syntyyn – käytännössä mihin tahansa suureen muutokseen, joka teki monet työelämän roolit enemmän tai vähemmän tarpeettomiksi.

Suuri kysymys kuuluu siis: kuinka organisaatiot voivat tukea ihmisiä, joiden työhön tekoäly vaikuttaa lähitulevaisuudessa?

Ron Schmelzer: Luulen, että yksi syy siihen, miksi tekoäly tuntuu tällaiselta, on sen mullistava luonne. Puhumme siitä, että se muuttaa asioita, ja sitähän mullistavuus tarkoittaa: se muuttaa yhden asian toiseksi.

Ehkä määrittelen tässä yhteydessä muutoksen näin: ihmiset näkevät, että monet työkalut, erityisesti tietotyöntekijöille tarkoitetut, ovat muuttumassa. Puhuimme tästä aiemmin, mutta tietotyöntekijän pääasiallinen tehtävä on käsitellä tietoa – syöttää sitä tietojärjestelmään, hakea sitä järjestelmästä, tiivistää, kuvata, raportoida tai tehdä esimerkiksi vaatimustenmukaisuusraportteja.

Kaikki tämä on nyt koneille suhteellisen helppoa, vaikka vielä pari vuotta sitten se ei ollut. Siksi organisaatiot miettivät asioita uudelleen. Muutosta vastustava tapa olisi, että tehtävässä toimiva henkilö käyttäisi näitä työkaluja nykyisten tehtäviensä tekemiseen, mutta prosessi ei muuttuisi.

Ehkä kustannukset hieman pienenevät, jotkin asiat nopeutuvat tai tarkkuus paranee, mutta prosessi pysyy samana. Organisaatiot, jotka todella muuttuvat, miettivät prosessit perusteellisesti uudelleen alusta alkaen.

Ajatellaan verkkokauppaa. Ennen internetiä ostoksille mentiin myymälään, jossa oli tarjolla se, mitä varastossa sattui olemaan. Verkkokauppa ei kuitenkaan ollut vain sama kokemus verkossa. Ihmisten piti oivaltaa, ettei varaston ja hyllyjen tarvitse toimia samalla tavalla.

Sama tapahtuu tekoälyn kanssa. Pelottavaa on se, että organisaatiossa, jossa prosesseja ei ole muutettu, tekoäly on hieman kuin moukari. Se aiheuttaa paljon tuhoa ja kaaosta. Asioita ehkä saadaan tehtyä, mutta olemassa olevien prosessien kustannuksella, koska prosessit eivät ole muuttuneet. Työkaluja vain tuodaan mukaan, mikä tarkoittaa, että ihmisiä puristuu ulos prosessista.

Galen Low: Tuo on todella kiinnostavaa. Monet tekoälyä koskevat keskustelut ovat olleet sellaisia, että ”älä huoli, se auttaa sinua tekemään samoja asioita kuin aina ennenkin”. Sinä kuitenkin sanoit, että organisaation kannattaa luoda tulevaisuudesta mullistava visio.

Ei ole tarkoitus kirjoittaa puhelinnumeroita Rolodexiin, skannata niitä ja siirtää niitä sitten puhelimeen. Tarkoitus on kuvitella työn tekeminen uudelleen, ja sinulla on siinä oma paikkasi. Autamme sinua pääsemään sinne. Meidän ei pidä ajatella tätä tekoälyversiona siitä, mitä teimme aiemmin, vaan uutena tapana tehdä työtä tekoälyn avulla.

Ron Schmelzer: Väittäisin, että tällaiset muutokset ovat vaikeampia kuin teknologian käyttöönotto. On helppoa ajatella, että korvaamme tietyt prosessin vaiheet koneella. Paljon vaikeampaa on pysähtyä ja kysyä: jos minun pitäisi suunnitella koko asia uudelleen, miten se toimisi?

Se on riskialttiimpaa, koska emme tiedä, toimiiko uusi prosessi, mutta vaikutus olisi paljon suurempi.

Käytännössä havaitsimme tekoälyn käyttäjissä neljä karkeaa ryhmää. Ensimmäiset ovat sivustakatsojia. He eivät käytä tekoälyä, vaan seuraavat tilannetta. He saattavat olla epäileviä, peloissaan tai epävarmoja.

Toinen ryhmä ovat suorittajat. He tekevät työnsä ja käyttävät silloin tällöin tekoälyä esimerkiksi sähköpostien tai taulukkolaskentojen laatimiseen. Pohjimmiltaan mikään muu ei kuitenkaan muutu.

Kolmas ryhmä rakastaa teknologiaa teknologian itsensä vuoksi. He kokeilevat yhtä mallia tänään ja toista huomenna. He nauttivat löytämisen prosessista, mutta eivät välttämättä muuta työtään.

Neljäs ryhmä ovat loikkaajat. He eivät vain käytä tekoälyä yksittäiseen tehtävään, vaan muuttavat koko tehtävän tai työn tekemisen tavan ja tarkastelevat sitä tekoäly edellä. Heidän toimintaansa kannattaa seurata, sillä ironisesti he vahvistavat omaa työpaikkaturvaansa.

Galen Low: Organisaation tekoälyä koskevaa johtamista tarvitaan, mutta nykyinen johtorakenne ei välttämättä ole se, jolla on visio tekoälystä ja sen mahdollisuuksista. Siksi organisaatioiden pitäisi tunnistaa loikkaajat ja antaa heille ympäristö, jossa he voivat tutkia ja kehittää tekoälyn käyttöä organisaation hyväksi.

Näin voidaan luoda käytäntöyhteisöjä, joissa loikkaajat johtavat liiketoiminnan muutosta. He eivät ole suorittajia tai vain teknologian varhaisia kokeilijoita, vaan ihmisiä, joilla on visio, jota voidaan tukea. Organisaation ihmiset voivat auttaa rakentamaan yhteisen tekoälyä koskevan ajattelutavan.

Ron Schmelzer: Tekoälyn kokeiluja ei pitäisi eristää yhteen pieneen ryhmään. Tekoäly vaikuttaa kaikkialla: henkilöstöhallinnossa, taloushallinnossa, toimitusketjun hallinnassa, logistiikassa ja tuotannossa.

Jokaisella organisaatiolla on tehtävä ja tavoite. Tehtävä ei ole sama asia kuin prosessit tai teknologia; ne ovat keinoja päämäärän saavuttamiseksi. Tekoäly on uusi resurssi tai työkalu, jota voidaan käyttää tehtävän toteuttamiseen.

Muutos sisältää sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia. Siksi organisaatioiden on laajennettava kokeilun ja oppimisen mahdollisuuksiaan sekä annettava ihmisille henkilökohtaista vaikutusvaltaa. Ihmisten pitää voida käyttää tekoälyä omien kykyjensä vahvistamiseen ja rakentaa siten itselleen tarvittavaa resilienssiä.

Organisaation resilienssi ei tarkoita sitä, että pidetään kiinni nykyisistä toimintatavoista ja automatisoidaan ne. Se tarkoittaa oppimisen nopeuttamista, muutoksiin vastaamisen nopeuttamista ja ihmisten valtuuttamista muutoksen tekijöiksi – ei vain ylhäältä alaspäin, vaan myös alhaalta ylöspäin.

Galen Low: Pidän todella paljon tuosta organisaation resilienssin ajatuksesta. Tiiviit prosessit ja vuosien ajan samalla tavalla toimiminen eivät välttämättä enää riitä myrskystä selviytymiseen.

Mainitsit CPMAI-sertifioinnin. Olet Cognilytican toinen perustaja, ja se on tekoälyyn ja projekteihin keskittyvä organisaatio. Kenen pitäisi nykyään suorittaa CPMAI-koulutus? Onko se tarkoitettu projektipäälliköille vai laajemmalle joukolle?

Ron Schmelzer: CPMAI on menetelmä tekoälyprojektien toteuttamiseen ja johtamiseen, riippumatta siitä, kuinka lyhyt tai pitkä projekti on. Projektipäällikön tehtävä on fasilitoida tätä prosessia.

Strategiaa määrittävät johtajat asettavat suunnan, tavoitteet ja vaatimukset. Yksittäiset asiantuntijat toteuttavat vision. Projektialan ammattilaiset toimivat näiden välissä: he kääntävät organisaation tavoitteet strategiaksi ja hankkivat oikeat resurssit vision toteuttamiseen.

Siksi puhuisin ehkä projektinhallinnan sijasta muutoksen fasilitoinnista. Tehtävänä on yhdistää tavoitteet ja visio niihin resursseihin, joita tarvitaan tulosten aikaansaamiseksi – ihmisiin, rahaan, varastoon, teknologiaan ja tekoälyyn.

CPMAI:ssa on kuusi vaihetta. Niihin kuuluu päätösten dokumentointi, asioiden tekeminen oikeassa järjestyksessä, puuttuvien tietojen tunnistaminen sekä tekoälyratkaisujen arviointi, testaaminen, käyttöönotto ja jatkuva seuranta. Menetelmässä yhdistyvät tuotehallinnan ja projektinhallinnan piirteet.

Galen Low: Minusta erityisen kiinnostavaa on asioiden tekeminen oikeassa järjestyksessä. Projektipäällikön ajattelutavalla voisi helposti ajatella, että jos emme tiedä, mitä rakennamme, etenemme vain iteratiivisesti. Tekoälyratkaisussa tietojen laatu on kuitenkin perustavanlaatuinen lähtökohta.

On varmistettava, että käytössä on puhdasta ja käyttökelpoista tietoa, ja että tiedon saatavuus, hallinta, yksityisyys ja turvallisuus ovat kunnossa ennen kuin voidaan tietää, toimiiko tekoälyratkaisu.

Ron Schmelzer: Juuri tiedon saatavuus voi kaataa koko tekoälyprojektin. Tieto voi olla lukittuna yhteen järjestelmään, johon ei ole pääsyä, tai se voi olla liian vanhaa. Siksi tämä pitää selvittää ennen työkalujen hankkimista.

CPMAI-menetelmässä ensimmäinen vaihe on ongelman määrittely: mitä ongelmaa yritetään ratkaista, tarvitaanko siihen tekoälyä ja millainen tekoälyratkaisu olisi sopiva. Sen jälkeen selvitetään käytettävissä oleva tieto, sen muoto, sijainti, saatavuus, turvallisuus ja anonymisoinnin tarve.

Vasta sen jälkeen kannattaa hankkia ja ottaa käyttöön työkaluja. Saatamme huomata, että kaikki tarvittava on jo olemassa, tai että tiettyjä ovia on avattava. Toisaalta sääntelyyn, yksityisyyteen tai tietoturvaan liittyvät ongelmat voivat tehdä hankkeesta mahdottoman.

Galen Low: On kiinnostavaa, että ensimmäinen vaihe koskee valmiutta. On mahdollista päätyä siihen, ettei organisaatio ole vielä valmis projektiin tai ettei tekoäly ole oikea ratkaisu. Tämä ei siis ole vain projektipäälliköille tarkoitettu koulutus, vaan se koskee myös data-, teknologia- ja liiketoiminta-asiantuntijoita.

Ron Schmelzer: Ihannetilanteessa kaikkien organisaation jäsenten olisi hyvä ymmärtää perusasiat. Loikkaajat tarvitsevat muutakin kuin uusimpien työkalujen hallintaa: he tarvitsevat kehyksen, jonka avulla projekteja voidaan toteuttaa onnistuneesti.

Organisaatioiden kannattaa yhdistää muodollinen ja kokemuksellinen oppiminen. Ihmisille pitää antaa aikaa, vapautta ja psykologista turvallisuutta kokeilla työkaluja, jotka eivät ehkä tuota välitöntä hyötyä. Näin organisaatio oppii, mikä toimii ja mikä ei.

En suosittele, että jokainen organisaatio keksii oman menetelmänsä alusta alkaen. Parempi on omaksua jo olemassa oleva lähestymistapa ja rakentaa sen pohjalta omaa osaamista.

Galen Low: Kokemuksellinen oppiminen kuulostaa tärkeältä. Miten koulutuksessa voisi harjoitella turvallisesti käytännössä?

Ron Schmelzer: CPMAI-koulutukseen kuuluu työkirja, jonka avulla osallistuja voi viedä jonkin todellisen ongelman koko prosessin läpi. Valitse yksi asia, jonka haluat ratkaista, ja etene sen kanssa alusta loppuun.

Oppiminen ilman tekemistä jää teoreettiseksi. Tekeminen ilman oppimista taas voi tuntua päämäärättömältä. Siksi nämä kaksi on yhdistettävä. Tulevaisuudessa tekoäly voisi toimia oppimisen rinnalla ohjaajana, joka kysyy, mitä ongelmaa yrität ratkaista, mitä tietoja tarvitset ja mikä vaihe pitäisi tehdä seuraavaksi.

Galen Low: Tuo olisi todellista muutosta. Emme puhuisi vain työkalun käyttöönotosta nykyisellä tavalla, vaan työn tekemisen uudelleenajattelusta. Näin kaikki keskustelun aiheet liittyvät toisiinsa.

Ron Schmelzer, kiitos todella paljon ajastasi. On ollut hienoa saada sinut ohjelmaan.

Ron Schmelzer: Kiitos. On aina ilo keskustella kanssasi ja jakaa ajatuksia yleisösi kanssa. Olemme kaikki tällä matkalla yhdessä.

Galen Low: Ehdottomasti.

Siinä kaikki tältä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme! Siirry osoitteeseen thedpm.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan – kiitos kuuntelemisesta.