3 varoitusmerkkiä siitä, että digitaalinen muutos on pysähtymässä & miten korjata kurssia

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Digitaalinen muutos. Jokainen organisaatio väittää toteuttavansa sitä. Kukaan ei kuitenkaan myönnä, kuinka usein muutos on jouduttu pysäyttämään äkillisesti. Me projektipäälliköt olemme jossain välissä: yritämme hallita laajoja strategisia hankkeita ja ohjata ne onnistuneesti maaliin samalla, kun olemme edelleen täysin kontrollimme ulkopuolella olevien muuttujien armoilla.

Mutta entä jos olisi olemassa tapa nähdä varoitusmerkit ja välttää asiat, jotka saavat digitaalisen muutoshankkeen pysähtymään?

Jos koko yrityksen kattavan digitaalisen muutoksen johtaminen saa sinut edelleen kauhun valtaan, jatka kuuntelemista. Käymme läpi yleisimmät varoitusmerkit siitä, että muutos on vaarassa, ja annamme käytännön vinkkejä siihen, miten voit reagoida ja pitää vauhdin yllä.

Hei kaikille, ja kiitos kuuntelusta. Olen Galen Low The Digital Project Managerista. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, vahvistamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla lisää, käy osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Tänään puhumme digitaalisista muutoksista ja merkeistä, jotka kertovat muutoksen olevan ehkä pysähtymässä. Älä kuitenkaan huolehdi: annamme myös keinoja vauhdin ylläpitämiseen silloin, kun huomaat asioiden alkavan mennä väärään suuntaan.

Seuranani on tänään Bill Moroz — ketterän toimituksen valmentaja ja kokenut, koko yrityksen kattavien ihmislähtöisten digitaalisten muutosten johtaja. Bill, kiitos kun liityit seuraani!

Bill Moroz: Mukava olla täällä, Galen.

Galen Low: On aina hienoa saada sinut ohjelmaan. Mukava saada sinut takaisin. Kokeilemme tänään jotain uutta. Kyseessä on siis lyhyt jakso, joten aloitetaan.

Projektien ja ohjelmien hallinnan maailmassa on yhä vaikeampaa toteuttaa digitaalista projektia, joka ei olisi osa laajempaa digitaalista muutoshanketta.

Jokaiseen digitaaliseen muutokseen liittyy kuitenkin paljon liikkuvia osia, ja jopa suurimmat ja näkyvimmät muutokset voivat törmätä esteeseen ja pysähtyä.

Ajattelin, että voisimme aloittaa perusteista. Sinulla on paljon kokemusta tästä alasta ja digitaalisten muutosten maailmasta. Mitä siis tarkoitamme, kun puhumme digitaalisesta muutoksesta? Onko se vain muotisana?

Bill Moroz: Ei ole, Galen. Muutosta on tapahtunut aina, oikeastaan aikojen alusta lähtien. Kaikki kehittyy, muuttuu ja mukautuu. Lisäämme sen eteen vain sanan digitaalinen, koska elämme digitaalista aikakautta. Kun tarkastelemme liiketoimintaa, se muuttuu jatkuvasti.

Liiketoimintaa on tuettava digitaalisten kanavien avulla. Nämä mahdollistavat paremman tuotetarjonnan, nopeamman myynnin ja paremman reagoinnin käyttäjäyhteisöömme, kuluttajiimme ja asiakkaisiimme. Lisäksi niiden avulla voimme ymmärtää suuntauksia ja tietoja, jotka kertovat, teemmekö oikeita asioita ja etenemmekö oikeaan suuntaan vai pitäisikö meidän kääntää kurssia ja mukauttaa suuntaamme nopeasti.

Galen Low: Pidän tuosta ajatuksesta. Se saa minut myös ajattelemaan, että muutos ilman digitaalista ulottuvuutta olisi ollut todella vaikeaa ilman kaikkea sitä tietoa, jota järjestelmämme nykyään tuottavat.

Seuraava kysymys: millaisia esimerkkejä digitaalisista muutoksista on?

Bill Moroz: Digitaaliselle muutokselle otollinen tilanne voisi olla fuusio- tai yritysostotilanne, jossa Daavid nielaisee Goljatin. Yhtäkkiä yritys, joka toimi aiemmin yhdellä markkinalla, toimii nyt kahdeksalla, ja 50 myymälän sijaan sillä on 150 myymälää. Kaikki toimivat eri maissa, tarjoavat eri tuotteita ja raportoivat tuloksista sekä asiakaskokemuksista eri tavoin.

Miten kaikki tuodaan yhteen? Aloittamalla esimerkiksi tuotekuvaston keskittämisestä ja varmistamalla, että tuotekuvasto on eheä. Tarvitaan tuotekuvastojärjestelmä, tilaustenhallinta ja hyvin ylläpidetty toiminnanohjausjärjestelmä.

Tilauksesta maksuun -prosessissa päästään eroon taulukkolaskentatiedostoista ja voidaan tehdä nopeita liiketoimintapäätöksiä keskitetyn toiminnanohjausjärjestelmän tuottaman tiedon avulla. Siinä on muutoksen ydin.

Siirrytään hajautetun ja hyvin monimuotoisen markkinan taulukkolaskentatiedostoista keskitettyyn toiminnanohjausjärjestelmään, joka näyttää tietoa ja jonka avulla tiedosta voidaan jalostaa liiketoimintapäätöksiä tukevaa ymmärrystä.

Tuotteiden, tarjonnan ja myynnin kasvattaminen, asiakkaiden kysyntään vastaaminen sekä varaston ja tuotteiden ymmärtäminen auttavat vähittäiskaupassa täyttämään tilaukset kohtuullisessa ajassa. Sen jälkeen tuloksista ja syntyvästä liikevaihdosta voidaan raportoida taloustiimeille.

Galen Low: Tuossa esimerkissä pidän siitä, ettei kyse ole vain teknologiasta kasvun mahdollistajana, toiminnanohjausjärjestelmästä ja liiketoimintapäätösten tueksi tarvittavasta tiedosta. Erityisesti tuotekuvaston osalta muutos ulottuu aina asiakaskokemukseen asti. Teknologiaa käytetään siis paitsi saman liiketoiminnan pyörittämiseen suuremmassa mittakaavassa myös yhdenmukaisen kokemuksen tarjoamiseen.

Kun myymälöitä on 50:n sijaan 150, miten kokemus pidetään yhdenmukaisena? Muutos on kokonaisvaltainen.

Minusta tuntuu, että ajattelemme muutosta usein suurena harppauksena: koko liiketoiminta muutetaan kerralla.

Onko se aina sellaista? Ymmärsin puheestasi, että kyse on oikeastaan jatkuvasti käynnissä olevasta asiasta.

Bill Moroz: Se on jatkuvaa. Joka päivä, jopa joka tunti, asiat muuttuvat — tai niiden pitäisi muuttua. Jos ajattelee vanhaan tapaan, että jos jokin ei ole rikki, kaikki toimii hyvin, ei oikeastaan voita. Menettää huomaamatta sitä peliä, jota yrittää pelata.

Galen Low: Muutos on siis lähes kuin organisaation tarkoituksellinen kehittyminen. Digitaalinen-etuliite tarkoittaa, että meillä on tiedot ja järjestelmät, joiden avulla voimme tehdä sen nopeasti, ja niin on kaikilla muillakin. Kyse on kilpailullisesta, nopeasta ja intensiivisestä pyrkimyksestä pysyä merkityksellisenä ja pitää organisaatio mahdollisimman tehokkaana. Muutos on lähes selviytymisen edellytys.

Bill Moroz: Se on kuin kilpikonna ja jänis. Kilpikonna etenee hitaasti ja varmasti, tuntee vauhtinsa ja reittinsä ja pääsee perille. Jänis juoksee nopeasti joka suuntaan eikä välttämättä saavu perille.

Kuka voittaa kilpailun? Kilpikonna. Jäniksellä oli paljon hauskaa, mutta mikä on sijoitetun pääoman tuotto suhteessa liiketoiminnan menestykseen?

Monet organisaatiot julistavat tarvitsevansa muutosta ja digitaalista muutosta, mutta tietävätkö ne todella, minne ovat menossa? On tärkeää kehittyä nopeasti ja vastata markkinoiden tarpeisiin, mutta tässä epäonnistutaan usein.

Ei osuta tavoitteeseen. En sano, että tarvitaan täydellinen suunnitelma, koska meidän täytyy olla ketteriä, mutta tarvitsemme riittävästi suunnitelmallisuutta tietääksemme, että etenemme oikeaan suuntaan ennen liikkeelle lähtöä. Uskottavuus on tärkeää.

Uskottavuus rakentuu tiimin kanssa ja pitää sen motivoituneena. Jos etenet väärään suuntaan, menetät osan motivaatiosta. Ennen kuin huomaatkaan, etenet sivusuunnassa ja olet pysähtynyt.

Ihmiset ja johto ihmettelevät, mitä tapahtuu. Puheluita soitetaan ja sähköposteja vaihdetaan paljon. Mitä sitten?

Galen Low: Pidän tuosta kilpikonna ja jänis -vertauksesta. Olen iloinen, että autoit minua tarkentamaan ajatustani nopeudesta. Tässä on kaksi tärkeää asiaa: muutos on jatkuvaa eikä se aina ole nopeaa.

Näemme nykyään yrityksiä, jotka yrittävät ottaa muita kiinni, ja sekin on digitaalista muutosta, mutta se ei ole ainoa tapa toteuttaa sitä. Vauhti voi olla maltillisempi, mutta on tiedettävä, minne ollaan menossa, ja toimittava järjestelmällisesti.

Tarvitaan suunnitelma. Ei pidä rynnätä harkitsemattomasti eteenpäin ymmärtämättä, mihin ollaan ryhtymässä vain siksi, että yritetään säilyttää asema markkinoilla.

Bill Moroz: Vaarallinen puoli on paniikki. Jos ollaan paniikissa, kriisissä tai hätätilanteessa, se on suuri pysähtymisen aiheuttaja. Toisaalta liian hidas vauhti ei sekään ole ratkaisu. Tarvitaan harkittu, mitattu eteneminen.

On käytettävä mittareita sen arvioimiseen, että etenemme oikeaan suuntaan. Aika on suhteellista. En kysyisi vain, etenemmekö liian hitaasti tai nopeasti, vaan etenemmekö oikeaan suuntaan.

Odotuksia täytyy hallita. Oikeaan suuntaan eteneminen ei välttämättä tarkoita hidasta tai nopeaa vauhtia, vaan liikevoimaa, joka pitää meidät menossa eteenpäin.

Galen Low: Pidän tuosta. Haluan palata siihen, mitä sanoit epäonnistumisista ja pysähtymisestä. Tänään haluamme puhua varoitusmerkeistä, jotka kertovat digitaalisen muutoksen olevan pysähtymässä, useasta näkökulmasta.

Kuuntelijoissa voi olla liiketoimintajohtajia ja yrittäjiä sekä ihmisiä, jotka johtavat näitä muutoksia — projektipäälliköitä, ohjelmapäälliköitä ja toimitusjohtajia.

Mitkä ovat yleisimmät syyt siihen, että digitaaliset muutokset pysähtyvät?

Bill Moroz: Mieleeni tulee taitolentokone lentonäytöksessä. Se nousee suoraan taivaalle ja yhtäkkiä moottori sammuu. Kone alkaa pudota, ja monet yrittävät saada sen uudelleen käyntiin. Maassa ihmiset miettivät, putoaako kone heidän päälleen vai käynnistyykö moottori ja lento jatkuu.

Lentonäytöksissä moottori käynnistyy aina uudelleen. Kyse on hetkellisestä pysähdyksestä, jännityksestä ja hiestä — ja sitten ollaan taas oikealla kurssilla, koska kurssia korjattiin.

Kokemukseni mukaan pysähdymme joskus siksi, että etenemme liian nopeasti ja ajamme kiitotien ohi. Emme enää pysähdy kysymään, etenemmekö oikein, vaan yksinkertaisesti liikumme.

Toiseksi: kuka ohjaa konetta? Onko meillä puolestapuhuja ja johtaja, jolla on uskottavuutta ja itsevarmuutta sanoa: seuratkaa minua, etenemme oikeaan suuntaan?

Viestintä on tärkeää. Mittareiden on osoitettava, että eteneminen onnistuu ja tukee sitä, mitä mahdollistamme.

Ovatko asiat helpompia? Onko virheitä vähemmän? Myymmekö enemmän? Onko markkinaosuutemme suurempi? Ovatko asiakkaamme tyytyväisiä? Näistä kaikista voidaan tehdä mittareita.

Käytämmekö edelleen taulukkolaskentatiedostoja? Niistä pitäisi päästä eroon. Ihmiset tekevät virheitä, tiedostoja on satoja, tietoja muokataan käsin ja aikaa kuluu paljon. Kun siirrymme niiden käytöstä rajapintoihin ja nopeisiin tiedonsiirtopisteisiin, asiat tuntuvat tapahtuvan nopeammin ja sujuvammin. Samalla syntyy luottamusta siihen, että asiat etenevät.

Galen Low: Muistiinpanoni tiivistyvät tähän: kiitotie voi loppua kesken, jos etenemme liian nopeasti.

Bill Moroz: Tai ajamme kiitotien yli. Mitä sitten?

Galen Low: Voisiko kiitotie tarkoittaa myös työn tekeviä ihmisiä? Oikeat resurssit eivät ehkä riitä, koska olemme käyttäneet suunnitellut resurssit tai budjetin loppuun.

Bill Moroz: Ehdottomasti. Resurssit on viety pisteeseen, josta ei ole paluuta.

Budjetti on ehkä ylitetty niin, ettei rahaa enää ole muutoksen toimittamiseen, käyttöönottoon tai koulutukseen. On hienoa sanoa, että emme enää käytä taulukkolaskentaa vaan uutta toiminnanohjausjärjestelmää, mutta jos sen käyttöön ei ole varaa kouluttaa ketään, kiitotie loppuu kesken.

Galen Low: Se olisi valtava pysähdys. Kaikki investointi, mutta ei keinoa hyödyntää sitä.

Bill Moroz: Kone vain ajelehtii ilmassa, kunnes se käynnistetään uudelleen.

Galen Low: Mainitsit myös johtamisen ja viestinnän. Liikkuvia osia on paljon, eivätkä vain koneessa olevat ihmiset mieti, mitä tapahtuu, vaan myös kaikki maassa olevat.

Mitkä johtamisen ja viestinnän hälytysmerkit saavat sinut ajattelemaan, että jokin on menossa vikaan?

Bill Moroz: Avoimuus. Kaikki perustuu avoimuuteen, visioon ja sen viestimiseen. En pidä sanasta arvot, sillä kokemukseni mukaan johtajan arvot ovat sisäsyntyisiä. Ihmiset tuntevat, voivatko he seurata tätä henkilöä, näitä ihmisiä tai tätä tiimiä ja toimia lähettiläinä. He uskovat, että yhdessä päästään perille.

Galen Low: Mikä olisi tämän vastakohta? Tilanne, jossa johtajaksi tarkoitettu henkilö sanoo, ettei jotakuta oteta vielä mukaan, nyt ei ole oikea aika kertoa ihmisille, mitä tapahtuu, tai suunnitelmaa ei tarvitse jakaa laajasti.

Ovatko tällaiset asiat sinulle merkkejä siitä, ettei avoimuutta ole?

Bill Moroz: Avoimuus on korvaamatonta ja synnyttää sitoutumista.

Täysin avoin ei tarvitse olla. Liikesalaisuuksiin ja esimerkiksi yksityisen organisaation kolmen tai viiden vuoden liiketoimintasuunnitelmaan liittyy asioita, joita voidaan jakaa, ja asioita, joita ei voida jakaa kilpailuaseman vuoksi.

Avoimuutta pitää kuitenkin olla siinä, miksi tätä tehdään, mihin tämä johtaa ja miten organisaatiomme paranee. Mitkä ovat liiketoiminnan ajurit ja ennen–jälkeen-odotukset? Niistä pitää kertoa ja juhlia nopeita voittoja.

Muutosta ei pidä nähdä yhtenä suurena loikkana. Organisaatiolle voidaan kertoa, että olemme saavuttaneet ensimmäisen virstanpylvään: emme enää käytä 20:tä taulukkolaskentatiedostoa vaan kymmentä.

Olen aina epäluuloinen radiohiljaisuuden suhteen. Sukellusvene katoaa pinnan alle, palaa yhtäkkiä pintaan ja menee taas veden alle. Tällainen edestakainen tunne ei toimi hyvin.

Galen Low: Ymmärrän radiohiljaisuuden ja valikoivan viestinnän ulkopuolelta nähtävinä hälytysmerkkeinä, mutta myös tiimin sisältä havaittavina toimintatapoina.

Olet puhunut kolmesta asiasta: nopeudesta, johtamisesta ja avoimesta viestinnästä. Lisäksi sanoit, että päätöksiä pitäisi tehdä saatavan tiedon perusteella. Onko tekemällämme vaikutusta? Jos etenemme automaattisesti pisteestä A pisteeseen B kuuntelematta matkan varrella saatavaa tietoa, saatamme huomata, ettei B enää olekaan oikea tavoite.

Asiakkaiden tyytyväisyyttä pitää kuunnella ja mitata. Muutoksen eri osia voidaan julkaista vaiheittain, mutta ennen kuin jatkamme työlistaa, on kysyttävä, toimiiko tämä edes.

Bill Moroz: Hyvä esimerkki on organisaatio, joka toteutti digitaalisen muutoksen. Se halusi parasta mahdollista teknologiaa, mutta valitsi teknologia-alustan, joka oli markkinoilla liian edistyksellinen. Asiakkaat eivät pystyneet tai olleet valmiita siirtymään sille.

Organisaatio koki olevansa yksin saarella. Pysähdys syntyi päätöksestä haluta olla teknologian kärjessä ymmärtämättä, miten se vaikuttaisi asiakaskuntaan. Ratkaisu oli peruuttaa, ottaa muutama askel taaksepäin ja viestiä teknologia- ja liiketoimintasuunnitelmasta asiakkaille, jotta he pääsisivät mukaan matkalle.

Galen Low: Ihmislähtöisyys näkyy siinä, että ihmisiä ei saa ajaa liian nopeasti, visio pitää jakaa heidän kanssaan ja heitä pitää kuunnella. Muuten merkittävät muutokset voivat pysähtyä ja vaikuttaa kassavirtaan, moraaliin ja asiakastyytyväisyyteen.

Bill Moroz: Vaikutuksia on vielä paljon enemmän. Viime vuosina olemme nähneet esimerkiksi puhelin- ja palvelukeskusten kärsivän COVID-19:n vaikutuksista. Keskuksessa, jossa oli ehkä 150 työpistettä, saattoi olla jäljellä vain kymmenen, vaikka yhteydenottojen määrä kasvoi päivä päivältä.

Asiakkaana miltä tuntuu soittaa apua saadakseen ja kuulla, että keskimääräinen odotusaika on kolme tuntia ja 55 minuuttia? Vaikutus ulottuu koko ekosysteemiin. Henkilökunnalta ja asiakkailta vaaditaan enemmän.

Digitaalisella muutoksella voidaan virtaviivaistaa työnkulkuja. Jos aiemmin tarvittiin 80 työntekijää ja nyt 20, saman palvelun ja asiakaskokemuksen tavoitetaso on silti saavutettava. On pohdittava, miten sama tehdään digitaalisesti 20 henkilöllä sen sijaan, että tarvittaisiin sata.

Galen Low: Digitaalinen muutos ei ole taikuutta. Siihen liittyy teknologiaa, mutta kyse on edelleen ihmisistä.

Bill Moroz: Ehdottomasti.

Galen Low: Voimmeko puhua ratkaisuista, kun näemme näitä hälytysmerkkejä? Olemme puhuneet liian nopeasta etenemisestä, resurssien loppumisesta, johtamisen ja avoimen viestinnän ongelmista sekä siitä, ettei tietoon ja tuloksiin reagoida muutoksen eri vaiheissa.

Aloitetaan nopeudesta. Jos ohjelmapäällikkö huomaa, että resurssit loppuvat nopeasti, etenemme liian nopeasti emmekä ole ajatelleet myöhempiä vaiheita, mitä pitäisi tehdä?

Bill Moroz: On palattava taaksepäin. Todellisuus iskee kovaa. Haluamme tehdä oikeita asioita ja olemme innokkaita sekä aloittamaan että saattamaan muutoksen päätökseen. On kuitenkin varattava riittävä puskuri ja ymmärrettävä, että matka voi kestää kaksi kertaa suunniteltua kauemmin ja maksaa kolme kertaa arvioidun budjetin verran, koska matkalla ilmenee paljon tuntemattomia asioita.

Galen Low: Pitääkö tarvittavista resursseista puhua ennakoivasti ja sanoa, että kaikki haluavat onnistuneen päätöksen, mutta riskinä on, että toteutus valmistuu eikä kukaan osaa käyttää järjestelmää? Nyt kurssia korjaamalla investointi voidaan hyödyntää.

Bill Moroz: Tällaisia vaikeita keskusteluja on käytävä muutaman päivän välein, jotta varmistetaan, että olemme kurssilla ja etenemme mittareiden osoittamaan oikeaan suuntaan.

Resurssit, aika ja raha ovat projektipäällikön kultainen kolmio. Lopulta kyse on ohjelman onnistuneesta toimittamisesta, riskien ennakoinnista ja niiden lieventämisestä, kun ne muuttuvat ongelmiksi.

Galen Low: Pidän siitä, kuinka usein keskustelu pitäisi käydä. Digitaalisessa maailmassa teknologia antaa nopeutta, mutta sen ansiosta voimme myös ajautua väärään suuntaan nopeammin. Siksi pitää säännöllisesti kysyä, mitä tieto kertoo, olemmeko aikataulussa ja pystymmekö edelleen saattamaan työn loppuun.

Bill Moroz: Tämä perustuu tietoon. Etukäteen määritetyt tiedot ja mittarit, joilla onnistumista mitataan, vievät kohti tavoitetta ja juhlahetkeä.

Galen Low: Entä avoin viestintä ja johtaminen? Jos johtaja ei toimi avoimesti tai kannustaa sukellusvenettä radiohiljaisuuteen, mikä on toimintastrategia?

Bill Moroz: Jatketaan tietoon perustuvan organisaation ajatusta. Jaetaan se, mitä mittaamme, sekä tiedot ja mittarit, jotka ohjaavat etenemistämme. Voimme kertoa, että emme enää käytä 20:tä taulukkolaskentatiedostoa vaan kymmentä.

Se on mitattava, osoitettavissa oleva konkreettinen tulos: 20:stä kymmeneen, kymmenestä viiteen ja viidestä yhteen.

Galen Low: Entä jos joku ei halua tietojen paljastamista tai toisen osaston osallistumista, vaikka tarvitsemme sitä myöhemmin? Miten kurssia korjataan?

Bill Moroz: Kaikkien on sitouduttava yhteiseen tavoitteeseen. Johto- ja johtoryhmän on ymmärrettävä, että näitä mittareita käytetään ja niistä pitää viestiä. Jos mittaria ei voida viestiä, sitä ei pitäisi käyttää mittarina.

Sopiva määrä on ehkä kuudesta kahdeksaan mitattavaa mittaria. Niiden pitää olla hallittavia, yksinkertaisia ja merkityksellisiä. Olen nähnyt organisaation, joka aloitti ensimmäisen muutoksensa 25 eri mittarilla. Se ei koskaan päässyt kunnolla liikkeelle, koska viestintä oli liian sekavaa.

Tiimin pitää olla samalla sivulla. Sovitaan kuudesta tai kahdeksasta tärkeimmästä mittarista ja vältetään radiohiljaisuus, joka voi syntyä siitä, että käyttöön on valittu väärä mittari.

Galen Low: Pidän ajatuksesta, että odotukset asetetaan uudelleen. Jo alussa pitää varmistaa, että projekti on mitattava ja että tietoa saadaan älykkäiden päätösten tekemiseen.

Lisäksi muutoksen arvot pitää määritellä etukäteen: miksi tätä tehdään, mikä on visio ja miten toimitaan. Jos asiat hajoavat kesken matkan, voidaan pysähtyä, määrittää lähtötilanne uudelleen ja vaihtaa mittareita, jos nykyiset eivät toimi.

Bill Moroz: Kurssin kääntäminen on hyvä asia. Se tarkoittaa, että korjaamme suuntaa edetessämme.

Olen käyttänyt aiemminkin vertausta lentokoneesta, joka lentää kohti vuorta. Kun vuori näkyy, kurssia on korjattava, muuten lopputulos ei ole hyvä. Kurssi on korjattava.

Galen Low: Suunnitelman itsepäinen noudattaminen ei takaa onnistumista.

Bill Moroz: Täydellisinkään projektisuunnitelma ei ole tavoite. Ohjelman tarkoitus on toimittaa muutos onnistuneesti. Onnistunut toimitus tarkoittaa kääntymistä, kurssin korjaamista sekä sen ymmärtämistä, missä ollaan ja minne mennään.

On ymmärrettävä riskien lieventämiskeinot, pantava ne täytäntöön ja viestittävä avoimesti käytetyistä mittareista. Kun onnistumisen tavoite saavutetaan, ollaan perillä.

Galen Low: Tämä johdattaa viimeiseen kohtaan: tiedon sivuuttamiseen ja siihen, ettei kurssia korjata. Mitä teet, jos joku sanoo, että tiedot ovat hienoja, mutta suunnitelmaa on noudatettava, vaikka tiedät koneen lentävän kohti vuorta?

Bill Moroz: Sanoisin, että törmäämme vuoreen, mutta teemme sen tyylillä.

Galen Low: Tämä on kiinnostava projektipäällikön ongelma. Meidän tehtävämme on johtaa toimitusta, mutta olemme riippuvaisia toimeksiantajista ja vaikutusvaltaisista sidosryhmistä päätöksenteossa. Voimme esittää tiedot ja perustelut, mutta emme välttämättä päätä, jatketaanko vai käännetäänkö kurssia.

Bill Moroz: Kaikkea ei voi pelastaa. Joidenkin digitaalisten muutosten tiedetään epäonnistuvan. Silloin rakennetaan kone uudelleen, noustaan takaisin ilmaan ja jatketaan lentämistä. Pysähdyksiä ja vuoria vältetään seuraavalla kerralla.

Galen Low: Myös epäonnistumisesta voidaan ottaa oppia.

Bill Moroz: Jotkut sanovat, että epäonnistuminen on hyvä asia, koska sen jälkeen voidaan tehdä retrospektiivi, kirjata opit ja rakentaa seuraava versio paremmin.

Galen Low: Bill, tämä on ollut erittäin hyödyllistä. Digitaalisten muutosten maailma on monimutkainen ja täynnä myyttejä. Autoit hälventämään niitä ja osoitit, miten muutoshankkeiden onnistumista voidaan edistää omien vaikutusmahdollisuuksiemme puitteissa.

Bill Moroz: Kiitos paljon kutsusta, Galen. Kiitos!

Galen Low: Mitä mieltä olet?

Pysähtyykö digitaalinen muutos muita hankkeita todennäköisemmin, vai onko kyse aina samasta ongelmasta eri muodossa?

Kerro tarinasi: oletko ollut mukana epäonnistuneessa digitaalisessa muutoksessa? Mitkä olivat varoitusmerkkejä ja kuinka paljon tilanne tuntui olevan kontrollisi ulkopuolella?

Jätä ajatuksesi alla oleviin kommentteihin.

Jos haluat kehittää taitojasi strategisena projektijohtajana, liity yhteisöömme. Käy osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi käyttöoikeuden kannustavaan yhteisöön, jossa jaetaan tietoa, ratkaistaan monimutkaisia haasteita ja rakennetaan ammattimme tulevaisuutta yhdessä.

Monipuolisista malleista ja kuukausittaisista koulutuksista, jotka säästävät aikaasi ja energiaasi, keskustelufoorumin, yhteisötapahtumien ja vertaisryhmien tarjoamaan vertaistukeen: yhteisömme jäsenenä yli tuhat ihmistä tukee sinua digitaalisen projektitoimituksen urallasi.

Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.