Den fejl nr. 1, som ledere siger, at teams begår, når de starter projekter
Klarhed om formålet: En forståelse af projektets formål fra begyndelsen forhindrer ukoordinerede indsatser og forbedrer beslutningstagningen under hele udførelsen.
Krav om klarhed: Når teammedlemmer opfordres til at stille spørgsmål tidligt, mindskes uklarheden, og det bliver lettere at undgå, at problemer vokser senere.
Etablering af grundlaget: Tid brugt på den nødvendige projektopsætning forebygger kostbare forstyrrelser, der opstår, når kritiske krav overses.
Teamdynamik: Planlægning af, hvordan teammedlemmer kommunikerer og samarbejder, er afgørende for projektets succes – ikke kun for opgaveløsningen.
Rolleafklaring: Projektledere skal tydeliggøre deres roller fra begyndelsen for at sikre effektiv ledelse og forebygge forvirring.
Der er et øjeblik i begyndelsen af næsten ethvert projekt, som ser ens ud: et opstartsmøde, en fælles følelse af fremdrift og et team, der er ivrigt efter at komme i gang. Det føles produktivt. Det føles som fremskridt. Men erfarne projektledere og konsulenter vil fortælle dig, at det netop er her, de mest skadelige fejl bliver begået — ikke under udførelsen, men i øjeblikkene før det hele for alvor begynder.
De fejl, der får projekter til at mislykkes, annoncerer sjældent sig selv. Det er spørgsmålene, ingen stillede, samtalerne, der aldrig fandt sted, og det grundarbejde, der blev sprunget over i effektivitetens navn. Vi talte med konsulenter og ledere inden for projektledelse på tværs af brancher, og det, de beskrev, var ikke en lang liste over unikke problemer. Det var den samme håndfuld grundlæggende fejltrin, der gentog sig på tværs af organisationer af alle størrelser.
At springe "hvorfor" over: Ikke at forstå projektets formål
Den mest grundlæggende fejl, et team kan begå i begyndelsen af et projekt, er også den letteste at overse: ikke at stoppe op for at forstå, hvorfor projektet overhovedet eksisterer. Bruno Morgante, grundlægger og administrerende direktør hos Mantegora, siger det ligeud: "Jeg tror, at den største fejl er ikke at stoppe op i begyndelsen af et projekt for at forstå, hvorfor vi overhovedet gør det her. Hvad er formålet? Hvad vil vi opnå med det?"
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg tror, at den største fejl er ikke at stoppe op i begyndelsen af et projekt for at forstå, hvorfor vi overhovedet gør det her. Hvad er formålet? Hvad vil vi opnå med det?
Uden den pause ender teams med at udføre leverancer, der ikke har nogen reel forbindelse til den forretningsværdi, som driver dem. Arbejdet bliver udført, men det er afkoblet fra ethvert dybere formål — og når der opstår forhindringer, er der ikke noget vejledende "hvorfor" til at hjælpe teamet med at træffe gode beslutninger om afvejninger eller prioriteter.
Tavshedsproblemet: At acceptere uklarhed i stedet for at kræve tydelighed
Selv når teammedlemmer fornemmer, at noget ikke er klart, siger de ofte ikke noget. Uanset om det skyldes frygt for at virke uvidende, modvilje mod at sætte tempoet ned eller blot en vane med at rette sig efter den, der virker mest selvsikker i rummet, bliver uklarhed stiltiende accepteret — og vokser derefter stille og roligt til et langt større problem.
Alexandria O'Bannon, bemandingschef (leder af projektarbejdet) hos JUMP! Foundation, beskriver dette mønster direkte: "At få tydelighed. Jeg oplever, at nogle mennesker er bange for at sige fra, når tingene ikke giver mening, eller når de har spørgsmål."
[En af de største fejl er] ikke at få tydelighed. Jeg oplever, at nogle mennesker er bange for at sige fra, når tingene ikke giver mening.
Ironisk nok er ubehaget ved at stille et afklarende spørgsmål i begyndelsen af et projekt intet sammenlignet med omkostningerne ved at føre uafklaret forvirring gennem alle projektets faser. Teams, der gør det normalt at sige fra tidligt — og som betragter spørgsmål som et tegn på grundighed snarere end svaghed — har en tendens til at korrigere kursen, før uoverensstemmelser når at vokse sig større.
At forcere fundamentet: At springe opsætningen over i effektivitetens navn
Stramme tidsplaner skaber pres, og pres skaber genveje. Når en deadline allerede nærmer sig ved projektets opstart, er instinktet at begynde at gøre ting i stedet for at begynde at forberede sig. Det føles kontraintuitivt at bruge tid på opsætning, når tid netop er det, teamet ikke har. Men som Megan Cotterman, ekstern projektleder og driftskonsulent, selv har erfaret, giver den afvejning næsten altid bagslag.
"Hvis der er en tidsplan involveret, vil teams ofte bare gerne springe direkte ud i det," siger Cotterman. "Men jeg har lært på den hårde måde, at hvis der mangler nogle vigtige ting, såsom krav fra kunderne, eller hvis vi ikke har det rette system sat op, ender vi med at bruge mere af tidsplanen på lang sigt. Jeg tror, at det ikke at få etableret en stor del af fundamentet i begyndelsen er en fejl, som teams kan begå i starten af et projekt."
Jeg synes, at det er en fejl, som teams kan begå i starten af et projekt, ikke at få etableret meget af det grundlæggende fra begyndelsen.
Manglende krav og forkert konfigurerede systemer forsvinder ikke, når man springer dem over — de venter. Og de dukker op på de værst tænkelige tidspunkter, når teamet allerede er langt inde i udførelsen og har mindst mulig fleksibilitet til at håndtere forstyrrelsen.
At glemme at planlægge teamet, ikke kun arbejdet
Projektplaner er bygget op omkring opgaver, tidsplaner og leverancer. Sjældent er de bygget op omkring mennesker — nærmere bestemt omkring, hvordan de mennesker, der udfører arbejdet, faktisk vil fungere sammen. Ifølge Jeremiah Hammon, underviser i ledelse og projektledelse hos Project Revolution, er dette hul en af de mest konsekvensrige forglemmelser, et team kan begå i starten af et projekt.
"Mange af os fokuserer så meget på selve projektet, at vi glemmer at planlægge teamet, og man er nødt til at planlægge teamet," siger Hammon. "Selv hvis det ikke er dit team, så planlæg, hvordan du vil interagere, hvordan du vil kommunikere, og planlæg reglerne. Hvordan skal vores grundlæggende normer være? Hvem skal vi være som team — det er så vigtigt."
Mange af os fokuserer så meget på selve projektet, at vi glemmer at planlægge teamet. Planlæg, hvordan du vil interagere, hvordan du vil kommunikere, og planlæg reglerne.
Denne form for teamplanlægning — fastlæggelse af forventninger til kommunikationen, normer for beslutningstagning og hvordan konflikter skal håndteres — er hverken blød eller sekundær. Det er infrastruktur. Teams, der springer det over, finder som regel ud af præcis, hvorfor det er vigtigt, første gang en uenighed standser fremskridtet, eller et kommunikationssammenbrud koster dem en uge.
Uklare roller: Projektledere, der kaster sig ud i arbejdet uden at etablere deres beføjelser
Projektledere bliver ofte ansat eller udpeget på grund af deres evne til at få ting gjort. Derfor giver det mening, at instinktet på dag ét i et nyt projekt er at gå i gang. Men Oliver F. Lehmann, underviser i projektforretning hos Oliver F. Lehmann Project Business Training, argumenterer for, at den allerførste opgave, en projektleder bør tage fat på, er en opgave, som mange aldrig færdiggør: at definere deres egen rolle.
"Projektledere har en tendens til at kaste sig over den opgave eller udfordring, de gerne vil løse, og de forstår ikke, at det første, de bør gøre, er at afklare deres rolle," siger Lehmann. "Og organisationen bør i øvrigt se på det på samme måde. Før vi ønsker, at denne projektleder skal lede projektet, er vi nødt til at afklare det. Hvad er rollen?"
Før vi ønsker, at denne projektleder skal lede projektet, er vi nødt til at afklare det. Hvad er rollen?
Uden denne klarhed arbejder en projektleder i et uklart område — usikker på, hvor deres beføjelser begynder og slutter, og potentielt er alle andre på teamet lige så usikre. Resultatet er tøven, hvor der burde være beslutsomhed, og overskridelse af beføjelser, hvor der burde være grænser.
More Articles
- Sådan bliver du projektleder, når du aldrig har ønsket at være projektleder
- Projektledelse for små virksomheder: Vigtige værktøjer & trin
- En guide til projektsporing: Værktøjer, tips og bedste praksis
- 11 tips til begyndere i projektledelse & ressourcebibliotek
- Guide til projektinitiering: 6 trin til at komme godt fra start
Udelukket fra starten: Når leveringsteams går glip af afgørende tidlige samtaler
Nogle af de mest afgørende projektbeslutninger træffes, før leveringsteams overhovedet kommer ind i rummet. Prisforhandlinger, marginmål og afvejninger af projektomfanget finder sted mellem salg og ledelsen — og de personer, der faktisk skal føre disse beslutninger ud i livet, er ofte ikke en del af samtalen.
Alexa Alfonso, senior kundeansvarlig hos Caylent, har gentagne gange set denne dynamik udspille sig: "Der foregår mange vigtige samtaler mellem salg og ledelsen, når det gælder marginen. Jeg har ikke set mange personer fra levering eller projektledelse deltage i de samtaler. Og så bliver de igen overrakt denne gave. Nogle gange er gaven god, og andre gange indeholder den overraskelser, hvor marginforventningerne måske ikke er blevet kommunikeret proaktivt."
Der foregår mange vigtige samtaler mellem salg og ledelsen, når det gælder marginen. Jeg har ikke set mange personer fra levering deltage i de samtaler.
Når leveringsteams får overrakt et projekt uden kontekst om, hvordan det blev afgrænset eller prissat, starter de med et underskud. De arbejder måske inden for begrænsninger, som de ikke fuldt ud forstår, og træffer beslutninger, der ubevidst er i konflikt med forpligtelser, der blev indgået tidligere i forløbet. At inddrage projekt- og leveringsperspektiver i disse tidlige samtaler er ikke bare god praksis — det er en måde at forhindre en hel kategori af fejljusteringer på, før de overhovedet får mulighed for at slå rod.
Mønsteret bag fejlene
Det slående ved de fejl, som disse eksperter beskriver, er, hvor lidt de har at gøre med selve udførelsen. Ingen taler om dårlig ressourceallokering midt i projektet, eller udvidelse af projektomfanget i uge seks, eller en risiko, der materialiserede sig uden varsel. Alle problemer kan spores tilbage til den samme kilde: noget, der burde være sket helt i begyndelsen — men ikke gjorde det.
Spørgsmålene, der ikke blev stillet. Det "hvorfor", der aldrig blev formuleret. Teamets normer, der aldrig blev fastlagt. Rollen, der aldrig blev defineret. Den leveringsansvarlige, der aldrig var med i rummet. Det er ikke fejl på grund af manglende kompetence eller indsats. Det er fejl i intentionen — at man behandler starten på et projekt som et øjeblik, der fortjener lige så meget stringens og opmærksomhed som alt det, der følger efter.
Næste gang et projekt skydes i gang med en følelse af fremdrift og hast, er det værd at spørge: Bevæger vi os hurtigt, fordi vi er klar, eller fordi vi ikke har standset op for at finde ud af, om vi er det?
Vil du have flere indsigter som disse? Opret en gratis DPM-konto for at høre fra flere eksperter som disse.
