De 5 største udfordringer, som projektporteføljeledere står over for i 2026

Hvordan beslutter du, hvilket projekt der er vigtigst, og hvilke ressourcer det bør kræve? Vurdering er et kompliceret spørgsmål, som påvirkes af interessenter og kunder, og der er mange variationer, som skal tages i betragtning. 

“Vurdering er afgørende, ikke kun for gennemsigtighed i beslutningstagningen og opbakning fra den øverste ledelse,” siger Doron Eliezer, en PMP-certificeret regional direktør for kundesucces hos monday.com, “men også for at forbinde indsatsen på det operationelle niveau med virksomhedens bredere mål. Når det udføres korrekt, fungerer det som et fremragende middel til at tydeliggøre begrundelsen for vores handlinger.”

Porteføljeforvaltere bruger mange forskellige vurderingsmetoder, men de fleste oplever, at de metoder, de anvender, ikke imødekommer deres behov. Nogle porteføljeforvaltere opretter specifikke og personlige matricer og beregninger, mens andre fokuserer på tidsrammer, budgetter og forfaldsdatoer. 

Men det vigtigste at forstå her er, hvor afgørende en passende vurderingsmetode er. Vi kan ikke understrege det nok—den er porteføljens fundament, og hvis den håndteres skødesløst, kan det påvirke effektiviteten markant. En præcis og gennemtænkt vurderingsmetode hjælper med at prioritere projekter og afgøre, hvad der skal fokuseres på, når forholdene ændrer sig, som de har tendens til.

Hvis en porteføljeforvalter kan skabe et klart og gennemsigtigt vurderingssystem, som alle kan forstå, bliver beslutningerne lettere og hurtigere accepteret, og det bliver muligt at opnå bred enighed og samarbejde fra både den øverste og den underordnede ledelse samt interessenter og medarbejdere.

I løbet af et projekts "igangværende fase" ændrer prioriteterne sig hele tiden, og porteføljemanagere kæmper konstant med det. Når et nyt projekt starter, eller en kunde beder om en ændring, skal du revurdere hele situationen og forstå, hvad der kan nedprioriteres eller flyttes rundt på. Portefølje- og programmanagere skal hurtigt finde ud af, hvordan hver ændring påvirker tidsplaner og budgetter. 

I øjeblikket er dette en krævende opgave for de fleste porteføljemanagere. Og husk, at det ikke er nok at finde ud af det for dig selv – en del af udfordringen ved prioritering er at viderebringe disse ændringer og deres mulige konsekvenser til interessenter og kunder. Enhver beslutning har en pris, og du skal gøre den tydelig for alle. 

Tom Evansen, programmanager hos Vaco, er enig: “Vores største smertepunkt er prioritering. At man ikke kan indtaste sin økonomiske grænse, sin ressourcegrænse og måske endda en grænse for gevinster. Jeg har brug for noget, der kan fortælle mig: Okay, du prioriterer disse tre ting, og nu har du så mange penge tilbage. Når man gennemfører hele prioriteringsprocessen, er det fantastisk for eksempel at rangordne ting fra et til 10. Men det kan være, at man kan gøre … 1, 2, 3, og derefter kun har penge nok tilbage til 7. Så det giver mening at springe ned og inkludere syv, selvom det betyder, at fire, fem og seks ikke bliver gennemført …” 

Sarah M. Hoban, senior direktør for programstyringskontoret hos Aura, siger, at en del af denne udfordring skal håndteres på organisationsniveau. “Mange organisationer vil sige, at de gerne vil blive bedre til at prioritere, men i praksis ser jeg det ikke ofte,” siger hun, “der er denne frygt for at træffe den forkerte beslutning, og derfor fører det nogle gange til slet ingen beslutning.”

For at mindske belastningen ved prioritering “skal programmanagere stille de svære spørgsmål for at skabe et miljø eller en kultur omkring beslutningstagning, såsom: Hvad vil vi gøre her? Hvad er vores næste skridt? Hvad er vores vej frem? Hvordan passer dette ind i den større strategi?” siger Hoban. 

“Den anden del handler om at arbejde sammen med ledelsen i organisationen for at skabe en kultur, hvor det er i orden, at folk begår fejl og har ambitiøse mål og målsætninger,” fortsætter hun, “vi befinder os i et forretningsmiljø, hvor prioriteterne kan ændre sig meget, og det er i orden, men ledelsen skal kommunikere det … og så skal man også fjerne noget fra bordet i stedet for bare at tilføje og lade tingene blive liggende i bero. Det er det, der dræber produktiviteten – det kontekstskift, der foregår i baggrunden.”

En anden ting, man skal overveje ved prioritering, er organisationens overordnede mål. Ifølge Hoban “har mange organisationer en målsætningsproces, men det er bare noget, man gør for at sætte flueben. De fastsætter deres mål for kvartalet, men nogle af dem ser aldrig på målene igen før næste kvartal.” 

I forlængelse af dette kan organisationer “have dette sæt af mål, men det bliver i virkeligheden til en liste over alt det, I laver, fordi I ikke rent faktisk prioriterer,” siger Hoban.

Der er også behov for samarbejde på tværs af funktioner. 

“Hver afdeling fastsætter måske sine mål, og de skal angiveligt hænge sammen med et virksomheds mål, og måske gør de det,” siger Hoban, “men måske har to afdelinger den samme del af et problem. Jeg mener, at målsætning er en måde at tvinge dem til at arbejde sammen om problemet og forstå, at det er et fælles problem, men det tager et stykke tid, før folk lærer det. Så målsætning er en måde at fremme samarbejde på, men det tager et par kvartaler, før det giver resultater.”

Sporing er vigtig, fordi programledere og porteføljeledere altid leder efter en enkel måde at forstå det rette tidspunkt for at træde til og gribe ind i et projekt. De kan ikke være inde i detaljerne – det er projektlederens opgave. 

De er nødt til at finde ud af, hvor der er mest brug for dem, men der er konstant konkurrence om porteføljelederens opmærksomhed, og hvert team og hver projektleder mener, at de er de vigtigste. 

Nogle portefølje- og programledere modtager hundredvis af daglige notifikationer fra deres mange projekter, og det er svært at sortere dem fra, der ikke haster eller er mindre vigtige. De spilder værdifuld tid på endeløse synkroniseringsmøder, hvor de forsøger at finde ud af, hvad der er vigtigt, og de bliver udmattede, fordi de hele tiden skifter kontekst mellem platforme og projekter. 

Usha Bhovan, ledende testkonsulent hos IBM, forklarer denne udfordring, når det gælder Microsoft Project (MSP). “Med … MSP er det virkelig godt til at vise sammenhængen mellem hver opgave eller handlingspunkt, eventuelle afhængigheder osv.,” siger hun, “men det kan blive lidt af et monster, hvis man ikke passer på. Det er virkelig godt, fordi det giver mulighed for at spore ting. Men jeg kender meget få programledere, der faktisk sporer det [i] MSP; det er næsten, som om de beder deres testledere eller programledere eller projektledere eller projektledere om at oprette regneark, som giver dem et overblik over, hvilke opgaver der skal udføres[,] hvornår de vil blive færdiggjort[,] hvornår de vil blive leveret, og identificere eventuelle risici, problemer osv. på det niveau.”

Sarah M. Hoban taler om, hvad der kan standardiseres på tværs af organisationen for at hjælpe med dette. “Porteføljelederens rolle er at samle alle de væsentlige data på tværs af forskellige teams. Folk har en tendens til at arbejde i deres egen lille verden. Og mange af incitamentsstrukturerne i en virksomhed forstærker ubevidst, at det handler om dig og din præstation, i stedet for at belønne samarbejde,” siger hun, “den rolle, en programleder kan spille, er at forbinde punkterne mellem de forskellige grupper, men også finde ud af, hvordan det skal dokumenteres.” 

Hoban ser også stadig større teknologistakke som en udfordring. “En anden udfordring er også mere teknologi,” siger hun, “så hvordan ville du løse det? Det er godt at have en person i rollen, og det er også godt at have en eller anden form for softwareplatform til virksomhedsprojektstyring. Men udfordringen bliver så: Hvilket værktøj bruger man til det? For alle har deres eget værktøj eller foretrukne måde at arbejde på. Så jeg tror, at programstyring igen kan komme ind og sige, at det er okay, at alle bruger alle disse forskellige værktøjer, men her er, hvordan du bør bruge dem, og her er, hvordan du bør bruge hvert enkelt, og her er, hvad hvert enkelt værktøj er.”

Find ud af mere om hvordan programstyring adskiller sig fra projektstyring her.

Identificering af risici kræver klarhed og præcision, da det har stor indflydelse på fremtidige handlinger og resultater. Problemet er, at der er tilstrækkeligt med data for hvert projekt til, at porteføljeledere drukner i det, og de mangler værktøjerne til at zoome ind på en specifik del af et projekt for at hjælpe dem med at begrænse risici. 

Når de har brug for at filtrere støjen fra og få et nyt perspektiv, skifter de fleste blot til andre, enklere værktøjer eller endda manuelle værktøjer for at kunne fokusere udelukkende på det, der er relevant for den aktuelle risiko. Disse handlinger kræver meget tid og energi, og de kan også være begrænsende.  

Risikoregistre er et eksempel på et manuelt værktøj. 

“Det er god praksis at bruge et risikoregister til planlægning og til at tænke fremad, men det er begrænsende af et par årsager,” siger Hoban, “den ene er, at du kun tænker på dine kendte ubekendte … der vil være noget, du ikke tænker på, som vil gå galt. Den anden ting, jeg ser ske, er, at du opretter det i begyndelsen af et projekt og derefter nærmest aldrig ser på det igen. Du er nødt til at [være] … gennemgå det dokument regelmæssigt … På den måde skaber det ansvarlighed.”

Hoban fortsætter: “Den anden ting, der hænger sammen med risici, og som jeg mener, organisationer universelt set er virkelig dårlige til, er at holde styr på indhøstede erfaringer og finde ud af, hvordan man kan bruge dem til at informere risikoplanlægningen for de næste projekter. Nogle gange er det endda problemer på systemniveau, som man kan identificere, og som hænger sammen med interne arbejdsmetoder eller endda samarbejdet med den pågældende kunde … Men der findes ingen skabelon. Jeg mener, der er en skabelon, du til en vis grad kan udfylde, men der vil altid være ting, der falder uden for den.” 

Som Eliezer siger, “... behovet for at dele erfaringer med andre og lære af dem er afgørende. Programledere kan styrke deres læring og anvende effektive strategier til risikobegrænsning fra ét projekt til et andet, hvilket sikrer større succes. Der er ingen grund til at vente på en stor session om indhøstede erfaringer ved projektets afslutning. I dag fungerer hvert projektsynkroniseringsmøde som en platform til udveksling af erfaringer og drøftelse af udfordringer.”

Det er forbløffende at indse, hvor kompliceret og besværlig rapportering er for de fleste portefølje- og programledere—de personer, vi talte med, sagde, at rapportering for dem kræver meget manuelt arbejde—de bruger skærmbilleder fra flere forskellige værktøjer, som de senere indsætter i deres præsentationer. 

Hvis det ikke er frustrerende nok, skal de præsentere for både den øverste ledelse og kunder, som hver især ønsker at se en forskellig del af helheden, hvilket betyder dobbelt så meget arbejde. En porteføljeleder fortalte vores forskere, at hun manuelt opdaterer data i et bestemt værktøj, bare på den lille chance, at den øverste ledelse måske vil se på dem (det gør de aldrig, for øvrigt). 

En anden udfordring er, at de fleste platforme er visuelt overfyldt med data, og hvis man ikke er inde i detaljerne, er det næsten umuligt at forstå noget ved at se på projekterne. Det betyder, at porteføljeledere må bruge tid på at “oversætte” dataene for den øverste ledelse. 

Det er også vanskeligt at samle data. Der er ingen reel standardisering, og rapporterne kommer i forskellige formater, hvilket får porteføljeledere til at bruge meget tid på at samle dataene i stedet for at analysere dem. Det giver også plads til mulige menneskelige fejl. 

Evansen beskriver en situation, hvor han stødte på denne udfordring.

“En af de porteføljer, jeg administrerede hos det lokale energiselskab, var en virksomhedsportefølje, så jeg var nødt til at have overblik over hvert projekt og program, der var i gang i virksomheden,” siger han, “og på et tidspunkt var der 62 af dem. Så du har brug for et værktøj, der kan rapportere om alt det og … give mig nogle grafer og instrumentbrætter, som jeg kunne bruge, ikke kun til mig selv, men også til den øverste ledelse, som jeg rapporterede til … [for] at få det op på et tilstrækkeligt højt niveau … så de får nyttige oplysninger, men ikke, du ved, en hel masse grafer med 90 datapunkter på, hvor de siger: ‘Jeg ved ikke, hvad det her betyder.’

Hoban er enig: “Rapportering til ledelsen er altid virkelig vanskelig. Organisationer gør det enten ikke, eller også ønsker folk ikke nødvendigvis, at ledelsen skal kende så mange detaljer, og det er virkelig svært at skabe et overordnet overblik. Det kan virkelig hjælpe at finde ud af, hvordan teknologistakken skal struktureres, og opfølgning bør foretages på en sådan måde, at det kan rapporteres til alle.”