Opbygning af et forslagsteam: roller og ansvar
Det rette tilbudsteam er ofte lige så vigtigt som selve tilbuddet. Efter min erfaring findes der ikke en “rigtig” teamstruktur for et tilbudsteam, og rollerne og ansvarsområderne i tilbudsteamet kan variere en hel del. Faktisk kan et tilbudsteam antage mange former og størrelser afhængigt af mulighedernes karakter og den tilbudsproces, der anvendes.
Det eneste, jeg dog kan sige med sikkerhed, er, at der findes en “forkert” teamstruktur: Det er enhver konfiguration, hvor der ikke er tilstrækkelig dækning til at gøre det, der er nødvendigt for at få tilbuddet helt i mål. Så lad os se på, hvilken dækning du kan få brug for.
Hvilke roller kan jeg få brug for i et tilbudsteam?
Jeg ved godt, at jeg sagde, at der ikke findes en “rigtig” teamstruktur, men nogle gange har man bare brug for et sted at starte. Nedenfor ses et eksempel på et typisk tilbudsteam, som jeg ville arbejde sammen med på et bureau eller i et konsulentfirma for kontrakter på mellem $500,000 – $2.5M (USD). Dette vil variere fra organisation til organisation og fra mulighed til mulighed, men det kan give jer et godt udgangspunkt, hvis dette er nyt territorium for jeres team.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Dit tilbudsteam kan omfatte nogle af eller alle de roller, der er angivet her, afhængigt af størrelsen på din organisation.
Hvorfor er det vigtigt at have en tilbudsleder?
Der er en rolle, som jeg nævnte ovenfor, men som jeg lidt gled hen over — tilbudslederen.
Hvis din organisation tager nye forretninger alvorligt (og det bør den!), bliver det virkelig vigtigt at have en tilbudsleder. Sagen er den, at tilbud faktisk er projekter, der skal styres. En tilbudsleder kan i høj grad mindske risikoen for, at tilbuddet mislykkes, fordi det indsendes for sent, fordi et tilbud bliver afvist på grund af manglende overholdelse af RFP-processen, fordi der indsendes et tilbud af lav kvalitet eller på grund af andre risici, der kan få dit tilbud til at mislykkes.
Nogle af de konkrete værdier, som en tilbudsleder kan bidrage med, er eksempelvis en compliance-matrix til sporing af kravene til tilbudsindsendelsen, fordeling og planlægning af bidragydere samt oprettelse af og opfølgning på tidsplanen for indsendelsen.
Uden en person, der påtager sig rollen som tilbudsleder, vil du opleve, at feedback kommer i 11. time, manglende klarhed over, hvem der gør hvad, manglende sammenhæng mellem fortolkningerne af tilbudskravene, huller i dit tilbud, som du først opdager dagen før indsendelsen, samt øget stress generelt.
Og ja, jeg taler af mine egne smertefulde erfaringer!
Sådan sikrer du tilstrækkelig dækning
Uanset hvordan dit tilbudsteam er struktureret, skal du sikre dig, at dit team har den rette dækning. For at gøre dette kan du tage dit PM-værktøjssæt frem og sammen med dit team udarbejde et RACI-diagram eller en tjekliste over dækningen.
Kort sagt skal teamet brainstorme over alle de ting, der skal gøres for at få tilbuddet indsendt, og tildele en ansvarlig til hver af dem (den person, der har ansvaret). Hvis der er nogle tomme felter, når I er færdige, er det her, I skal styrke teamet eller få nogen til at træde til og påtage sig disse ansvarsområder.
En tjekliste over tilbudsdækning hjælper projektledere med at sikre, at alt er dækket, før et tilbud indsendes.
Rekruttering og opbygning af tilbudsteamet
Et andet element, der er lige så vigtigt, er hvordan du rekrutterer og briefer teamet. Her er nogle tips, hvis det er dig, der er ansvarlig for at rekruttere dit team.
- Sørg for at inkludere alle relevante perspektiver. Lad ikke UX-teamet eller QA-teamet være ude af ligningen, og tro ikke, at du vil kunne udarbejde et konkurrencedygtigt og realistisk tilbud uden dem.
- Sørg for, at dine vigtigste ledere er trygge ved at estimere på trods af en vis uklarhed. Et estimeringsteam, der forventer at have alle svarene, vil blive slemt skuffet.
- Inkludér på samme måde nogle personer, som aldrig har udarbejdet et tilbud før, så du kan få et nyt perspektiv og samtidig skabe en læringsmulighed for dem.
- Hvis der er personer i din organisation, som kender køberen eller har erfaring med at levere et lignende omfang, så find en måde at få dem involveret på.
Hvad angår briefingen af teammedlemmerne, er her nogle få bedste praksisser:
- Opret en mulighedsbeskrivelse i planlægningsfasen, som indeholder oplysninger om køberen, problemformuleringen, omfanget af forespørgslen, de vigtigste risici og de vigtigste datoer, der er relevante for indsendelsen.
- Brug altid mulighedsbeskrivelsen til at give kontekst og løfte samtalen, når du introducerer nye teammedlemmer. Del en kopi med dem på forhånd, så de får mulighed for at formulere spørgsmål, og opfordr dem også til at bruge den som reference, mens de arbejder på deres dele af tilbuddet.
- Fortsæt med at tilføje oplysninger til din mulighedsbeskrivelse, efterhånden som de bliver tilgængelige gennem hele salgsprocessen: jeres vinderbudskaber, det overordnede omfang eller den overordnede tilgang, det foreslåede team, det forventede budgetinterval osv.
- Når dit tilbud er accepteret, og projektet er godkendt, kan du videreudvikle mulighedsbeskrivelsen til projektbeskrivelsen, så du bevarer kontinuiteten i oplysningerne og ikke behøver at opfinde den dybe tallerken igen.
Tip:
Leder du efter tips til, hvordan du giver teammedlemmer en ordentlig introduktion, så alle er afstemt i forhold til visionen og omfanget for projektet eller tilbuddet? Bliv medlem af vores fællesskab i dag, og deltag i vores workshop om professionel projektintroduktion!
Hvad synes du?
Har du en solid teamstruktur, der skaber ensartede resultater? Hvilke historier har du at dele om tilbudsteams, og om hvornår tingene er gået skævt sammenlignet med, når de er forløbet problemfrit? Hvilke bløde kompetencer og hvilken teamdynamik – ud over roller og ansvar – har ført dig til succes? Fortæl mig det i kommentarerne!
Hvis du vil have flere tips om tilbud, kan du læse Galen Lows vigtigste tips til at vinde tilbud.
