Ud over prototypen (med Douglas Ferguson fra Voltage Control)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston

Designsprints er effektive. På bare fem dage kan du bruge en designtænkningsproces til at afdække indsigter, udvikle en prototype og en idé og derefter teste den med brugere. Men hvad så? Hvad nu? Det var en god proces. Den ser ud til at vise et vist potentiale. Men hvor tager du din prototype hen herfra? Hvis du ikke passer på, sker der ingenting.

Det var sjovt. Det var afslørende og måske inspirerende. Men det kan nogle gange virke skræmmende at tage det næste skridt. Momentum kan ofte komme til os. Så hvordan bygger du faktisk bro mellem udforskning og lancering, mellem idéer og resultater? Lyt videre til dagens podcast for at lære om en plan i seks trin, som du kan følge efter et designsprint, så du faktisk lancerer noget i den virkelige verden.

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podcasten. Vi har en mission om at hjælpe projektledere med at få succes og hjælpe mennesker, der leder projekter, med at levere bedre. Vi er her for at hjælpe dig med at tage dine projektkompetencer til det næste niveau. Besøg thedigitalprojectmanager.com for at lære om den træning og de ressourcer, vi tilbyder gennem medlemskab. Denne podcast præsenteres af Clarizen, den førende software til styring af virksomhedsprojekter og -porteføljer. Besøg Clarizen.com for at få mere at vide.

I dag har jeg selskab af Douglas Ferguson, og Douglas er iværksætter. Han er en menneskecentreret teknolog. Han er grundlægger og direktør for Voltage Control. Og han er forfatter og medforfatter til tre bøger: How to Remix Anything, Start Within og også Beyond the Prototype. Det er det, vi skal tale om i dag. Det handler om en køreplan til at navigere i det uklare område mellem idéer og resultater. Hej Douglas, og tusind tak, fordi du vil være med i dag.

Douglas Ferguson

Tusind tak, fordi jeg måtte være med. Det er dejligt at være her.

Ben Aston

Det er fredag eftermiddag, og det bliver varmt herinde. Vi er altså ved ugens afslutning. Men lad os slutte med et brag. Jeg vil gerne høre lidt om din historie, hvordan du kom i gang med designsprints, og hvorfor du synes, at det er interessant, nyttigt og anvendeligt.

Douglas Ferguson

Jeg tror, at alle dele af min historie har ført mig hertil. Jeg føler, at de alle har været trin på vejen. Jeg vil begynde med at sige, at jeg tidligt i min karriere var softwareudvikler, og at jeg kom ind i ledelse. Som udvikler var jeg altid meget nysgerrig på samspillet mellem teknologi, marked, design og så videre — funktionalitet, gennemførlighed, ønskværdighed og alle de ting var meget vigtige for mig.

Som leder fokuserede jeg derfor typisk ikke kun på, hvordan vi teknisk skulle implementere noget, men også på, hvorfor vi skulle bygge det, hvad vi præcis skulle bygge, og hvordan det skulle blive til virkelighed. Det indebar en masse arbejde med virkelig at forstå den proces, vi brugte til at bygge software, hvordan vi fik teams til at arbejde bedre sammen, samt designprocesser og så videre.

Uanset om det var agilt, lean eller noget andet, eksperimenterede vi med det. Jeg faldt over Jake Knapps tidlige blogindlæg, og vi forsøgte at lave designsprints i min seneste startup. Derefter investerede Google Ventures i startupvirksomheden. Jake og designteamet hos Google kom derfor ned og arbejdede direkte sammen med os. Den førstehåndserfaring, det var at se mestre i designsprints — mennesker, der havde gennemført hundredvis af dem, skabt processen og tilpasset den mange gange — var virkelig øjenåbnende.

Jeg tror, at den oplevelse gav mig mulighed for at gennemføre dem for andre, fordi de så, at jeg havde arbejdet direkte sammen med opfinderen, og sagde: "Kom og vis os, hvad du har lært." De oplevelser førte derefter til andre oplevelser, og jeg har nu gennemført hundredvis af designsprints for forskellige mennesker.

I årenes løb er jeg også begyndt at samle mange andre forskellige faciliteringsdiscipliner. På den måde kan vi opbygge en endnu bredere praksis. Vi har udviklet vores egne workshops, og vi leder hele tiden efter nye metoder og nye måder at arbejde på. Der findes så mange siloer, og vi er meget interesserede i at støtte det bredere faciliteringsfællesskab og samle alle disse siloer.

Ben Aston

Når du taler om at samle siloerne, mener du så designtænkning, der møder servicedesign, som møder lean — eller hvad mener du?

Douglas Ferguson

Der findes faciliteringsrammer, som har rødder i arkitektmiljøet. MG Taylor er bestemt et eksempel, og arkitekter har i mange år arbejdet med charretter og lignende. De har metoder til at samle mennesker, træffe beslutninger og samarbejde. Der findes også ting inden for social retfærdighed, værtskabsmetoder og relationsopbyggende rammer som autentisk relation.

Der findes bestemte metoder inden for designtænkning, industrielle designkritikker og forskellige værktøjer, som folk bruger. Det er de siloer, vi taler om, for når nogen bliver introduceret til måder at afholde møder og træffe beslutninger på, vil de — især hvis de kan se sig selv i det — ofte gå i dybden. De vil identificere sig som en del af den bevægelse.

Der er en reel risiko for at blive dogmatisk, fordi det er let at forelske sig i det, der åbner nye muligheder for én. Men vi er også nødt til at aflære disse ting og indse, at der findes forskellige måder at gøre det på. Ikke alle er blevet introduceret til denne måde at tænke på på samme måde som dig. Det handler om at have et mere udviklingsorienteret mindset: Hvordan kan vi ellers anvende denne tænkning, og hvad findes der ellers? Det er det, jeg mener med at bryde siloerne ned. Det er lidt som chokolade og peanutbutter.

Hvordan kan vi skabe nye kombinationer af ting for virkelig at løfte den oplevelse, vi har skabt? Hvis vi tænker på vores møder, samarbejdssessioner og oplevelser og anvender en form for servicedesigntænkning og måske også metoder fra design af læringsoplevelser, kan vi virkelig løfte disse øjeblikke og skabe endnu større forretningsværdi eller meget mere momentum.

Ben Aston

Det er fedt. Hvad laver du så helt konkret i din daglige rolle hos Voltage Control?

Douglas Ferguson

Som grundlægger og direktør ender jeg med at lave næsten alt. Hver dag er lidt forskellig. Nogle dage er jeg facilitator og arbejder stadig aktivt med at gennemføre workshops. Jeg designer måske en workshop eller faciliterer den. Jeg træner måske en gruppe i, hvordan man gør det, eller i hvordan man faciliterer eller anvender principper fra design af læringsoplevelser i workshops. Jeg coacher måske nogen individuelt eller deltager i podcasts om bogen. Jeg er også i gang med at skrive endnu en bog og forbereder og skriver indhold til vores hjemmeside og blog.

Jeg har også startet min egen podcast, så nogle dage optager jeg til den. Det er en blanding af ting. Jeg er stadig involveret i salg, markedsføring og kundehåndtering. Nogle gange sender jeg takkekort. Det er altså mange forskellige ting. Vi er stadig en lille organisation, selv om vi er begyndt at specialisere os lidt. Alle gør meget for at holde tingene på sporet, og hele teamet er virkelig dygtigt. Alle bidrager på alle de måder, de kan.

Ben Aston

Hvilke udfordringer arbejder du med lige nu? Du gennemfører stadig workshops og samler mennesker i dine teams. Hvad er nogle af de store udfordringer, du skal håndtere?

Douglas Ferguson

Vi er midt i en pandemi, og det skaber en række udfordringer, fordi vi var nødt til at omstille alt til at fungere virtuelt. Vi var allerede et distribueret team, så vi kendte værktøjerne og metoderne til at arbejde med et distribueret team. Men vores markedsføring og mange af vores produkter var ikke indstillet til at fungere i det miljø. Der er mange metoder og tilgange, som vi bruger, hvor man helt ærligt bare går ud fra, at vi er i samme rum.

For eksempel får rytme og turtagning et helt andet liv i det virtuelle rum. Agendaer skal også ændres. Tidsplanlægningen er helt anderledes, når vi designer til et virtuelt rum. Vi anvender stadig mange af de samme principper og kan stadig læne os op ad det formål, vi bringer ind i situationen. Men vi har nye begrænsninger, som vi skal tage højde for — og nye muligheder. Det er endnu en stor udfordring, som skal håndteres rent operationelt.

Logistikken omkring det, vi laver, kan være ret udfordrende. Hver gang vi skalerer yderligere, kommer der ekstra kompleksitet i forhold til at styre kvalitet, opfølgning og levering og sikre, at tingene sker konsekvent og på en måde, der afspejler de oplevelser, vi ønsker at levere til vores kunder. Det bruger jeg meget tid på at bekymre mig om og planlægge for fremtiden.

Ben Aston

Når du har foretaget overgangen fra dine fysiske workshops til at afholde dem virtuelt, hvordan har det så ændret den proces og de værktøjer, du bruger? Er der tilpasninger, du har foretaget i selve processen, og er der værktøjer, som har gjort det lettere — eller som du er holdt op med at bruge — fordi du arbejder i denne virtuelle verden?

Douglas Ferguson

Der er bestemt nogle værktøjer, vi fortsat bruger. SessionLab er et af mine yndlingsværktøjer. Det bruges til at planlægge tidsplaner og agendaer. Vi bruger det måske endnu mere nu, især fordi vi gentænker nogle ting, som allerede fungerede godt for os.

En anden ting, der har ændret sig, er vores brug af Miro. De virtuelle samarbejdsrum er endnu mere kritiske nu, fordi vi ikke har post-it-sedler i rummet sammen med hinanden. Vi bruger også Zooms grupperum meget. Cisco Webex og Microsoft Teams understøtter også grupperum, og nogle har haft succes med Google Meet.

Vi har udviklet nogle af vores egne værktøjer, fordi nogle af de ting, vi laver fysisk, kræver en bestemt form for interaktion, som værktøjerne ikke understøtter. Vi har derfor skabt et værktøj, der hedder Control Room, som vi bruger. Vi arbejder også på understøttelse af grupperum.

Udfordringen er, at nogle værktøjer giver meget løs kontrol, mens andre giver meget stram kontrol. Ingen af dem understøtter begge dele. Hvis man gennemfører en faciliteret session med tydelig intention og formål, skal man kunne bevæge sig hurtigt mellem stram og løs kontrol. Nogle gange skal mennesker samles for at få en plan eller en forklaring, og derefter sendes ud i grupper. Andre gange skal grupper kunne udforske og bevæge sig frit inden for en bestemt ramme.

Vi har derfor måttet bygge noget af vores egen software. Der er stadig meget plads til forbedring, og vi er ikke helt i mål. Men vi bruger bestemt Zoom og Miro ofte, og SessionLab er meget nyttigt til at lave agendaer.

Ben Aston

Når I gør alting virtuelt, bliver din rolle som facilitator så også ret administrativ? Du skal beslutte, at folk skal arbejde i grupper på to, og derefter sætte det hele op i realtid. Kræver det en ekstra rolle til den funktionelle facilitering?

Douglas Ferguson

Hvis værktøjerne var lettere, ville det ikke være helt så overvældende. Men især når man opretter og udvider grupper, er det meget tidskrævende. Derfor anbefaler vi normalt at have to facilitatorer. Det er lidt af et paradoks, fordi mange forventer, at virtuelle workshops af en eller anden grund er billigere.

De er billigere, fordi man ikke skal flyve nogen ind, leje et lokale eller betale for frokost. Men de kræver faktisk mere arbejdskraft. Nogle gange kan vi gennemføre det med én facilitator, men så skal deltagerne være meget forstående. Hvis du koncentrerer dig om produktionsdelen og flytter folk rundt, kan du ikke samtidig holde rummet for deltagerne, læse rummet og lave den verbale facilitering.

Den anden facilitator fungerer ofte også som referent og indfanger alt det, der sker, så intet går tabt. Nogle gange arbejder de to facilitatorer som et makkerpar og skiftes til at lede moduler og starte grupperum. Der er også chats og andre distraktioner, så det er afgørende at have en person, der holder øje med den slags og læser rummet.

Ben Aston

Lad os tale om, hvad der sker efter designsprintet. Hvis du ikke kender Jake Knapps bog Sprint, er det en fantastisk femdagesproces til idégenerering og innovation, hvor man afdækker indsigter, laver en prototype, udvikler idéer, vælger de bedste og tester dem med brugere.

Ved ugens slutning har man noget, der er blevet valideret. Jeg har selv deltaget i flere sprints, lige fra fremtidens lotteri til noget mere taktisk som fremtidens website. Man kan skabe masser af idéer på meget kort tid og faktisk validere dem inden for en uge.

Processen kan være meget nyttig til idégenerering og til at nå frem til noget, der er valideret. Man kommer ikke bare med idéer, som kunderne derefter vælger ud fra deres egen fornemmelse. Idéerne bliver valideret og afprøvet, hvilket normalt giver en bedre kvalitet ved ugens udgang.

Men hvad man faktisk gør bagefter, er vanskeligt og afhænger af situationen. Det ville være rart med en vejledning. Og nu findes der en. Douglas' bog hedder Beyond the Prototype og handler om en køreplan til at navigere i det uklare område mellem idéer og resultater. Hvad er det problem, du ser, og som fik dig til at skrive bogen? For personer, der ikke kender designsprints: Ved slutningen af dag fem, normalt fredag eftermiddag, hvor står man så? Du taler om nedturen efter sprintet. Hvad er det, og hvorfor sker det?

Douglas Ferguson

Der er mange grunde til, at det sker. Det vigtigste, folk bør huske, er, at et designsprint er atypisk i forhold til, hvordan de fleste projekter udvikler sig. Normalt opbygger vi momentum gradvist. Vi opbygger det, mister det, opbygger det igen og mister det igen i små ryk. Derefter nærmer en deadline sig, og vi arbejder hårdt til sidst for at få alt færdigt.

Når vi vender det rundt og opbygger en masse momentum fra starten, kan det være desorienterende og uventet. Derfor skal man først og fremmest forstå, at det vil ske: Et designsprint skaber en masse momentum.

Hvis man arbejder i en stor virksomhed og aldrig har oplevet det før, kan man pludselig stå på toppen af bjerget og tænke: "Hvordan kom jeg herop?" Derefter siver det langsomt væk som luft ud af en cykelslange. Vi ønsker ikke, at det skal gå til spilde, for vi har på magisk vis skabt alle disse fremskridt. Vi skal sørge for at bruge dem.

Hvis vi ikke begynder at bruge momentum, mister vi det igen og igen. Så får vi næsten en følelse af depression: Vi ved, hvordan det var at være deroppe, men vi er der ikke længere.

Bogen handler om, hvordan vi udnytter al den energi, vi har opbygget. Det bedste er at vide, at den kommer, og derefter lave det indledende arbejde, der skal til for at skabe de rette betingelser for et vellykket designsprint.

En af de vigtigste betingelser er at forstå, at momentum vil være der, og at vi skal være klar til det. Mange kæmper med at tro, at designsprintet er hele løsningen. Man hører meget om, hvor magisk og fantastisk det er, fordi man kan opbygge så meget momentum. Men ironien er, at hvis man bygger det op, skaber hype og forventer, at sprintet er den endelige løsning, går man derfra uden at være klar til at udnytte det momentum, det skaber.

Designsprintet er bestemt ikke det hele. Der er arbejde, der skal gøres bagefter. Nogle gange handler det om at sikre, at vi bevarer ressourcer — penge, mennesker og tid. En anden udfordring er ikke at vide, hvem der ejer resultatet. Innovation kan skabe helt ny tænkning, og hvis ingen vicepræsident eller afdeling støtter den, kan det være uklart, hvem der ejer den.

Man skal også vælge den rigtige beslutningstager, som er en rolle i designsprintet. Det er måske en af de vigtigste grunde til, at folk ikke kan udnytte momentum: Den egentlige beslutningstager dukker op bagefter og lukker det hele ned. Hvis personen skal træffe beslutningerne, skal vedkommende være med i beslutningstagerrollen under sprintet.

Ben Aston

De trin, du beskriver i køreplanen, er: afslut det, fortæl historien, læg kursen, udvid den inderste kreds, dyrk kulturen og få vejledning. De to første trin kan vi gøre på forhånd. Når vi planlægger et designsprint, bruger vi ofte så meget energi på selve sprintet, at vi ikke tænker over, hvordan vi afslutter det effektivt, eller hvordan vi fortæller historien om det, der skete, så vi skaber troværdighed og et mandat til at fortsætte projektet.

Det er vigtigt at tænke på, hvilke ressourcer der er nødvendige på forhånd. Det kan være svært at planlægge et designsprint, fordi man skal have kunder, interessenter og beslutningstageren samlet en hel uge og samtidig sikre ressourcerne på sit eget team.

Hvis vi kun fokuserer på selve ugen og ikke på den følgende uge, hvor vi afslutter sprintet og fortæller historien om, hvad vi opnåede, skyder vi os selv i foden. Vi skaber ikke de rette betingelser for en vellykket implementering.

Når vi har afsluttet sprintet og fortalt historien, skal vi lægge kursen for det næste. Vi står med validerede idéer og gode indsigter fra brugertests. Nogle gange går vi ind i endnu et designsprint, og andre gange går vi videre til parallelle arbejdsstrømme inden for design og udvikling.

Hvordan tager man disse idéer fra et designsprint og omdanner dem til noget handlingsorienteret eller en udviklingskøreplan på en meningsfuld måde?

Douglas Ferguson

Det er et meget vigtigt emne, som ikke bliver diskuteret nok. Jeg har længe ønsket at skrive en hel bog om, hvordan man pakker idéer og resultater fra idésessioner ind til agile projekter. Kapitlet fremhæver nogle af disse ting og taler om det mindset, man skal have.

Det, jeg bedst kan lide, er tanken om milepæle. Hvis du forsøger at lære spansk, vil du ikke bare sige, at du vil tale flydende spansk. Du vil sætte delmål, så du kan have små sejre undervejs. Disse sejre kan fejres, og du kan belønne dine fremskridt. Det holder dig engageret.

Du kan anvende den samme filosofi på dit projekt. Se på destinationen, som du forstår den i dag, og tænk på, hvilke små øjeblikke I kan nå undervejs. Tænk på dem som pejlemærker. Når I når dem, kan I genoverveje, om destinationen stadig er rigtig, og om I er på rette vej.

Det er en interessant måde at organisere arbejdet på, og den minder om agile metoder. Når vi undersøger de næste trin, begynder vi allerede at spejle nogle af disse adfærdsmønstre, men på en mere fleksibel måde.

Man kan også gennemføre flere designsprints. Iterationssprints eller parallelle, indlejrede sprints kan forkortes, fordi man kan bygge videre på det arbejde, der allerede er udført. Man behøver ikke nødvendigvis gentage alle trin, når man har skabt momentum.

Vi taler også om at dele den grimme baby. Vi bør have et mindset, hvor vi tester og lærer. Vi har bygget en prototype og delt den med brugerne, og vi bør være villige til at dele den regelmæssigt, fortsætte med at lære og fortsætte med at iterere.

Vi skal også tænke på vores målepunkter og kommunikere dem. Folk kommer ofte i problemer, når de ikke har overvejet, hvad de kritiske succeskomponenter er, eller hvornår de vil stoppe projektet. Det kan hjælpe med at afstemme forventningerne med ledelsen.

Brugshistoriekortlægning er også et fantastisk værktøj fra et produktudviklingsperspektiv. Det kan introduceres tidligt i planlægningscyklussen for at skabe større klarhed over alle bestanddelene i det, vi bygger, og lægge dem ud som et brugerrejseforløb.

Før man begynder udviklingen, kan det være en god aktivitet til at prioritere og forstå, hvordan den første lancering kan afgrænses. Det kan også hjælpe med at identificere yderligere eksperimenter, der skal gennemføres, før man laver den første lancering.

Ben Aston

Det, du taler om her — at skabe og fastholde momentum og identificere små sejre — er afgørende for at bevare projektets entusiasme. En måde at gøre det på er gennem brugshistoriekortlægning, hvor man tænker på brugerrejsen og identificerer den funktionalitet, man kan skabe for at optimere oplevelsen.

Når vi udvikler det næste efter designsprintet, laver vi normalt en form for MVP. En nyttig måde at prioritere brugshistorierne på er at tænke på gennemførlighed, levedygtighed og ønskværdighed.

Er det teknologisk gennemførligt? Er det økonomisk levedygtigt? Er det ønskværdigt fra et menneskeligt perspektiv? Vil folk faktisk have det? En aggressiv prioritering er vigtig, når vi udvikler en MVP, der er gennemførlig, levedygtig og ønskværdig.

Douglas Ferguson

Ønskværdighed er en meget vigtig del af prioriteringen. Når vi laver de indledende interviews med prototyper, lytter vi grundigt for at forstå, hvad der resonerer hos brugeren, hvordan de reagerer, om det glæder dem, om det får dem til at glæde sig til at bruge produktet, og om det løser et problem, de desperat forsøger at løse.

Disse indsigter driver normalt prioriteringen på en meget tydelig måde. Efter samtalerne er det ofte klart, hvad vi skal prioritere, og hvad vi skal nedprioritere.

Hvis vi er i tvivl om nogle få ting, er Eisenhower-matricen stadig nyttig. Hvis noget har stor effekt, kan vi se på, hvad der kræver mindst indsats, og prioritere det først.

Vi skal også se på tilbuddet eller porteføljen som helhed. Hvordan hænger funktionerne sammen, og hvilken historie fortæller de? Hvis produktvisionen virker for lille eller usammenhængende, kan vi være nødt til at tilføje andre ting, så brugeren forstår visionen.

Der kan også være branding- eller opfattelsesmæssige beslutninger, som hjælper med at gøre MVP'en mere forståelig og troværdig. Ud over ønskværdighed og en kortlægning af vigtighed kontra sværhedsgrad skal vi tænke på de ting, der sælger, forklarer eller hjælper brugeren med at forstå produktet.

Vi skal også se på risiko. Hvor kan vi have antagelser, og hvad sker der, hvis vi tager fejl? Hvis det vil være meget skadeligt at tage fejl om noget, bør vi undersøge den antagelse først. Det hjælper ofte med prioriteringen.

Endelig skal vi spørge, om der er en mulighed for at begejstre. MVP'en bør ikke bare være den enkleste og billigste måde at løse problemet på. Hvis vi kan tilføje lidt glæde, overraskelse eller fornøjelse, bør vi overveje det. Brugere vil altid foretrække at blive begejstrede.

Ben Aston

Jeg synes, din pointe om at ændre mindset er vigtig. Som projektledere er vi meget outputorienterede. Vi tænker på, hvad vi skal levere, hvordan vi leverer det, budgettet, tidsplanen og de enkelte bestanddele.

Det, du beskriver, er et nyttigt skift fra outputs til resultater. Hvordan ser vi den forandring, vi ønsker at se? Det handler ikke nødvendigvis om at skabe en widget, men om det resultat, der kommer af at skabe den. Kan vi nå det resultat på andre måder?

Det sidste trin handler om at få vejledning og vide, hvornår man skal række ud til eksperter. Det kan være vanskeligt at finde de rigtige stemmer uden at skabe for meget støj i projektet. Hvornår giver det mening at række ud, og hvornår bør man holde fast i sin egen overbevisning?

Douglas Ferguson

Det er svært. Jeg har set mange mennesker lytte til interviews og derefter sige, at de ikke rekrutterede korrekt. De finder undskyldninger for, hvorfor verden ikke ønsker at se tingene, som de selv ser dem. Der findes mennesker som Steve Jobs, der på en eller anden måde kan fordreje virkeligheden.

Mit generelle råd er, at sådanne tilfælde er sjældne. Hvis du tror, at du kan ændre menneskers adfærd, laver du et meget risikabelt væddemål. Hvis du føler meget stærkt for det og har penge at brænde af, kan du måske gøre det.

Men de fleste har ikke penge at brænde af. Det meste af tiden er de et stikprøvegrundlag på én person og tager alvorligt fejl. Jeg er nået dertil, hvor jeg ikke længere forsøger at bedømme tingene på forhånd. Jeg kan høre en grundlægger fortælle om en fantastisk idé og blive begejstret, men nogle måneder senere viser det sig måske, at ingen ønskede den.

Designsprints har lært mig én ting: Vi er nødt til at tale med mennesker og validere tingene. Uanset hvor intelligente og intuitive vi er, kommer vi til at overse noget.

Ben Aston

Hvor går det galt? Hvor har du set det falde fra hinanden? Vi talte tidligere om momentum, der forsvinder, fordi sprintet ikke er afsluttet ordentligt, historien ikke er solgt, og kursen ikke er lagt. Vi har også problemet med, at indsigten måske ikke er valideret ordentligt.

Hvor ser du, at det typisk går galt i fasen efter sprintet, når folk lægger kursen fra designsprint til MVP? Hvad skal man være opmærksom på?

Douglas Ferguson

Det får mig til at tænke på kapitlet om at dyrke kulturen. Folk dyrker ikke sprintkulturen eller sprintmindsettet. De vender bare tilbage til normalen og fortsætter, som de plejer.

Jeg ser ofte mennesker blive begejstrede over designsprintet, få folk til at rydde kalenderen, gennemføre arbejdet og derefter vende tilbage til de sprints, de arbejdede på før. De vender tilbage til fabrikken, hvor de fremstiller widgets og trykker på knapper.

Hvis vi kan tilpasse sprintmindsettet, skal vi fortsætte med at teste og lære og fortsætte med at udvikle prototypen. Vi skal fortsætte med at vise den til brugere. Jeg elsker idéen om, at hvis et billede siger mere end tusind ord, så siger en prototype mere end tusind møder.

Der er mange ting, der kan gå galt, men det største problem er, at man vender tilbage til den normale måde at drive forretning på. Hvis man gør det, er der ikke meget håb om, at der kommer meget ud af det, man lærte i sprintet. Vi skal fortsætte med at forfine prototypen, planlægge det nye projekt og fortsætte med at lære, for selv om vi har nogle gode indsigter, har vi ikke alle svarene.

Ben Aston

Det mindset er så vigtigt. Det gode ved designsprintet er, at man begynder med at pakke situationen ud og forstå baggrunden og den forretningsmæssige udfordring, man forsøger at løse. Man ser på, hvordan den hænger sammen med opfyldte og uopfyldte brugerbehov.

Hvis der er én ting, der er særlig vigtig efter designsprintet, er det ikke at miste fokus på, hvorfor vi gør det. Vi forsøger at skabe et resultat og gradvist øge værdien. Det er gennem det arbejde, at vi ser den forandring, vi ønsker.

Douglas, tusind tak, fordi du ville være med i dag. Det har været dejligt at have dig med.

Douglas Ferguson

Det har været dejligt at være her. Tak, fordi jeg måtte være med.

Ben Aston

Hvad er dine tips og tricks til designsprints og fasen efter designsprintet? Hvad gør du, som virker, og hvad virker ikke? Hvis du har læst Douglas' bog, må du gerne fortælle mig, hvad du synes.

Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, kan du blive en del af vores fællesskab med DPM-medlemskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores teamskabeloner, workshops, AMA-sessioner, kontortider, e-bøger og meget mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.