Ud over den fakturerbare time: Sådan gør AI tid og materialer irrelevante

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Brian Kessman: Timebaseret fakturering har aldrig afspejlet værdi. Den belønner ineffektivitet og straffer innovation. Der er et bureau, som vi arbejdede sammen med, hvor vi gik fra at opkræve betaling pr. time for deres strategiydelser til at pakke dem sammen med deres designtjenester. De kunne sælge det tilbage til de samme kunder til en 66 % højere pris.

Galen Low: Er AI det sidste søm i kisten for en model baseret på fakturerbare timer?

Brian Kessman: Det er det helt sikkert.

Galen Low: Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedpm.com/membership.

I dag taler vi om, hvorvidt timebaseret fakturering bliver gjort irrelevant af AI, og hvad bureauer bør gøre ved det for at fokusere på den værdi, der skabes, frem for den tid, der bruges.

Med mig i dag har jeg Brian Kessman, grundlægger af Lodestar Agency Consulting, hvor han hjælper uafhængige bureauer og multinationale netværk med at bevæge deres virksomheder ud over fakturerbare timer og standardiserede ydelser. Han arbejder med ledelsesteams om at ompositionere deres ekspertise, produktgøre deres værdi og prissætte efter effekt for at opbygge skalerbare modeller med høj avance, centreret omkring kundernes resultater.

Brian, tak fordi du er tilbage hos mig i dag.

Brian Kessman: Det var en fornøjelse. Tak fordi du havde mig tilbage. Det er altid rigtig sjovt.

Galen Low: Jeg elsker altid at have dig med i programmet.

Du har lavet så spændende ting på det seneste. Du og jeg har samarbejdet i årevis, og det, der sker lige nu, er virkelig aktuelt. Jeg lagde ud med det, men mit fællesskab summer af idéen om, hvad der sker med tid og materialer, og hvad der sker med fakturerbare timer i en verden, hvor AI får ting gjort hurtigere.

Det er ikke det eneste spørgsmål. Jeg ved, at noget af det arbejde, du har lavet med forskellige prismodeller, på nogle måder går forud for den store AI-bølge, vi står midt i lige nu. Jeg tænkte, at jeg ville gå direkte til det aktuelle spørgsmål, for jeg har personligt haft nogle problemer med kontrakter baseret på tid og materialer og med hele modellen omkring fakturerbare timer, fordi der aldrig er noget incitament for mine teams til at arbejde hurtigere.

Enten lyver de på deres timeseddel, fordi de fik noget gjort hurtigere, og så vil vi stadig fakturere de måske 5, 10, 15 eller 40 timer, som vi sagde, det ville tage. Eller også fakturerer de mindre tid, end der faktisk blev brugt, og så får de kritik, fordi man spørger: Hvorfor fakturerer du ikke lige så meget, som vi troede, du ville?

Så mit aktuelle spørgsmål er: Er AI det sidste søm i kisten for en model baseret på fakturerbare timer?

Brian Kessman: Det er det helt sikkert. Det er ikke, fordi AI faktisk ødelægger den model, vi alle har brugt, vel? Modellen fungerer præcis, som den er designet til. Den er bare ikke bygget til at indfange den strategiske værdi, som bureauer faktisk leverer.

Det, vi ser, er derfor, at AI har gjort denne uoverensstemmelse umulig at ignorere og umulig at acceptere. Timebaseret fakturering har i virkeligheden aldrig afspejlet, hvordan kunder opfatter værdi. Den belønner ineffektivitet og straffer innovation og overser fuldstændigt den effekt, som gode bureauer skaber.

Det er ganske enkelt den forkerte model, og AI har virkelig afsløret, hvor forældet den er. Men jeg må sige, at skiftet ikke kun handler om at ændre vores indtægtsmodel. Det handler om at ændre, hvad vi sælger, hvordan vi sælger det, og hvordan vi leverer det. I sidste ende handler det om, hvordan vi skalerer den værdi, vi skaber.

Og det er det, jeg glæder mig til at dykke ned i sammen med dig i dag.

Galen Low: Fantastisk. Ja, det kan jeg godt lide. For mig er det klassiske eksempel på en fakturerbar time advokater. Og af en eller anden grund giver den værdi mening, fordi jeg tænker: Jeg aner ikke, hvor loven kan føre mig hen. Jeg er i dine hænder, ikke? Jeg stoler på dig. Værdien for mig er, at du bruger din tid og din viden om loven til at hjælpe mig med at navigere mod mit mål.

Jeg er ikke sådan en, der går op i hver en lille detalje – altså, personligt er jeg ikke typen, der siger: Vis mig timesedlen. Ja, vis mig den halve time, du brugte på at udarbejde dette dokument. Det er typisk ikke sådan, jeg ser på det. Men for bureauer har det været den model, og det har næsten været bekvemt, fordi jeg tror, det begyndte sådan, ikke?

Vi ved ikke helt, hvad vi vil. Vi stoler på jer, så fakturér os pr. time, og lad os prøve at holde os inden for dette budget. Og nu bliver det gransket langt mere. Jeg tror, folk gør det, fordi det i teorien er lettere. Man bliver betalt for hver arbejdstime, man udfører, og det er ikke nødvendigvis arbejde med en særlig høj avance, men i det mindste er man dækket ind.

Så på nogle måder bliver det set som mindre risikabelt end et engagement til en fast pris, hvor bureauet skal styre lønsomheden inden for det faste beløb. Men det rejser vel spørgsmålet: Hvad er alternativet ud over fast pris og tid og materialer? Taler vi om værdibaseret prissætning, eller taler vi om en anden model, der måske giver mere mening?

Hvor går vi hen fra de modeller, vi har holdt fast i og hvilet på laurbærrene med i årevis?

Brian Kessman: Ja. Time-modellen har helt sikkert været nem og bekvem. Den har ikke i stor skala tvunget bureauer til at gentænke deres værdi. Vi har set meget tryghed i at definere vores værdi ud fra den fakturerbare time, men vi er nødt til at bevæge os videre.

Vi har set førende bureauer ændre deres modeller længe før AI, og de har klaret sig særdeles godt ved at prissætte deres effekt. Nu ser vi bare, at der ikke længere er noget valg. Alle er nødt til at gå i den retning, medmindre de vil konkurrere på pris, og det er ikke en vindende situation. Du spurgte, om værdibaseret prissætning er vejen frem. Det er en del af det, men det dybere skift handler om at gå fra at sælge tid til at sælge løsninger.

På den måde kan værdibaseret prissætning faktisk give mening. Der er flere prismodeller, der passer til denne tilgang. Vi ser faste priser, præstationsbaserede abonnementer og endda licensering af immaterielle rettigheder. Jeg ser dem alle som værdiorienterede prismodeller, fordi målet ikke er at ændre, hvordan vi opkræver betaling, men bedre at afspejle den værdi, vi faktisk skaber.

Men der er en hage ved at bruge disse modeller effektivt. Først skal du gentænke, hvordan dit bureau skaber og leverer værdi. For hvis du stadig sælger kompetencer og aktiviteter, er du straks tilbage i samtalen om tid og indsats, og det er det, der trækker dig ind i samtaler, hvor du bliver sammenlignet med konkurrenter eller skal forhandle, og hvor du bliver opfattet som en standardvare.

Hvis det, du sælger, let kan sammenlignes med det, andre virksomheder tilbyder, vil du altid kæmpe for dine avancer. Derfor handler det reelle skift ikke kun om prissætning.

Det handler også om nogle få centrale ting: hvordan du positionerer din virksomhed, hvordan du pakker din værdi, og hvordan du leverer din ekspertise. Det er præcis det, bureauets værdimodel er designet til at håndtere. Det ved jeg, at vi skal tale om, men før vi går ind i det, vil jeg gerne høre, hvad du ser eller hører fra din målgruppe i relation til dette.

Galen Low: Grunden til, at så meget af arbejdet med tid og materialer er til debat lige nu, og at det skaber bekymring i mit fællesskab, er præcis det, du sagde: Det lyder som et kapløb mod bunden. Nu er der forskellige avancer, man kan arbejde med. Og igen handler det ikke kun om AI, men også om nearshoring og offshoring – lønomkostningerne kan falde, og dermed kan den sats, du fakturerer, også falde.

Og alle de bureauer, der ikke udnytter det, eller som måske siger: Vi er alle lokale, vi er et lokalt boutique-bureau, vi bor alle i denne by – pludselig er de dobbelt så dyre som nogen, der outsourcer eller bruger AI. Jeg tror, argumentet er, at noget af det, du nævnte i begyndelsen, nemlig kapløbet mod bunden og standardiseringen af digitale ydelser, grundlæggende ændrer konkurrencemodellen til kun at handle om den laveste pris. Og det er den eneste måde, man kan overleve på. Samtidig er der mange, der forsøger at tilføre værdi.

Jeg ser mange mindre bureauer bevæge sig hen imod: Vi laver også strategi. Måske var de primært et udviklingsbureau. Måske bestod de mest af udviklere og nogle designere, og så tænker de: Vi vil gerne lave strategi, for det er mere værdifuldt. Det bør vi have som et tilbud. Som du kan forestille dig, er det risikabelt at etablere et helt nyt tilbud med medarbejdere, man ikke har. Det sker ikke fra den ene dag til den anden.

Jeg kan dog godt lide det, du siger, for det første skridt er ikke at ændre sin prismodel. Det første skridt er at gentænke den værdi, man allerede leverer. Det tror jeg, mange af dem, jeg taler med, har brug for at høre, fordi konkurrencen ikke handler om, at den værdi, man leverer, ikke længere er god nok.

Det handler om, hvordan den opfattes. Den kan gå i to retninger: Enten bliver den meget standardiseret, og den bør kun koste 5 $, fordi jeg kan få det eller bygge det ved hjælp af et AI-værktøj, eller jeg kan få Wix, og jeg behøver ikke betale så meget for min hjemmeside. Eller også går det i den anden retning: Vi gør alle disse ting. Det er en samlet pakke. Det er sammenhængen mellem værdierne, der gør, at det koster mange penge, og det er det, de bygger deres position på. Jeg kan godt lide det, du siger om løsninger og resultater. Jeg kommer også lidt fra forretningsudvikling, hvor jeg tænker: Det kræver, at hele præsentationen skal være anderledes.

Hele værdiforslaget skal være anderledes. Måden, vi taler om vores arbejde på, skal være anderledes, og derefter kan selve engagementmodellen være anderledes.

Brian Kessman: Ja, du har helt ret. Der er bureauer, som laver fantastisk arbejde, men deres model, deres indtægtsmodel og måden, de taler om sig selv på, undervurderer virkelig, hvad de kan gøre, og kunderne ser dem ikke for alt det, de er værd.

Det er det, dette handler om: at foretage skiftet først, for man kan ikke bare pludselig sætte en højere pris på det samme arbejde, som opfattes som lav værdi. Bureauer har ganske enkelt solgt sig selv for billigt i for lang tid.

Først skal vi rette op på det, og derefter kan vi bygge videre på det og opnå bedre priser.

Galen Low: Har du nogle eksempler fra den virkelige verden, som du kan gennemgå med os, så vi kan se, hvordan overgangen måske foregik, og hvordan prismodellen ser ud nu for en organisation, du har arbejdet med?

Brian Kessman: På et overordnet niveau vil jeg beskrive en model, som vi oftest anbefaler. Det er en trindelt prismodel med faste priser for det, vi kalder en produktgjort løsning. Forestil dig, at hvert trin er designet og prissat ud fra den værdi, trinnet skaber, og slet ikke ud fra indsatsen. Ikke ud fra tiden. Vi bruger naturligvis tid til at forstå vores omkostninger, men det er ikke det, vi prissætter efter.

Hvis du forestiller dig et eksempel med et program for brandstrategi, der har tre trin: Det første fokuserer på at hjælpe kunden med at opnå et grundlæggende klarhedsniveau omkring sit målmarked. Det næste trin går mere i dybden med positionering og positioneringsstrategien omkring den. Derefter går vi til det tredje trin, som omfatter alt det, jeg netop har sagt, plus markedsføringsstrategien og de tilhørende aktiviteter.

Hvert trin fører til et forskelligt sæt resultater. Jeg må dog sige, at eksemplet er ret enkelt, så pointen om, hvordan man strukturerer sine tilbud, bliver tydelig.

Vi er nødt til at bevæge os ud over enhver form for tænkning i eksisterende ydelser, for det er det, jeg beskriver: en traditionel type brandstrategiydelse. Det, vi faktisk skal gøre, er ikke at starte med ydelser, men med det problem, vi løser for kunden.

Jeg vil gerne udfolde det. Det handler om din ideelle kunde, ikke om hvem som helst, men om de kunder, der værdsætter din ekspertise mest, og som får den største fordel og effekt af dine ydelser, fordi du bedre end andre kan koncentrere dig om deres problemer. Når du kan udlede, hvilke problemer med høj værdi dine ideelle kunder har, er det næste skridt nået.

Igen handler det ikke om ethvert problem, men om problemer, der befinder sig i den høje ende af værdikæden. Vi vil gerne løfte bureauerne væk fra udførelse og produktion, fordi vi ser, at dette enten overtages af interne teams eller af AI. Hvilke problemer med høj værdi har dine ideelle kunder? På det tidspunkt kan vi spørge: Hvad er den mest ideelle løsning, vi kan designe for at løse problemet?

Ja, vi vil trække på vores eksisterende ydelser, men hvad kan vi ellers gøre, som vi er særligt kvalificerede til at udvikle oven på de eksisterende ydelser? Det fører os til spørgsmålet om, hvordan vi udnytter AI. Det har vi ikke gjort endnu. Det er muligheden for at bygge enten proprietære produkter eller et hybridtilbud, der er drevet af både mennesker og AI.

Det er her, vi kan begynde at innovere og differentiere os gennem disse løsninger og til sidst placere dem i trin og indramme dem med den rette værdi osv.

Galen Low: Du ramte det store punkt, jeg tænkte på, nemlig at nogle bureauer, jeg tidligere har arbejdet for, og som jeg ikke vil nævne, præcis er, som du beskriver. De forstår den ydelse, de leverer, men de forstod ikke rigtigt det problem, de løste.

Nogle gange handler en forretningsmodel om flere kunder hvor som helst. Måske geografisk – tilbage i begyndelsen af 00'erne kunne man dominere en region. Man kunne sige: Vi lavede alles hjemmesider, fra pizzastedet til det politiske parti og den industrielle produktionsvirksomhed, alt sammen i denne by. De kom til os, fordi vi var lokale.

Og så udviklede vi ikke rigtig en dyb forståelse af problemet. Jeg har derimod på det seneste talt med flere bureauer, der er mere brancheorienterede. De går meget snævert ind i deres niche, fordi de kan forstå problemet. De er sikre på, at de forstår problemerne hos deres ideelle kunder. De forstår kundernes forretning tilstrækkeligt dybt, og de har tilstrækkelig tillid til, at det er en del af deres præsentation.

De kan sige: Vi forstår virkelig tandregulering. Vi forstår virkelig ejendomsbranchen. Vi forstår virkelig ejendomsbranchen på dette bestemte marked. De udvikler ekspertise i kundens virksomhed, ikke nødvendigvis den ekspertise, de tilbyder som bureau, men grundlæggende er det deres værktøjer til at bygge huset med – ikke noget, de udlåner mod en timepris.

Brian Kessman: Du berører den næste udvikling og det næste mønster i positioneringen, som vi ser på tværs af bureauer. Normalt har bureauer positioneret sig enten med fokus på en kategori eller med en specialisering i en ydelse.

Vi fokuserer udelukkende på at være et digitalt bureau for B2B-brands. Det er kombinationen af begge dele, og det har altid stået stærkest, når man gik ind i en præsentation. Hvis du kan kombinere fokus på en kategori med specialisering i en ydelse, står du stærkt. Men nu er det meste af branchen indhentet.

Mange bureauer har mindst én eller måske begge former for specialisering. Derfor er vi nødt til at gå dybere end det for at forblive konkurrencedygtige eller være foran konkurrenterne. Vi vil et niveau dybere baseret på kategorien og specialiseringen i ydelsen. Hvilke problemer kan vi nu løse bedre end andre virksomheder?

Og hvilke resultater kan vi skabe konsekvent på grund af den måde, vi arbejder på, den faktiske metode, vores filosofier eller snarere de produktgjorte løsninger, vi har udviklet? Derefter kan vi vise vores dokumentation: bevispunkterne, casestudierne og historierne, som opbygger den samlede værdistruktur, du bruger til at kommunikere med kunder og markedet.

Galen Low: Hænger det sammen med, at jeg har set nogle af dine opslag på det seneste? Jeg mener, du havde et indlæg i Ad Age, hvor du nævnte det, og du kaldte det tidligere din værdimodel for bureauer. Hænger det sammen, og kan du i så fald forklare, hvad det er, og hvorfor det er vigtigt for bureauer lige nu?

Brian Kessman: Det er ikke bare en prismodel. Det er en komplet ramme for, hvordan bureauer skaber, pakker, prissætter og leverer deres værdi, men den skal hjælpe dem med at gøre det på en skalerbar måde. Som du sagde, er det bureauets værdimodel, og den består af to forbundne systemer, der udgør hele modellen.

Det ene er værdiskabelsessystemet. Hvis du tænker over det, handler det mere om, hvordan du definerer, hvad dit bureau gør anderledes og bedre end de andre muligheder, kunderne har til rådighed.

Det er her, du begynder at designe strukturerede løsninger, der afspejler din ekspertise, som kommer fra din positionering. Disse løsninger er målrettet de problemer med høj værdi, som kunderne har. Det fører videre til den anden del af systemet, nemlig værdifangstsystemet.

Det handler om, hvordan du afgrænser, leverer og prissætter denne værdi konsekvent på en måde, der kan skaleres, og hvor du kan bevare lønsomheden. Hvordan skaber og indfanger du altså værdi?

Under de to systemer er der fire ting, som jeg kalder fire håndtag, du kan bruge til at finjustere modellen.

Det første er positionering: Hvad er din unikke værdi? Derefter bygger du videre på det ved at produktgøre værdien i strukturerede løsninger. Så forbereder du dine medarbejdere som det tredje trin, så de er klar til selvsikkert at tale om, sælge og levere denne værdi. Det er et af de steder, hvor vi ser, at folk falder tilbage i gamle vaner og taler om omkostninger, tid osv.

Det fjerde håndtag er prissætning. Prissætning baseret på resultater eller effekt, ikke indsats. Men så mange samtaler, jeg har med bureauer i dag, begynder med prissætning: Vi har brug for hjælp til prissætning. Vi er nødt til at introducere modellen, så vi kan se, om alle de andre dele er afstemt, så man effektivt kan prissætte på den måde, man ønsker.

Det er sådan, denne model hjælper. Den er virkelig beregnet til det nuværende marked, som i høj grad drives af AI og automatisering. Tidsbaserede tilgange fungerer naturligvis ikke. Derfor hjælper modellen med at bevæge sig fra at sælge tid til at sælge resultater og med at sikre, at alle de rigtige dele først er på plads, før man forsøger at gøre det. Derefter kan man begynde at skalere sin værdi.

Galen Low: Jeg kan godt lide det som en slags transformationsproces. Man skal gennem disse ting for at få fordelene på den anden side. Hvis jeg skal spille djævlens advokat, tænker nogle af vores lyttere måske, at det lyder som brandstrategi og positionering plus en fast prismodel. I sidste ende er det stadig: Her er prisen.

Måske er der forskellige trin, men funktionelt tænker min målgruppe af projektledere: Vi skal stadig styre tiden som vores avance inden for dette produkt. Er det rigtigt? Hvad gør det mere produktgjort end et fastpristilbud, der er pakket på forhånd?

Brian Kessman: Det handler om forskellen mellem at produktgøre ydelser og at produktgøre værdi.

Det er udgangspunktet for svaret på dit spørgsmål. Når man produktgør ydelser, tager man alle de eksisterende ydelser, man allerede leverer, og spørger, hvordan man kan samle dem og sætte en pris på pakken i stedet for at prissætte hver enkelt ydelse.

Det er fint, og mange virksomheder, også uden for bureauverdenen, har gjort det i årevis. Den anden side er at produktgøre værdi, hvilket handler om at gentænke, hvad værdien faktisk er. Det er ikke ydelserne.

Kunderne køber naturligvis disse ydelser, men det, de i virkeligheden køber, er en løsning på et problem. Det er et andet udgangspunkt. Vi starter igen med det problem, vi skal løse, og med den mest ideelle løsning, og vi tænker helt anderledes over, hvordan vi kan løse det.

Derefter indrammer vi løsningen omkring dens værdi. I det andet eksempel, hvor man produktgør ydelser, er det i de fleste tilfælde stadig i høj grad baseret på tid og indsats for at levere ydelserne, i modsætning til effekten af et problem, som er udgangspunktet for det andet eksempel, jeg giver dig. Det er dér, vi arbejder: produktgørelse af værdi.

Det er vigtigt at tænke over. Mange bureauer, vi taler med, har forsøgt dette, før de talte med os. Midt i vores samarbejde opstår der et aha-øjeblik, hvor de siger: Nu forstår jeg, hvor vi gik galt. Vi tog altid udgangspunkt i vores input, processen, faserne i vores arbejde, leverancerne og de faktiske kompetencer og ydelser. Vi sad fast i det samme og følte ikke, at vi kunne nå det næste niveau.

Når man kan starte et andet sted, er det faktisk et af de sværeste skridt at definere de problemer, man er særligt kvalificeret til at løse. Der er så mange dele, der skal forbindes, før man kan gøre det. Når man lykkes, kan man designe nogle meget overbevisende løsninger.

Galen Low: Hundrede procent. Det gør det helt sikkert, fordi granskningen bliver anderledes. Den handler ikke om at få tingene gjort og få de ting gjort, som vi sagde, vi ville gøre. Den handler om effekten. Det er faktisk det, kundens granskning kommer til at handle om, og det er anderledes end almindeligt fastprisarbejde.

Brian Kessman: Ja. Når du sælger en leverance, fokuserer kunden på, hvornår de får leverancen, og om den er færdig og svarer til forventningerne. Når du sælger løsninger, fokuserer kunden på et problem, der skal løses. Det er det, alle bør fokusere på, for det er det, de altid har købt: løsningen på deres forretningsproblem.

Galen Low: Jeg kan godt lide transformationstemaet, fordi det er det, mange projekter handler om i dag – og måske altid har gjort. Vi forsøger at finde en måde at ændre noget på, så vi enten kan drive forretning bedre eller betjene vores kunder bedre.

Men jeg kan også lide idéen om, at bureauerne selv skal gennemgå en transformation. De skal gennem deres egen proces. De siger til kunden: Vi skal begynde med afdækning. Vi skal lave denne tekniske revision. Vi er nødt til at gøre disse ting. Det er vores proces.

Men når det kommer til vores eget bureau, prøver vi bare forskellige ting. Vi svarer på denne udbudsforespørgsel med dette værdiforslag og ser, hvordan det går. Vi tager til netværksarrangementer og skaffer lidt forretning. Når der kommer et kundeemne, får vi skoen til at passe.

Hvilke former for modstand møder du hos bureauer? Er der forskellige niveauer af transformation? Findes der måske fire stadier i transformationen væk fra fakturerbare timer – et lille firetrinsprogram, der gør det lettere for bureauerne at forstå, samtidig med at de fortsætter forretningen?

Brian Kessman: Der er bestemt modstandspunkter, vi ser. Nogle af de mest almindelige er, at ledelsen tror på værdibaseret eller værdiorienteret prissætning, mens de kundevendte teams stadig falder tilbage på tidsestimater eller ændringer i omfanget. Eller at omfanget stadig er bygget op omkring stærkt tilpassede leverancer, og at de fleste opgaver i virksomheden er skræddersyede.

Det gør skalerbarhed næsten umulig, fordi der ikke er en gentagelig struktur. Hvis salgs- og kundeteams stadig taler sproget om timer, omkostninger, indsats og ydelser i stedet for værdi eller ekspertise, falder tingene fra hinanden, når en kunde siger: Jeg har kun 10.000 til det projekt til 40.000.

Det handler om selvtillid i en forhandlingssituation og om at tro på, at det, du sælger, faktisk er 40.000 værd til at begynde med. Du skal ikke give efter eller finde en anden måde at løse problemet på for et budget på 10.000, fordi du er eksperten.

Det er altid en forretningsbeslutning. Vi vil aldrig afvise penge, men nogle gange handler det også om alternativomkostningen. Hvis du accepterer et projekt, der igen skaber kaos og tilpasning, begynder du at udbrænde medarbejdere, mens den næste gode mulighed måske er på vej ind ad døren.

Når alle delene er på plads – din positionering er klar, du ved, hvem du er til for, og hvem du ikke er til for, hvad du gør, og hvad du ikke gør – har du dine prototype-løsninger og alle de andre dele. Du er prissat korrekt. Så tiltrækker du de rigtige kunder.

Den første transformation er et filosofisk skift. Det handler om tankegang. Vi er nødt til at omdefinere, hvad dit bureau faktisk sælger, eller mere præcist, hvad dine kunder virkelig køber hos dig. De køber ikke strategi, medier eller kreativ reproduktion. De køber løsningen på et problem, et ønsket resultat eller en ny kompetence, som du bygger for dem eller giver dem viden til at opnå.

Det handler i sidste ende om positionering og om at tage stilling: Dette er de problemer, vi er særligt kvalificerede til at løse baseret på vores styrker. Dette er, hvem vi er som bureau.

Det næste er et strategisk skift, altså hvordan du pakker dine tilbud. Produktgørelse er en strategi, ikke blot en taktik. Du strukturerer din unikke værdi som definerede løsninger, opbygger din troværdighed som ekspert på dette område og designer løsninger, der flytter kunder gennem et økosystem af tilbud og ikke blot gennem enkeltstående projekter.

På den måde skaber du kontinuitet i omsætningen, også inden for en projektbaseret model. Når du fokuserer på den rigtige målgruppe og de problemer, de skal have løst, kan du designe en løsning til det første problem, som fører til det næste problem, du ved, de vil møde, og som du allerede har en løsning på.

Derefter kommer det operationelle skift. Hvordan leverer vi al den værdi, vi har talt om? Vi skal træne teams i at tale om og sælge denne værdi. Vi skal skabe slankere teamstrukturer og bevæge os væk fra oppustede teams. Vi skal arbejde med slanke, kreative produktteams, fleksible arbejdsgange og gentagelige arbejdsmetoder.

Når tilbuddene er velstrukturerede, kan du også begynde at anvende AI og automatisering de rigtige steder. Det handler ikke om ensartet arbejde, men om gentagelige underliggende processer og rammer, der hjælper dig med at skabe bedre arbejde og frigøre tid til strategisk tænkning, produktion og kreativitet.

Endelig skal vi måle vores værdi. Vi skal først omdefinere, hvordan succes ser ud. Hvordan måler du resultater, hvis du ikke ser på fakturerbare timer? Vi bevæger os væk fra en kultur baseret på udnyttelsesgrad og hen imod en kultur baseret på ansvarlighed.

Har vi leveret den værdi, vi lovede? Vi kan se, at modellen virker, når den justerede bruttoindtægt pr. fuldtidsækvivalent stiger markant, når avancen pr. løsning vokser, når avancen pr. team forbedres, når kundens livstidsværdi øges, og når det tager kortere tid at lukke aftaler.

Vi ser også på andelen af tilbagevendende omsætning. De fleste virksomheder starter ved nul. Når vi arbejder sammen, sigter vi mod mindst 30 % som et lavt mål. Vigtigst er dog de resultater, kunden opnår. Leverede vi det, vi sagde, vi ville, på det tidspunkt, vi sagde? Løste vi problemet? Nåede vi et meningsfuldt forretningsmål? Efterlod vi kunden med en ny kompetence?

Galen Low: Det kræver også adgang til kundens side af målingen.

Brian Kessman: Mange af de målinger, jeg nævnte, handler om bureauets egen præstation. Men du har helt ret, når det gælder resultaterne. De er ikke altid tilgængelige. Ved vi, hvor meget værdi vi faktisk skaber for kunden? Har vi adgang til deres målinger? Har kunderne overhovedet de rigtige værktøjer? Må de dele oplysningerne med os?

Derfor ser vi to måder at skabe værdibaserede aftaler på. Den ene er, at vi sammen med kunden definerer, hvad værdi betyder, med de rigtige personer i rummet. Vi skaber det, vi kalder et værdikomfang i stedet for et arbejdsomfang. Det gør vi i form af en succesworkshop i begyndelsen af projektet.

Den anden måde er estimeret eller antaget værdi, hvor du ikke har de samme målinger. Baseret på din ekspertise, din løsnings værdi, tidligere casestudier og de fordele, den har givet kunder, laver du et estimat af værdien for kunden og prissætter ud fra det.

Derefter bruger vi tre forskellige trin, hvilket øger sandsynligheden for at lukke aftalen i stedet for at tabe den på pris. I stedet for et ja-nej-svar til én pris handler det om, hvilken mulighed der passer bedst.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide, at modellen næsten er mere baseret på et strategisk partnerskab – et langsigtet partnerskab med kunderne. Værdien er ikke, hvor hurtigt du kan lave en wireframe, men hvor sandsynligt det er, at du laver en wireframe, der virkelig hænger sammen med kundens målgruppe, strategi og kundernes behov.

Hvor passer projektlederen ind i alt dette? Normalt spørger vi, om vi leverede tingene til tiden, og så er vi færdige. Der har været meget dialog om, at vi skal være ansvarlige for den værdi, vi leverer. Vi er specialister i værdilevering, ikke bare i at ramme jerntrekanten, levere tjeklistens indhold og gå videre.

Brian Kessman: Det er et af de punkter, jeg glædede mig mest til at tale med dig om. Det har efter min mening aldrig været projektlederens opgave blot at styre tidsplaner, opgaver og udnyttelsesgrad. Det har altid handlet om at lede teamet mod et vellykket projekt.

I denne model ser vi skarpere på resultatet. Skabte vi resultatet? Projektledere skal se sig selv mindre som opgavestyrere. Mange har allerede bevæget sig langt forbi det, og vi skal ind i rollen som resultatledere.

Det handler mindre om, hvor travle vi er, og om vi har registreret alle vores timer. Timesedler har aldrig fortalt os, hvem der er produktiv. De fortæller kun, at nogen har registreret et bestemt antal timer. Vi ved ikke, hvad der faktisk blev produceret i den tid.

Vi skal måle, hvor værdifulde vi er, men ikke nødvendigvis på individniveau. Vi skal gøre det på teamniveau, fordi vi arbejder sammen og deler ansvaret for at skabe resultatet. Det ændrer projektlederens rolle til en værdileder, der styrer leveringen efter resultater, klarhed og kundeeffekt i stedet for tid og budget.

Galen Low: Det er næsten den samme transformation: den filosofiske transformation, den strategiske transformation og også målingen. Jeg kan virkelig godt lide det. Jeg tror, det giver et klart billede af, hvordan man kan bruge værdi som linse til at se på kvaliteten af det arbejde, der udføres som team.

Brian Kessman: Ja, fordi kunden ikke købte leverancerne og ikke sætter kryds i felter for at sige: Jeg har brug for dette og dette. De har brug for resultatet. Hvis du er eksperten og ved, hvordan du når resultatet, bør kunden være klar til at stole på dig, hvis hele modellen er på plads.

Galen Low: Hvilke resultater har du set, efter at bureauer har taget modellen til sig?

Brian Kessman: Det sker i mindst to kategorier: økonomisk og kulturelt.

De virksomheder, der tager modellen til sig, ser typisk hurtigt, at deres justerede bruttoindtægt pr. fuldtidsækvivalent vokser to til tre gange i forhold til udgangspunktet. De får stærkere avancer og længere og mere værdifulde kunderelationer, fordi de leverer resultater, kunderne faktisk går op i.

Der er et bureau, vi arbejdede med, som ændrede blot ét af deres kerneområder. Vi begyndte med et pilotprojekt, hvor vi gik fra at opkræve betaling pr. time for deres strategiydelser. De var allerede alvorligt undervurderede, fordi de solgte strategien på samme måde som udførelsen.

Vi pakkede strategien sammen med deres designtjenester, som kunderne begyndte at tage internt, og som AI gjorde sværere at opkræve betaling for. Da vi kombinerede de to dele for at løse et meget specifikt problem og indrammede værdien omkring det, kunderne virkelig gik op i, kunne de sælge det tilbage til de samme kunder, som havde købt ydelserne individuelt i årevis, til en 66 % højere pris.

Fordi de havde løsningen og kunne skabe et gentageligt system, tog det dem to dage i stedet for en uge at levere tilbuddet. Det var allerede et bevis på værdi eller hurtigere værdiskabelse for kunden. De frigjorde omkring 2.000 timer alene til nye forretningsindsatser ved at reducere tiden til tilbud og kunne levere flere produktgjorte tilbud inden for den samme tidsramme.

De beregnede mellem 600.000 og 1,5 millioner i ny indkomst alene ved at omforme eksisterende ydelser. Ingen nye medarbejdere, ingen nye kunder, ingenting nyt – kun det, de allerede gjorde.

Galen Low: Det er meget imponerende tal. Jeg tænker på, om bureauer bliver mindre, og projekterne bevæger sig hurtigere, fordi faktureringsmodellen ikke handler om timer, og fordi der er mindre oppustethed.

Brian Kessman: Det kan være alle disse ting, afhængigt af virksomheden. Nogle virksomheder vil stadig arbejde med udførelse og bruge AI til det. Andre bevæger sig op ad værdikæden og pakker udførelsen ind under et strategisk resultat.

Når vi taler om talent eller virksomhedens størrelse, kan det bestemt være mindre virksomheder, hvis vi ønsker det. Når vi har gentagelige løsninger, er alt dokumenteret, og det er lettere at bruge AI til automatisering. Man kan onboarde medarbejdere hurtigere og er ikke lige så afhængig af seniorer, fordi læringskurven er kortere.

Man kan også bruge tiden på at gøre løsningerne bedre og udvikle dem. Når teamet er dedikeret til det, dokumentationen er på plads, og eksperimentering er tilladt, kan virksomheden beslutte, om den vil forblive på samme størrelse eller levere flere kreative løsninger.

Galen Low: Det er interessant, for de personer, der arbejder med den slags, bliver næsten produktansvarlige. Fokus bliver: Hvad kan vi gøre med dette produkt, der leverer værdi? Hvordan kan vi ændre og forbedre tilbuddet? Det bliver håndværket, mere end selve udførelsen.

Markedet er heller ikke én flad, ensartet køber. Nogle vil have et bureau, der kun består af AI-agenter, mens andre ønsker at samarbejde med et menneske om at løse et problem. Folk ønsker forskellige ting og forskellige interaktioner med deres bureauer.

Brian Kessman: Der er også en helt anden type bureau, som ændrer sin forretningsmodel fuldstændigt ved at bygge noget med AI. Det kan være proprietære AI-værktøjer eller platforme. Mange bureauer er begyndt at udvikle værktøjer til følelsesanalyse, indholdsløsninger med AI og andre typer værktøjer, som de licenserer for at skabe tilbagevendende omsætning.

Galen Low: Det passer ind i den værdimodel, du nævnte tidligere. Du nævnte abonnementer og licensering, og nu forstår jeg det.

Brian Kessman: Når vi taler om at produktgøre værdi, er det netop derfor, vi ikke siger, at vi produktgør ydelser. Det kan være software, mennesker, en hybrid eller hvad som helst. Vi produktgør værdi.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Brian, hvordan kan folk komme i kontakt med dig og lære mere om det, du laver, og se, hvordan det kan passe ind i deres bureau?

Brian Kessman: Besøg vores hjemmeside lodestaragencyconsulting.com. Vi har et nyhedsbrev der, hvis du går til blogsektionen. Hvis du vil gå videre og vurdere, hvor godt dit eget bureaus værdimodel er indrettet til at skabe og indfange værdi, er der en gratis onlinevurdering på hjemmesiden. Den består af 12 spørgsmål og tager under tre minutter at gennemføre. Du får detaljerede råd tilbage, og du kan naturligvis også finde mig på LinkedIn.

Galen Low: Fantastisk. Jeg inkluderer alle disse links i shownoterne. Brian, tak fordi du brugte tiden på at være med. Det er altid en fornøjelse at have dig med i programmet.

Brian Kessman: I lige måde. Mange tak, Galen. Det var sjovt.

Galen Low: Så har I hørt det. Som altid kan du deltage i samtalen med over tusind ligesindede mestre i projektledelse ved at blive en del af vores fællesskab. Gå ind på thedpm.com/membership for at lære mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.