Få en plads ved bordet, når strategien skal lægges

Læs transskriptionen:

Vi er begyndt at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Strategi. Det er et ord, der bliver brugt i næsten enhver forretningsmæssig sammenhæng. Forretningsstrategi. Digital strategi. Leveringsstrategi. Kommunikationsstrategi.

Men det sted, hvor jeg hører det oftest, er i mine samtaler om projektledelse. Hvordan kan jeg som projektleder blive opfattet som mere strategisk? Hvordan kan jeg påvirke min organisations strategi? Eller hvordan kan jeg som virksomhed få mere strategisk værdi ud af mine projektledere? Hvordan kan jeg planlægge og prioritere projekter, der realistisk kan nå vores strategiske mål?

Med andre ord hører jeg en afkobling.

Så hvis du er projektleder og kæmper for at blive opfattet som mere end blot den, der står for udførelsen, eller hvis du er virksomhedsleder og forsøger at mindske risikoen ved strategiske initiativer, så lyt med. Vi skal undersøge, hvordan projektledere kan spille en rolle i den strategiske planlægning, og hvilken betydning det kan have for en virksomheds evne til at nå sine mål.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og arbejder hos The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, kan du besøge thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om strategisk planlægning, og om projektledelse har en plads ved bordet. Vi gennemgår fordele og ulemper for virksomheder, der inddrager projektledere i deres strategiske planlægning, og vi taler om, hvad projektledere bør gøre og undgå, når de for første gang bliver involveret i strategisk planlægning.

I studiet sammen med mig i dag er Olivia Montgomery fra Capterra. Hvis du lytter fast med, kender du Olivia – hun er forkæmper for samfundsvidenskaberne, tidligere PMO-direktør og publiceret meningsdanner, der bidrager med et menneskecentreret perspektiv på, hvordan virksomheder gennemfører teknologiprojekter.

Olivia, velkommen tilbage!

Olivia Montgomery: Tusind tak, fordi du inviterede mig. Det sætter jeg virkelig pris på.

Galen Low: Du er en favorit blandt lytterne. Vi elsker altid at have dig med igen. Tak, fordi du bliver ved med at dele dine indsigter. Jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i emnet i dag.

Olivia Montgomery: Det gør jeg også.

Galen Low: Lad os komme i gang!

Du har endnu en gang udgivet en rapport, som denne gang er målrettet projektledere, og jeg tænkte, om du kunne fortælle os lidt om den?

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Min seneste rapport hedder "Fra opgavestyrer til strategisk partner: Sådan kan projektledere få større indflydelse". Jeg spurgte 319 IT-projektledere, om de har indflydelse på den teknologiske strategi i deres virksomheder. Hvis ikke, hvorfor så ikke? Og jeg bad dem dele deres perspektiver på, hvor de mener, de kan udvikle sig, og hvad virksomheden går glip af ved ikke at have dem med ved bordet.

Jeg skrev rapporten til dem, der gerne vil være mere involverede i og have større indflydelse på virksomhedens teknologiske strategi. I min undersøgelse fandt vi specifikt, at 87 % af projektlederne mente, at deres virksomhed går glip af noget. De mente, at de burde være mere involverede og have større indflydelse på drøftelsen, fastlæggelsen og gennemførelsen af den teknologiske strategi.

Rapporten er derfor specifikt til de 87 %, der gerne vil være mere involverede.

Galen Low: Det er virkelig interessant, og alligevel på en eller anden måde ikke overraskende set fra en projektleders perspektiv. Jeg tror, der findes en understrøm, hvor værdien af projektledelse bliver undervurderet af mennesker, der tænker strategisk om deres rolle, og som ser sig selv som strategiske leveranceledere, men måske ikke nødvendigvis bliver opfattet sådan på grund af titlens eller projektlederrollens begrænsninger.

Det får projektledelse til at ligne mellemledelse og betyder, at man ikke nødvendigvis bliver involveret i virksomhedens indre arbejde i en grad, hvor der er indsigter at hente til den strategiske planlægning. Det er virkelig interessant.

Kan du fortælle lidt om den forskning, der ligger bag? Var det en undersøgelse, hvor du interviewede folk? Fik du nogle gode historier?

Olivia Montgomery: En blanding. Vi sendte en undersøgelse ud til IT-projektledere og spurgte dem, om de ville besvare spørgsmålene.

Heldigvis er hundredvis af dem som regel glade for at tale med mig. Derefter kan jeg følge op, hvis nogen har noget specifikt at fortælle. Det er en blanding af svarmuligheder, man kan vælge imellem, og åbne tekstfelter. Hvis de havde en interessant historie, som de delte i et tekstfelt, kunne jeg følge op med dem.

Denne gang fokuserede jeg mest på at samle de overordnede tendenser, fordi jeg gerne ville vide, hvad folk generelt følte. Derfor gik jeg ikke så dybt ned i de enkelte personers svar. Det kunne jeg godt tænke mig at gøre i en opfølgende rapport. Denne rapport fokuserede på, hvor vi som projektledere og faggruppe befinder os på et systemisk niveau.

Vi begynder, som du siger, at se, at vi har meget udførelsestunge roller. Vi er betroede udførere, men vores store mængde information og viden bliver ikke altid værdsat. Projektledere befinder sig mellem forretningen og IT. De kender de udfordringer, driften står med, og de kender mulighederne i virksomhedens IT-infrastruktur.

Derfor kan de ofte hurtigt vurdere, hvad der kan gøres, hvad der bør gøres, hvilken retning projekterne bør tage, hvilke projekter der kan godkendes, og hvilke der skal omarbejdes. De har den perfekte kombination af at befinde sig mellem forretningen og IT – noget, som næsten ingen andre i en organisation typisk har.

Og det er netop derfor, de bør inddrages i den strategiske planlægning. Det er normalt ikke nok blot at lade IT-direktøren og driftsdirektøren udarbejde virksomhedens strategi. De taler ofte ikke samme sprog, og de ved ikke nødvendigvis, hvor deres blinde vinkler er. Men det gør projektledere som regel.

Galen Low: Hurra! Og det er jeg helt enig i. Jeg har selvfølgelig mine fordomme.

Olivia Montgomery: Det har jeg også.

Galen Low: Men jeg synes, der er meget at hente, og det skal vi dykke ned i. Noget af det, der slår mig, er, at det på nogle måder ikke bare er endnu en rapport for dig. Det er noget, du brænder for.

Hvorfor er det så vigtigt for dig at kæmpe for, at projektledere får en plads ved bordet i den strategiske planlægning?

Olivia Montgomery: Det skyldes især, at jeg personligt både i min karriere og i min forskning har oplevet, at driftsfolk og IT-folk ofte misforstår hinanden og kommunikerer dårligt med hinanden.

I vores tidligere episoder har jeg talt om vigtigheden af emotionel intelligens, og om hvordan projektledere er gode til beslutningstagning og indsamling af krav samt til at holde følelser ude af drøftelser. Det er noget, der kan skabe konflikter, når IT-personligheder og driftspersonligheder mødes, og følelserne kan hurtigt komme i kog.

Når du allerede fungerer som bro mellem de to områder i dit daglige arbejde, kan du fortsætte i den rolle i strategiske møder. Du kan hjælpe med at bygge bro og se, at de faktisk siger det samme, men bruger forskellige ord eller ser på det fra forskellige synsvinkler. Projektledere er gode til at finde frem til det egentlige problem og sige: Fint, vi har hørt begge sider.

Lad os nu tale om løsningen. Hvor driftsledere og IT-ledere nogle gange kan sidde fast i problemerne, hvad der gik galt, hvorfor det gik galt, og hvem der har skylden, kan projektlederen komme ind med fokus på løsninger.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den faciliterende del og meget mere. Jeg har selv oplevet strategiske planlægningsmøder, der enten var passivt aggressive, fordi der var meget historie mellem deltagerne, eller meget direkte aggressive og konfrontatoriske med råben og et meget kamppræget miljø. Det reducerer naturligvis produktiviteten i mange tilfælde.

Det er ikke altid dårligt. En sund og højlydt debat kan stadig føre til resultater. Men nogle møder er også præget af, at den højeste stemme i rummet vinder. Det fører ikke nødvendigvis til gode beslutninger for organisationen, medmindre den dygtigste person med den bedste dømmekraft også har den højeste stemme.

Det er virkelig spændende. Og jeg føler, at din egen rejse også handlede om at navigere i det, finde ud af, hvor du skabte værdi, og fremsætte forslaget over for de rigtige mennesker: Jeg bør være her, fordi jeg har indsigter, jeg kan dele, jeg kan bidrage med perspektiv, og jeg kan hjælpe med at facilitere.

Hvordan så den rejse ud for dig?

Olivia Montgomery: Min karrierevej var lidt kringlet og ret utraditionel, især sammenlignet med IT-folk. Jeg har ikke en IT-baggrund, men kommer fra de humanistiske fag. Vi har talt om det i tidligere episoder, og jeg mener, at det er en del af min styrke. Det bliver dog ikke altid straks opfattet som en styrke, fordi jeg ikke har en IT-faglig eller teknisk baggrund, som stadig bliver betragtet som meget værdifuld.

Og det er den også. Men den skal suppleres med de sociale færdigheder, som projektledere typisk udvikler. Selv mennesker med stærke sociale og tekniske færdigheder ender ofte i projektlederroller, og det var det, der skete for mig.

Jeg kom fra teknisk skrivning og forretningsanalyse og blev derefter projektleder. På hvert af de trin måtte jeg bruge min evne til at få folk til at kommunikere klart, holde sig til emnet og dæmpe følelserne i de ting, der blev drøftet. Min evne til det blev hurtigt betragtet som meget værdifuld.

Som du siger, er der især mere på spil, jo højere op man kommer i de strategiske planlægningsmøder. Der er flere penge involveret, og når der er flere penge, er der også flere følelser. Du kan hjælpe med at styre drøftelserne, så de bliver mere produktive og forankret i information frem for følelser. Men det er ikke let.

Det var også nyt og anderledes for mig overhovedet at se behovet og se, hvor jeg kunne udfylde det. Jeg havde ikke nogen mentor på det tidspunkt, der kunne sige: Ja, det er det. Du siger noget på de rigtige tidspunkter. Der er noget her.

Der findes ikke rigtig en skole for forretningsanalyse, og der er ikke nok fokus på, at IT og drift ikke taler samme sprog. Der findes mennesker, der kan bygge bro, og vi har brug for flere af dem. Set i bakspejlet ville jeg ønske, at jeg havde haft en bedre køreplan eller en mentor, der kunne sige: Ja, det her er værdifuldt. Bare fordi du ikke har en teknisk baggrund, betyder det ikke, at du ikke har indsigter eller kan hjælpe med at føre beslutninger videre.

Jeg måtte derfor finde ud af det selv. Det er også derfor, det er så vigtigt for mig at dele denne information og mine erfaringer – hvordan jeg gjorde, hvordan det så ud, og hvad jeg ville have gjort anderledes. Jeg er virkelig glad for at være her og taler altid gerne med dig og dine lyttere, fordi jeg ved, at der findes andre, der sikkert befinder sig i den samme situation, som jeg gjorde.

De prøver måske at finde ud af, om de gør det rigtige, om de bør gøre det, og om andre ønsker, at de gør det. Svaret er ja. De ved måske ikke præcis, hvor det skal komme fra, eller forventer ikke, at du er den person, der hjælper dem med at se det, men det kan godt være dig.

Du bør stole på dig selv og på din viden. Projektledere har en værktøjskasse, som mange andre faglige roller ikke har. Vi har færdigheder inden for beslutningstagning, indsamling af krav og udarbejdelse af ansvarsmatricer. Det er færdigheder og øvelser, som mange andre roller i en virksomhed ikke har erfaring med.

Og du kan bringe dem i spil. De er nyttige i dit eget projekt, når du skal strukturere dit team og skabe gode forudsætninger for succes, men de samme øvelser og værktøjer er også nyttige i strategisk planlægning på højt niveau.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg tror, en af de ting, man hører, er, at facilitering var din vej ind.

Det var sådan, du fik foden indenfor. Men jeg tror, der er mere i det end blot at være den person, der sidder i rummet og hjælper med at facilitere dialogen og støtte processen. Som du siger, har vi færdigheder og perspektiver, som vi bringer med til bordet – ikke kun som facilitatorer af dialogen, men også som egentlige bidragydere.

Jeg tænkte derfor, om vi kunne dykke ned i, hvorfor det er vigtigt at have projektledere med i den strategiske planlægning ud over faciliteringsrollen. Hvad har levering med strategi at gøre, og hvordan kan virksomheder begynde at se det på den måde, så de kan drage fordel af at have projektledere med ved bordet?

Olivia Montgomery: Ofte er de ledende medarbejdere i en IT-styregruppe meget fokuserede på udførelse og budget. Derfor kan de miste blikket for forretningsværdien og for, hvad deres teams faktisk er i stand til, eller hvad de bliver bedt om.

Det, jeg ofte så, var, at ledende medarbejdere sagde, at et callcenter kunne klare noget bestemt. Måske havde jeg eller en af mine projektledere netop gennemført et projekt i callcenteret, og virkeligheden stemte ikke helt overens med det, de sagde.

Så kan du sige: Faktisk har de store udfordringer der, hvor de befinder sig. De har brug for flere medarbejdere eller ny software. Hvad end det er, så er det, den ledende medarbejder siger, lidt ude af trit med det, der faktisk opleves og arbejdes med i driften.

Det er her, du kan sige: Da jeg talte med den og den, var dette deres udfordringer. Eller: Nej, de er klar til at tage det på sig og gå videre med at opdatere deres system.

Pointen er, at du som projektleder vil høre uoverensstemmelser mellem det, de øverste ledere siger og tror, og det, du ved om virksomhedens faktiske muligheder og udfordringer gennem dit arbejde for forretningen.

Galen Low: Det lyder som en god måde at undgå den leg med hviskende telefon i en organisation med mange lag, hvor deltagerne i den strategiske planlægning er så langt fra det, der sker i callcenteret, den direkte support og ude på gulvet, at mange beslutninger bliver truffet ud fra antagelser.

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Jeg går stærkt ind for, at den teknisk kyndige projektleder får denne strategiske rolle, fordi projektlederen kan fungere som et samlet bindeled mellem ledernes forståelse og deres forhåbninger til, hvordan virksomheden fungerer.

Det ville være meget ineffektivt, hvis callcenterchefen skulle komme ind og tale sin egen sag på mødet, hvorefter regnskabschefen skulle indkaldes for at gøre det samme for sit projekt. Når du sidder i en strategisk og indflydelsesrig position, kan du tale for alle områder, fordi du forhåbentlig har indsigt i dem. Alle afdelinger bruger IT, og du arbejder sandsynligvis med projekter på tværs af hele virksomheden.

Du kan allerede fungere som et samlet informationspunkt. Det er en vigtig del af rollen. Hvis samtalen bliver ophedet, og nogen siger, at de kender en person i regnskabsafdelingen, som siger noget andet, kan du være transparent og foreslå, at personen deltager på næste møde.

Men det er mest effektivt, hvis du kan være repræsentant for de forskellige områder, især når du deltager i et strategisk planlægningsmøde. Du bør vide, hvilke projekter der er på vej, hvilke der allerede er i gang, og hvilke der for nylig er blevet afsluttet eller godkendt.

Hvis du ikke har den information, skal du skaffe den, inden du går ind til de strategiske møder. Du skal være forberedt og fungere som deres samlede ressource.

Galen Low: Jeg synes, der er to virkelig vigtige ting i det. Den ene er, at man som djævlens advokat kunne sige: Hvis projektledere skal med ved bordet, så lad os også have regnskab, design og alle andre med i rummet. Hvis folk på gulvet har et vigtigt perspektiv, burde alle så ikke være der?

Som du siger, ville det være meget ineffektivt. Projektledere er placeret som et knudepunkt eller en bro mellem forskellige teams, og de har overblik på tværs.

Den anden ting er, at man kan være projektleder uden at have det overblik. Måske leder man kun én type projekt. Der er også spørgsmålet: Er jeg den rigtige projektleder til at sidde ved bordet? Hvis du kun leder én type projekt og ikke har interesseret dig for eller haft indsigt i andre projekter eller i det, virksomheden forsøger at opnå, er du måske ikke den rigtige person.

Det betyder ikke, at du ikke kan gøre dig selv til den rigtige person. Det er her, vi senere kan tale om at være forberedt og møde op ved bordet med den rette viden.

Det er en god overgang. Vi har talt om, hvordan projektledere bliver opfattet, og hvordan de opfatter sig selv. Vi har talt om, at vi ofte bliver opfattet som udførende og pålidelige, men samtidig undervurderet.

Hvilket råd vil du give projektledere, der lytter med, og som i høj grad bliver opfattet som udførende, men gerne vil involveres i strategisk planlægning?

Olivia Montgomery: I min undersøgelse fandt jeg, at projektledere bruger omkring 40 % af deres tid på opgavestyring: statusrapporter, administration, opdateringer, at jagte opdateringer fra alle og at holde styr på alle trådene.

Du skal forsøge at uddelegere opgaverne og være mere kreativ i forhold til, hvordan du kan reducere den tid. Rapporten går en del i detaljer med det, så hvis du vil have konkrete forslag til, hvordan du kan mindske den del af tiden, du bruger på administrative opgaver, anbefaler jeg, at du læser rapporten.

Men som første skridt anbefaler jeg stærkt, at du taler med din chef. Fortæl om dine mål og planer. Fortæl, hvad du overvejer. Hvis du kan få chefen til at være din stærkeste fortaler, står du bedst.

Det går måske ikke altid sådan. En af de største barrierer for indflydelse i min rapport var, at en anden program- eller porteføljemanager allerede havde ansvaret og repræsenterede projektlederne.

Tal åbent med din chef og spørg, om der kun er plads til én. Det er der måske, og det er okay. Find ud af, hvad den person vil, om vedkommende vil skifte virksomhed eller søger en anden stilling, og om vedkommende er tilfreds, hvor han eller hun er. Det giver dig en idé om tidsrammen.

Hvis en anden allerede har rollen, og alle er tilfredse med personen, skal du ikke forvente at overtage rollen lige foreløbig. Du bliver måske nødt til at skifte virksomhed for at få den mulighed, men du skal ikke forsøge at skubbe en anden ned.

Du kan også tale med porteføljemanageren og spørge, hvordan personen kom dertil, hvad han eller hun godt kan lide ved rollen, og hvordan du kan støtte vedkommende i møderne.

Al den indsigt, du kan få i, hvad de ledende medarbejdere tænker om IT-projekter og om, hvordan IT skaber forretningsværdi, er vigtig. Tal med din chef, få støtte, og vær konkret om, hvad du har brug for.

Hvis du skal øge din tekniske viden, så spørg hvilke certificeringer eller kurser du bør tage, hvem du kan følge, og om du kan få en mentor. Du har brug for din chefs støtte. Det afgør, hvor hurtigt skiftet kan ske. Og det kommer sandsynligvis ikke til at ske fra den ene dag til den anden.

Det næste, jeg anbefaler, er at finde ud af præcis, hvem der deltager i mødet. Selv hvis din chef ikke støtter, at du overtager rollen, kan du måske få mødereferaterne eller selv skrive dem. Alt, hvad der kan få dig ind i rummet, er vigtigt.

Det afhænger af dit forhold til chefen, virksomhedskulturen og af, om nogen allerede har rollen. Men tal for dig selv, og forhåbentlig vil din chef også tale for dig.

Galen Low: Det er virkelig vigtigt at have realistiske forventninger. Mange projektledere siger, at de gerne vil være mere strategiske og have større indflydelse. Men man kan ikke bare ignorere sine øvrige ansvarsområder. Man bruger sandsynligvis allerede en stor del af tiden på at lede projekter og alt det, der følger med. Man skal først skabe plads til det.

Det sker ikke magisk, hvor man pludselig er strategisk leder og ikke længere skal gøre noget af det, man gjorde dagen før. Du kan tale med din chef, og forhåbentlig støtter chefen dig. Men det kan også være, at du bliver afvist. Så tal med andre, vind deres opbakning, og skab fortalere for dig selv.

Det tager tid. Og der er kun et begrænset antal pladser ved bordet. Hvis alle projektledere i en virksomhed ville med, ville der ikke være 25 pladser til projektledere i den strategiske planlægning.

Men der kan være andre roller. Hvis en anden allerede repræsenterer projektledelse eller levering ved bordet, kan du stadig være i rummet, opsuge viden og få indsigt i processen. Så lærer du i det mindste, og senere i din karriere kan du bruge den viden i den måde, du går ind i en ny rolle på.

Det vigtigste er, at det ikke sker fra den ene dag til den anden. Det er ikke bare et spørgsmål om at spørge, hvornår den strategiske planlægning finder sted, og så få en invitation til næste uge. Det kan ske, men det kan også være, at det ikke gør.

Olivia Montgomery: Vi fandt også, at mere end 30 % af projektlederne siger, at kun ledende medarbejdere må deltage i de møder. Det er virksomhedskulturen, og de ser ikke værdien i at have andre med. De vil kun have direktionen og derover i rummet.

Bliv ikke modløs, hvis det er tilfældet. Du kan arbejde på at opbygge tillid og blive opfattet som en betroet rådgiver, der skaber værdi. Du kan forsøge at positionere dig som den, der kan se deres blinde vinkler.

Det tager tid, men det er ikke umuligt. Hvis du er en meget udførelsesfokuseret projektleder og gerne vil have større indflydelse, anbefaler jeg, at du forsøger at blive i din nuværende virksomhed og opbygge relationerne.

Jeg anbefaler ikke, at du straks søger stillinger i andre virksomheder, der kræver denne rolle. Den næste virksomhed vil sandsynligvis ikke være villig til at løbe den risiko, og du kan være underforberedt.

Prøv at bevæge dig opad i din nuværende rolle og virksomhed. Undtagelsen er, hvis en anden allerede har rollen. Hvis du er projektleder og endnu ikke arbejder på porteføljeniveau, skal du måske først blive porteføljemanager.

Tal med den person, der har rollen, og lær så meget som muligt. Man ved aldrig, hvornår nogen forlader virksomheden, og så kan du måske træde til. Men den lange version er: Skift ikke skib for hurtigt. Det er sundere at opbygge og udvikle relationen i den organisation, du allerede er i.

Galen Low: Jeg kan godt lide den investering i tid, fordi det, vi faktisk gør, er at opbygge tillid, og det tager tid.

Olivia Montgomery: Når du gør det i din nuværende virksomhed og senere søger en stilling som porteføljemanager i en anden virksomhed, kommer du med autoritet og troværdighed. Den nye virksomhed behøver ikke tage et stort spring i troen på dig.

Galen Low: Det giver mening.

Jeg vil gerne dykke ned i næste trin. I nogle tilfælde bliver man inviteret med ved bordet. Især første gang er det nyt og spændende, men det kræver forberedelse. Når du er blevet inviteret til strategisk planlægning for første gang, hvordan forbereder du dig så?

Olivia Montgomery: Først skal du vide, hvad de andre i udvalget mener, at din rolle og deltagelse skal være. Måske er det helt tydeligt, at du skal tage noter. Så ved du automatisk, at du er mere passiv, i hvert fald første gang.

Du skal gerne sige noget og vise, at du er til stede, men du skal også udfylde den rolle, du er blevet bedt om at udfylde under mødet. Måske skal du moderere eller drive drøftelsen. Så har du et klart mål.

Du skal opfylde de forventninger, de andre har til dig. Du kan gøre mere end det, men du må ikke miste fokus. Hvis du går ind med et skjult motiv og ikke lever op til deres forventninger, bliver du ikke inviteret igen.

Uanset hvor vittig, sjov, hjælpsom eller ressourcefuld du synes, du var, vil de ikke stole på dig, hvis du ikke leverede det grundlæggende, de havde brug for. Vid, hvorfor du er der, og hvad de forventer af dig.

Jeg anbefaler også, at du forsøger at få en uformel kontakt med hvert medlem af udvalget inden mødet. Hvis I er på samme kontor, kan du kigge forbi deres kontor, møde dem i pauserummet eller i elevatoren og sige, at du glæder dig til mødet. Det skal være hurtigt og uformelt.

Du ønsker ikke, at din tilstedeværelse skal komme som en overraskelse. Hvis du arbejder hjemmefra eller ikke er samme sted, så send dem en besked. Det kan være skræmmende at skrive til økonomidirektøren, men du skal være med til det strategiske møde med vedkommende. Fortæl, at du glæder dig til at deltage, og afstem din rolle.

Mit sidste råd er at kontrollere alle præsentationsmaterialer flere gange. Det skal være perfekt. Ingen fejl. Alle tal skal være korrekte, og alle ord skal være stavet rigtigt. Hvis nogen er imod, at du er med, er det meget nemt for dem at finde fejl og miskreditere dig.

Giv dem ikke den mulighed. Kontrollér præsentationsmaterialet flere gange. Det skal være korrekt.

Galen Low: Det giver virkelig genklang hos mig. Tekniske problemer, dårlig forberedelse af præsentationen og fejl i rapporteringen eller dataene kan alle sammen – alene eller tilsammen – begrænse ens karriere.

Folkene i rummet kan simpelthen beslutte, at du ikke kommer tilbage. Det er virkelig alt, der skal til.

Olivia Montgomery: Det er alt, der skal til. Giv dem ikke den undskyldning. Man kan komme tilbage fra mange ting, men upræcist eller uovervejet præsentationsmateriale er svært at komme tilbage fra.

Galen Low: Så må man begynde forfra. Vi ses om nogle år. Jeg må videre.

Olivia Montgomery: Man kan også sige op og begynde et andet sted. Jeg ved det ikke. Det er dit tab.

Galen Low: Ja. Men selv med forberedelsen er det andet element vigtigt: Hvordan bidrager man, når man først er i rummet?

Hvordan kan en projektleder eller en anden, der er ny i strategisk planlægning, bidrage uden blot at virke som en akavet, passiv observatør i hjørnet? Hvordan bliver man hørt og taget alvorligt?

Olivia Montgomery: Vær ikke bange for at sige noget. Du skal opfattes som selvsikker og hjælpsom, og du skal vise forretningsværdi for gruppen – stort set med det samme.

Selv hvis du kun er inviteret for at tage noter, vil der være tidspunkter, hvor folk stiller spørgsmål eller drøfter noget, og hvor du ved, at et perspektiv mangler, eller at de ikke kender en bestemt information. Det er her, du respektfuldt og hjælpsomt kan bryde ind og dele din indsigt.

Mød ikke bare op som referent og tag kun noter, for så kan rollen blive fastlåst. Prøv at tage et lille skridt fremad under mødet.

Du skal opfattes som en betroet og yderst hjælpsom ressource. Hjælpsomme mennesker siger noget, når det er nødvendigt. Vær derfor ikke bange for at sige noget – og gør det faktisk.

Husk også, at gruppen mødes regelmæssigt. De er trygge ved hinanden og opfatter allerede hinanden som ligemænd. Du kommer ind i dynamikken som en ukendt person, og det vil forskellige mennesker reagere forskelligt på.

De vil være afslappede og selvsikre, når mødet begynder. Du skal matche deres energi. Hvis du er for forsigtig, for underdanig eller prøver at kontrollere alt, går det ikke godt.

Vis din passion og din viden, men vær kortfattet. Som projektleder bør du kende mødets mål og sørge for, at alt bevæger sig i retning af det mål. Hvis samtalerne kommer på afveje eller bliver følelsesladede, så husk målet og hjælp gruppen tilbage til emnet, ligesom du ville gøre i dine projektmøder.

Hvis du præsenterer slides, så brug din erfaring med at lede møder. Vid, hvilken information der skal komme først og sidst. Hvis du ved, at et kontroversielt, men vigtigt projekt skal vurderes, så tag det op først.

Du kan skabe forretningsværdi blot ved at vide, hvordan informationen skal struktureres. Stol på din erfaring, din evne til at lede teams og det, der fungerer for dem.

Vi er stadig bare mennesker. Vær passioneret, engageret og hjælpsom, og sig noget, men match deres energi, så du hverken virker svag eller truende.

Galen Low: Det gode ved det er ideen om at kende sit publikum. Vi siger det ofte, men hvad betyder det egentlig? Det handler om at forstå, hvem der sidder ved bordet, hvordan de er, hvilke relationer de har til hinanden, og at du er den nye.

Du skal matche energien, så du bliver en del af samtalen og ikke en akavet forstyrrelse. Du skal også forstå, hvad der er vigtigt. Det er strategisk.

Hvis du ved, at et projekt er kontroversielt, og siger, at I bør tale om det først, viser du allerede strategisk tænkning. Du har ikke bare gennemgået dine slides i rækkefølge; du har tænkt over, hvad der betyder noget.

Det modsatte kan også begrænse karrieren: hvis du er for forsigtig, for følelsesladet, taler for meget eller ikke er tydelig og kortfattet. Det har ikke nødvendigvis noget med teknisk viden at gøre. Det handler om menneskelig indsigt og om at kunne præstere i en situation med meget på spil.

Olivia Montgomery: Jeg har et par råd, der passer til det. Hvis du aldrig har haft en strategisk planlægningsrolle i et virksomheds- eller afdelingsmøde, så begynd med at gøre det flere gange på et lavere niveau.

Forhåbentlig har du som projektleder ledet flere projekter og er vant til at tale om ting på program- og porteføljeniveau. Du skal have disse drøftelser med andre end direktionen flere gange.

Ellers er du sandsynligvis ikke klar. Kast dig ikke ud i det for tidligt. Øv dig i mindre møder med lavere risiko, for eksempel sammen med direktører eller ledere.

Du skal være tryg ved at blive opfattet som en betroet ressource, svare på vanskelige spørgsmål og føre samtaler væk fra følelser og over mod fakta og objektive data.

Jeg har også set folk lære, hvem spillerne er, og hvad deres motivationer er. Er en person drevet af data, følelser eller selvstændighed? Alle værdsætter forskellige ting og forskellige typer information.

Din økonomidirektør vil måske gerne vide, hvad noget koster, og hvad investeringsafkastet er. Så sørg for, at tallene står tydeligt i præsentationen. Men sig ikke: Jeg ved, at du er talpersonen, så jeg har taget det med. Giv bare informationen. Ingen ønsker at blive sat i bås.

Galen Low: Det ville også være min reaktion: Du kender mig ikke. Og det minder om en klassisk skurk, der afslører hele sin plan og dermed viser alle sine kort.

Olivia Montgomery: Præcis. Det fungerer ikke godt. Som den, der gør det, kan det føles hjælpsomt, men modtageren opfatter det ofte ikke sådan.

Galen Low: Og du kan tage fejl. Det ville være akavet.

Olivia Montgomery: Det ville være det værste.

Galen Low: Du nævnte, at nogle mennesker måske lukker dig ned, fordi de føler sig truet af dig. Har du oplevet det, og hvordan håndterede du det?

Olivia Montgomery: Jeg havde tidligt en leder, der brugte frygt som kontrolform. Alt handlede om konsekvenser: Hvis det ikke bliver gjort, må vi måske reducere antallet af medarbejdere, og forfremmelser kan være på spil.

Da jeg fik mere kontakt med ledende medarbejdere – på det tidspunkt var jeg stadig forretningsanalytiker og ledede kun små IT-projekter – begyndte folk at sige, at jeg vidste noget, og at de kunne stille mig spørgsmål. Min leder følte sig truet af det.

Han sagde på et tidspunkt, at en person fra direktionen ikke længere ville have mig med til møder, fordi jeg ikke var hjælpsom, og fordi de ikke kunne lide mig.

Jeg blev knust og chokeret. Jeg tænkte, at min karriere var slut, og at jeg havde overskredet en grænse. Jeg havde ikke min chefs støtte. Jeg måtte måske tilbage og undervise i engelsk.

Jeg talte heldigvis med min mor. Jeg anbefaler altid at tale med en erfaren person, der allerede har gjort det, man selv gerne vil gøre. Hun bad mig være direkte, transparent og tro mod mig selv. Hvis min præstation var dårlig, skulle jeg undskylde og bede om feedback.

Hvis de ikke havde sagt det, ville jeg afsløre de egentlige følelser ved at spørge. Derfor skrev jeg til hver af dem, også nogle fra direktionen. Jeg satte min chef på som modtager, undskyldte og spurgte, om de kunne give mig konkret feedback, så jeg kunne forbedre mig.

Jeg vidste ikke, hvad der ville ske, men det var tro mod den, jeg er. Jeg ville enten få ærlig feedback og noget at arbejde videre med eller få en vej frem.

Det viste sig, at ingen af dem havde sagt, at min præstation var dårlig. De skrev tilbage eller kom hen til mig og sagde, at de syntes, jeg gjorde det godt, og at der måtte være sket en misforståelse.

Jeg blev opfattet som en person, der ikke lod problemer vokse sig større, men tog dem op direkte. Min leder forlod ikke virksomheden længe efter, og jeg overtog faktisk hans job.

Det virker nogle gange. Men det handler igen om at være sig selv, være transparent og gøre arbejdet. Lad ikke ting ligge og ulme. På den måde vidste de også, at jeg var transparent, og da han stoppede, bad de mig overtage hans rolle.

Galen Low: Jeg elsker det. Den røde tråd gennem hele samtalen er, at man nogle gange er nødt til at tage de ubehagelige samtaler og håndtere dem, fordi konsekvenserne ved ikke at gøre det bliver meget mere ubehagelige.

Det er en anden form for strategi. Vi begyndte med strategisk planlægning, men den mellemmenneskelige strategi er også vigtig.

Olivia Montgomery: Ja, den er noget af det vigtigste, fordi den hurtigt kan spænde ben for dig. Projekter kan overskride budgettet eller deadlines kan blive overskredet, og det kan drøftes på projektniveau og med det strategiske team.

Problemer, der bliver drøftet, er problemer, der kan løses. Du skal være villig til at gøre dig selv lidt utilpas, afhængigt af din personlighed. Hvis du har en meget stærk personlighed, skal du samtidig passe på ikke at blive dominerende.

Det kommer tilbage til, hvad du forsøger at opnå, og hvordan det bliver modtaget af den anden person. Vi bedømmer ofte os selv ud fra vores intentioner, men andre ud fra det, de siger. Den forskel fungerer ikke særlig godt.

Du skal tydeligt dele dine intentioner og give andre plads. Jeg var ret sikker på, at de pågældende personer ikke havde sagt, at min præstation var dårlig, fordi det ikke var sådan, det føltes i møderne. Men jeg var ikke helt sikker. Derfor havde jeg brug for at kende både deres ord og intentionerne bag dem.

Galen Low: Det elsker jeg.

Sidste spørgsmål. Mange projektledere vil gerne være mere strategiske, men der er ikke mange pladser ved bordet. Ikke alle kan deltage i strategisk planlægning. Hvad er dit bedste råd til projektledere, der uden for den strategiske planlægning gerne vil opfattes som strategiske partnere for deres organisation eller kunder?

Olivia Montgomery: Jeg har to råd, og de hænger sammen. Det første er at kende landskabet. Det mener jeg i bredest mulig forstand. Kend din IT-infrastruktur, dens muligheder og begrænsninger.

Kend virksomhedens IT-landskab og køreplan. Kend forretningens udfordringer. Hvad tjener penge? Hvad taber penge? Hvor bevæger virksomheden sig hen? Hvad gør vi godt, og hvad gør vi ikke godt?

Kend også udvalgets landskab. Hvordan er strukturen? Hvem deltager i møderne? Hvilken rolle har de? Hvad motiverer dem? Vil de kende tallene, beskytte budgettet eller fremstå konkurrencedygtige?

Du skal kende driften, forretningsværdien, IT-landskabet og mødestrukturen. Hvem deltager, hvad interesserer de sig for, og hvad ønsker de?

Det andet råd er at have idéer. Vær den person, der har tilstrækkelig information til at svare på spørgsmål og komme med idéer. Når der opstår drøftelser, eller der skal træffes beslutninger, og nogen fremstiller en udfordring forkert, skal du kunne sige: Jeg har en løsning på det.

Lad være med at fokusere på, hvorfor problemet opstod, eller hvem der har skylden. Vær personen, der har idéer. Det kan du kun gøre, hvis du kender landskabet.

Du skal kunne kombinere begge dele. Du kan ikke bare møde op med idéer uden at kende virksomheden, men du skal heller ikke blot kende alle problemerne og overlade løsningerne til andre.

Galen Low: Sådan. Der har du det.

Olivia, det er som altid en fornøjelse at have dig med. Tusind tak, fordi du delte dine indsigter og historier. Tillykke igen med rapporten. Jeg linker til den i shownoterne, fordi jeg synes, den er interessant – både for projektledere og for organisationer, der overvejer, hvordan de kan forbedre deres strategiske planlægning.

Som altid elsker jeg at have dig med. Der er flere tråde her, som vi kunne lave en hel serie episoder om, især den mellemmenneskelige side. Vi må lægge en diabolsk plan.

Olivia Montgomery: Det synes jeg, vi skal. Jeg vil meget gerne hjælpe folk med deres konkrete situationer.

Jeg deler mange historier om bestemte ledere og situationer, men jeg vil også gerne hjælpe folk med deres egne problemer: Hvordan navigerer jeg i det? Hvordan finder jeg ud af, hvad denne persons motivationer er? Hvad er motivationer overhovedet?

Jeg håber, at folk kan finde mine indsigter, min forskning og mine historier anvendelige i deres roller. Jeg vil ikke bare sende information ud, der er ubrugelig.

Jeg vil være så hjælpsom som muligt. Det er altid mit mål. Jeg glæder mig til at tale mere om det, og jeg håber, at folk lærer noget og får idéer.

Galen Low: Det elsker jeg. Tak igen.

Hvad synes du?

Bør projektledere inddrages i den strategiske planlægning? Eller lyder det mere som om, de overskrider deres rolle?

Fortæl os en historie: Hvordan har du fået dig selv involveret i strategisk planlægning, og hvordan gik dit første strategimøde?

Hvis du vil styrke dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab!

Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige undervisningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte i vores Slack-diskussioner, livebegivenheder og mastermindgrupper: Som medlem af vores fællesskab har du over tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi lyttes ved. Tak, fordi du lyttede med.