Omkostningerne for virksomheden ved at overbelaste jeres bedste projektledere

Galen Low: På nogle måder påtager projektledere sig mere stress end nogensinde. De bliver bedt om at lede flere strategiske projekter med højere indsats og større tvetydighed, samtidig med at projektmedlemmer og øverste sponsorer i stigende grad udskiftes. Men selvom mange måske vil sige, at det følger med jobbet, rejser det spørgsmålet: Hvad står på spil, hvis teams af projektledere arbejder på kanten af udbrændthed, når det er dem, der står i spidsen for nogle af virksomhedens mest strategiske, mest forandrende og mest profilerede initiativer?

Og er det måske muligt, at projektledere kunne skabe endnu mere værdi, hvis deres roller var bedre afstemt med deres kapacitet? For at dykke ned i dette emne har jeg inviteret en særdeles erfaren projektprofessionel fra sundhedssektoren og leder af et projektlederfællesskab, som har gjort det til sin mission at hjælpe projektlederteams med at finde balance, øge deres gennemslagskraft og skabe bæredygtige karrierer.

Vi gennemgår hendes ramme for bæredygtig præstation og sætter den også på prøve for at se, om det faktisk er muligt for projektlederteams at være mere effektive og opleve mindre stress. Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper leveranceledere med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammer og en lejlighedsvis krigshistorie fra projektfronten. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaosset under kontrol, er du landet det rigtige sted.

Og hvis du har kunnet lide det, du har hørt fra os på det seneste, må du meget gerne følge os der, hvor du finder os, og måske også give os en anmeldelse. Lad os komme i gang.

Med mig i dag er Natalie Berkiw-Scenna, grundlægger af Project Management Life og skaberen af Sustainable Performance Framework.

Natalie har rådgivet, støttet, undervist og coachet inden for projektledelse, procesforbedring, strategisk planlægning, facilitering af møder og endda sundhed og trivsel. Det meste af hendes arbejde har været fokuseret på sundhedssektoren, og den dag i dag støtter hun et stort hospitalsvæsen i Michigan i en ledende projektrådgiverrolle.

Hendes onlinefællesskab, Project Management Life, hjælper ambitiøse projektledere med at finde balance både personligt og professionelt gennem deres onlinebegivenheder, ugentlige nyhedsbrev og undervisningsindhold.

Natalie, tak fordi du vil være med i dag.

Natalie Berkiw-Scenna: Mange tak, fordi du inviterede mig, Galen. Jeg er ekstremt begejstret for at være her sammen med dit fællesskab.

Galen Low: Jeg må sige, at du udsender et fantastisk nyhedsbrev. Det kommer vist hver uge. Det er meget hyppigt, meget omfattende og meget værdifuldt. Så jeg ville bare sige: A, tak. Jeg er sikker på, at det ikke er let at samle det hele. Det sætter jeg pris på. Og B, alle, der ikke har tjekket det ud, bør gøre det på Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det sætter jeg pris på. Vi har et ugentligt nyhedsbrev. Det udkommer hver tirsdag. Og fordi Project Management Life virkelig ser på den menneskelige side af projektledelse, har vi flere artikler hver eneste uge. Vi har én om projektledelse, én om karriere og/eller personlig branding og én om trivsel hver eneste uge.

Så vi forsøger altid at gøre det så omfattende og velafbalanceret som muligt.

Galen Low: Jeg tænkte, at jeg måske ville begynde med at stille dig et lidt provokerende spørgsmål, som mine lyttere sikkert gerne vil høre dit syn på. Men så ville jeg bruge det som en linse til at se på tre forskellige ting.

For det første ville jeg undersøge årsagerne til, at projektledere er mere udsatte for stress i det nuværende klima, og hvordan det påvirker forretningsresultaterne. Derefter ville jeg gerne høre dit syn på, hvordan ledere af projektlederteams – uanset om de er ledere af en virksomheds-PMO, leverancechefer, direktører for kundeservice eller noget andet – kan hjælpe deres teams med at udvikle færdigheder til at håndtere øget stress.

Og til sidst vil jeg gerne høre dit perspektiv på, hvordan en optimistisk fremtid ser ud, hvor projektledere næsten aldrig påtager sig for meget og måske aldrig bliver udbrændte, samt hvad vi skal gøre i dag for at nå dertil. Hvad synes du om det?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det lyder godt.

Galen Low: Alle er stressede på grund af økonomien, AI, hurtigt udviklende forventninger til roller og den omfattende forandring af arbejdsstyrken.

Hvad giver projektledere ret til at sige, at de oplever mere stress end deres kolleger, der ikke arbejder med projektledelse?

Natalie Berkiw-Scenna: Lad mig lige træde et skridt tilbage. Først og fremmest er stress blevet noget meget, meget almindeligt, uanset hvilket miljø, hvilken branche eller hvilken rolle man befinder sig i.

Jeg ser stress. Fordi jeg arbejder i et hospitalsmiljø, ser jeg faktisk, hvad stress gør ved kroppen. Over tid og gentagne gange påvirker det desværre ens helbred. Projektledere befinder sig i en ret unik rolle. Når vi leder et projekt, bliver vi som regel projektets ansigt udadtil.

Uanset om noget går galt, en interessent ændrer projektets omfang, nogen er utilfreds med noget, et teammedlem har brug for coaching, der er konflikt i teamet eller hvad det nu måtte være – gæt, hvem der skal håndtere det? Det kommer direkte til projektlederen. Vi bliver projektets ansigt udadtil.

Og derfor lever vi lidt i en verden, hvor vi skal forsøge at holde alle tilfredse og glade. Vi skal holde alle vores interessenter orienteret. Vi kommunikerer konstant. Vi er den centrale kraft, om man så må sige, der driver projektarbejdet fremad. Hvor mange af jer har oplevet, hvor mange e-mails der kommer ind?

Nu skal vi også håndtere chatbeskeder. Nu skal vi håndtere ekstra hastesager, der hele tiden kommer imod os, fordi noget gik galt, noget blev kommunikeret forkert eller noget blev misforstået. Og hvis man ikke har de interne færdigheder eller de eksterne faktorer, der kan støtte én, er det meget let at blive mere og mere stresset, nå til et punkt med overvældelse og til sidst blive udbrændt.

Jeg ser det meget ofte i vores branche og vores fag. Jeg ville elske, at projektledere havde lange, bæredygtige karrierer, men jeg ser ofte projektledere nå til et punkt, hvor de er så stressede og så udbrændte, og det kan skyldes kulturelle eller miljømæssige faktorer eller mange forskellige årsager, at de siger: "Jeg vil bare ikke gøre det her mere."

Jeg har selv oplevet udbrændthed. Det har ændret den måde, jeg tænker på stress og mit arbejde, men nogle gange skal man nå til det punkt i sit liv for at indse, at stress ikke er normalt. Vi er nødt til at holde op med at normalisere det, ikke?

Galen Low: Der er så meget af det, jeg godt kan lide.

Jeg kan endda lide forklaringen om, at vi er projektets ansigt i begge retninger i mange tilfælde. Vi har et projektteam, som vi ikke nødvendigvis har formel autoritet over, og interessenter, der måske ikke ved, at hinanden eksisterer, men som oversvømmer vores indbakke, og vi er forbindelsesleddet.

Vi er forbindelsesleddet, hvor alt som regel indsnævres, og indbakken fyldes op. For at noget andet kan ske, er vi nødt til at håndtere det, uanset om det kom ind via Slack, var en Jira-sag eller en e-mail. Det er sådan, presset opstår.

Men jeg tror, at den anden ting, du sagde, nemlig normaliseringen af stress, også er interessant. Selv da jeg stødte på dit brand, tænkte jeg: "Ja, projektlederlivet. Jeg ved, hvad det betyder." Det betyder ubalance. Det betyder højt tempo. Det betyder hektisk arbejde og højt pres. Og så begyndte jeg selvfølgelig at undersøge det nærmere, og det handler jo netop om, hvordan vi kan få udtrykket projektlederlivet – altså livet som projektleder – til at betyde noget, der ikke er ubalance, giftighed og kaos.

Du ved, hvad jeg mener? Jeg tror, at den type stress, vi møder og udholder, er lidt anderledes. Den er lidt anderledes end for folk, der arbejder på et team sammen med andre som dem selv, eller ledere, der har autoritet over deres team, men kun arbejder med mennesker, de har arbejdet sammen med før og kender, og som de har medarbejdersamtaler og en-til-en-møder med.

Det er lidt anderledes. Jeg vil gerne zoome lidt ud, fordi du berørte noget. Du talte om din historie med udbrændthed, og gennem den tid, jeg har kendt dig, har du altid haft en fod inden for sundhedssektoren, selv mens du har opbygget dette projektlederfællesskab og brand. Du laver altid noget.

Men jeg vil gerne vende tilbage til din interesse for sundhed og trivsel. Hvorfor er projektledelse eller projektlederes sundhed og trivsel så vigtigt for dig personligt, og hvilke problemer fandt du så vigtige at løse, at du besluttede dig for at opbygge et fællesskab omkring det?

Natalie Berkiw-Scenna: Måske må jeg dele min historie, hvis det er i orden.

Jeg vil tage dig cirka 12 år tilbage. På det tidspunkt arbejdede jeg igen i et hospitalsvæsen. Jeg har brugt hele min karriere inden for sundhedssektoren. I min projektledelsesenhed, min PMO, var jeg den mest erfarne projektleder på mit team, og selvfølgelig står patienters liv på spil i alle brancher, men især i sundhedssektoren.

Projekter kan være utroligt givende, men de kan også være meget stressende, og mange gange, når ting gik galt – sådan var det dengang – kunne tingene nogle gange gå skævt uden at nogen havde skyld i det. Nogle ting er bare uden for vores kontrol, eller der er modstridende prioriteter eller hvad det nu måtte være.

Men alle de vanskelige projekter endte altid hos mig. Det gav mig en form for stolthed. De havde brug for mig. Jeg følte mig nødvendig. At sige nej eller sige "Jeg har ikke kapacitet" var ikke rigtig en del af mit ordforråd på det tidspunkt.

Så jeg nåede til et punkt, hvor jeg stort set arbejdede hver eneste aften helt frem til omkring klokken 22.30 eller 23.00, gik direkte i seng for derefter at tage tilbage på arbejde om morgenen og gøre det hele igen. Og jeg havde stadig weekenderne, hvor jeg følte, at jeg var nødt til at indhente det forsømte.

Jeg havde ingen tid til venner. Jeg havde ingen tid til familie. Det var arbejde, arbejde, arbejde, og det bygger sig langsomt op. Det er det, der er med stress og udbrændthed: Vi ved ikke, at vi er i den tilstand, før det er for sent. Projektledere har også en stor kognitiv belastning. Vi har hele tiden ting kørende i hovedet.

Så selv når den bærbare computer var lukket, eller jeg ikke besvarede ting på min telefon, lå jeg i sengen og tænkte på det. Derfor foretog jeg nogle store ændringer i mit liv. Jeg skiftede til sidst til en anden rolle. Det var en lignende rolle, faktisk præcis den samme, men i et nyt miljø, og jeg kom med et nyt perspektiv.

Jeg ville sætte nogle grundregler med det samme. Jeg ville ikke arbejde til klokken 23.30 om aftenen. Jeg ville ændre mine vaner. Det er det, der er sagen: Vores omgivelser kommer ikke til at ændre sig. Vores kultur og vores arbejdsmiljøer kommer ikke til at ændre sig. Det er virkelig op til os at træffe den interne beslutning om, at vi vil sætte grænser.

Vi skal overvåge vores kapacitet og vide, hvornår vi nærmer os udbrændthed. Det er en af grundene til, at dette betyder så meget for mig. Og efter 25 år i sundhedssektoren er det noget, jeg brænder utroligt meget for. Når jeg har set alle mine projektlederkolleger og fagfæller tale om stress – ikke kun lokalt, men globalt – og når jeg har talt med tusindvis af projektledere, blev det meget tydeligt for mig, at dette var noget, der manglede, og at det ikke var en del af samtalen om projektledelse.

Vi taler om uddannelse. Vi taler om certificeringer. Vi taler om, hvordan jeg kommer til næste niveau. Men med det følger et øget potentiale for stress. Så hvordan gør vi det på en måde, der er bæredygtig, så vi faktisk elsker vores karrierer i sidste ende?

Galen Low: Det med bæredygtighed giver virkelig genklang hos mig, for jeg tror, det gælder både dit fællesskab og mit. Ja, vi har vores små klager over jobbet, men vi elsker også jobbet.

Når du siger det, tænker jeg: "Åh gud, ja." Jeg kender ikke mange, der siger: "Så blev jeg træt af projektledelse og besluttede mig for at lave noget andet." Når de gør det, laver de ofte noget helt andet. Men oftere hører jeg folk sige: "Jeg kunne bare ikke gøre det mere."

"Det var ikke bæredygtigt, men hvis det kunne blive det, ville jeg med glæde fortsætte." Du nævnte, at du foretog en stor ændring. Du måtte træde væk fra organisationen, rollen og det omdømme, du havde opbygget, og sikkert nærmest slæbe dig væk. Du indførte straks vaner omkring tydelige grænser og omkring, hvad du værdsætter, hvad du er villig til at gøre, og hvad du ikke er villig til at gøre.

Jeg er nysgerrig efter at vide, hvad din første oplevelse var, da du havde sat de grænser og håndhævede dem, og tænkte: "Nej, det gør jeg ikke," eller: "Hvis du vil have mig til at gøre det, kan jeg ikke også gøre det andet." Hvordan reagerede omgivelserne på det på det nye sted?

Natalie Berkiw-Scenna: Jeg vil sige, at det ikke var så tydeligt. Sandheden er, at jeg nok er utrolig fleksibel. Fleksibilitet og smidighed er noget, der er virkelig vigtigt i projektledelse. Men én af de ting, jeg gjorde meget klart, var, at jeg ikke ville besvare beskeder klokken 20 om aftenen.

Arbejdet skulle ikke udføres om aftenen. Hvis nogen skriver til dig, er der en meget gyldig grund til, at du svarer klokken 8 om morgenen i stedet for klokken 20 om aftenen. Det handler om at give sig selv mulighed for at bestemme, hvornår folk har adgang til én, og ikke gøre sig selv 100 procent tilgængelig. Hvis nogen skrev til dig klokken 3 om natten, ville du så svare?

Sandsynligvis ikke. Alle har grænser, men spørgsmålet er, hvad realistiske grænser er. Da jeg skiftede, var det også, fordi jeg havde mødt min mand og var i en overgang. Det var ikke udelukkende, fordi jeg var så udmattet af miljøet, at jeg måtte ændre det. Jeg elskede virkelig det sted, jeg arbejdede.

Men udbrændthed var en del af min historie. Det var bare en realitet. Men det gav mig muligheden, og jeg ved, at ikke alle har den mulighed. Man kan ikke bare tage et andet sted hen og sige: "Okay, nu sætter jeg grænser." Det handler om de små ting. At sætte grænser og støtte en bæredygtig karriere kommer af små, bevidste ændringer, som alle kan begynde at foretage.

Når jeg tænker på ting som konstante chatbeskeder, mens man udfører dybt fokuseret arbejde – for det har vi alle brug for – har vi alle brug for tid til at udarbejde projektplaner, opdatere statusrapporter og den slags. Hvis vi forsøger at gøre det, mens chatbeskederne bliver ved med at komme, skriver vi måske én sætning og svarer derefter på en besked. Så skriver vi tre sætninger og skriver derefter en besked.

Dette konstante skift mellem sammenhænge, som vi tillader os selv at foretage, er et sted, hvor vi eksempelvis kan slå notifikationer fra i 20 minutter. Verden bryder ikke sammen. Folk vil stadig kunne få fat i dig. Du vil stadig svare. Men når dagen er slut, har du din opgaveliste, og du har faktisk ikke nået noget af det.

Det er op til os virkelig at foretage de små ændringer.

Galen Low: Jeg spekulerer på, om vi kan vende det om, for du sagde noget interessant tidligere. Du sagde, at vi som projektledere altid taler om certificeringer og uddannelse. Ja, det bliver mere og mere udbredt, ikke?

Empati, stresshåndtering og den slags. På den anden side oplever alle, jeg taler med, en dialog om stresshåndtering. De får mere modstand fra forretningssiden. Arbejdskulturen er lidt sådan: "Ja, okay, du håndterer din stress."

Det er lidt alternativt. Det er dit problem. Som forretningsleder behøver jeg ikke tænke på det. Du håndterer din egen stress. Du sætter dine egne grænser. Natalie siger, at det er op til dig. Men jeg tror ikke, at mange på den side af samtalen forstår konsekvenserne, hvad der står på spil, eller hvilke risici der er ved at have et team af projektledere.

Som du siger, er der ikke en lang optakt til udbrændthed. Det er ikke sådan, at man siger: "Den person er på trin et af udbrændthed. Vi har omkring otte måneder. Lad os arbejde dem rigtig hårdt frem til måned seks, og så kan vi se, om de vil have noget stressorlov."

Det sker pludseligt. Det sker ofte. Og i min verden er jeg en digital type. Vi siger ofte: "Ingen dør, hvis vi ikke leverer det." Men i din verden er det ikke sandt. I sundhedssektoren kan nogen dø, hvis man ikke leverer noget.

Hvad er forretningsrisikoen ved at have et team af projektledere, der presser sig selv ud over deres fysiske formåen? Og omvendt: Hvad er forretningsværdien eller fordelen ved at have et team af projektledere, der har udviklet de færdigheder, du taler om – færdighederne og kulturen til at prioritere balance i deres liv?

Natalie Berkiw-Scenna: Jeg elsker det spørgsmål. Vi vil altid blive bedt om at gøre mere, og det er forståeligt, fordi virksomheder bevæger sig hurtigt. Forretningsverdenen udvikler sig konstant og forsøger strategisk at vokse, og projektledere er dem, der får tingene til at ske. Derfor vil der altid komme mere arbejde vores vej.

Men vi er nødt til at tænke på samtaler om afvejninger. Sandheden er, at vi kun har et vist antal timer i døgnet og en begrænset mental kapacitet og energi. Det, der er op til os som projektledere, er at genkende, når vi bliver bedt om at påtage os noget ud over den arbejdsbyrde, vi allerede har, og hvis vores arbejdsbyrde allerede er på kapacitet, tage den åbne dialog om afvejninger og sige noget i stil med: "Jeg kan godt påtage mig det, men det vil påvirke tidsplanen for X og Y."

Eller: "Jeg har ikke kapacitet til at påtage mig det i denne uge, men jeg har lidt tid i næste uge. Passer det med din tidsramme?" Eller: "Jeg har ikke kapacitet til at påtage mig det, men kan jeg hjælpe dig med at finde en, der kan?" Vi vil gerne have, at vores interessenter er tilfredse. Det er vores rolle.

At sige nej er derfor aldrig noget, vi tager let på. Og det er ikke altid et nej. Det kan være et nej, men ikke lige nu. Lad os nu vende perspektivet og tale lidt ud fra et forretningsperspektiv. Forestil dig at have et team, der er fuldstændig udbrændt og ikke længere leverer resultater af høj kvalitet, og som giver dig deres bedste på de projekter, du har tildelt dem.

Når en projektleder når et punkt med stress og udbrændthed, begår man fejl. Når man er stresset, er man sandsynligvis mere irritabel. Man kan være mere utålmodig over for sine interessenter, især når noget går galt. Man er projektets ansigt udadtil. Derfor vil man altid gerne kunne møde sine projekter som den bedste version af sig selv og virkelig hjælpe organisationen med at fremme dens strategiske prioriteter.

Hvis man ikke er i sin bedste form, hvordan gør man så det? Organisationer trives i sidste ende, når deres projektledere er i den bedst mulige tilstand. Det er små, realistiske ændringer. Det handler om at se på det fra et perspektiv med bæredygtige præstationer, og det er noget, vi brænder for i Project Management Life. Derfor har vi udviklet Sustainable Performance Framework.

Forretningsledere kan støtte deres teams ved at sikre, at de ikke kun er opkvalificeret inden for den nyeste certificering – uanset om det er agil projektledelse, hybrid projektledelse eller AI. De skal også kunne støtte deres evne til at håndtere opmærksomhed og fokus, styre ud fra deres energi, styre ud fra deres kapacitet og sætte passende og sunde grænser.

Jeg husker de tidlige dage, hvor det hele handlede om, at jeg skulle styre mit omfang, mit budget og min tidsplan. Det var den trebenede skammel, som jeg husker, at PMI plejede at tale om. Vi befinder os et helt andet sted i dag. Forretningsbehovet har udviklet sig.

Nu skal vi have forretningsforståelse. Vi skal ofte være strategiske forretningspartnere i organisationer. Vi befinder os nu på et niveau, vi ikke tidligere gjorde. Behovene og kravene til os udvikler sig derfor fortsat og bliver mere og mere udfordrende. Vi har mere vægt på skuldrene, end vi nogensinde har haft før.

Hvis organisationer vil bede mere af deres projektledere og forvente virkelig godt arbejde, får de også det bedste afkast af deres investering ved at støtte projektlederne i at præstere bæredygtigt.

Galen Low: Det med bæredygtighed fik mig til at indse, at jeg selv gjorde det for få minutter siden.

Jeg tænkte: "Ja, denne person tager stressorlov, så får de det bedre og kommer tilbage, og så slider vi dem bare ned igen." Bæredygtighed er det modsatte. Jeg kommer fra en filmbranchebaggrund, så på filmoptagelser var det sådan – jeg ved ikke, om det stadig er sådan, eller om det bare var sådan for de folk, jeg mødte – at man knoklede i 10, 12 eller 18 måneder, tog seks måneder fri og derefter gjorde det hele igen.

Det var det eksempel, jeg havde set, og jeg tænkte: "Ville det ikke være rart?" Men så indså jeg, at projektledelse ikke fungerer sådan. Det er mest bare: knokl, knokl, knokl. Tag ikke fri. Men svaret er ikke, at man skal tage en masse fri og samle sig selv op.

Det bør være fra dag til dag: kulturen, projektlederens vaner og støttesystemerne omkring dem skal skabe balance hele tiden i stedet for at tippe skalaen og derefter rette den op igen for så at tippe den endnu en gang.

Natalie Berkiw-Scenna: Forestil dig ikke at skulle bekymre dig om, at teammedlemmer skal tage stressorlov.

Stress reducerer ofte immunforsvaret og gør os mere modtagelige for ting som hjertesygdomme og den slags på længere sigt. Man ønsker ikke at skulle bekymre sig om sygefravær. Det bør slet ikke være en del af ligningen, hvis vi gør det her rigtigt og giver dem betingelserne for at kunne sige: "Jeg kan ikke påtage mig det lige nu, men jeg kan gøre det i næste uge," og det er i orden.

Vi mennesker påvirkes generelt af vores døgnrytme. Vi har alle hørt om den. Vi følger et døgn på 24 timer, og det hele er baseret på lys og mørke. Det er en naturlig proces, som kroppen gennemgår. Vi har forskellige energiniveauer, der stiger og falder i løbet af dagen.

En af de ting, vi ofte forsøger at gøre, er at presse alt det vigtige ind sidst på dagen, når vi er mest udmattede og har mindst energi. Det kan påvirkes af søvn, medicin og en lang række andre ting, men vi har den bedste mentale klarhed om morgenen og hen mod sen formiddag.

Omkring klokken 11, plus eller minus, udfører vi vores bedste arbejde. Hvis vi sidder fast i et møde, svarer på e-mails eller svarer på de hastende chatbeskeder, som i virkeligheden ikke er hastende, men måske blot informative, og som vi føler, vi skal svare på, bruger vi vores fantastiske mentale klarhed på ting, der måske ikke er de vigtigste.

Kan vi tænke over, hvordan vi planlægger fokuseret arbejde, lægger en time eller hvad det nu er i kalenderen, når vi ved, at vores mentale klarhed er på sit højeste, så vi kan få noget fra hånden? Og så kan vi sidst på dagen udføre de operationelle og administrative opgaver. På den måde føler vi faktisk, at vi har opnået noget, i stedet for at forsøge at udføre strategisk arbejde, udarbejde en projektplan, være innovative eller holde en brainstorm klokken 15, når vi alle gaber og har brug for kaffe og koffein.

Tingene vil naturligt tage længere tid, fordi vi ikke er på toppen energimæssigt. Organisationer kan støtte teammedlemmer i at gøre dette ved at sige: "Lad os se på din kalender, blokere en time og beskytte den tid." Book tiden, og beskyt den kompromisløst, som om det var et møde. Man ville ikke svare på chatbeskeder eller e-mails, hvis man var i et en-til-en-møde.

Opfør dig, som om det er et en-til-en-møde, hvor du respekterer din egen tid, ligesom du ville respektere den person, du mødtes med. Forestil dig, at du sidst på dagen ser på din liste og har fjernet fem kritiske ting. Dit stressniveau falder med det samme for aftenen.

Måske kan du sove bedre den nat, fordi du ikke tænker: "Jeg nåede ikke noget, og i morgen har jeg møder hele dagen." Det bygger sig bare op. Organisationer skal derfor tænke over, hvordan de kan sætte deres teams op til succes. I sidste ende støtter det organisationens strategiske og operationelle mål, fordi teammedlemmerne er i god form.

De har den bedste mentale klarhed. De yder deres bedste. Og det er det, vi ønsker. Vi ønsker, at projektledere elsker det, de laver, og regelmæssigt yder deres bedste.

Galen Low: Dette segment er sponsoreret af Fingerprint. Alle besøgende på din platform ser ens ud i første omgang. Kan du stole på dem, eller udgør de en trussel? Fingerprint genkender bots, AI-agenter, VPN'er, manipulation og over 100 andre unikke signaler for at give dig holdbar risikoscore og trusselsregistrering i realtid. Selv når menneskelig og agentbaseret aktivitet blandes, kan du identificere mistænkelig trafik hurtigere og opbygge sikrere og mere trygge websteder og apps.

Over 6.000 virksomheder er afhængige af Fingerprint hver dag. Slut dig til dem på fingerprint.com. Og nu tilbage til programmet.

Jeg føler, at vi er ved at komme ind på rammen, men jeg ville gerne give dig mulighed for at introducere den, fordi du har udviklet denne ramme, som hedder Sustainable Performance Framework.

Jeg vil gerne vide, hvad den er beregnet til, hvordan den adskiller sig fra andre rammer for stresshåndtering, og hvem der kan være fortaler for den i en virksomhed. Du taler om nogle strukturelle forretningsændringer. Der er den individuelle del, men der er også støtte fra virksomheden. Hvem skal kende denne ramme, selv hvis den ikke nødvendigvis er rettet mod dem?

Natalie Berkiw-Scenna: Sustainable Performance Framework er et af de vigtigste programmer, som Project Management Life fokuserer på. Jeg har allerede hentydet til alle de centrale dele, der indgår i rammen. Men det er vigtigt at forstå, at vi ikke kan forbedre ét område uden også at forbedre resten.

Det er reelt en integreret model, hvor vi igen ser på opmærksomhed og fokus og tænker på ting som kognitiv belastning og konstante skift mellem sammenhænge. Jeg arbejder på noget, så kommer der en besked, og jeg svarer på den. Det er den konstante frem-og-tilbage-bevægelse. Eller hvis man har flere projekter og møder ryg mod ryg, hvor hvert møde handler om et andet projekt, og man ikke har tid imellem, så skal man hele tiden foretage et mentalt skift: "Hvem er interessenterne i dette møde? Hvad handler mødet om? Jeg skal jo til at facilitere det."

Det er den konstante forandring. Og hvis vi skal tilbage til det, vi lavede før, skal hjernen stoppe, holde pause, orientere sig igen og forsøge at komme tilbage. Hvert skift mellem sammenhænge kan tage op til 20 minutter, før vi er tilbage, hvor vi var.

Hvis du nogensinde har fået en chatbesked og glemt, hvad du arbejdede på før, ved du, at hjernen bruger tid på at skifte sammenhæng. Læg den tid sammen hver gang, vi bliver afbrudt. Det udgør en betydelig del af dagen, som vi ikke havde regnet med på grund af alle de uventede afbrydelser.

Det er opmærksomhed og fokus. Det er det første element eller den første søjle i Sustainable Performance Framework. Derefter kommer energistyring, altså bevidst energistyring. Hvordan bruger du dagens bedste timer på dit mest strategiske arbejde og på følelsesmæssigt krævende arbejde?

Det er de vanskelige samtaler med en interessent. Det er konfliktløsning i teamet. Det kan være håndtering af en vanskelig situation eller mange andre ting, der dræner dig mentalt. Hvordan organiserer vi vores arbejde ud fra vores energiniveau i løbet af dagen?

Jeg garanterer, at det ændrer ens liv. Den tredje del er kapacitet. Det handler om bevidst kapacitetsstyring. Det betyder at forstå, at det ikke er tidsstyring. Vi taler ofte om tricks til at sikre, at kalenderne er godt tilrettelagt, men så vender tingene hurtigt tilbage til det, de var før.

Vi skal forstå, at 60 minutter klokken 11 og 60 minutter klokken 15 er den samme mængde tid, men det betyder ikke, at vi har den samme mentale klarhed, energi eller kapacitet til at udføre den samme mængde arbejde. Når der bliver lagt mere og mere arbejde på os, skal vi forstå, at bare fordi nogen kan se, at jeg har to timer fri i kalenderen, og tænker: "Natalie kan tage sig af det, hun har tid i kalenderen," betyder det ikke, at jeg har den bedste mentale klarhed eller det mentale overskud til at levere mit bedste arbejde på den nye opgave. Det handler om kapacitetsstyring.

Den sidste del, som vi allerede har talt om, er grænsesætning – sund grænsesætning. Det handler ikke om at sætte værn op omkring alting, men om følelsesmæssige grænser. Fordi vi er involveret i alt og har relationer til alle vores interessenter, tager vi ofte tingene ind, når noget går galt. Vi påtager os en stor del af den følelsesmæssige stress. Hvordan udviser vi empati for det, der foregår, uden nødvendigvis at internalisere det?

Grænser kan også handle om, hvornår vi er tilgængelige. Det går tilbage til e-mailen eller chatbeskeden klokken 20, som vi føler, vi skal besvare. Vi taler også om at fastsætte tilgængelighed som en grænse.

Hvis det er en hastende anmodning eller chatbesked, svarer jeg inden for 30 minutter. Hvis det er vigtigt, men ikke hastende, svarer jeg måske inden for fire timer. Hvis det er informativt, svarer jeg inden dagens udgang eller i morgen. Alle finder deres egne rimelige forventninger til svartider.

Vi har et helt sæt strategier, der er indbygget i denne ramme, og jeg er meget begejstret for den. Jeg har selv levet efter den, og nu arbejder jeg fuldtid på et hospital og driver Project Management Life. Jeg føler mig ikke udbrændt. Jeg føler mig genopladet, fordi jeg ved, hvordan jeg styrer min energi. Jeg ved, hvordan jeg genopbygger den energi og sover godt om natten uden at vågne klokken 3 og tænke: "Jeg fik ikke sendt den e-mail."

Jeg har arbejdet med så mange organisationer og teams, og vi har implementeret dette. Vi har afholdt retreats, og de reaktioner, jeg har fået, er: "Meget af det er sund fornuft, men jeg tænker ikke over det, fordi jeg har så travlt, at jeg ikke har mulighed for det."

For en organisation er det livsforandrende faktisk at give teams det niveau af uddannelse og støtte, der gør det muligt for dem at tænke: "Hvordan leverer jeg mit bedste?" uden at brænde ud undervejs. Det er livsforandrende for projektlederne.

Galen Low: Jeg elsker det. Der var to ting, der virkelig stod frem for mig. For det første sagde du, at det er et økosystem, hvor man ikke kan have én ting uden de andre. Alt skal skubbe i samme retning. Jeg tror, det er dér, mange af os falder igennem, fordi vi hører det som: "Ja, Natalie taler om at blokere tid i kalenderen. Det har jeg allerede gjort."

Men de har ikke gjort nogle af de andre ting, som at forstå deres kapacitet eller energi. Måske forstår de deres energi, men ikke deres kapacitet. Alt det skal hænge sammen. Den anden ting, jeg virkelig godt kan lide, er præcis det, du sagde om, at det er lige så meget organisatorisk eller kulturel forandring i teamet, som det er individuel forandring.

Det, du forklarede, var, at det vil være forskelligt for forskellige mennesker. Det er en del af pointen. Men som teamledere eller ledere i organisationen kan vi skabe stilladset omkring denne ramme og dermed skabe bæredygtige præstationer i teamet og måske også i andre teams. Vi kan ikke bare give dem en bog og forvente, at de læser den og ændrer sig fra den ene dag til den anden.

Vi er nødt til at skabe de rette omstændigheder og afsætte tid til for eksempel et retreat. Men det, du taler om, er ikke abstrakt. Der er en praktisk anvendelse. Jeg tænkte på, om vi kunne sætte det ind i et scenarie fra den virkelige verden. Vi har talt om forskellige eksempler, men jeg vil gerne gennemgå, hvordan alle delene af rammen fungerer sammen i en situation, som folk kan genkende.

Måske kan scenariet være den idé, vi har talt om, hvor en projektleder føler sig presset til at påtage sig mere – måske sige ja til et ekstra projekt eller acceptere et møde i sidste øjeblik, der ligger under afhentningen i institutionen. Kan du gennemgå trinene og vise, hvordan rammen ville blive anvendt i situationen: "Vi har brug for, at du påtager dig mere. Kan du det?"

Natalie Berkiw-Scenna: I et virkeligt scenarie ville projektlederen blot sige: "Lad mig lige tjekke min kapacitet, så vender jeg tilbage til dig om lidt." Det behøver ikke tage lang tid. Det kan være fem minutter senere. Det handler om at komme ind i vanen med at sige: "Lad mig tjekke min kapacitet for at se, hvordan jeg effektivt kan påtage mig det."

Det skal ske, før jeg når til et punkt, hvor jeg ikke længere er effektiv, og hvor jeg ikke leverer mit bedste arbejde til mine projekter. Du nævnte, hvad man gør, hvis man bliver bedt om at deltage i et møde, når man skal hente sit barn. Vi er også nødt til at indse, at vi har et liv uden for kontoret, og at det nogle gange kan være udfordrende, fordi det kan konkurrere med ting, der er en del af arbejdslivet.

Det afhænger af situationen. Har du en ægtefælle, der kan hente? Er der eftermiddagsordning eller noget andet, du kan benytte? Eller kan du sige: "Jeg kan ikke deltage, men kan vi optage mødet? Jeg indhenter det gerne som det første i morgen og hjælper gerne med eventuelt opfølgende arbejde."

Hvis du bliver bedt om at deltage i et møde i sidste øjeblik, er sandsynligheden stor for, at du ikke skal facilitere mødet. Du skal måske bare lytte eller bidrage med et perspektiv, og det kan du gøre bagefter. Jeg vil ikke sige, at det er en del af Sustainable Performance Framework, men det er en del af tankegangen.

Der er mange ændringer i tankegangen inden for denne ramme. Vi har så mange prioriteter. Alt bliver en prioritet i de fleste organisationer. Mange organisationer har svært ved at sige: "Dette er organisationens prioritet, og alt andet er vigtigt, men det er ikke den højeste prioritet."

Ofte siger organisationer: "Dette er den nye prioritet," og så kommer der endnu en ny prioritet. Når alt bliver en prioritet, har projektledere svært ved at sige: "Hvor skal jeg rette min opmærksomhed? Hvor skal jeg placere mine ressourcer for bedst at støtte det, der skal ske?"

Vi skal have tankegangen til at sige: "Jeg er nødt til at have samtalerne med mine ledere, forkæmpere, sponsorer og styregrupper – hvem det nu måtte være – og sige, at vi virkelig skal prioritere, fordi vi har så mange konkurrerende prioriteter." Det er mange ændringer i tankegangen, som jeg synes er meget, meget vigtige.

Vi er nødt til at tænke holistisk og erkende, at stress altid vil være en del af vores verden. Sustainable Performance Framework er ikke beregnet til at fjerne stress. Men når vi foretager trinvise forbedringer over tid, vil vi stadig have travle perioder, hvor vi føler os mere stressede, og det er normalt.

Når det bliver normalt hele året rundt, bliver det udfordrende. Det er noget andet, når det er sæsonbetonet eller cyklisk, og den travle periode efterfølges af hvile og restitution. Vi taler også meget om, at vi skal indbygge restitutionsperioder.

Det betyder ikke, at man ikke holder ferie eller tager stressorlov. Måske har man en roligere dag efter en implementering. Måske har man haft en travl dag med otte timers møder, og jeg har haft mange af den slags dage. Men dagen efter har jeg blokeret tid til faktisk at følge op og komme mig lidt efter kaosset med konstante skift mellem sammenhænge og kognitiv belastning. Jeg kan få styr på mine tanker, besvare e-mails og gøre de ting, der har højere prioritet, og føle, at jeg har fået lidt luft.

Når vi ændrer tankegangen, så det ikke bare handler om at køre videre og videre, men om hvordan jeg kan opretholde min præstation på lang sigt, får jeg en længere karriere som projektleder, og jeg kan møde på arbejde og elske det, jeg laver hver dag.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Og jeg kan også godt lide ordet holistisk, for man kunne let tage det scenarie og løfte det ét eller fire niveauer.

Forretningskulturen er også på nogle måder reaktiv og panisk. Men bare det at have et øjeblik til at sige: "Lad mig tjekke teamets kapacitet. Jeg vil sikre mig, at vi kan være effektive for dig, og at resultatet bliver af høj kvalitet," er en samtale, næsten alle kan have på næsten alle niveauer.

Vi har normaliseret ideen om: "Jeg er beslutningstageren, så vi siger ja til alle muligheder og finder ud af resten bagefter." Jeg har arbejdet i mange af den slags organisationer. Jeg forstår godt hvorfor. Men denne holistiske ændring af rammen gavner virksomheden, teamene og individerne.

Det kan dog ikke nødvendigvis være én enkelt person, der beslutter sig for at gøre det. Det er langt mere effektivt, hvis et team gør det i et økosystem, der også støtter det.

Jeg vil gerne tale om fremtiden, fordi du nævnte normalisering. Vi har brugt så mange år på at normalisere stresskultur, præstationskultur, overvældelse, følelsen af at være over sin kapacitet og at lade arbejdet flyde ind i aftenerne og påvirke resten af livet.

Kan du tegne et optimistisk billede af, hvor du ser faget bevæge sig hen? Hvordan ser en verden ud, hvor de fleste projektledere næsten aldrig bærer mere end deres andel af stressen, og hvad skal vi begynde at gøre i dag for at nå dertil?

Natalie Berkiw-Scenna: Noget af det, jeg elsker, er, at projektledelse generelt er et voksende fagområde. Mængden af arbejde, der fortsat vil lande på vores skuldre, vil stige, især når organisationer ser den værdi, projektledere skaber.

Jeg tror, at bæredygtig præstation bliver et afgørende kompetenceområde, der hjælper projektledere med ikke bare at have en lang karriere, men med fortsat at være værdsatte af virksomheder og organisationer. Vi kommer til at møde op som de bedste versioner af os selv, og det gør vi gennem færdigheder inden for bæredygtig præstation.

Vi vil fortsat blive større strategiske partnere, endnu mere som tiden går. Men for at gøre det godt og fortsat blive respekteret og levere vores bedste, er vi nødt til at tænke på mere end uddannelse og certificeringer. Endnu en PMP-certificering er ikke nok. Jeg elsker, at vi alle bliver certificeret, og at vi opbygger bedste praksis og standardisering, men det er mere end det.

Det er nogle af de såkaldte bløde færdigheder, som i virkeligheden ikke er bløde. Det er ledelsesfærdigheder og kommunikationsfærdigheder. Der er så mange andre dele, vi skal være opmærksomme på. Vi skal kunne navigere i vanskelige samtaler og udfordrende scenarier og støtte alle vores interessenter. Det gør vi også ved at opbygge den bløde side af færdighederne.

De interpersonelle færdigheder er virkelig, virkelig afgørende, og det er her, bæredygtig præstation hører hjemme. Det ligger i kategorien for interpersonelle færdigheder. Hvis vi ikke bare skal udvikle os i dette fag, men også konkurrere i et stadig mere konkurrencepræget område, er vi nødt til at levere vores bedste inden for det interpersonelle, fordi vi alle bliver mere og mere standardiserede på den tekniske side.

Det er denne side, der virkelig giver os mulighed for at stråle.

Galen Low: Ved du, hvad jeg elsker ved det? Vores selvopfattelse som projektledere er, at vi hyrder katte. Men det, du lige sagde, er, at faget vokser, så vi kan blive strategiske ledere, der driver virksomheder fremad og driver transformation. Der er alt det mellemliggende, som vi næsten skal vokse ind i.

Det er ikke bedre Gantt-diagrammer. Det bliver de interpersonelle ting. Det bliver vores evne til at styre vores egen kapacitet og sætte vores egne grænser. På virksomhedsniveau er der også strategisk betydning i at tage vare på dette fag og de mennesker i organisationen, der driver forandring og strategiske initiativer fremad, og som i det mindste er til stede ved ledelsesbordet i samtalen.

Vi er stadig forbindelsesleddet og projektets ansigt, men ikke længere en, der hyrder katte. Vi har begrænset os selv i et stykke tid, og derfor er der et normaliseret gab mellem den måde, vi ser os selv på, og den virkning, vi faktisk har. Du sagde det i begyndelsen: Folk beder os om at gøre ting, fordi vi er vigtige.

Vi vil gerne gøre folk tilfredse, så vi siger ja, ja, ja, ja, ja. Men ingen ønsker, at vi vælter. Ingen tænker: "Jeg bliver bare ved med at give Natalie mere, indtil hun vælter." Det er ikke spillet. Spillet er: "Wow, denne person får tingene gjort." Du har opbygget et omdømme for at påtage dig meget stressende projekter, der har brug for at blive reddet.

Det var dit brand. Og de siger: "Det er fantastisk."

Natalie Berkiw-Scenna: Jeg vil lige tilføje noget, fordi du talte om omdømme. Vores omdømme er virkelig vigtigt, og det er et område, PML taler meget om: personlig branding, at opbygge sit omdømme og at kunne dele den værdi, man virkelig skaber.

Hvis vi fortsat skal udføre det gode arbejde, som vi alle gerne vil udføre, skal vi bare sørge for, at alt er på plads, så vi kan fortsætte med at få succes uden at nå til punktet med udbrændthed og stress og fortsat kan levere fantastiske projektresultater.

Galen Low: Jeg elsker det. Natalie, det har været så sjovt.

Bare for at gøre det endnu sjovere: Har du et spørgsmål, du gerne vil stille mig?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det har jeg.

Galen Low: Raa, raa.

Natalie Berkiw-Scenna: Du nævnte tidligere dine e-mails ved midnat og den slags. Fortæl mig lidt om din stresshistorie. Hvad lærte du af den? Hvor og hvordan foretog du ændringen?

Galen Low: Jeg kom ind i en organisation, og bureauarbejde har, så vidt jeg kan se, normaliseret arbejde i højt tempo og under højt pres. Jeg kom ind i en organisation, hvor jeg vidste, at den var tung på projektledere og projektlederstyret. Med andre ord var vi vigtige.

Vi blev set som vigtige. Vi drev forretningen fremad. Det var lidt en hybridrolle mellem kundeledelse og projektledelse. Ligesom dig følte jeg, at min værdi i løbet af dagen bestod i at orkestrere, koordinere, kommunikere og sikre, at folk havde de svar, de skulle bruge for at komme videre.

Men alt det andet kunne passe om aftenen, fordi det ikke var interpersonelt. Jeg behøvede ikke at arbejde sammen med nogen om det. Statusrapporter og alt muligt andet blev derfor lavet efter midnat. Jeg så mig selv som en projektleder med høj kapacitet, fordi jeg kunne påtage mig alle de her ting.

Jeg satte også mit brand på det. Gjorde jeg noget proaktivt for at ændre det? Jeg ved ikke, om svaret er ja. Jeg tror, jeg måtte sætte mig ned og tænke over værdien og størrelsen af værdien i forskellige ting. En statusrapport er måske ikke altid det bedste eller mest virkningsfulde eksempel, men et arbejdsgrundlag eller et tilbud, jeg arbejdede på, ville påvirke virksomheden langt mere end at besvare et spørgsmål om, hvor et dokument lå på Z-drevet.

I mit hoved tænkte jeg: "Jeg er så værdifuld. Jeg hjalp. Denne person ville have brugt 15 minutter på at finde filen på Z-drevet, men vi klarede det på to." Jeg troede, at det var dér, min værdi lå. Jeg tænkte: "Ja, det klarede jeg." Men når man tænker over det, har alt ikke samme størrelse, når det gælder effekt og værdi, og jeg tror, jeg begyndte at prioritere det.

Energidelen er interessant. Min kronotype ligger vist tidligt på aftenen. Jeg tror, jeg identificerede de tidspunkter på dagen, hvor jeg kan lave forskellige typer arbejde, men jeg er ikke gået så langt endnu. Når jeg hører dig tale om at gøre det til et system eller have en ramme omkring det, tænker jeg: "Ja, det var nok det, jeg havde brug for – og nok stadig har brug for i dag." Selvom jeg kan genkende tidsblokkene, beskytter jeg dem ikke.

Jeg planlægger stadig bare, men jeg reagerer stadig. Hvor jeg er i min rejse, er at gå fra at håndtere alle de reaktive ting til reelt at være proaktiv og derefter tilpasse alt andet omkring det. Det er den ramme eller analogi, hvor man får de store sten ned først og derefter fylder grus og sand rundt om dem.

I den rækkefølge. Hvis du fylder beholderen med sand først, kan den store sten ikke være der. Den store opgave, der skal løses og får stor effekt, bliver ikke udført, hvis hele beholderen er fyldt med sand. Jeg forsøger at arbejde mere sådan. Men jeg skal være ærlig: Jeg siger stadig til folk, at de ikke skal være som mig.

Jeg svarer stadig på Slack om aftenen.

Natalie Berkiw-Scenna: Det er netop pointen. Det er ikke noget, man gør én gang og er færdig med. Man implementerer ikke Sustainable Performance Framework og er derefter sikret. Det er en løbende praksis. Man skal udarbejde en plan for sig selv og sige: "Jeg vil regelmæssigt gøre disse ting. Jeg vil tjekke ind med mig selv og se, hvordan det går," og korrigere kursen, hvor det er nødvendigt.

Men det er strategierne og kendskabet til dem, der forbedrer ens præstation. Man skal hele tiden arbejde med det. Det er heller ikke noget, man gør én gang.

Bare som eksempel med opmærksomhed og fokus: Nogle gange kan det fuldstændig ødelægge ens opmærksomhed og fokus at have for mange faner åbne på computeren. Hvis du arbejder mellem to faner, men skal gennem ti faner for at finde det, du har brug for, og så farer vild, tænker: "Der er min e-mail," og begynder at svare på den, sker der et konstant skift.

Det er en regelmæssig praksis at genkende, hvornår man gør noget, der måske er mere ubæredygtigt, eller hvor man skal justere og forbedre sit fokus, sin grænsesætning eller sin kapacitetsstyring.

Jeg nævnte, at vi har retreats, workshops, virksomhedsuddannelse, foredrag og en række andre ting. Hvis folk leder efter den slags, er det noget af det, vi tilbyder hos Project Management Life, og vi vil meget gerne støtte organisationer. Hvis de virkelig ønsker, at deres projektledere regelmæssigt skal levere deres bedste og udføre godt arbejde, er vi her for at støtte dem.

Galen Low: Jeg elsker det.

Hvis nogen lytter lige nu, leder et team af projektledere og ønsker, at de skal blive modstandsdygtige over for stress, eller hvis de er forretningsledere og ønsker at implementere nogle af disse rammer, hvor kan de så lære mere om dig?

Natalie Berkiw-Scenna: Projectmanagementlife.org. Det er meget nemt at finde os. Man kan også skrive direkte til os på info@projectmanagementlife.org. Vi vil meget gerne høre fra alle, der bare er interesserede i at lære mere om det. Hvis man vil tilmelde sig vores nyhedsbrev, som du nævnte i begyndelsen, kan man gøre det på projectmanagementlife.org.

Man finder tilmeldingen til nyhedsbrevet dér. Det meste af vores indhold handler om bæredygtig præstation, men vi ser på det fra forskellige vinkler, og vi udgiver løbende masser af godt indhold.

Galen Low: Natalie, endnu en gang mange tak.

Natalie Berkiw-Scenna: Det var så lidt. Tak for invitationen, Galen.

Galen Low: Så er det alt for denne episode af Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Og hvis du vil have endnu flere taktiske indsigter, casestudier og spillebøger, kan du oprette en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang – tak, fordi du lyttede.