Sådan udnytter du kraften i din organisations PMO i digital transformation

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om projektledelseskontorets rolle i organisationers digitale transformationsinitiativer og om den rigtige måde at integrere ikke bare projektledelse, men også værdilevering, i driften. Med mig i dag har jeg Joe Pusz, grundlægger og formand for The PMO Squad samt vært på podcasten Project Management Office Hours. Mange af jer kender ham måske ganske enkelt som PMO Joe.

Joe, det er fantastisk at have dig med i programmet.

Joe Pusz: Tak, Galen. Det er dejligt at være her. Jeg elsker at tale med dit publikum og ser frem til en sjov samtale.

Galen Low: Absolut. Og som en lille afsløring havde Joe og jeg netop en virkelig god samtale i venteværelset, som jeg nok burde have optaget, men jeg er så ivrig efter at komme i gang.

PMO er jo dit område. Du har arbejdet med det i langt over et årti, og jeg vil gerne dykke ned i, hvad det betyder for organisationer, der nærmest styrter gennem denne digitale transformationsæra. Men først sagde jeg i introduktionen, at alle kender PMO Joe. For de lyttere, der ikke kender dig, kan du så give et kort overblik over din baggrund, hvordan The PMO Squad blev til, og hvilke typer mennesker du hjælper?

Joe Pusz: Ja, selvfølgelig. Tak. The PMO Squad har, som du nævnte, eksisteret i lidt over et årti, men jeg har arbejdet med projekter i over 20 år. Jeg var oprindeligt projektleder i erhvervslivet, blev PMO-leder, senere administrerende direktør for PMO’er og drev PMO’er i flere forskellige brancher. Det samme problem dukkede hele tiden op igen og igen. Min chef bad mig altid om at finde konsulenter, der kunne hjælpe organisationen med at blive bedre til PMO’er.

Vi kunne finde Deloitte og Accenture og alle de store konsulentfirmaer, men der var reelt ingen specialiserede firmaer, der fokuserede på PMO’er. I sidste ende betalte vi store beløb for ofte meget uerfarne mennesker, der ikke vidste noget om PMO’er. Jeg tænkte: Jeg ved mere om PMO’er end den person, som konsulentfirmaet lige har sendt ind.

Vi betalte dem en masse penge. Min kone blev derfor træt af at høre mig klage over det, når jeg kom hjem, og sagde: Hvorfor starter du ikke bare en virksomhed, der kan hjælpe organisationer? Det eneste, I skal fokusere på, er projektledelse og PMO’er. Jeg sagde: Jo, hvorfor ikke? Bortset fra at du er hjemmegående, og vi har fire børn.

Hvordan skulle vi få det til at fungere? Hun sagde: Du må bare ikke fejle.

Galen Low: Intet pres.

Joe Pusz: Her er vi så, ti år senere. Alt det pres blev lagt på os, og The PMO Squad fortsætter med at vokse. Vi hjælper kunder over hele USA og også i Canada, så vi er meget begejstrede. Det har været en fantastisk rejse, og jeg tror faktisk kun, vi lige er begyndt. Vi har stadig en lang vej foran os.

Galen Low: Jeg elsker historien om, hvordan det begyndte. Det var den rigtige idé og det rigtige pres, for det lyder som et enormt pres. Men som du siger, var det noget, du hele tiden blev spurgt om. Der var et hul i markedet, og du greb muligheden. Det synes jeg er fantastisk.

Og det ligger jo i dit navn og i virksomhedens navn. Det var den rigtige idé i forhold til efterspørgslen. Jeg forestiller mig, at det også var noget, du følte stærkt for, når det gjaldt PMO’et. Er det rigtigt?

Joe Pusz: Ja, for gennem mit eget arbejde og mine samtaler med kunder fandt jeg ud af, at det er en meget misforstået del af vores branche.

Alle virksomheder har styr på driften. Uanset hvilket produkt eller hvilken service de leverer, har de standardprocedurer på plads, og alle ved, hvad deres rolle er. Det hele er organiseret, så de kan producere. Men når det gælder levering af projekter, taber alle virksomheder bolden. Da jeg første gang stiftede bekendtskab med projektledelse, vidste jeg ikke engang, at det var et fag.

Jeg gjorde det, før jeg vidste, at det eksisterede. En dag spurgte min chef Dennis mig: Joe, hvordan går projektet? Jeg var en ung mand i tyverne, der arbejdede ude hos kunder for en softwarevirksomhed. Jeg svarede: Dennis, hvad er et projekt? Jeg aner ikke, hvad du taler om. Efter at han havde forklaret det, sagde jeg: Det er jo sådan, jeg er skruet sammen. Det er bare den, jeg er. Hvis jeg kan gøre det her som karriere, hvor fantastisk ville det så ikke være? Jeg var heldig at finde et fag, der passer til mit DNA.

Jeg behøver ikke lade som om, når jeg går på arbejde. Jeg behøver ikke lade som om, når jeg kommer hjem. Jeg er altid PMO Joe, fordi det er den, jeg er. Det er sådan, jeg er bygget. At kunne hjælpe virksomheder med det og få betaling for det er lidt som en professionel basketballspiller, der siger: Jeg bliver betalt for at gøre noget, jeg er god til, og som jeg elsker.

Sådan har jeg det. Jeg får lov til at gøre det, jeg elsker, og samtidig hjælpe virksomheder.

Galen Low: Jeg elsker historien om bare at opdage: Nå, det jeg laver, er projektledelse. Jeg har aldrig tænkt over projektledelse før. Man kan næsten skalere det op, ikke? Jeg forestiller mig, at du ofte ser organisationer drive projekter, som de ikke selv opfatter som projekter. Måske fordi det er uklart, fordi det er blandet sammen med driften, eller fordi nogen bare ville gennemføre noget uden nogen formel struktur.

Og derfor bliver det sandsynligvis akilleshælen i nogle af disse organisationer. De driver uformelt projekter, som faktisk er meget vigtige for organisationen og skal gennemføres rigtigt.

Joe Pusz: Vi kalder dem ofte tilfældige projekter, fordi de bare sker. Når vi deltager i en konference eller et netværksarrangement, lytter vi til folk omkring os, og de bruger hele tiden ordet projekt. Ikke nødvendigvis fordi de bevidst taler om et projekt, de driver, men fordi de siger, at virksomheden er i gang med et projekt.

Jeg går hen og begynder at tale med dem om projektledelse, og man kan se deres øjne blive store. Nej, nej, nej, det er ikke det, vi taler om. Og jeg siger: Jo, faktisk var det præcis det, I talte om. I vidste det bare ikke.

Det er det, vi prøver at gøre: at bringe denne form for viden ud til organisationer, store som små. Det er helt i orden at tale om projektlevering, ligesom man taler om drift, og om hvordan man gør organisationen bedre.

En af de vigtigste ting, vi opdager, når vi laver PMO-vurderinger for virksomheder, er, at omkring 70 % af resultaterne handler om, at organisationen skal blive bedre – ikke om selve PMO’et. Tænk på faktureringsprocessen. Regnskabsafdelingen ejer processen, men alle i virksomheden deltager ved at lade regnskabsafdelingen sende fakturaerne. En person i marketing sender ikke fakturaerne, og en person i teknikafdelingen gør det heller ikke.

Hvis de gjorde, ville der være kaos. Ingen ville kunne følge med. Men i projektledelse starter nogen et projekt, uden at nogen ved, at det sker. Hvorfor er det acceptabelt at starte et tilfældigt projekt, men ikke at sende en tilfældig faktura? Organisationer har styr på, hvordan driften skal fungere, men ikke på, hvordan de leverer forandringer gennem projekter.

For mig er det den udvikling, PMO’er bevæger sig imod: at fokusere på at levere værdi på samme måde, som vi leverer værdi gennem driften.

Galen Low: Det er nok en god overgang. Når vi taler om PMO’er, tænker mange straks på det traditionelle enterprise-PMO, der samler mennesker fra forskellige afdelinger og trækker dem gennem et projekt på den “rigtige” måde.

Eller måske på flyvekontrol: at sikre, at projekter er i gang og ikke kolliderer med hinanden i forhold til ressourcer, mål og så videre. Det er en slags overordnet ledelse. Men jeg har set på din profil og din baggrund, og du har arbejdet med det her længe, særligt med fokus på PMO’er de seneste ti år. Jeg forestiller mig, at det har udviklet sig meget, især i organisationer, der er mere projektorienterede, uanset om de ved det eller ej.

Eller i digitale organisationer, der forsøger at transformere sig hurtigt. Hvad er efter din mening den største forskel på et PMO’s opbygning og formål i 2023 sammenlignet med, da du startede The PMO Squad for omkring et årti siden?

Joe Pusz: Jeg er offer for min egen tidligere forståelse. De første PMO’er, jeg byggede, var det, der var accepteret på det tidspunkt: tunge processer, bureaukrati og fokus på den revision, der skulle sikre, at vi fulgte processen. Men jeg fik et gennembrud, da jeg drev et PMO for en sundhedsorganisation.

Vi refererede til CIO’en, som også arbejdede på en skadestue. Han var lidt som Batman: om dagen var han Bruce Wayne, og om natten var han Batman. Han havde to roller. Han var CIO, men også akutlæge.

Vi arbejdede på et projekt, der skulle ændre en sundhedsprocedure i organisationen. Da vi nåede til en milepælsvurdering, sagde jeg som PMO-direktør: Nej, I kan ikke gå videre, fordi I ikke har udfyldt en af jeres tjeklister. Vi var en styringsorganisation, så vi skulle sikre, at processen blev fulgt.

Projektsponsoren råbte næsten ad mig: Du forstår ikke, hvad du stopper. Vi kan ikke komme videre, og patienter vil blive påvirket. Jeg sagde: Det er ligegyldigt – her er processen.

Bagefter kom min chef hen til mig, fordi sponsoren havde talt med ham. Han spurgte: Joe, hvad er vigtigst? At redde en patients liv eller at følge processen?

Ingen havde nogensinde stillet mig det spørgsmål. På næsten alle andre spørgsmål ville jeg have sagt: Følg processen. Men selvfølgelig skal vi redde patientens liv. Han bad mig tage med på en rundtur på skadestuen og se, hvordan de arbejdede.

De havde en standardproces for alt. Patienten kommer ind, man starter med triage, går videre til næste trin og så videre. Men det eneste, der virkelig betød noget, var at holde patienten i live, så vedkommende kunne komme videre til den næste behandling og blive stabiliseret.

Det ændrede hele mit syn på PMO’er. Tidligere var bureaukrati og styring accepteret. Nu siger organisationer: Vi ønsker et værdistyringskontor. Vi ønsker et kontor for strategirealisering. Vi ønsker et XMO. PMI har udgivet en artikel om XMO’er, fordi PMO’er ikke leverer strategi og værdi. Hvis PMO’erne allerede havde leveret det, ville organisationerne ikke have bedt om en ny funktion.

Derfor ændrede vi PMO. Projektledelseskontor blev for os til: formål, måling og optimering. Hvad er formålet med projektlevering i virksomheden? Hvordan måler I, om I har succes? Og hvordan optimerer I for at sikre, at I lykkes?

På den måde handler det ikke om bureaukrati, men om resultater. Formålet fortæller, hvad I forsøger at opnå. Det er sådan, jeg har set PMO’er udvikle sig. Branchen er ikke helt i mål endnu, men den bevæger sig i den rigtige retning.

Galen Low: Det er interessant, for selv i projektledelse er der et hul. Folk gennemfører projekter uden at vide det eller ønsker ikke at have en tung samtale om processer og projektledelsesbegreber. Det er, hvad projektledelse er: processer, fagudtryk og metoder. Men nogle siger bare: Vi vil gennemføre projektet – lad os være.

På samme måde kan definitionen af et PMO blive løsrevet fra formålet, fordi den er så procesorienteret. Måske handler det om ISO-standarder eller om at gøre alting ens. Så bliver PMO’ets formål rigid proces og compliance, og ovenpå kommer ønsket om et værdileveringskontor eller et strategirealiseringskontor.

Joe Pusz: Der er en fantastisk bog af Simon Sinek, som de fleste nok kender: Start With Why. De fleste PMO’er går ind i organisationer og spørger: Hvordan skal vi arbejde, og hvad skal vores proces være?

Vi vender det om og siger: Det begynder med hvorfor. Hvorfor eksisterer jeres PMO? Hvad er formålet? Når vi kommer ind hos nye kunder, beder vi direktionen og PMO-lederen hver for sig skrive ned, hvad PMO’ets formål er.

I over ti år har PMO-direktøren og ledelsen aldrig skrevet det samme. De er uenige fra begyndelsen om, hvorfor PMO’et eksisterer. Derfor kan PMO’et aldrig leve op til forventningerne, hvis ledelsen mener, at det eksisterer af en anden grund.

Vi hjælper dem med at nå frem til et fælles formål. På den måde starter alle med de samme forventninger. PMO-direktøren fokuserer typisk på processer, mens direktionen fokuserer på resultater. Derfor ændrer vi fokus fra projektledelse til projektlevering: Lever projektets resultat i stedet for blot at følge processen.

Processen er stadig vigtig, men ledelsen er mest optaget af resultatet. Hvad vil projektet levere til virksomheden? Derfor er et formålsdrevet PMO vigtigere end spørgsmålet om omfang og arbejdsform. Hvorfor er vigtigere end hvordan og hvad.

Galen Low: Vender det hele på hovedet for de teams, I arbejder med? En person, der bliver PMO-direktør, er måske blevet ansat, fordi vedkommende er god til processer. Så kommer I og siger, at der skal bygges noget helt nyt omkring formålet.

Joe Pusz: Det er som et jordskælv. Alt bliver rystet. Men vi siger ikke, at processen skal smides væk. Vi siger, at den skal være sekundær i forhold til, hvorfor PMO’et eksisterer. Man ønsker stadig gode resultater, og ensartet levering kræver normalt en sund proces.

Men man skal ikke lede med processen. Man skal ikke sige: Vi følger denne proces, og derfor skaber vi resultater. Historisk set fejler 50–70 % af projekterne, så vi er nødt til at ændre os.

Jeg bruger ofte en pizzeria-metafor. Hvis du bestiller to stykker pizza med pepperoni, sætter dig ned, og der kommer en pizza med champignon, er du utilfreds. Du er ligeglad med processen i køkkenet. Du har en forventning, og du vil have det, du bestilte.

På samme måde spørger vi ikke ledelsen, om projektet “smager godt”. Vi viser dem i stedet alle vores procesmålinger, selv om de bare forventer, at vi har styr på processen. De interesserer sig for resultaterne.

Galen Low: Hvis vi fortsætter metaforen: Hvor meget ansvar har ledelsen for ikke at forklare, hvad de vil have? Hvis de ikke bestiller pepperonipizzaen, kan de så være utilfredse, når de får en pizza med champignon?

Joe Pusz: Min opfattelse er, at de faktisk afgiver bestillingen, men PMO’et leverer ikke det, de bad om. PMO-lederen går aldrig tilbage til ledelsen og siger: Lad mig bekræfte jeres bestilling. I ønskede to stykker med pepperoni, ikke sandt?

Derfor samler vi dem for at sikre, at de er enige. Ledelsen har også et ansvar, men fra et kundeserviceperspektiv vil jeg gerne tage ansvaret på mig. Kunden har allerede fortalt mig, hvad de ønsker. Problemet er, at jeg hører “god proces”, mens ledelsen måske siger: Vi skal levere 20 % vækst i år.

Det kræver et stort skift i tankegangen.

Galen Low: Jeg kan sagtens se, hvordan det sker. De siger én ting, mens vi projektledere hører noget andet, fordi vores hjerner er trænet til at tænke på den måde.

Joe Pusz: En del af forklaringen er, at de mennesker, der driver PMO’er, tidligere var projektledere. Vi forfremmer dygtige projektledere til lederroller, men de har primært fokuseret på et enkelt projekt. De har ikke tænkt på en afdeling eller en funktion, der skal skabe værdi for organisationen.

På driftssiden findes der mekanismer til at udvikle ledere, men inden for projektlevering er der ofte ingen tilsvarende karriere- eller lederuddannelse. Derfor er der et hul i, hvordan vi udvikler ledere for projektlevering. Folk falder tilbage på det, de kender: projektprocessen.

Galen Low: Hvad skal kendetegne en succesfuld PMO-leder? Hvordan adskiller rollen sig fra at være en god projekt- eller programleder?

Joe Pusz: For mig er forretningsforståelse nummer ét. Som projektleder tænker man på projektet. Som funktionel leder skal man tænke: Hvordan hjælper dette virksomheden med at nå de strategiske mål? Hvilken værdi skaber min afdeling? Hvordan forbereder jeg organisationen på den forandring, der følger med projektleveringen?

Man skal også kunne samarbejde med ledere på direktionsniveau. Selvom PMO’et ligger under CIO’en, er direktionen ens kunde. Jeg anbefaler at invitere ledere til frokost eller morgenmad og lære dem at kende personligt. Opbyg en relation, så du forstår, hvordan de tænker, arbejder og hvad de har brug for. Opbyg en relation til dem.

En PMO-leder har et bredere perspektiv og fokuserer på forretningsresultater, ikke kun projektfordele. Det handler også om at coache og lede sit team, så medarbejderne udvikler sig. Jeg sammenligner det med baseball: En fantastisk spiller bliver ikke nødvendigvis en fantastisk manager. Managerens rolle er at bruge hele holdet til at skabe mest mulig værdi og vinde kampe.

PMO-lederen er holdets manager – ikke længere en af spillerne.

Galen Low: Det er interessant, for projektledelse handler ofte om midlertidige projekter og midlertidige relationer. Som PMO-leder skal man i stedet opbygge langsigtede relationer med direktionen og være en del af virksomhedens maskineri.

Joe Pusz: Organisationer har driftsdirektører, der sikrer effektiv og rentabel drift. Projekter er derimod forandringer. Hvem er organisationens øverste forandringsleder? Ofte er der ingen. Derfor bør PMO-lederen opføre sig, som om vedkommende er organisationens øverste forandringsleder.

Driften holder lysene tændt, men hvert projekt ændrer organisationens måde at arbejde på. Forhåbentlig til det bedre. Hele organisationen bliver påvirket, ikke kun projektteamet.

Når medarbejdere siger, at de ikke vil arbejde på projektet, fordi de skal passe deres daglige arbejde, tænker de på hvordan, ikke hvorfor. Hvorfor’et er, at projektet skal gøre deres daglige arbejde lettere. Det bør de have lyst til at bidrage til.

Galen Low: Hvad kan enkeltpersoner gøre for at opbygge deres forretningsforståelse? Og hvordan kan en organisation udvikle en projektleder til en fremtidig PMO-leder?

Joe Pusz: De fleste organisationer har allerede lederudviklingsprogrammer, men PMO’et bliver ofte ikke inkluderet. Identificér dygtige projektledere med stort potentiale, og få dem med i organisationens eksisterende lederudvikling.

Hvis jeg selv var PMO-leder og ville udvikle mine evner, ville jeg begynde med mentoring og coaching. Find en direktionsleder, der ikke arbejder med projektledelse, og spørg, om vedkommende vil være mentor i et år. Ledere elsker at give deres erfaring videre, og det giver dig et helt andet perspektiv end projektledelse.

Galen Low: Det er præcis her, digital transformation og PMO’er mødes. Mange organisationer har gennemført enorme mængder projekter for at ændre virksomheden, især under og efter pandemien. Projekter bliver ofte betragtet som noget, man laver ved siden af sit egentlige arbejde, selvom de i virkeligheden er katalysatorer for forandring.

Hvad betyder et integreret PMO i praksis?

Joe Pusz: Vi arbejder alle for den samme virksomhed – drift og projektlevering. Hvis organisationens mål er 20 % vækst, bør vi begge arbejde mod 20 % vækst. I en integreret organisation er det fælles mål sømløst.

I mange organisationer er det dog “os mod dem”. Vi forsøger at samarbejde med driften og spørge: Hvordan sikrer vi sammen, at vi når vores vækstmål?

Når driften starter et såkaldt mørkt projekt, der ikke er godkendt som en del af porteføljen, bruger den ressourcer på noget, der måske ikke understøtter organisationens mål. Den godkendte projektportefølje er godkendt, fordi projekterne forventes at skabe et afkast.

Vi skal også lære at tale driftens sprog. Hvis vi siger, at vi skal udarbejde en WBS, mister vi dem. Spørg i stedet: Hvordan udfører I arbejdet i dag? Skriv deres svar ned, og brug det til at skabe arbejdsstrukturen. Vi skal være oversættere mellem projekt- og driftssproget.

Driftsteamets projektarbejde bør også indgå i medarbejdernes evaluering. Vi skal bruge værktøjer, som virksomheden forstår. Hvis Microsoft Excel er det mest brugte projektværktøj, er det ikke nødvendigvis et problem. Det betyder, at virksomheden allerede forstår værktøjet.

At finde måder at eksistere sammen på i stedet for at være “os og dem” er det, der gør PMO’et integreret. Vi skal ikke presse projektledelse ned over hovedet på driften. Vi skal lære om driften, forretningsforståelse og virksomhedens mål og bruge vores egne kompetencer til at hjælpe organisationen med at nå dem.

Det handler om, hvad vi gør sammen med dem – ikke hvad vi gør ved dem. Det er et stort kulturelt skift, men uden det når man aldrig det ønskede slutmål.

Galen Low: Det, jeg elsker ved det, er, at det både starter nedefra med at fjerne barriererne og stoppe med at være modstandere, og samtidig kræver, at ledelsen skaber opbakning til den strategiske portefølje af projekter.

Joe Pusz: Det handler om at opbygge tillid og vise, at vi har fælles mål – ikke konkurrerende mål. Hvis jeg ikke stoler på dig, vil jeg ikke arbejde sammen med dig. Historisk set har PMO’er gjort arbejdet bureaukratisk og langsommere, så driften har mistet tilliden.

Vi skal anerkende historikken og arbejde på en anden måde, så vi kan opbygge tilliden igen og samarbejde om et fælles mål.

Galen Low: Du nævnte, at kun 5 % af de PMO’er, du har set, er integrerede. Det betyder, at 95 % stadig skal genopbygge tillid og lære at oversætte projektprocesser til et sprog, driften forstår.

Joe Pusz: I en undersøgelse spurgte vi også, om PMO’et var succesfuldt. Kun 43 % af PMO-lederne sagde ja. De ved altså godt, at de ikke lykkes, men de ved ikke, hvordan de skal løse problemet, fordi de har været projektledere det meste af deres karriere.

Der findes ikke en udbredt certificering specifikt for PMO-ledelse. Folk bliver uddannet i at levere et projekt, men ikke i at lede et team, en funktion eller en organisation. Det er her, en stor del af problemet ligger.

Galen Low: Det hele handler i sidste ende om PMO-lederens evne til at opbygge relationer, kommunikere, organisere og forbinde alle disse elementer for at levere værdi og skabe forandring.

Joe Pusz: Præcis. Det handler om resultatet. Vi skal ændre tankegangen og skabe fælles forståelse for, hvorfor vi arbejder på projektet. Når man starter med hvorfor, skaber man en følelsesmæssig tilknytning.

Jeg tænker på en virksomhed, der producerede hjerteklapper. Virksomheden var gået i stå og kunne ikke skabe vækst. Et konsulentfirma foreslog to plakater. Den ene skulle hænge ved indgangen og vise mennesker, der havde fået en af virksomhedens hjerteklapper. Den anden skulle hænge i kantinen og vise medarbejdere, der selv havde fået en hjerteklap.

Seks måneder senere var effektiviteten steget med 20 %. De havde ikke ændret produktionslinjen eller processen. De havde givet medarbejderne et fælles hvorfor. De producerede ikke bare produkter – de reddede liv.

Når vi gør det samme med projekter, øger vi sandsynligheden for succes. Vi leverer ikke bare projekt 107. Vi leverer et resultat, som alle ønsker at være en del af. Det er et formålsdrevet mindset og et formålsdrevet PMO, der er integreret i organisationen.

Galen Low: Fantastisk. Joe, mange tak fordi du ville være med i dag. Det har været en ære at have dig med. Hvordan kan lytterne lære mere om dig og The PMO Squad?

Joe Pusz: Alle kan finde os på LinkedIn. Søg efter PMO Joe – der er kun én. Besøg også thepmosquad. com. Vi har også et globalt fællesskab, der hedder The PMO Leader. Det er gratis at blive medlem og har til formål at hjælpe os med at blive bedre PMO-ledere gennem netværk, videndeling og erfaringsudveksling.

Du kan finde os på LinkedIn, hos PMO Squad eller PMO Leader. Vi vil meget gerne høre fra dig. Du er også velkommen til at kontakte mig direkte. Galen, tak for din tid i dag.

Galen Low: Mange tak, fordi du ville bruge tid sammen med os. Det var en fornøjelse, og jeg lærte bestemt meget. Tak igen.

Joe Pusz: Det var dejligt at være her.

Galen Low: Så har I hørt det. Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede frontkæmpere inden for projektledelse, så bliv en del af vores fællesskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.