Sådan planlægger du din karriere som projektleder sammen med DPM-eksperten Pam Butkowski

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Michael Mordak: Hej, det er Michael fra The Digital Project Manager. Dagens episode er en optagelse af et arrangement, som vi afholdt gennem vores medlemskab. Fællesskabet havde bedt om indsigt og råd om, hvordan man planlægger sin karriere som digital projektleder. Derfor kontaktede vi vores faste DPM-ekspert i karriereplanlægning, Pam Butkowski.

I denne session besvarede hun spørgsmål fra vores fællesskab om forskellen mellem at arbejde på bureau og internt i en virksomhed, hvor man kan gå hen, når man har nået toppen som senior-DPM, hvilke bløde og hårde kompetencer man bør opbygge, og meget mere. Hvis du vil holde dig opdateret om alle medlemsarrangementer og få mulighed for at deltage i samtaler samt indsende spørgsmål til vores gruppe af DPM-eksperter, kan du se nærmere på medlemskabet på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hvis du ikke allerede kender Pam, er hun Senior Vice President of Delivery Management hos Hero Digital. Men tro det eller ej: Hun begyndte sin karriere som praktikant og gik fra praktikant til account executive, fra account executive til mediekoordinator, til projektleder, seniorprojektleder, programdirektør, direktør, vice president og nu senior vice president.

Så Pam har lært en ting eller to om at planlægge en karriere, finde ud af hvilke kompetencer man skal lære, hvilke spørgsmål man skal stille, og hvilke mennesker man skal tale med. Derfor er vi meget begejstrede for at have Pam med i dag.

Velkommen, Pam!

Pam Butkowski: Hej! Dejligt at møde jer alle.

Michael Mordak: Pam, hvordan bruger du din fritid lige nu?

Pam Butkowski: Jeg har to børn, og de går meget op i sport. De er 10 og 7 år. Så al min fritid går med baseball, gymnastik og danseundervisning. Jeg ved, at vi har gymnastik i aften, så sådan kommer vi til at tilbringe aftenen.

Michael Mordak: Kommer der et tidspunkt, hvor vi får vores egne hobbyer igen? Hvad tror du?

Pam Butkowski: Puha, det ved jeg ikke. Men jeg kan fortælle dig, at vi virkelig er begyndt at sætte pris på at aflevere dem, nu hvor de er gamle nok til, at man bare kan sætte dem af til aktiviteterne og derefter lave noget andet. Så vi afleverer min datter til gymnastik, og så tager min mand og jeg på en drink, får lidt tid alene sammen, kommer tilbage en time senere og henter hende.

Michael Mordak: Det, vi har gjort, er at sætte dem af og derefter tage i Home Depot, hvilket også er en måde at bruge sin tid på.

Pam Butkowski: Det er mindst lige så fantastisk.

Michael Mordak: I dag taler vi altså om at klatre op ad karrierestigen. Det ville være fantastisk, hvis det var lige til.

Men i virkeligheden er det mere som det maleri af M.C. Escher, hvor trapperne vender på hovedet og går sidelæns i alle retninger. Så det er ikke altid så nemt. Og det er faktisk heller ikke altid nødvendigt. Nogle mennesker er projektledere, og de kan lide at være det, og det er helt fint.

Men hvis du deltager i denne samtale, er du sandsynligvis interesseret i at vide, hvordan du kommer videre til næste skridt, uanset om det er at begynde inden for projektledelse eller finde noget helt nyt. Men du har sikkert spørgsmål, så i dag vil vi se nærmere på nogle mulige svar. Når det er sagt, går vi videre til vores første spørgsmål og giver derefter ordet til Pam.

Hvor nemt er det for en DPM, en digital projektleder, at skifte mellem bureauarbejde og arbejde uden for et bureau? Måske kan vi begynde med det og tage opfølgningen bagefter eller lade det føre videre til den.

Pam Butkowski: Ja, helt sikkert. Jeg vil sige, at det er nemmere at gå fra bureau til en intern rolle end den anden vej. Bureauverdenen er ret kaotisk og tempofyldt, og man jonglerer med meget.

Derfor foretrækker nogle bureauer folk med bureauerfaring. Den anden vej er lidt enklere, ikke? Det er lidt lettere at gå fra et bureau til en intern rolle. Når det er sagt, handler det hele om, hvordan du præsenterer dig selv. Selv hvis du er intern projektleder, har du stadig kunder, ikke? De arbejder i samme virksomhed som dig, men de er stadig dine kunder.

Du håndterer stadig konkurrerende prioriteter. Du står stadig over for de samme udfordringer som projektledere på bureauer. Du har måske lidt mindre ejerskab, engagement eller indflydelse over dine kunder på et bureau, fordi du arbejder for dem og ikke sammen med dem.

Jeg tror derfor, at den største forskel handler om at navigere i, om man arbejder sammen med hinanden eller for hinanden. Men hvis du præsenterer det sådan her: Lyt, jeg arbejder med kunder. De arbejder i samme virksomhed som mig, men jeg behandler dem som mine kunder, så tror jeg, det er nemt at skifte frem og tilbage mellem de to.

Det handler alt sammen om, hvordan du positionerer det.

Michael Mordak: Ja, jeg tænker, at det leder videre til opfølgningen. Du nævnte, at de begge er lige stressende, men er den ene lettere end den anden?

Pam Butkowski: Det er en anden form for stress. For fuld åbenhed har jeg aldrig arbejdet internt. Jeg har arbejdet på bureau og i konsulentbranchen hele min karriere.

Jeg kan derfor tale meget om stressen på bureausiden. Internt handler nogle af stressfaktorerne mere om konfliktløsning. Det handler mere om, at det er mennesker, du arbejder sammen med hver dag, og som du fortsat skal arbejde sammen med, efter dit projekt er afsluttet. Hvis du arbejder på et bureau, forsvinder kunderne, men hvis du arbejder internt, skal du arbejde sammen med folk i årevis, og du vil gerne gå varsomt frem og bevare relationerne. Jeg kan sagtens se, hvordan det også kan være meget stressende.

Når det er sagt, har nogle af de mest vanvittige og stressende projekter, jeg nogensinde har set, været projekter, der blev drevet internt. Da jeg arbejdede som konsulent, ledede jeg for eksempel en afdeling for leveringsledelse i et stykke tid, og vi havde nogle konsulenter, som arbejdede sammen med en kunde.

Som scrum masters blev vi en del af deres team, og hele projektet blev drevet af deres interne team. Bureauet drev det ikke, og det var det mest kaotiske, stressende og tempofyldte projekt, jeg nogensinde har set. Så jeg tror, at man får en fornemmelse af tempoet, stressen og drivkraften begge steder.

Jeg synes, det ebber mere ud og flyder mere i interne roller, end det ville gøre på et bureau. I bureauverdenen befinder vi os i en konstant stressende fase.

Michael Mordak: Det er en god pointe. Jeg tror, virkeligheden er, at det ikke bliver nemt, uanset hvor man går hen. Der findes ikke en hurtig løsning på stress ved bare at skifte til en intern rolle eller omvendt.

Lad os gå videre til det næste. Det er et andet spørgsmål, der kom fra et af vores medlemmer, som sendte det på forhånd. Medlemmet spurgte: Hvad kommer efter digital projektledelse? Hvis vi har nået toppen som senior i vores virksomhed eller på vores bureau, hvad er der så ellers derude? Og måske kan vi også tale om, hvordan kompetencer fra projektledelse kan overføres til andre karriereveje.

Pam Butkowski: Jeg elsker det spørgsmål, for der er — som du nævnte i begyndelsen, Michael — ikke noget galt i at være en virkelig stærk seniorprojektleder gennem hele sin karriere. Det er helt i orden at være projektleder hele sit professionelle liv, hvis det er det, man ønsker.

Der er et pres for hele tiden at klatre op ad en stige, vokse og få en ny titel. Men det behøver ikke være den eneste vej. Hos Hero er en af mulighederne faktisk bare at blive, hvis det er det, man gerne vil. Hvis du er tilfreds med det, du laver, og virkelig gerne vil blive nede i detaljerne og drive projekter, hvor du har fuld kontrol over alting, så gør det. Bliv der.

Jeg har et par seniorprojektledere på mit team, som netop ønsker det. De har ingen interesse i at gå videre til personaleledelse. De ønsker ikke at gå ind i ledelse, og de ønsker ikke den stress, der følger med ikke bare at drive projekter, men også at være med til at drive virksomheden.

De vil gerne være seniorprojektledere for altid. Og der findes også måder at udfordre sig selv og udvikle sig i den rolle. Du kan blive fagekspert på bestemte områder. Jeg har en person, der vil være seniorprojektleder for altid, og vi er i gang med at gøre vedkommende til vores fagekspert i leverancer inden for sundhedssektoren. Så der er måder at udvikle sig på, selv hvis du gerne vil blive nede i detaljerne.

Derfra er der flere forskellige veje. Der er naturligvis programledelsesvejen, hvor man går videre til at lede større engagementer, programmer med flere arbejdsspor eller en portefølje af kunder. Det er én vej. Der er også driftsvejen, hvor man bevæger sig mere over i leverancedrift, rapportering og værktøjer.

Hos Hero er vores team for leverancedrift også ansvarligt for den overordnede leverancehjælp i hele organisationen. De driver vores retrospektivudvalg. De udarbejder konstant rapporter og finder mønstre og almindelige faldgruber i den daglige levering på tværs af alle vores fagområder — udvikling, kreativt arbejde, data, det hele. Hvor fejler vi konsekvent?

Hvordan kan vi opgradere vores leveranceprocesser, så vi opdager de ting på forhånd? Det er det, vores driftsteam gør. Det ligger faktisk ikke engang inden for projektledelse. Så det er også en mulighed. Og du kan se, hvordan vores kompetencer som projektledere hænger direkte sammen med driftssiden.

Procesforbedringer, identifikation og afbødning af risici — alt det er indgroet i os. Så det er endnu en vej. Jeg tror, vores kompetencer kan bruges mange steder. Den sidste, jeg gerne vil fremhæve, ligger især tæt på os, når vi kommer op på et mere seniorniveau og når niveauet som kundeansvarlig på et bureau.

Nogle af de bedste kundeansvarlige, jeg nogensinde har arbejdet sammen med, kom fra leverancesiden, fordi de forstår de udfordringer, vi står over for, og de forstår, hvordan man arbejder med kunder for bedst muligt at etablere langsigtede engagementer på virksomhedsniveau på en måde, der hjælper leveranceteamet med faktisk at levere dem succesfuldt.

Så jeg synes, der er mange steder, man kan gå hen, efter man har nået loftet som seniorprojektleder.

Michael Mordak: Vi havde faktisk en artikel om det for nylig hos DPM, som vores redaktør satte sammen. Den handlede om nogle af de andre job, man kan søge eller undersøge, hvis man vil væk fra DPM og bruge de kompetencer, man har tilegnet sig her.

Jeg linker måske til den i chatten bagefter, så folk kan få en idé om nogle af de job, der findes derude. Men et spørgsmål, jeg fik undervejs, handler om dem, der bliver i rollen og fortsætter som projektledere eller seniorprojektledere.

Et spørgsmål, man måske har, er: Hvordan tager man samtalen om løn? For selv om man gerne vil have jobbet for altid, er det lidt sværere at tale om løn, når man ikke får mere ansvar eller klatrer op ad karrierestigen.

Pam Butkowski: Ja. Jeg tror, at det første skridt er at have en åben samtale med sin leder og HR om lønrammerne.

Find ud af, hvor du befinder dig i lønrammen for din rolle. Der er — eller bør være — en lønramme for hver rolle i en organisation. Du er måske ikke engang klar over, at du ligger i de nederste 10 % af den, og at du har masser af plads til at vokse, selv i den samme rolle.

Hvis du ligger øverst i lønrammen, kan du begynde at tale om variabel løn. Hvis du forpligter dig til at blive i virksomheden og skabe ekstraordinær værdi, men blive i rollen, fordi du ikke ønsker at rykke op til en anden titel, kan du tale om forskellige bonusstrukturer.

Du kan tale om at knytte den variable løn til dine KPI'er og leverancer. I mange tilfælde vil organisationer være åbne over for det, og det kan jeg tale helt åbent om, fordi vi gør det. Jeg elsker, når mine teammedlemmer ønsker at blive på seniorniveau, fordi det faktisk er den sværeste rolle at fastholde folk i over længere tid.

Når man når seniorniveau, er man tæt på at gå videre til en programrolle, og mange vil gerne hurtigt videre. Derfor elsker jeg, når folk gerne vil blive, for det er en af de mest værdifulde roller på teamet. Man kan levere virkelig vanskeligt og komplekst arbejde, og jeg kan stole på, at man gør det fejlfrit. Derfor elsker jeg, når folk bliver, og jeg vil gøre en ekstra indsats for at finde lønpakker med ekstra bonusser — muligheder, der måske ikke er bundet til den faktiske løn på grund af begrænsninger i lønrammen, men som kan holde dig motiveret og sikre, at du bliver passende kompenseret for den værdi, du skaber.

Michael Mordak: Det er en fantastisk pointe, og jeg sætter pris på, at du gik i dybden med det.

Lad os tale om nogle måder, hvorpå jeg kan vise min ekspertise inden for projektledelse, når vi ikke har konkret arbejde at vise frem, sådan som kreative medarbejdere eller udviklere har. Det er også et spørgsmål, der kom ind på forhånd fra et af medlemmerne.

Pam Butkowski: Det elsker jeg. Vi har ikke porteføljer. Vi kan ikke vise, at vi har bygget en bestemt hjemmeside. Der findes ikke en kodegennemgang for projektledere. Vi viser vores ekspertise gennem kvaliteten af vores leverancer og data. Hvis du er til jobsamtale et sted og vil bevise din værdi, vil jeg anbefale at føre en log. Det gjorde jeg også, da jeg var projektleder.

Jeg noterede mine leverance-KPI'er. Hver gang jeg afsluttede et projekt, skrev jeg: Her er min endelige budgetpræstation. Her er min endelige tidsplanpræstation. Sådan håndterede vi ukontrolleret udvidelse af projektets omfang. Her er, hvor mange risici jeg identificerede og afværgede, før de blev til faktiske problemer. Jeg havde mine egne personlige KPI'er, som jeg fulgte.

Hvis jeg skulle til jobsamtale, bede om lønforhøjelse eller søge en forfremmelse, kunne jeg sige: Her er min historik. Du kan også sætte det på dit CV, for eksempel ved at skrive, at 98 % af dine projekter blev afsluttet til tiden og inden for budgettet. Vi gør det altså gennem målinger. Jeg plejer at sige, at min hjerne fungerer som et regneark.

Når jeg tænker, er det altid i regnearksmodus. Men vi er bedre historiefortællere, end vi giver os selv kredit for. Hvis du prøver at bevise din værdi eller vise din ekspertise, så fortæl historier. Tænk på gode eksempler: Jeg blev ramt af denne uventede udfordring, og sådan håndterede jeg den.

En kunde ringede en dag og sagde, at vi var nødt til at ændre omfanget drastisk, men jeg måtte ikke ændre tidsplanen eller budgettet. Hvad gjorde jeg? Før en log over de situationer, hvor du tænker: Hold da op, jeg er virkelig stolt af det, jeg gjorde her. Hvis du lukker din computer sidst på dagen og tænker: Det var en god dag. Jeg gjorde det, det og det — så skriv det ned.

Tænk også over din personlige projektlederprofil. Jeg tror, vi alle har bestemte små taktikker eller ting, vi gør, som er særlige for os. Ting, vi har lært undervejs. Små taktikker, der hjælper os i vanskelige situationer.

Skriv dem ned. Identificér, hvad de er. Jeg har to store taktikker, som jeg altid vender tilbage til, når jeg taler om, hvorfor jeg er ekspert i leverancer. Jeg kan sige: Det her sker hele tiden, og sådan håndterer jeg det. Det kan gentages igen og igen.

En af mine taktikker nævnte jeg faktisk i Slack forleden, da vi talte om ukontrolleret udvidelse af projektets omfang. Jeg taler om den tredobbelte begrænsning eller jerntrekanten ved enhver opstart med en kunde. Jeg siger: Jeg kan ikke give jer alle tre ting. Jeg ville ønske, jeg kunne. Jeg holder af jer, men det kan jeg ikke. I skal prioritere. Jeg har brug for nummer ét, to og tre. Fortæl mig, hvad der er vigtigst, og hvad der er mindst vigtigt. Det, I sætter på tredjepladsen, kommer jeg til sidst.

Og så skal vi ikke diskutere det mere. Det er en af mine små taktikker. Hvis jeg interviewede en projektleder, og personen sagde: Sådan afbøder jeg risikoen for ukontrolleret udvidelse af projektets omfang — jeg får kunden til at prioritere — så ville jeg ansætte personen. Jeg ville tænke: Det er en blød kompetence eller personlig taktik, som jeg gerne vil have på mit team.

Michael Mordak: Jeg elsker de måder, hvorpå man kan skrive sine sejre ned som en slags dagbog over de områder, hvor man udmærker sig. Og jeg synes, det er vigtigt at gøre det i øjeblikket, for måske er du den type, der kan se tilbage og huske alle detaljer.

Men jeg oplever, at det hjælper at have en lille notesbog ved siden af sig, et Word-dokument eller et regneark åbent, så man kan tage noter, mens det sker, og sikre, at man får skrevet alt korrekt ned.

Pam Butkowski: Helt sikkert. Jeg stod faktisk for et arrangement om kvinder i ledelse i går, og en person brugte udtrykket "pralelog" om den log, man fører over sine succeser. Hun sagde: Jeg skriver dem i en pralelog. Det stjæler jeg. Det er et fantastisk ord.

Michael Mordak: Det er fantastisk. En pralelog. Det er genialt.

Pam Butkowski: En pralelog.

Michael Mordak: Vidunderligt. Lad os gå videre til det næste. Hvordan kommer vi op på næste niveau? Det handler sandsynligvis om en person, der allerede har en projektlederrolle og gerne vil videre, måske til seniorprojektleder og derefter videre.

Pam Butkowski: Find ud af, hvad der kræves for at komme til næste niveau. Det er virkelig hemmeligheden. Mange organisationer gør det meget uklart: Vi forfremmer dig, når du er klar. Hvis det er det svar, du får, ved jeg ikke, hvad mere jeg kan sige. Du er bare ikke klar endnu. Det er ikke godt nok.

I de situationer, hvor du ikke helt ved, hvordan du kommer videre, eller hvad der forventes af dig for at gå fra projektleder til seniorprojektleder eller fra seniorprojektleder til programleder, har du en mulighed. Hvis det ikke er defineret i din organisation, er det en mulighed for dig til at træde frem og sige: Hør, hvorfor hjælper jeg ikke med at formulere det? Hvorfor arbejder jeg ikke sammen med jer om at skrive det ned? Jeg kan umuligt være den eneste, der har det sådan.

Jeg tror fuldt og fast på, at det at bevæge sig op ad karrierestigen eller udvikle sin karriere i høj grad handler om at være det rigtige sted på det rigtige tidspunkt.

Men den tredje del handler om at handle på det. En af mine nære venner i mit professionelle netværk kalder det: Se et behov, udfyld et behov. Hvis du ser et behov, så udfyld det. Det er sådan, hun har opbygget hele sin karriere. I dag leder hun den globale strategi for et stort trust-selskab.

Hun har styret og udviklet hele sin karriere ved at se et behov og udfylde det, ved at gøre sig selv uundværlig på hvert eneste trin. Hvis du ikke ved, hvordan du kommer videre, og din virksomhed ikke giver dig klarhed over, hvad der forventes af dig, så har du set et behov, og du kan være med til at udfylde det.

Hvis en af mine projektledere kom til mig og sagde: Jeg er ikke helt sikker på, hvad der forventes af mig for at blive seniorprojektleder, og jeg ikke havde skrevet det ned, ville min instinktive reaktion være: Åh, det må jeg arbejde på. Jeg arbejder på det og ruller det ud. Men hvis personen sagde: Hvorfor hjælper jeg dig ikke? Lad os sætte os sammen. Jeg kan skrive det hele ned og organisere det. Jeg kan endda tage nogle af samtalerne med HR for at sikre, at det kan sammenlignes på tværs af andre fagområder. Det ville jeg være meget taknemmelig for.

Så ville jeg vide, at personen har initiativ og tager styringen. Personen har drivkraften til at bevæge sig fremad, ikke kun for sin egen skyld, men på en måde, der hjælper hele organisationen med at bevæge sig fremad.

Michael Mordak: Jeg synes, det sidste punkt er vigtigt. Man bevæger sig fra at fokusere på, hvad der ligger på ens egen tallerken og lige foran en, til at spørge: Hvordan kan det her påvirke organisationen i større skala? Hvordan kan vi blive bedre på tværs af afdelingerne? Det viser, at man tager initiativ og ønsker at skabe en større effekt.

Vi har endnu et spørgsmål fra chatten. Jeg vil gerne vende tilbage til overgangen fra DPM til kundeservice. Hvilke metoder findes der til at styrke sine kompetencer inden for kundestrategi? Og som bonus: Kan vi anbefale et kursus eller en bog?

Pam Butkowski: Kursus eller bog — jeg har masser. Jeg kan faktisk lægge nogle ting i Slack bagefter.

Jeg finder et par ressourcer frem. Når det gælder om at styrke sine kompetencer inden for kundestrategi, så bliv venner med folk i kundeservice, og bed om at komme med til alle møderne. Hvis du arbejder på et bureau, hvor der er en tydelig adskillelse mellem kundeservice og projektledelse, og du har en mere intern funktion, hvor kundeserviceteamet tager alt med til kunden, mens du leder teamet internt, så spørg, om du må krydse den grænse.

Spørg, om du må følge med og observere, om du må være fluen på væggen. Bliv venner med folk i kundeservice. Hvis du arbejder på et bureau som det, jeg har arbejdet på, hvor projektledelsen i høj grad leder kundedialogen, og vi driver leverancestrategien, så sig noget.

Hvis du ser noget og tænker: Vi bør ikke bygge det her på den måde. Jeg forstår ikke, hvilken værdi det vil skabe for kundens virksomhed — så sig noget. Sig det til din kundeservicepartner, og gå derefter sammen til kunden.

Sig: Jeg tror virkelig ikke, at det her opfylder de mål, kunden nævnte i begyndelsen af projektet. Jeg tror ikke, at det her vil nå dem. Sig noget, og tag dialogen med kunden sammen. Hvis du er interesseret i at bevæge dig over i kundeservice, så lad være med at sende bolden videre. Bær bolden sammen, bliv venner, og vær et team foran kunden.

Du vil gradvist opfange noget af kundestrategien. Du vil se, hvordan de fører samtaler baseret på resultater i stedet for samtaler baseret på output, og hvordan de leverer værdibaseret. Du vil begynde at forstå det med tiden, men det vigtigste er at omgive dig med mennesker, der allerede har rollen.

Michael Mordak: Jeg føler, at noget af det, du nævnte, næsten vendte tilbage til idéen om: Se noget, sig noget.

Pam Butkowski: Ja. Se et behov, udfyld et behov.

Michael Mordak: Ja, det var det. Det sagde du.

Pam Butkowski: Ja, helt sikkert. Hvis du ser noget ske i dit projekt, og det ikke føles rigtigt, men du tænker, at det ikke er dit job, så er det ikke en holdning, vi bør have.

"Det er ikke mit job" er ikke en sætning, vi bruger i projektledelse. Alt er vores job. Jeg sagde det til virksomhedens administrerende direktør i sidste uge. Vi havde en samtale om nogle problemer i leverancerne, mangler og hvad vi kunne gøre for at udfylde dem samt almindelige smertepunkter.

Jeg blev ved med at sige noget i rummet. Det var hele vores ledelsesteam, og jeg blev ved med at sige: Det kan vi gøre. Det bør vi gøre. Det her ville løse det. Til sidst sagde nogen: Det er ikke dit job at løse alle problemer. Og jeg sagde: Nej, det er ikke mit job at løse alle problemer, men det er mit job at sikre, at alle problemer bliver løst.

Alle lænede sig tilbage og tænkte: Pokkers, nu bliver Pam filosofisk igen. Men det er sådan, vi taler på mit team og på alle de projektlederteams, jeg nogensinde har ledet. Det er ikke vores job at løse problemerne. Det er vores job at sikre, at de bliver løst.

Michael Mordak: Det er så vigtigt. Mange mennesker falder ind i en tilskuermentalitet, hvor man sidder rundt om bordet og tænker, at en anden måske siger noget. Der er ikke noget galt i, at en person siger noget.

Det er noget, jeg har lært mere og mere gennem min karriere: Folk, der ganske enkelt siger tingene højt, er ofte dem, der bliver prioriteret. Det er naturligvis ikke så enkelt, og det handler også om det handlingspunkt, du nævnte tidligere.

Det handler om at sige noget og derefter gøre noget ved det. Det begynder med at sætte ord på det, så man sikrer, at problemet bliver gjort synligt, og derefter helst have en plan for at håndtere det.

Pam Butkowski: Ja. Jeg synes også, at mange af dem, der har vores rolle, er type A-personer og udadvendte. Vi ser løsninger meget let, og vi har tendens til bare at se en scene og hoppe op på den. Vi siger: Giv mig spotlightet. Men det er ikke altid os, der skal stå på scenen og i spotlightet.

Jeg ville elske at være i spotlightet på en scene hele tiden. Jeg elsker det. Men det er også vores ansvar at skabe plads til, at andre kan bruge deres stemme. Det kan være meget nemt for os at dominere en samtale og tage over og sige: Det er præcis det her, vi gør. Jeg vil ikke høre andet. Men andre mennesker har virkelig gode idéer, og det er vigtigt at sikre, at de får plads til at sige noget.

Michael Mordak: Fantastisk. Der kommer et par spørgsmål mere fra medlemmerne.

Pam Butkowski: Jeg elsker det.

Michael Mordak: Det er virkelig fantastisk at se. Lad os springe videre. Jeg er ked af, at jeg ikke har tid til at forkorte dem. De er lidt lange, men vi gennemgår dem. Dette spørgsmål har faktisk lidt baggrundshistorie.

En person er ny inden for projektledelse og forsøger at skifte til området. Jeg har altid været uofficiel projektleder i tidligere job, hvor jeg ledede teams, havde ansvar for medarbejdere og budgetter, og jeg har nydt det.

Jeg har dog haft svært ved at finde arbejde, fordi mine computerkompetencer ikke er opdaterede. Jeg kender ikke SQL, Tableau eller Power BI. Og bare for at slå det fast: Det gør jeg heller ikke. Software kan jeg lære, men er der en god strategi, man bør overveje, når man søger job?

Pam Butkowski: Værktøjer? Ingen af dem. Jeg prøver at finde ud af, hvordan jeg skal formulere det, for det kan måske lyde meget nonchalant: Har du overhovedet lyst til at kende de værktøjer? Vil du virkelig være så teknisk og så involveret? Hvis ikke, og du tænker: Jeg har ingen interesse i at lære Tableau, så er den rolle måske ikke noget for dig.

Jeg tror, der er forskellige niveauer af værktøjer, som projektledere bruger. På et grundlæggende niveau skal du kunne bruge enten Smartsheet eller MS Project. Du skal kunne bruge JIRA. Du skal kunne bruge Excel, Google Sheets eller et andet regnearksprogram. Men hvis du kan bruge Confluence, JIRA, Smartsheet og det regneark, organisationen bruger, så kan du udføre jobbet.

Det er ligegyldigt, hvilken teknologi eller platform resten af teamet bruger. Du kan udføre jobbet. Det er minimumskravet. Alt andet er rart at have. Hvis du ikke ønsker at lære de her værktøjer, kan jeg sige, at det er alt for teknisk for mig.

Jeg har arbejdet med teknologi hele min karriere, og der er ingen chance for, at jeg vågner en dag og tænker: I dag vil jeg lære SQL. Nej, det har jeg ikke lyst til. Jeg vil hellere fokusere på problemløsning, konfliktløsning og leverancestrategi. Sådan har jeg været hele min karriere. Ikke kun som leder af en leveranceorganisation, men også da jeg var projektleder. Jeg havde ingen interesse i at forstå alle detaljer i teknologien. Jeg forstod ikke alle de risici, der fulgte med, men jeg skulle forstå teknologiens afhængigheder på et overordnet niveau.

Hvis du ikke vil være så teknisk, behøver du ikke være det. Du kan finde en rolle, hvor Smartsheet er tilstrækkeligt.

Michael Mordak: Det er en virkelig god opsummering. Mange i chatten nævner også, at de ikke bruger de værktøjer lige nu.

Det viser vel, at medmindre rollen specifikt efterspørger dem, er det måske ikke en klassisk projektlederrolle. Det lyder som en hybridrolle, der måske forventer for meget af dig som projektleder.

Pam Butkowski: Der er også forskel på en DPM og en TPM. Det her lyder mere som en rolle inden for teknisk projektledelse.

I en DPM-rolle behøver du ikke være så teknisk. Der er altså også en vis forskel. Jeg har en ledig TPM-rolle på mit team lige nu, fordi personen skal drive hele CICD-pipelinen for en kunde i stor skala. Det er noget, ingen andre på mit team har den tekniske ekspertise til at gøre, og det er helt i orden.

Michael Mordak: En anden god pointe er, at brugen af nogle af disse værktøjer måske kan delegeres til personer på teamet, som arbejder med værktøjet eller er specialister i det. Ikke alene vil de kunne påtage sig opgaven lettere og med færre forhindringer, men delegering er også en vigtig kompetence for en seniorperson.

Man skal vide, hvornår en opgave er ens egen, og hvornår den tilhører en anden, så man selv kan fokusere på de vigtigste ting.

Pam Butkowski: Jeg vil sige, at hvis der er ét værktøj, som føltes for teknisk for os for et par år siden, men som vi nu er nødt til at begynde at tage i brug, så er det alt inden for AI-området. Vi skal begynde at automatisere vores projektrapportering. Kunderne begynder at efterspørge det, selv i udbudsmateriale. Hvordan bruger I AI i alle dele af jeres leverance, helt ned på projektledelsesniveau?

Det er det ene område, vi er nødt til at begynde at sætte os ind i og finde ud af, hvordan vi introducerer det i projektledelse på en mere moden måde.

Michael Mordak: Det er en meget god pointe. Lad os gå videre til det næste. Hvordan taler jeg om min erfaring, når jeg ikke har jobtitlen projektleder? Jeg har arbejdet på mange projekter i min konsulentvirksomhed og i tidligere job, men jeg har endnu ikke erfaring med at styre budgetter eller med den formelle ramme for projektlederarbejde.

Pam Butkowski: Så er du projektleder. Hvis du har erfaring med at arbejde på projekter og rådgive om projekter, er du projektleder.

Måske uden titlen. Tal om det på den måde. Du kan sige: Det var ikke en officiel titel i den organisation, jeg arbejdede i på det tidspunkt. Det var ikke den titel, jeg havde, men her er de ting, jeg lavede.

I min første projektlederrolle, som jeg var til jobsamtale til, var det hos en virksomhed, der hed Nerdery. Jeg havde tidligere været trafikchef, og det var den rolle, der bedst kunne bruges i forhold til projektledelse.

Jeg søgte en projektlederrolle hos Nerdery. Jeg skiftede ikke til min første projektlederrolle i en virksomhed, hvor jeg allerede arbejdede. Jeg søgte udefra.

Under jobsamtalen spurgte de: Hvor mange projekter kan du køre samtidig? Hvad er det største antal, du har kunnet håndtere på én gang? Fordi jeg tidligere havde været trafikchef, sagde jeg som en idiot: Jeg kører 95 projekter lige nu.

Nej, Pam. Det var 95 trykte annoncer. 95 trykte annoncer. De sagde: Hvad? Og jeg sagde: Jeg har 95 jobmapper, som jeg løber rundt med. De sagde: Nej, det er ikke et projekt.

Men jeg talte stadig om, at jeg i den situation skulle afstemme forventninger med designerne. Jeg udarbejdede tidsplanerne. Jeg gav feedback på deres arbejde. Jeg skulle gå til kreative direktører og sige: Det her ser dårligt ud, lav det igen. Jeg brugte stadig de samme kompetencer, som var nødvendige, bare i mindre skala. Og jeg fik jobbet.

De 95 jobmapper betød også, at jeg kunne håndtere 20 projekter uden problemer, da jeg kom ind i bureaulivet. Jeg endte med at være den, de gav de små projekter til, fordi jeg ikke knækkede under presset fra mange forskellige kunder på én gang.

Det var det, de så under jobsamtalen: Hun kan håndtere mange konkurrerende prioriteter. Hun kan styre det, selv om tidsplanerne for annoncerne kun er tre dage. Hun styrer 95 af dem på samme tid.

Find den slags eksempler, hvor du kan sige: Det her er en kompetence inden for projektledelse, som jeg ved, jeg får brug for, og jeg kan gøre det. Jeg har erfaring og beviser på, at jeg kan gøre det.

Det blev en lang historie.

Michael Mordak: Jeg synes, det er så vigtigt, for det er de historier, vi alle lever igennem. Som du siger, har vi alle historier om øjeblikke, der bliver hos os for altid. De er små påmindelser om, hvad vi skal arbejde med eller forbedre.

Og måske handler det om de lektioner, vi lærte, og hvordan vi nåede frem til det sted, vi er i dag.

Pam Butkowski: Sjov historie. Jeg kan ikke tro, at Nerdery ansatte mig. Som en del af interviewprocessen skulle man også tage en test. Der var faktisk en projektledelsestest.

Jeg måtte google forskellen på frontend og backend, fordi jeg ikke anede det, da jeg tog testen. Jeg anede det virkelig ikke. Jeg tænkte: Er det ikke bare kode? Frontend? Jeg aner det ikke. Jeg forstår ikke, hvordan jeg fik jobbet.

Michael Mordak: Det gik jo godt alligevel.

Pam Butkowski: Det gjorde det.

Michael Mordak: Nu kender du i det mindste forskellen, og det er vigtigt.

Pam Butkowski: Det gør jeg.

Michael Mordak: Lad os tage endnu et spørgsmål fra chatten. Ser du nogensinde roller, der er en blanding af digital projektledelse og digitalt design? Hvis ja, hvordan vil du anbefale, at man fremhæver begge kompetencesæt i sit CV eller til jobsamtalen for at få denne type rolle?

Pam Butkowski: Du vil se hybridroller som denne på mindre bureauer eller internt i virksomheder, hvor man er nødt til at kombinere roller. Jeg har ikke set mange hybridroller af denne type på større bureauer, fordi der er nok arbejde til at adskille rollerne og have en ren projektlederrolle.

Det område, hvor jeg ser mest overlap mellem projektledelse og det kreative område, er indhold. Flere personer på mit team hjælper med indholdsstrategi. Vi hjælper med webstedsrevisioner og med at udvikle taksonomier. Derefter arbejder vi mindre med selve indholdsproduktionen, men mere med tilbud og oplæg om indhold. Jeg ser altså meget overlap inden for indhold.

Jeg har faktisk ikke set meget overlap med selve designet, men det betyder ikke, at det ikke findes. Jeg har arbejdet på større bureauer, blandt andet hos Wunderman Thompson og nu hos Hero Digital, hvor mit team består af 85 personer på leverancesiden.

Uanset hvor du arbejder, er meget få mennesker udelukkende projektledere uden at bevæge sig ind på andre områder. Jeg plejer at sige, at projektledere bevæger sig frem på en firesporet motorvej med stiplede linjer mellem sporene. Vi er nødt til at krydse over i det kreative område, kvalitetssikring, udvikling og kundeservice og derefter vende tilbage til vores eget spor.

Uanset hvor du arbejder, og hvor stort bureauet eller virksomheden er, har du altså kompetencer på tværs af andre fagområder — kreativt arbejde, kvalitetssikring, kundeservice, udvikling eller andet.

Der er helt sikkert måder at fremhæve dem på. Du kan sige, at du var ansvarlig for kvalitetssikring på et af de største projekter, du nogensinde har kørt. Det var et projekt til 6 millioner dollars, og du arbejdede dybt med kvalitetssikring. Det skal selvfølgelig stå på dit CV.

Du kan skrive, at du stod for kvalitetssikringen af en webbaseret, indbygget Android- og indbygget iOS-applikation til en af verdens største virksomheder. Ja, det skal stå på dit CV. Hvis du laver designarbejde, så skriv det på dit CV. Du behøver ikke sige, at du gjorde det gennem projektledelse. Du gjorde det bare, og det er helt i orden.

Michael Mordak: Fantastisk. Jeg synes, du ramte det helt perfekt. Jeg har ikke noget at tilføje. Lad os gå videre til det næste spørgsmål: Hvad kan projektledere gøre ud over at lede projekter? Det hænger faktisk rigtig godt sammen med det sidste spørgsmål.

Pam Butkowski: Alt.

Michael Mordak: Okay, næste spørgsmål.

Pam Butkowski: Nej, men helt alvorligt. Jeg talte om motorvejen, men jeg er fuld af analogier. Mit team hader det. Vi har et skab fyldt med hatte. For mere juniorprojektledere betyder det, at jeg i dag tager min taktiske projektlederhat på og udarbejder en tidsplan. I morgen tager jeg min strategiske produktlederhat på og finder hullerne i vores overordnede leveranceplan.

Hatten kan ændre sig og blive bredere gennem karrieren. Når du bliver mere senior, betyder det måske, at du i dag arbejder med kvalitetssikring, i morgen laver en kodegennemgang, og næste dag sætter dig sammen med designteamet og fungerer som kreativ direktør.

Du kan sige, at hjemmesidedesignet, som de snart vil præsentere for kunden, ikke kan fungere af den ene, anden og tredje grund. Hattene bliver bredere, jo længere du kommer i din karriere.

Vi gør alt, og det er i orden. Det er ikke vores job at løse alle problemer. Det er vores job at sikre, at de bliver løst. Nogle gange betyder det, at vi træder ind på en andens område og markerer en grænse.

Hvis vi ikke siger noget, når vi ser noget, der er forkert, gør vi ikke vores job. Taktisk uden for projekterne bør vi hjælpe med bemanding. Vi ser alt, hvad der sker i en virksomhed eller på et bureau. Vi kan hjælpe med bemanding og kundeplanlægning.

Vi kan hjælpe med økonomistyring på organisationsniveau. Jeg ser på vores dækningsbidragsrapporter for hver kunde og en samlet rapport for hele organisationen hver uge. Jeg er nødt til at kende vores udvikling i bruttomarginen for hele virksomheden, selv om jeg kun leder projektledelse. Det ligger inden for vores kompetencesæt.

Vi arbejder med budgetter til daglig. Vi kan også hjælpe virksomheden med det. Jeg tror faktisk, at en af de største værdier, vi tilfører enhver virksomhed, er problemløsningen.

Jeg holder en introduktion til leveranceledelse for alle nye medarbejdere. Jeg sætter mig ned med hver ny medarbejder hos Hero og fortæller om vores organisation og om, hvad vi laver som afdeling eller fagområde.

Til sidst siger jeg altid det samme: Det er mit teams job at vide alt om denne virksomhed. Det er mit teams job at vide, hvor alle skeletterne ligger begravet, og hvor man skal gå hen for at få information.

Hvis du er ny medarbejder og ikke aner, hvor du skal begynde, ikke ved, hvem du skal tale med om personalegoder, ikke kan få adgang til JIRA, eller ikke ved, hvor filer er gemt, fortæller mit team dig, hvor du skal gå hen. Det er vores job.

Bare det at plante den idé, at alle i virksomheden bør gå til projektledelse som det centrale informationssted, gør os uundværlige.

Jeg har projektledere, som bliver kontaktet af administrerende direktører, der siger: Jeg ved ikke, hvor jeg skal gå hen med det her. Og projektlederen svarer: Lad mig hjælpe dig. Vi bliver uundværlige som ledere i virksomheden, simpelthen fordi vi siger noget.

Michael Mordak: Projektlederen er virkelig hjulets nav, hvor egerne mødes, og alle spørgsmål kan gå gennem projektlederen, fordi vi arbejder sammen med alle.

Vi har endnu et spørgsmål: Hvis vi føler os fastlåste i DPM-verdenen, inklusive de fleste andre digitale roller, hvad tænker du så om at skifte til andre roller eller brancher?

Pam Butkowski: Jeg sagde tidligere om værktøjerne: Du vil ikke bruge de værktøjer. Er det noget, du er interesseret i? Jeg vil foreslå, at du træder et skridt tilbage, ser på hele din rolle som helhed og finder ud af, hvad du kan lide, og hvad du ikke kan lide.

Find frem til de ting, du kunne lave hver dag, dag ud og dag ind. Det kunne du have som fuldtidsjob. Begynd der.

Jeg tror, vi alle har været igennem perioder, hvor vi er udbrændte, ikke ved, om vi vil fortsætte, er trætte, og hvor arbejdet føles ensformigt. Hvor mange flere tidsplaner kan jeg lave? Vi rammer alle de perioder.

I nogle tilfælde handler det om at spørge: Hvad kan jeg egentlig lide ved mit job? Hvilke dele af min rolle elsker jeg? Adskil dem fra det trivielle og det, der føles stillestående. Find de dele, du elsker, og undersøg derefter, om du kan lave netop dem som et job.

Der er helt sikkert andre brancher og roller, du kan skifte til. At gå fra bureau til konsulentvirksomhed er en forholdsvis nem overgang.

Jeg oplevede det selv, da jeg forlod Wunderman Thompson i 2020 som chef for produktledelse i den midtvestlige region. Jeg følte mig lidt fastlåst. Jeg havde ledet projektlederteams i et stykke tid og tænkte: Hvor mange flere arbejdsbeskrivelser kan jeg gennemgå?

Jeg stoppede op og spurgte: Hvad kan jeg virkelig godt lide? Jeg kunne lide at løse problemer. Jeg kunne lide at træde ind i kaos og ordne det. Jeg kunne lide at komme ind i et sammenfiltret leveranceforløb og sige: Lad os skabe orden i det.

Så jeg gik ind i konsulentbranchen. Jeg tænkte, at det kunne være et job: at være ekspert i leverancekonsulentarbejde. Jeg kunne gå ind i organisationer og fortælle dem, hvordan de burde opgradere og modne deres leverancetaktikker og praksisser.

Jeg gik ind i konsulentbranchen og kedede mig helt vildt, fordi alt foregik i mit tempo. Der var ikke noget, der pressede mig, og jeg fik ingen uventede udfordringer. Jeg var eksperten i alt, og det var heller ikke sjovt.

Jeg blev ikke længere udfordret. Så jeg vendte tilbage til bureauverdenen, fordi det viste sig, at det, jeg virkelig kunne lide, var kaos. Nu er jeg tilbage, og jeg går aldrig igen. Men det er helt i orden at holde pauser. Det er helt i orden at prøve noget nyt og opdage, at man ikke kan lide det. Find ud af, hvad du kan lide, fokuser på det, og prøv noget andet.

Michael Mordak: Det er fantastisk, og jeg synes, det er vigtigt at tage sig tid til det. Der er naturligvis en vis tøven, når man overvejer den slags, fordi man måske har en komfortabel rolle, en god løn og gode vilkår, og man kan være tilbageholdende med at give det op.

Jeg opfordrer ikke nogen til at sige deres job op. Men hvis du tager rimelige skridt, skal du nok klare dig. Der findes projektlederjob derude, især for personer med erfaring.

Nogle gange kræver det, at man træder et skridt tilbage, ser på tingene og finder ud af, om man skal prøve noget nyt i en periode, teste mulighederne og derefter vurdere situationen igen.

Det lyder, som om du fandt ud af meget ved at gå fra Wunderman Thompson til konsulentbranchen og derefter tilbage. Og lektionen er, at du ikke behøvede at starte længere nede ad karrierestigen igen. Du gik naturligvis tilbage til en lignende position.

Pam Butkowski: Ja, det handlede igen om det rigtige tidspunkt og det rigtige sted. Det var ikke sådan, at jeg vågnede en dag og sagde: Jeg tror, jeg keder mig, så jeg går ind i konsulentbranchen.

Det tog lang tid at finde det rigtige sted, hvor jeg havde selvstændighed, kunne fokusere på at slukke ildebrande, arbejde mere strategisk og blive i en ledelsesrolle.

Det tager tid. Og da jeg indså, at konsulentbranchen ikke passede til mig, tog det også tid at finde det rigtige sted at gå videre til og vende tilbage til bureauverdenen.

Det sker ikke på én aften. Mit vigtigste råd, især med den økonomi og den verdenssituation, vi befinder os i lige nu, er: Vend ikke bordet og sig jobbet op. Tag dig tid. Tag dig tid til at finde det rigtige.

Vi er projektledere. Vi kan håndtere enhver form for smerte i seks måneder ad gangen. Selv hvis du hader dit job, så lad være med at sige op i raseri. Ikke på dette arbejdsmarked. Hold ud, og find derefter noget, der passer til dig.

Michael Mordak: Et andet udtryk, jeg elsker, er at arbejde ved siden af. Bliv hængende lidt ved siden af dit nuværende job og se, om noget andet måske passer bedre. Brug tid på det ved siden af, meld dig eventuelt frivilligt, eller få lidt erfaring inden for området.

Over tre eller seks måneder kan du mærke efter og se, hvad der føles rigtigt. Vurder og genovervej løbende, hvad der er rigtigt for dig. Det er et vigtigt første skridt.

Pam Butkowski: Jeg tror også, at I allerede gør det, fordi I er her, men det handler også om at opbygge et netværk. Forstå, hvordan det er at arbejde i andre roller og brancher.

Jeg har haft tre netværksmorgenmøder i den seneste uge i meget forskellige brancher. Jeg talte om den person, der leder den globale strategi for et trust-selskab. Hun arbejder inden for finans, hvilket ikke har noget med vores arbejde at gøre, men vores udfordringer og udfordringerne for kvinder i ledelse er de samme.

Vi har begge børn på forskellige stadier i livet. Deres alder og udfordringer er de samme, og det samme gælder den måde, vi håndterer dem på, samtidig med at vi håndterer vores professionelle liv. Opbyg et netværk af mennesker, der kan hjælpe dig med at finde ud af, hvad du vil, og hjælpe dig gennem det.

Michael Mordak: Fantastisk. Jeg vil opsummere det hele med en hurtig pointe, som samler meget af samtalen: Se på, hvad der interesserer dig. Se efter hullerne, og løs dem. Hvis du kun tager én ting med dig i dag, så er det nogle af de emner, vi har berørt gennem mange af spørgsmålene.

Jeg vil gerne bruge et øjeblik på at takke Pam for hendes tid og for at gennemgå alle disse spørgsmål, hvor vi har stillet hende alle mulige spørgsmål om karrierer og muligheder. Pam, tusind tak. Alle sætter virkelig pris på din tid.

Pam Butkowski: Tak.

Michael Mordak: Jeg håber, du nød vores medlemsarrangement om karriereplanlægning med Pam. Hun har meget mere viden og indsigt at dele med dig. Så kom og tal med os i Slack-kanalen sammen med hele vores fællesskab af digitale projektledere. Du kan læse mere om medlemskabet på vores hjemmeside på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Indtil næste gang — tak, fordi du lyttede.