Sådan fremmer du samarbejde på tværs af kulturer i distribuerede projektteams

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag taler vi om internationalt samarbejde, og hvordan man udvikler højtydende, distribuerede projektteams, der spænder over flere arbejdskulturer. Med mig i dag har jeg to markante profiler fra den internationale projektledelsesverden, Yasmina Khelifi og Mayte Mata Sivera.

Yasmina er seniorprojektleder i telekommunikationsbranchen med base i Frankrig, podcastvært og ivrig blogger. Mayte er chef for et PMO, hvor hun leder et internationalt team, og hun er også en flittig foredragsholder.

Yasmina, Mayte – mange tak, fordi I vil være med i dag.

Mayte Mata Sivera: Tak, fordi du havde os med.

Yasmina Khelifi: Tak, Galen, fordi du havde os med.

Galen Low: Jeg er så begejstret, for helt ærligt: For de lyttere, der måske har levet under en sten i et stykke tid, er I to nærmest hele mit LinkedIn-feed lige nu. Jeg ved, at I har arbejdet sammen. I har udgivet en bog. I har deltaget i topmøder. I har holdt oplæg. Og ja, det er min måde at sige på, at jeg tror, universet ville have jer med i min podcast. Så tak. Jeg sætter pris på, at jeg får jer begge to med på samme tid, så vi kan nørde projektledelse sammen.

Jeg ville gerne dykke ned i ét interessant spørgsmål for at komme i gang med det samme og måske skabe lidt kontrovers nu, men samtidig få noget værdi ud af samtalen fra starten.

Mit spørgsmål er dette: I to har arbejdet med internationale projekter i et godt stykke tid. I har delt jeres erfaringer. Jeg spekulerer på, hvad der ud fra jeres erfaring er én af de største barrierer, der begrænser succesfuldt fjernsamarbejde på tværs af kulturer i internationale projekter?

Yasmina Khelifi: Jeg vil sige, at der er to primære barrierer.

Den ene er overbevisningen om, at vi alle er professionelle, men betydningen af at være professionel kan variere fra person til person, branche til branche, land til land og kultur til kultur. For én person betyder det at besvare alle e-mails, også i weekenden. Og hvis man ikke svarer på disse e-mails, tror folk, at man ikke er professionel. For andre handler det også om altid at bruge e-mails i stedet for beskeder. Det er den første antagelse.

Den anden er også at tro, at vi slet ikke har nogen antagelser, hvilket er forkert, for som mennesker har vi antagelser om andre kulturer. Det er mine to største barrierer gennem årene.

Galen Low: Jeg elsker, at du kalder det en form for forudindtagethed eller ubevidst forudindtagethed. Og selve terminologien, for helt ærligt har jeg sagt det så mange gange: Vi er alle professionelle her – men hvad betyder det egentlig? Jeg tror især, når man arbejder på tværs af kulturer, at vi antager, at vi siger det samme, men vi har ikke nødvendigvis defineret det for alle. Det elsker jeg.

Mayte, hvad med dig?

Mayte Mata Sivera: Det er rigtigt. Og så har vi også de grundlæggende ting som forskelle i tidszoner og kommunikationsbarrierer, fordi vi har forskellige accenter eller forskellige måder at forklare ting på. Men noget, der virkelig fylder meget for mig, er de kulturelle forskelle. Især nu hvor sæsonen for collegefodbold er begyndt.

Hvor mange gange har vi ikke et mandagsmøde med lidt småsnak om den sport, der fandt sted i weekenden? Jeg tror, at denne kulturelle forskel nogle gange er en barriere, fordi den forhindrer os i at skabe forbindelse til nogle af de teammedlemmer, der ikke følger collegeidræt.

Galen Low: Det elsker jeg også, for helt ærligt har jeg aldrig været særlig sportsinteresseret.

Vi har denne småsnak, og vi tænker: Okay, småsnakken skal samle alle og skabe det fællesskab, hvor vi alle har noget at relatere til. Men jeg er ofte den person, der tænker: Hvad er Super Tuesday? Og så holder jeg bare mund. Det ender faktisk med at gøre det modsatte.

Det, vi ville bruge til at samle folk gennem småsnak, ender faktisk med at skubbe os fra hinanden, fordi de alle sammen griner og taler om sportsstatistikker, mens jeg bare sidder her og måske bagefter bringer cricket på banen for at se, hvad de siger til det.

Mayte Mata Sivera: Det er en god én.

Galen Low: Omvendt småsnak. Nej, jeg elsker det. Der er så mange af den slags ting, man skal være opmærksom på. Og helt ærligt tror jeg, at mange mennesker går ind i internationalt samarbejde på tværs af kulturer med antagelsen: Jeg gør bare, som jeg plejer. Vi behøver ikke være opmærksomme eller føje dette ekstra lag af bevidsthed til vores samspil med kollegerne.

Fordi vi er, som vi er, og så finder vi ud af det undervejs. Men begge dele er så vigtigt at være bevidst om fra starten. Og som med alle gode ting behøver man ikke have det hele perfekt, før man begynder på projektet. Men man skal være opmærksom på det, så man kan sige: Ved du hvad, måske bør vi holde op med at referere til amerikansk fodbold, hver gang vi holder et dagligt statusmøde. Vi kunne tale om noget andet – hvad skal vi tale om, alle sammen? Og på den måde få alle med. Det synes jeg er virkelig godt.

Måske kan vi spole lidt tilbage. Sådan som jeg ser det, involverer projekter på tværs af grænser teams i forskellige lande, og det er ikke noget nyt. Men den måde, disse teams samarbejder på, og graden af nærhed i samarbejdet, er i nogen grad et moderne fænomen. At have alle samlet i det samme rum i Slack eller Teams, ikke? For at vende tilbage til din pointe, Yasmina, om beskeder og e-mails – selv samarbejde om ting som brugerhistorier i JIRA eller deltagelse i de samme daglige statusmøder.

At tale om amerikansk fodbold eller cricket. Alt det kræver et dybere niveau af fællesskab, fortrolighed og, tror jeg, empati. Når vi vender tilbage til det, vi har talt om – barrierer og udfordringer ved internationalt fjernarbejde – hvad er så projektlederens ansvar for at skabe en tryg og inkluderende teamkultur, og hvorfor er det overhovedet deres problem?

Mayte Mata Sivera: Ja, den tager jeg, fordi jeg brænder meget for mangfoldighed og inklusion i teams. Som projektledere skal vi forstå, at vi ikke kun planlægger møder og styrer projekter og risici. Vi leder også mennesker. Det er os, der skal tage os af disse ting og give dem mulighed for at føle, at de hører til i teamet, og skabe et trygt rum, hvor de kan gøre opmærksom på problemer.

De skal kunne tale åbent med os, hvis der er et problem, som vi kan støtte dem i. Det er derfor, jeg nævner inklusion. Når vi for eksempel holder et dagligt statusmøde, skal vi ikke tale om emner, som andre måske er ligeglade med, men vælge et emne, som alle kan engagere sig i under småsnakken.

En anden måde at gøre det på er for eksempel at være opmærksom på misforståelser. Når man laver vittigheder i Teams eller Slack, kan noget, der er sjovt for én person på grund af vedkommendes kulturelle baggrund, være usjovt eller stødende for andre. Som projektleder skal vi derfor have denne kulturelle bevidsthed for at sikre, at hele teamet føler sig inkluderet i vores møder, Teams-chats og Slack-samtaler, og at de føler sig trygge og som en del af vores team.

Galen Low: Hvis jeg skulle spille djævlens advokat og sige: Hvad nu hvis jeg var ligeglad? Hvad nu hvis jeg var en projektleder, der tænkte: Ved du hvad? Folk kan lave vittigheder, som andre ikke griner af. Folk kan også være ligeglade med amerikansk fodbold.

Så længe arbejdet bliver gjort, er det sådan, jeg bliver målt. Blev det gjort? Blev det gjort med den definerede kvalitet? Blev det gjort til tiden? Holder jeg budgettet? Hvilken forskel gør det for en projektleder, hvordan teamet har det, og hvordan de fungerer sammen?

Mayte Mata Sivera: Jeg tror, at det i sidste ende handler om projektets succes.

Jeg måler ikke kun succes på kvalitet, tid og budget. Det handler også om, at disse mennesker kan sige deres mening. Hvis de ikke føler sig trygge ved at sige noget, eller hvis de føler, at deres bidrag ikke værdsættes, kan man fremkalde en form for udbrændthed. Man kan få dem til ikke at være åbne over for dig. Og hvis du spørger: Hvor lang tid tror I, det vil tage? – så vil de måske ikke løfte en risiko, de har brug for at tale om, hvis de ikke stoler på dig.

Yasmina Khelifi: Præcis. Og jeg vil også gerne supplere det, Mayte siger. Når der ikke er nogen problemer, tænker man måske: Okay, jeg er ligeglad med fodbold. Jeg er ligeglad med at inkludere alle. Men i et projekt kan man som bekendt møde forhindringer og problemer. Og hvis man ikke har skabt et trygt miljø og et godt samarbejde, vil folk, når der opstår en forhindring, ikke rigtig samarbejde om at løse den.

En anden ting er, at vi taler meget om kulturer, men hvis vi går tilbage til det grundlæggende, som Mayte sagde i begyndelsen, er det også ret vigtigt at tale om engelsk. Jeg forstår, hvad du siger, for i erhvervslivet skal vi i dag tale engelsk. Men det bliver ikke nødvendigvis forstået på samme niveau af alle.

Derfor synes jeg, det er vigtigt at tale globalt engelsk. Vi kalder det globish. Det er også vigtigt at gøre folks kommunikationsengelsk lettere, for eksempel har jeg arbejdet meget med briter, og jeg husker én, der sendte mig en meget lang e-mail. For det første var den meget lang, og den havde en masse ord, som jeg slet ikke rigtig forstod.

Jeg ved ikke, om det var med vilje, for vi havde ikke et særlig godt forhold til denne person. Det var meget ubehageligt for mig, helt ærligt, selvom jeg kunne engelsk, fordi man ikke ved, hvad man skal gøre. Man føler ikke rigtig, at man har mulighed for at reagere.

Når jeg arbejder med mennesker, der taler fransk som modersmål, men ikke altid føler sig trygge ved engelsk, siger vi derfor: Okay, vi holder mødet på engelsk, men hvis der opstår problemer, kan vi skifte til fransk, og jeg kan oversætte. Jeg tror, den slags ting kan virke meget små, men vi vender tilbage til pointen om, at det, der er indlysende for nogle mennesker, ikke nødvendigvis er indlysende, når man ændrer perspektiv.

Galen Low: Jeg anerkender, at engelsk er udbredt, men det er også et meget kompliceret sprog. Det er mit første sprog, men hver gang jeg hører historier om folk, der lærer det, tænker jeg: Du har ret – hvordan lærte jeg overhovedet dette sprog? Intet af det giver mening.

Udtalen giver ikke mening, grammatikken giver ikke mening, og det hele er noget rod. Så undskyld til engelsktalende, men vores sprog er mærkeligt. Jeg elsker dog det fællesskab, der ligger i at sige: Hør, vi taler alle fransk som vores første sprog, og vi kunne holde dette møde på fransk, men lad os lade være og prøve at gøre det på engelsk.

Lad os prøve at hjælpe hinanden med at vokse og udvikle os og skabe et tryghedsniveau, hvor vi passer på hinanden. Vi forbedrer os alle sammen. Vi anerkender, at dette kan skabe store muligheder for kommunikation og store udfordringer i kommunikationen. Lad os arbejde på det sammen.

Du var inde på noget, som jeg gerne ville vende tilbage til, selvom jeg oprindeligt ikke havde tænkt mig det, fordi jeg synes, det er vigtigt. Det er opfattelsen af diskrimination, som i: Disse teammedlemmer taler ikke særlig godt engelsk, men det er deres problem.

Jeg skriver en lang e-mail. De må selv finde ud af det. De er ikke på samme niveau som mig, som en person, der måske er engelsktalende projektsponsor – altså en indflydelsesrig person. Det er en følelse af næsten at blive betragtet som mindre værd, fordi engelsk ikke er ens første sprog.

Har I nogle taktikker, råd eller strategier til mennesker, der arbejder på et projekt, hvor de taler et andet sprog end deres modersmål, og som føler, at de derfor bliver opfattet som mindre kompetente teammedlemmer?

Mayte Mata Sivera: Ja, der er råd til projektledere, og der er også råd til mennesker, der bruger engelsk som andetsprog.

Som projektleder anbefaler jeg, at man vænner sig til forskellige accenter og til den måde, disse mennesker taler på. Nogle gange udtaler jeg ord meget mærkeligt, men mit team har efter at have hørt mig mange gange lært at forstå mig. Så som projektleder skal man udsætte sig selv for forskellige accenter. Det hjælper dig med at støtte dine teammedlemmer endnu bedre.

Prøv at planlægge en-til-en-samtaler eller sociale samtaler for at hjælpe personen med at udvikle sig. For mit eget vedkommende prøver jeg at gøre noget, der hjælper folk med at forstå mig, selvom det er meget udfordrende for mig. Som du allerede kan høre, taler jeg ekstremt hurtigt. Jeg har et højt taletempo. Og jeg lover dig, Galen, at jeg prøver at tale langsomt for at hjælpe folk med at forstå mig.

Men når jeg taler om noget, jeg brænder meget for, er det som en Formel 1-bil. Se, endnu en sportsreference. Jeg taler ekstremt hurtigt og er nødt til at kontrollere mig selv. Vi har en hyggelig samtale her, og potentielt kommer jeg til at overskride hastighedsgrænsen. Når jeg øver mig til en præsentation, en undervisningstime eller en hovedtale, måler jeg mit tempo. Jeg får nogen til at stå bagerst i lokalet og give mig tegn som: Sæt farten ned.

Jeg prøver også at bruge ord, der ikke kan skabe forvirring. Der er nogle ord, som jeg ved, at jeg ikke udtaler særlig godt, så jeg prøver at bruge andre ord, der er nemme for mig at udtale.

Yasmina Khelifi: Jeg kan bekræfte præcis de samme taktikker som Mayte, så spaniere og franskmænd taler nok hurtigere, tror jeg.

Det er altså præcis de samme taktikker. Og jeg tror også, at det hænger sammen med det, vi taler om: internationale projektteams. Det betyder, at hvert medlem af teamet skal blive mere selvbevidst – selvbevidst om de udfordringer, de kan møde, og om de udfordringer, der kan blokere for samarbejdet. Og det, du siger om taktikken med at tale åbent om den måde, man kommunikerer på, er noget andet, der er vigtigt.

Når jeg arbejder med en ny leverandør, holder jeg som regel et møde, hvor jeg forklarer, at nogle måske vil synes, det er mærkeligt, men jeg fortæller folk: Jeg sender mange e-mails. Når jeg arbejder, kan I normalt kontakte mig på denne eller denne måde. Hvis der er et problem, skal I ikke tøve, men jeg læser ikke e-mails i weekenden.

Jeg prøver virkelig at være meget tydelig om den måde, jeg kommunikerer på, og også at opmuntre andre til at gøre det samme.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg kan godt lide, at det er blevet mere almindeligt nu. Jeg tror, det skyldes noget af dette – fjernsamarbejde, mennesker, der arbejder i forskellige tidszoner, og også tiden efter covid-19-pandemien, hvor vores syn på arbejde er anderledes.

Hvad er dine arbejdstider? De er måske ikke de samme som mine. Ikke alle arbejder fra ni til fem, og ikke alle er på kontoret. Jeg elsker den praksis, hvor man bare siger: Hej, vi skal arbejde sammen. Sådan arbejder jeg. Hvordan arbejder du? Godt. Jeg ved ikke, hvorfor det tidligere var så stigmatiseret. For fem eller ti år siden ville det have været mærkeligt.

Jeg ville have tænkt: Wow, du er en maskine. Her er min brugsanvisning. Alle ville have tænkt: Hvad foregår der? Men nu tror jeg, det er langt mere almindeligt og accepteret. Okay, fint, lad os springe frem til det punkt, hvor vi arbejder godt sammen. Det synes jeg er fantastisk.

Den anden ting, Mayte, som jeg elsker, er, at I begge er foredragsholdere. Jeg kan godt lide sammenligningen: Hvis jeg taler til et auditorium med mennesker, som jeg ikke kender, og jeg ikke kender deres baggrund eller rigtig noget om dem, men jeg gerne vil have, at de modtager budskabet, så sætter jeg tempoet ned. Eller beder min ven stå bagerst og give mig håndsignaler.

I erhvervslivet tænker vi derimod: Hurtigt er godt. Ikke kun når det handler om sprog, men ofte sidder vi i et møde og tænker, at vi skal have tingene gjort, tiden skal bruges effektivt, så lad os skynde os. Det står næsten i modsætning til hinanden, for hvis vi sætter tempoet ned, får vi sandsynligvis faktisk mere fra hånden, fordi alle forstår det, og alt bliver tydeligere.

Folk får tid til at optage informationen, men vores syn på arbejde er: Få det gjort hurtigt, få din idé ud hurtigt, og gør derefter fremskridt og vær produktiv. Jeg elsker dog tanken om at være opmærksom på de ord, man bruger, sit tempo og hvem der er i rummet, og tage det med i sine overvejelser.

Det er faktisk en rigtig god overgang, for vi har talt om selvbevidsthed, og jeg tror, det er meget vigtigt. Noget, der ligger under hele denne samtale, er at forstå forskelle i kultur og lære mere om dem. Vi taler om vores arbejdspræferencer, men noget af det er dybere kulturelt.

Jeg tænkte på, hvad en projektleder kan gøre, hvis vedkommende vil lære mere om sit internationalt distribuerede team og forstå, hvordan arbejdskulturen ser ud. Sker det bare på jobbet? Skal man planlægge en særskilt session, hvor man siger: Lær mig om din kultur?

Hvordan kan man som projektleder lære om nogle af disse kulturelle forskelle undervejs?

Yasmina Khelifi: Når jeg tænker over det, afhænger det af situationen. Først og fremmest findes der interkulturelle kurser eller undervisning. Nogle vil måske mene, at det er nytteløst, fordi de synes, det er bedre at lære på jobbet.

Men sådan tænkte jeg også i begyndelsen, og jeg var heldig at få interkulturel træning på arbejdet. Jeg kunne lære lidt, og helt ærligt gav det mig mere selvtillid. Første gang jeg skulle arbejde med kinesiske kolleger, havde vi et kinesisk kontor. Normalt nærmer jeg mig et nyt samarbejde gennem sproget, men kinesisk er meget svært at lære.

Så man har ikke tid til at lære det. Derfor spurgte jeg også andre kolleger, der havde arbejdet med Kina. Vi kan kalde dem kulturelle mentorer. Jeg er sikker på, at der er mange mennesker i dit netværk, som har boet i Kina, rejst dertil eller arbejdet sammen med kinesere. Spørg dem om nogle ting. Og som jeg fortalte, forklarede jeg på det første møde, hvordan jeg arbejdede.

Undervejs stillede jeg nogle spørgsmål. Det var sådan, jeg gjorde.

Galen Low: Jeg elsker udtrykket kulturel mentor. Og jeg tror også, det er en af de ting, hvor jeg er enig med dig. Mange vil sige: Vi finder bare ud af det undervejs. Men den bevidsthed, der ligger i at tænke: Måske findes der et kursus, eller måske bør jeg tale med en i mit netværk, der har erfaring med dette – jeg behøver ikke mestre alt, men jeg ved i det mindste lidt, som jeg kan bygge videre på.

Jeg kan virkelig godt lide den idé. Jeg ved ikke hvorfor, men jeg kom til at tænke på folk i spionageverdenen, som skal lære noget og falde ind på meget kort tid. Hvis man er spion og skal lade som om, man arbejder i et bestemt land uden at blive afsløret, har man evnen til hurtigt at lære nok.

Man kan give sig selv et grundlag at bygge videre på. Ikke for at sige, at projektledere bør være spioner, men det er ikke umuligt bevidst at lære lidt mere om den kontekst, man træder ind i, og tage det med i sine overvejelser. Det elsker jeg.

Yasmina Khelifi: Den anden ting, jeg gerne vil tilføje, er, at organisationskulturen også spiller en rolle.

Hvis du arbejder sammen med mig, Galen, har du måske taget et kursus i, hvordan man arbejder med franskmænd. Men det gælder måske ikke 100 %, for i min organisation og i min afdeling er folk vant til at arbejde med andre nationaliteter. Vi bruger også meget engelsk, selv når vi taler fransk.

Der er altså også en organisationskultur, som påvirker den måde, vi arbejder på.

Galen Low: Det er en virkelig vigtig overvejelse. Og det modsatte kan også være tilfældet: Du kan arbejde på tværs af stater i USA. Bare fordi du er i det samme land og taler det samme sprog, betyder det ikke, at jeres organisationer fungerer på samme måde.

Og i forhold til din oprindelige pointe om, at vi alle er professionelle her: Har vi defineret det? Hvad betyder det for folk? Vi sender måske Slack-beskeder, der er lige så lange som e-mails, så vi ikke behøver sende e-mails. Men er det virkelig anderledes? Det ved jeg ikke, men sådan gør vi.

Forvent bare at modtage en Slack-besked på fire afsnit. Det er bare en del af den måde, vi arbejder på. Og det kan være anderledes på et andet team.

Mayte, har du nogle råd til, hvordan man lærer om andre kulturer gennem sine teammedlemmer?

Mayte Mata Sivera: Jeg tror, man skal være selvbevidst om de ting, man ikke ved. Vær ydmyg, og stil spørgsmål med de rigtige ord, mens du viser interesse for andre menneskers kultur.

Jeg husker for eksempel en forretningsrejse til Korea, hvor jeg på forhånd skrev til en ven og spurgte: Hvad er dresscoden på kontoret i Seoul? Hvordan er mødet organiseret? Hierarkierne dér er meget vigtige. Der er også en timer på bordet, og hver person har fem minutter til at diskutere et emne – noget, som vi i Spanien måske kan tale om samtidig, hvor den ene stemme taler oven i den anden.

Først præsenterede min chef mig, og derefter præsenterede jeg den anden person. At stille disse spørgsmål med det formål at lære er grundlæggende ikke sladder. Det handler ikke om, at vi er bedre end jer. Det handler om at være ydmyg, villig til at lære og bruge de rigtige ord, så folk tænker: Jeg vil gerne lære mere om dig.

Jeg vil gerne lære mere om din kultur. Og jeg vil gerne gøre tingene så godt som muligt, når jeg rejser til dit land eller samarbejder med dig.

Galen Low: Hej alle sammen, jeg håber, I nyder dette afsnit. Jeg vil bruge et øjeblik på at nævne dagens sponsor – Jotform, alt-i-én-værktøjet til formularopbygning. Og nu også Jotform Workflows. For både små og mellemstore virksomheder og større virksomheder er Jotform Workflows en gamechanger. Du kan automatisere kunde godkendelser, projektopfølgning, teamsamarbejde og meget mere.

Forestil dig at opsætte løbende kundefeedback eller opgavefordelinger ét sted og dermed spare tid til det, der betyder noget – design. Gør dine projekter mere effektive fra start til slut med Jotform, og se, hvorfor millioner verden over har tillid til tjenesten.

Okay, tænk på historisk menneskelig gæstfrihed. Jeg tænker på handelsruter, Silkevejen. Mange af disse mennesker og interaktioner, hvor nogen tog imod en rejsende for natten, var bygget op omkring varme, imødekommenhed og nysgerrighed.

Vi har kun kort tid sammen, men det betyder ikke, at jeg ikke vil eller bør lære om dig. Lad mig indtage en position, der viser dig, at jeg gerne vil lære om dig. Jeg er ikke her for bare at tale til dig. Og jeg er ikke her for at tro, at jeg er bedre end dig, fordi jeg er den rejsende, der sover i en seng i dit hus. Det er faktisk en mulighed for at lære mere om hinanden som mennesker, mens vi gør noget andet – rejser, handler eller arbejder på et projekt.

Jeg synes, det perspektiv er meget interessant: at være åben over for at lære, vise nysgerrighed og ønske at vide mere. For at vende tilbage til det med amerikansk sport kan nogen tænke: De kan lære om amerikansk fodbold, draften og alle de andre ting. Ja, gæt hvad? Du kan også lære om den sport eller hobby, de interesserer sig for. Det kan være en udveksling. Og jeg tror, det løfter samarbejdet og fællesskabet.

Og jeg ved ikke, om jeg allerede har sagt det, men Yasmina, det du sagde om, at det ikke kun er vigtigt, når tingene går godt, men især når tingene går galt – det er netop derfor, vi opbygger en kultur i grupper. For at vide, at vi kan håndtere problemer og arbejde sammen som et team, når vi ikke har en plan, når tingene afviger fra planen, når alt går skævt, og når vi på en eller anden måde skal overleve sammen. Det er et stærkt argument for, hvorfor det er så vigtigt at opbygge en god teamkultur på tværs af kulturer.

Yasmina Khelifi: Det tager tid. Det er noget, vi også må erkende. Det tager tid, og vi kan begå fejl undervejs. Men som Mayte sagde, hvis vi indtager positionen: Jeg vil gerne lære af din kultur, det vidste jeg ikke – så tror jeg, det ændrer den måde, samarbejdet fungerer på.

Galen Low: Ja, det er jeg enig i. Jeg kigger på mit næste spørgsmål og tænker, at jeg vil ændre det. Undskyld.

Mayte Mata Sivera: Gør det.

Galen Low: Helt ærligt var mit næste spørgsmål: Okay, du er projektleder eller projektchef, og du har lært om dine teammedlemmer. Hvad gør du med denne information? Men jeg tænkte, at jeg ville dreje det lidt og spørge: A) Hvordan kan du bruge denne information? For der vil sandsynligvis være andre på dit team, som ikke gør det samme, ikke?

Du kan gøre alle disse ting som projektleder, og det er dit ansvar og din pligt. Det påvirker dig i den forstand, at teamet vil fungere bedre, projektet vil gå bedre, og det stiller dig i en stærk position. Men du kan også have en hel masse teammedlemmer, der siger: Vi er ligeglade med det.

Hvorfor skulle jeg lære om det? Hvad kan en projektleder, der proaktivt indsamler denne viden, gøre for at bruge den – både selv og på tværs af teamet – så det ikke kun er én eller to personer, der er nysgerrige og villige til at lære, men alle?

Mayte Mata Sivera: Det oplevede jeg, da jeg arbejdede i Spanien med tværfunktionelle teams, der var distribueret over hele Europa og resten af verden. Det, jeg gjorde, var at forsøge at forklare dem på en god måde, hvorfor det er vigtigt. For det andet havde jeg nogle personer, der var tøvende eller modvillige. Jeg lavede en teambuildingaktivitet, som var en kulturel quiz.

Der er ikke noget bedre til at udfordre folk, der ikke ønsker at lære noget, end at lave en kulturel quiz som teambuildingaktivitet eller denne slags isbryderaktiviteter for teamet, hvor man stiller kulturelle spørgsmål. Det er en meget god og sjov måde at skubbe lidt til det punkt på og få dem til at forstå, hvor vigtigt det er.

Her i USA er det også meget almindeligt at holde fællesspisning, hvor vi hver især tager mad med på kontoret. Man kan gøre noget kulturelt i den stil. Lad ikke alle tage det typiske grøntsagsfad med. Tag noget med, der inspirerer dig fra din stat, noget der er traditionelt fra din bedstemors køkken, og som oprindeligt kommer fra Filippinerne, eller noget fra din mexicanske kultur.

Det hjælper også folk med at lære gennem mad. Det var de ting, jeg gjorde, og det er virkelige eksempler på, hvordan jeg prøver at fremme inklusion, og hvordan jeg prøver at få folk til at lytte til og lære af hinanden.

Galen Low: Mad er en virkelig god måde at gøre det på, for vi spiser alle, og vores mad er altid forskellig.

Der er også en historie bag maden. Og som regel betyder det, at vi har taget en pause fra arbejdet og spiser. Det foregår ikke engang i den professionelle kontekst af et møde. Vi kan faktisk bruge tid på at lære hinanden at kende. Det elsker jeg.

Måske kunne jeg sætte en af jer på prøve og bede jer fortælle en historie, for vi har talt om kulturelle forskelle, oplevelser og ting, der er opstået undervejs og har givet jer disse strategier, råd og tilgange.

Jeg spekulerer på, om en af jer kunne fortælle mig en historie om en udfordrende kulturel forskel og måske en konflikt, der opstod mellem teammedlemmer eller mellem jer og et andet teammedlem, og hvordan I løste den.

Yasmina Khelifi: Lad os måske dele to historier. Den ene var med en af mine britiske kolleger, lad os kalde ham Brian. Brian skulle teste en tjeneste til projektet. For at teste tjenesten live havde han også brug for lokal hjælp fra Joe. Lad os sige, at Joe befandt sig i et afrikansk land. Joe modtog så mange e-mails fra koncernen og virksomheden, at han ikke rigtig kunne følge med.

Jeg havde arbejdet sammen med Joe før og vidste, at det var mere effektivt at kontakte ham via beskeder eller telefon. Jeg forklarede Brian, at processen var, at jeg tog initiativet, sendte en e-mail, og at han først skulle svare mig med oplysningerne, hvorefter jeg kunne opsætte testen. Han sendte e-mailen, men fik ikke noget svar, og jeg havde brug for svaret til projektet.

Jeg spurgte ham, om han havde fået svar, og derefter faciliterede jeg samarbejdet. Jeg arrangerede et opkald mellem Brian og Joe, så oplysningerne kunne deles i opkaldet, og testen kunne gennemføres. Vi opdagede, at der blandt andet ikke var blevet brugt det rigtige materiale. Mit spørgsmål er, at det ligner et simpelt eksempel.

Det er ikke rigtig en konflikt, men det handler om forskellige måder at arbejde på, og om hvordan vi accepterer at tilpasse vores arbejdsformer. Nogle organisationer er meget procesorienterede, og processen skal fungere på en bestemt måde. Det er et eksempel. Jeg har også et andet, som jeg synes er ret vigtigt, og det handler om eskalering.

Hvordan håndterer vi eskalering? Jeg har arbejdet meget tæt sammen med britiske kolleger, men der er faktisk store forskelle. Jeg husker en situation, der ikke handlede om mig, men om en kollega. Vi var på kontoret i London, og lad os sige, at Mark sad ved siden af Fred, som var fransk.

Fred fungerede ikke særlig godt sammen med Mark. Hvad gjorde Mark? Han sendte en e-mail til Freds leder, selvom de sad tæt på hinanden på kontoret. Derefter sendte Freds leder en e-mail til Fred. Jeg husker, at Fred blev helt vanvittig. Han sagde: Jeg forstår det ikke. Han sidder lige ved siden af mig. Hvorfor taler han ikke med mig og forklarer det?

Jeg tror, at den måde, vi håndterer eskalering på, også handler om, hvordan vi nogle gange håndterer tab af harmoni. Jeg har bemærket, at harmoni i nogle kulturer er meget vigtig. Når der er et problem, foretrækker jeg normalt at tage det direkte op med personen, hvis vi kan, og først eskalere bagefter, hvis det ikke virker.

Galen Low: Jeg elsker begge historier. Jeg elsker den første, fordi den, som du siger, er så procesorienteret: Sådan bør det foregå. Det skete ikke, så jeg gjorde ikke noget. Når man ser det i forhold til det, du sagde om harmoni og om at forsøge at løse tingene mellem hinanden, før man eskalerer, begynder man at forstå, at det bare handlede om en test.

Vil vi frigive noget, der ikke er blevet testet? Nej, forhåbentlig vil ingen på teamet det. Vi har et fælles mål, og vi bør ikke lade sammenbrud, processer, præferencer eller noget andet komme i vejen. Nogen kunne tænke: Jeg burde ikke være nødt til at sende en besked.

Jeg er en e-mailperson. Hvorfor skal jeg ændre min måde at arbejde på, så denne person, der tydeligvis ikke er professionel, kan fungere? Personen svarede ikke på den e-mail, jeg sendte. Vedkommende er tydeligvis doven, passer ikke sit arbejde og er ligeglad. Men måske mistede personen bare overblikket over e-mails, er vant til at modtage ting på en anden måde og ønsker også, at testen bliver gennemført, og at projektet bliver en succes.

Her begynder man at se, hvordan forbindelsen mellem teammedlemmerne hjælper med at orientere sig mod et fælles mål i stedet for mod de ting, der er forskellige. Det er min vigtigste læring fra denne samtale: Det betyder noget, fordi det betyder noget, hvordan vi som team når målet – ikke hvordan vi er forskellige, eller hvordan vi prøver at presse en firkantet klods ind i et rundt hul. Vi er alle kompetente mennesker, der arbejder hen imod noget, vi gerne vil opnå sammen.

Jeg tænkte, at jeg ville runde af. Jeg ved, at vi har berørt dette lidt, men for at gøre det tydeligere: Nogle af mine lyttere har aldrig haft et internationalt projekt. De har arbejdet med kolleger og kunder tæt på sig, både med hensyn til den måde, de arbejder på forretningsmæssigt, og andre kulturelle aspekter.

For alle, der skal i gang med deres første internationale projekt, som involverer fjern-, fysisk og hybridt samarbejde, hvad er så det vigtigste, de skal gøre, når de begynder at arbejde sammen med teamet?

Yasmina Khelifi: For mig vil jeg først sige, at man, hvis det er muligt, skal tilegne sig noget viden gennem formel undervisning eller læsning. Der findes bøger, der forklarer, hvordan man arbejder med internationale fjernteams. Man kan også forsøge at finde nogen i sit netværk, der har arbejdet med den anden kultur. Du kommer til at arbejde med en kultur, hvilket betyder national kultur, men hvis du også kan få oplysninger om organisationskulturen, kan det hjælpe.

Galen Low: Det elsker jeg. Det elsker jeg.

Mayte, hvad med dig?

Mayte Mata Sivera: Jeg siger altid: Lav ikke antagelser. Som projektledere ved vi, at vi ikke bør lave antagelser om projektets omfang, budget og den slags, men jeg tror også, det gælder for den måde, vi arbejder og kommunikerer på. Selv hvordan vi holder pauser.

Det betyder, at hele teamet måske ikke ønsker at spise frokost fra klokken 12 til 13. Så lav ikke antagelser om deres arbejdsformer. Det hjælper meget. Antag ikke, at en person, der arbejder fysisk på kontoret, skal holde pause fra 12 til 13. Måske vil personen kun holde en kort pause. Ligesom vi gør i vores daglige projekter, hvor vi presser interessenter til ikke at lave antagelser om processen, udviklingen eller budgettet, skal vi også lade være med at lave antagelser om arbejdsformen. Det er mit bedste første råd til dem.

Galen Low: Det er så interessant, fordi begge jeres råd er variationer over andre forretningsmæssige ting. Vi taler om mentorer kontra kulturelle mentorer. Vi taler om antagelser kontra kulturelle antagelser. Vi har faktisk kompetencerne som projektfolk til at navigere i dette.

Så snart vi begynder at se fordelene, er det faktisk ret ligetil – ikke nemt, men ukompliceret – hvad vi skal gøre for at overvinde nogle af disse kulturelle barrierer, uanset om det handler om arbejdskultur, international kultur eller noget andet.

Mayte, Yasmina – mange tak, fordi I brugte tid sammen med mig i dag. Det har været så sjovt. Jeg har lært meget, og jeg tror også, vores lyttere har.

Mayte Mata Sivera: Tak. Det var dejligt at bruge tid sammen med dig og tale om dette.

Galen Low: Sådan, folkens. Hvis I som altid gerne vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede mestre i projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå over til thedigitalprojectmanager.com/membership for at lære mere. Og hvis I kunne lide det, I hørte i dag, så abonner og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi lyttes ved næste gang. Tak, fordi I lyttede med.