Sådan kan projektledere forene marketing, salg og kundesucces for at levere effektfulde projekter

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag taler vi om en voksende tendens til at nedbryde siloerne mellem digitale marketingteams, salgsteams, kundesuccesteams – stort set alle teams – og om, hvordan en sammenblanding af disse områder ændrer måden, digitale produkter bringes på markedet. Jeg vil naturligvis anlægge et projektperspektiv på samtalen, men jeg har også inviteret en af mine yndlingseksperter inden for digital marketing og bureauledelse.

Med mig i dag er Jessica D'Amato Crosby, direktør for digital marketing hos Vye, certificeret HubSpot-ekspert og erfaren specialist i bureauledelse, som faktisk begyndte sin karriere inden for marketing og, gæt hvad, projektledelse.

Jess, mange tak fordi du vil være med i dag.

Jessica D'Amato Crosby: Selvfølgelig. Tak fordi du inviterede mig, Galen. Det er dejligt at være her, og jeg glæder mig til at tale med dig i dag.

Galen Low: Jeg glæder mig også til at have dig med i programmet. Jess og jeg arbejdede sammen på nogle projekter for nogle år siden – ikke så længe siden, vil jeg tro. Hun har altså været min kunde. Hun er krævende. Men på den gode måde.

Jessica D'Amato Crosby: Du tænker sikkert: Man har ikke lyst til at arbejde sammen med hende.

Galen Low: Hun har gåpåmod. Hun ved, hvad hun laver. Nej, du får arbejdet fremad. Det gør du.

Jeg vil gerne dykke ned i noget, som du og jeg har talt meget om. Det handler om, hvordan forskellige teams – især inden for marketing, digital marketing, salg, kundesucces og andre områder – kan arbejde tættere sammen. Du har i mange år været dybt involveret i marketingautomatisering og B2B-marketingstrategier på tværs af flere kanaler.

Så jeg tænkte, at vi kunne begynde med ét stort spørgsmål. Denne sammenblanding mellem teams er ikke nødvendigvis helt ny eller revolutionerende, men den bliver stadig vigtigere. Hvorfor er det nu så vigtigt, at digitale marketingteams, salgsteams, kundesuccesteams og andre teams holder op med at betragte sig selv som separate enheder og i stedet begynder at arbejde som ét samlet team? Hvad er de vigtigste fordele?

Jessica D'Amato Crosby: Det er et rigtig godt spørgsmål. Som du siger, har det altid været vigtigt. Men flere virksomheder er begyndt at forstå, hvor store hullerne i kommunikationen bliver, hvis de ikke traditionelt har nedbrudt siloerne, og hvordan det påvirker deres evne til at fortælle historien om deres virksomhed.

Hvis marketing kun arbejder inden for sin egen funktion, fortæller de kun marketinghistorien. Hvis salg kun arbejder inden for sin egen funktion og kun fortæller salgshistorien, får man et fragmenteret billede af virksomheden. Det skaber mange huller, som ikke fortæller hele historien.

Når siloerne brydes ned, og teams arbejder sammen, får man en langt bedre intern oplevelse, fordi afdelingerne samarbejder og arbejder mod et fælles mål. Kunderne mærker også forskellen. Fra det øjeblik de konverterer på hjemmesiden eller hører om virksomheden første gang, til de bliver kunder og måske forbliver kunder i mange år, oplever de en sammenhængende rejse, fordi teams har tænkt hele oplevelsen igennem.

Så jeg vil sige, at der er to store fordele: samarbejdet mellem de interne teams og den bedre kundeoplevelse.

Galen Low: Det er jeg helt enig i.

Jeg elsker at følge den fortsatte kundecentrerede revolution. Mange siger, at kunderejsen er gammelt nyt, men to ting bliver stadig tydeligere i virksomhederne. For det første bliver kunderne mere erfarne og kritiske.

Du nævnte, at de husker det øjeblik, hvor de blev onboardet. Mange B2B-digitale produkter fungerer som abonnementer, så man arbejder med tilbagevendende indtægter og fastholdelse. Man vil have kunderne til at blive, fordi det er en vigtig indtægtsstrøm.

Derfor skal fastholdelsen gå hele vejen gennem oplevelsen for en kunde, der har høje forventninger. Samtidig ser man stadig en opsplitning i organisationerne. De kan godt sige, at de er kundecentrerede, men de er måske ikke struktureret på en måde, der understøtter det.

Jessica D'Amato Crosby: Det er interessant, for selv om nogle virksomheder aktivt arbejder sådan, overrasker det mig stadig, at tusindvis af virksomheder ikke gør det.

De arbejder stadig meget opdelt i deres afdelinger, og ingen kommunikerer ordentligt sammen. Kundeservice ender med kunder, som ikke forstår det, de har købt, eller som er utilfredse med deres abonnement.

Det er stadig et problem for mange virksomheder, og de ved ikke, hvordan de skal håndtere det. Der skal interne forkæmpere til for virkelig at begynde at nedbryde siloerne og skabe bedre relationer mellem afdelingerne. Hver afdeling påvirker de andre. Når et nyt produkt skal lanceres, skal produktteamet tale med kundesucces om, hvordan kunderne skal serviceres. Produktteamet skal tale med marketing om go-to-market-strategien, og marketing og salg skal tale om, hvordan produktet skal sælges, hvem det skal sælges til, og hvem der passer til det.

Når man begynder at nedbryde siloerne, ser man, hvordan hvert team kan støtte og informere de andre og skabe en stærk feedbacksløjfe mellem alle afdelinger.

Galen Low: Jeg elsker det. Kundeoplevelsen skal føles sammenhængende, og det kræver sammenhæng mellem teams. Men hvordan gør man det? Mange organisationer er enige om, at kundecentrering er den rigtige tilgang, men de mangler viden om, hvordan de kommer i gang.

Jessica D'Amato Crosby: Det kan føles som en meget stor opgave, især i større organisationer. Derfor tilkalder man forandringsledelseskonsulenter eller driftskonsulenter, som kan hjælpe med at forstå, hvordan virksomheden bør fokusere, strukturere og kommunikere.

Det kan være et omfattende projekt, afhængigt af organisationens størrelse og hvor meget der skal ændres. I mindre organisationer handler det ofte om små skridt: at tale med andre afdelinger, identificere processer, der berører flere teams, og samarbejde om at strømline dem.

Galen Low: Hvilke kulturelle barrierer ser du oftest hos bureauer og produktvirksomheder, som forhindrer effektivt samarbejde på tværs af teams?

Jessica D'Amato Crosby: En af de største barrierer er organisationer, der ikke gør det til en prioritet. Forandringen kan begynde med en person, der ser noget, der fungerer godt. Jeg har læst om begrebet lyspunkter i projekter og organisationer. Det er ting, der fungerer rigtig godt, og som andre lægger mærke til.

Et lyspunkt kan blive en katalysator for forandring og hjælpe folk med at forstå, hvordan én lille handling kan påvirke hele organisationen. Det kan ske på medarbejderniveau eller fra ledelsens side. En leder kan sige: Hvorfor taler vi ikke om det her? Der er et forretningsproblem, så lad os sætte os sammen og finde ud af, hvordan vi kan samarbejde om det.

Jeg har arbejdet i mange organisationer, der brugte EOS, Entrepreneurial Operating System. Noget af det, jeg elsker ved systemet, er problemlisten. Den tvinger en til at tale om det, der går galt, og finde ud af, om det faktisk er et problem, eller om det blot er noget, der skal ændres i én del af organisationen.

Sådanne samtaler kan føre til bedre kommunikation, mere effektivt samarbejde og en samlet organisation, hvor afdelingerne arbejder mod det samme mål.

Galen Low: Jeg kan godt lide den dobbelte tilgang med lyspunkterne og problemlisten. Hvad ser godt ud? Hvad holder os tilbage? Man behøver ikke tegne et stort billede af succes. Man kan begynde med at lægge mærke til de små ting, der fungerer, og derefter forstå, hvorfor de fungerer.

Hvis kunder siger, at oplevelsen er sammenhængende, hvis fastholdelsen stiger, eller hvis nye tilmeldinger vokser, gør vi noget rigtigt. Så må vi finde ud af hvad. På samme måde må vi undersøge, hvad der står i vejen, og bruge de gode eksempler til at løfte hele organisationen.

Jessica D'Amato Crosby: En anden kulturel barriere er, at det nogle gange føles ubehageligt. Det kan føles som at bede nogen om en tjeneste, selv om det i virkeligheden bare er sådan, vi arbejder sammen og opbygger stærke relationer.

Når vi ved, at vi arbejder mod det samme mål, bliver det lettere at række ud til hinanden. I sidste ende arbejder vi alle mod en succesfuld virksomhed, en stærk afdeling, omsætning og en god kundeoplevelse.

Galen Low: Nogle gange er egoer den største barriere. Det her er mit område, så hold dig væk. Alle skal være villige til at tale sammen og gøre samarbejdet til en prioritet.

Det samme kan ses i værktøjerne. Nogle teams arbejder i JIRA, andre i Asana, og systemerne taler ikke nødvendigvis sammen. Den slags værktøjsstrukturer kan afspejle, hvor opdelt arbejdet er.

Du har arbejdet med HubSpot og andre marketingteknologiske platforme. Hvordan kan teknologi som CRM-systemer og samlede marketingplatforme understøtte, at forskellige teams arbejder sammen?

Jessica D'Amato Crosby: Teknologi spiller en meget stor rolle. Noget af det, jeg altid har kunnet lide ved HubSpot, er, at platformen er udviklet til at nedbryde nogle af siloerne. Ingen har betalt mig for at sige det – det må jeg hellere understrege.

Ikke sponsoreret, men vi er åbne for det.

Galen Low: HubSpot, ring til os.

Jessica D'Amato Crosby: Jeg laver bare sjov. Det, jeg især kan lide ved HubSpot, er, at alle data er samlet ét sted. Man vil naturligvis ofte integrere andre værktøjer med HubSpot, men fordi platformen er så integrationsvenlig, kan man forbinde teams, der arbejder i andre systemer, og oprette arbejdsgange, der stadig fungerer sammen.

Hvis kundeservice arbejder i ét system, mens marketing og salg arbejder i HubSpot, og systemerne ikke kommunikerer, opstår der et hul, når en aftale bliver vundet og bliver til en kunde. Det påvirker både kundeoplevelsen og den interne oplevelse af overdragelsen fra salg og marketing til kundesucces.

Derfor er rollen inden for RevOps blevet stadig vigtigere. Den person hjælper med at skabe forbindelser mellem systemerne og forstå, hvad der flyder ind i det ene system, og hvad der går videre til det andet. Rollen handler især om salg, men også om at forstå, hvordan data bruges på tværs af marketing, salg og kundesucces, og om dataens kvalitet og fuldstændighed.

Man kan tale om teknologi hele dagen, men der skal også være nogen, som understøtter integrationen, forbindelsen mellem platformene og den måde, data anvendes på.

Galen Low: RevOps-rollen fungerer som en brobygger, der ser helheden. Nogle organisationer går meget langt og reorganiserer sig omkring kunderejsen. Det kan være en dramatisk og omfattende ændring. En mindre ændring kan være at oprette en ny rolle, som har ansvar for at se det samlede billede.

Jessica D'Amato Crosby: Den person skal have en meget indgående forståelse af, hvordan virksomheden fungerer. Vedkommende skal kunne forklare hver afdeling, hvilke data og apps der forbindes, hvorfor det sker, og hvilke resultater man forventer.

Hvis personen ikke har den erfaring eller ikke kan forbinde det hele med omsætning og virksomhedens økonomiske resultater, bliver det sandsynligvis ikke en succes.

Galen Low: Hårdt, men sandt.

Et meget almindeligt digitalt projekt i mit netværk er CRM-implementeringer. Her er det vigtigt at forstå, hvilke interessenter der skal involveres. Det er ikke bare et CRM-system; det er den mekanisme, der forbinder organisationen fra et værktøjsperspektiv.

I en ideel verden vil den primære interessent være en RevOps-person, der forstår, hvordan det hele skal hænge sammen, hvilke teams der skal bruge systemet, og hvordan oplæringen skal foregå. Oplæring bliver ofte overset, og pludselig lancerer man en løsning, som kundesuccesteamet aldrig har set.

Det viser, hvor vigtigt det er at forstå det større billede, også som projektleder, når man gennemfører en implementering eller samarbejder med flere teams.

Jessica D'Amato Crosby: Nogle af de bedste projektledere, jeg har arbejdet med, har haft netop den forståelse. De forstår mere end blot en leverance. De forstår, hvilken indvirkning arbejdet har på virksomheden og de enkelte afdelinger, og de kan forbinde interessenter på både kundens og bureauets side.

De ved, hvad der skal efterspørges, og hvornår det skal ske, fordi de forstår formålet og perspektivet i stedet for blot at følge en opgaveliste.

Galen Low: Hvad skal en projektleder gøre, hvis der ikke findes en RevOps-rolle, og ingen hjælper med at samle alle brikkerne?

Jessica D'Amato Crosby: Vær broen. Projektledere har et unikt indblik i virksomheden og samarbejder med alle interessenter i projektet. Derfor er det vores ansvar at sikre, at hver person får de oplysninger, de har brug for til at løse opgaven, så vi undgår unødvendige frem-og-tilbage-kommunikationer og forvirring.

Når du opbygger relationer på tværs af afdelinger, kan du finde 30 minutter til en samtale med en direktør fra en anden afdeling og spørge ind til deres udfordringer. Forstå, hvad hver afdeling arbejder med, så du bedre kan prioritere projekter og opgaver.

Det gør dig til en bedre kommunikator. Med tiden bliver du den interne person, som ved, hvordan man taler med udviklere, tekstforfattere, driftsfolk og sælgere. Vær broen mellem afdelingerne og nedbryd siloerne.

Galen Low: Det er et privilegium at kunne tale med alle disse mennesker. Nogle vil sige, at det ikke er deres område, eller at det ligger uden for deres opgave. Men værdien kommer netop fra forståelsen af det større billede. En samtale på 30 minutter kan mangedoble værdien af det, du leverer.

Jessica D'Amato Crosby: Præcis. Det er lyspunkter. En halv time med et andet menneske kan gøre en stor forskel og opbygge en relation. Når andre ser, at du tager initiativ, får de måske lyst til at gøre det samme. Det kan skabe en dominoeffekt, hvor flere kommunikerer bedre og opbygger stærkere relationer.

Galen Low: Hvordan kunne en god proces se ud, hvor digital marketing, salg, kundesucces og andre teams arbejder sammen?

Jessica D'Amato Crosby: I min tidligere rolle i en SaaS-virksomhed satte vi os altid sammen, når marketing ville gøre noget nyt, og spurgte: Hvem påvirker det? Har vi brug for salg? Skal vi tale med kundeservice eller kundesucces?

Vi gennemførte eksempelvis kundeinterviews. Før vi valgte en kunde, undersøgte vi, om kunden havde haft en god salgsoplevelse, om vedkommende ville tale positivt om os, om de havde succes med platformen, og om relationen til kundesuccesteamet fungerede.

Vi talte også med andre interne interessenter for at vurdere, om kunden var den rigtige til interviewet. Det er et enkelt eksempel, men det viser, hvordan én aktivitet kan påvirke flere afdelinger.

Hvis vi havde valgt en kunde med en dårlig salgsoplevelse, problemer i kundesucces eller udfordringer med fakturering, ville det have været pinligt, fordi vi ikke havde gjort vores forarbejde. Når man involverer andre teams, kan de til gengæld blive begejstrede og hjælpe med at finde den rigtige kunde og den gode historie.

Kvaliteten af initiativet bliver mange gange bedre, fordi flere afdelinger bidrager.

Galen Low: Det begynder som risikostyring: Hvad nu hvis vi taler med en kunde, der havde en dårlig oplevelse? Derefter kan det udvikle sig til entusiasme, fordi salg har kunder, som elsker virksomheden, og kundesucces har kunder, der har været hos os i fem år. Når alle bliver involveret, kan de fortælle deres del af kunderejsen.

Det kan føles langsommere, især i en voksende SaaS-virksomhed, men det er den rigtige vægt og indsats.

Jessica D'Amato Crosby: Når projekter eller nye ydelser lanceres, er den interne fejring også helt anderledes, hvis alle afdelinger har været involveret. Alle kan fejre resultatet sammen, og relationerne bliver stærkere.

Galen Low: Det er et godt eksempel på et lyspunkt. Det er ikke kun ét teams sejr, men alles sejr.

Mit sidste spørgsmål handler om, hvordan digitale projektledere, der er nye i SaaS-modellen og i samarbejdet med marketing, salg, kundesucces og RevOps, kan lære mere.

Jessica D'Amato Crosby: Vær som en svamp. Der findes masser af materiale og ressourcer, uanset om du arbejder med HubSpot, Salesforce eller andre værktøjer. Mange af dem har akademier og kurser, som er målrettet bestemte roller.

Men den største læring kommer ofte af at lytte, tale med andre mennesker og forstå, hvordan lederne for de forskellige afdelinger arbejder. Det hjælper dig med at forbinde brikkerne, efterhånden som du udvikler dig i din karriere.

Galen Low: Dit job er ikke at levere ud fra en tjekliste. Dit job er at være broen.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Så laver vi et banner, vi kan hænge op.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, få dem alle med.

Galen Low: Jess, mange tak fordi du brugte tid sammen med mig i dag. Det er altid sjovt at tale med dig.

Jessica D'Amato Crosby: I lige måde. Tak, Galen. Jeg sætter pris på, at du inviterede mig med i programmet.

Galen Low: Så har I hørt det. Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så bliv en del af vores fællesskab. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at lære mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi høres ved. Tak fordi du lyttede.