Sådan får du Agile til at fungere effektivt i bureauer

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com.

Okay, i dag taler vi om virkeligheden ved at få Agile til at fungere i en bureaukontekst. Det er et stort spørgsmål, som vi ofte får stillet i vores fællesskab. Så i dag vil vi dykke ned i, hvorfor det er så svært at få Agile til at fungere korrekt, og hvad bureauer skal gøre for at få Agile til at fungere for dem.

Med mig i dag er Dave Prior, certificeret Scrum-træner hos LeadingAgile og en anerkendt meningsdanner inden for Agile, som har hjulpet organisationer med at navigere på deres rejse mod Agile med så lidt smerte som muligt i langt over 15 år.

Dave, det er en ære at have dig med i programmet.

Dave Prior: Det er dejligt at være her, og det var en spektakulær åbning. Den er så meget bedre end min. Jeg siger altid bare hej.

Galen Low: Jeg har fået masser af øvelse. Jeg fortæller alle, jeg optager med, at jeg siger det hver gang. Så til podcastens lyttere: I tror måske, at det bare er en optagelse, men nej, vi gør det live hver gang. Det er mit opvarmningsnummer.

Dave Prior: Det har jeg overværet, og det er virkelig godt udført. Meget godt udført.

Galen Low: Skål. Nå, men skål.

Dave Prior: Men tak, fordi du inviterede mig.

Galen Low: Nej, det er fantastisk at have dig med i programmet. Jeg sagde i greenroomet, at jeg spurgte vores fællesskab, hvem jeg burde have med i podcasten. Og uden tøven sagde alle: Dave Prior. Så det er en kæmpe ære. Agile er et enormt emne, især blandt vores projektledere i bureauerne. Folk har mange udfordringer med det.

Det er en slags mystisk ting, som har eksisteret i et stykke tid, og det er stadig ret svært at få helt styr på. Så jeg tænkte, at vi måske kunne begynde at udforske det i dag og se, hvor det fører os hen. Ja, for at sætte scenen: Agile har eksisteret i over 20 år. Ja, det begyndte med softwareudvikling.

Men den dag i dag fortæller mange af de mennesker, jeg taler med, som arbejder i digitale bureauer og konsulentvirksomheder, at deres organisationer stadig kæmper med at få rammer som Scrum og andre former for Agile til at passe ind i deres forretningsmodel. Så jeg tænkte, at jeg ville dykke ned i det i dag, men før vi går i gang, vil jeg spørge dig, hvad der fik dig ind i Agile til at begynde med. Hvad var det ved Agile, der på en eller anden måde trak dig ind?

Dave Prior: Lad os se. Jeg arbejdede på et digitalt bureau i New York, og jeg arbejdede på en e-handelsløsning. Det var helt tilbage i begyndelsen af e-handel. Man skulle bygge alt fra bunden. Vi brugte et år på kravspecifikationer. Projektet var en komplet katastrofe.

Og jeg tror, at CTO'en havde læst Extreme Programming Explained, den første udgave. Vores Agile-transformation bestod i, at han gik ind i det rum, hvor teamet sad, kastede en bunke bøger på gulvet og sagde: Læs dette i weekenden, så arbejder I agilt på mandag. Og det var en komplet katastrofe. Så jeg ville ikke have noget med Agile at gøre.

Jeg troede, at det bare var en samling undskyldninger for projektledere, så de ikke behøvede at planlægge, og for udviklere, så de ikke behøvede at forpligte sig. Jo mere jeg kom ind i projektledelse, jo mere gik jeg i den modsatte retning. Og jeg blev slæbt skrigende og sparkende ind i Agile. Så jeg er ikke en, der så det og tænkte: Det ser spændende ud. Jeg så det og tænkte: Det er noget værre skrammel.

Og jeg kæmpede imod det i rigtig lang tid. Så begyndte jeg at arbejde som konsulent, og da jeg ikke længere kunne kæmpe imod det, gav jeg efter, og jeg så det fungere. Men for mig var det først, da jeg så det fungere i praksis, at jeg tænkte: Åh nej, det her er faktisk en ting. Men jeg tror, at hvis man kommer fra en projektledelsestankegang, er det virkelig svært. Det er lidt som at skifte religion.

Galen Low: Fair nok. Jeg elsker den slags perspektiv, at du ikke straks drak Kool-Aid. Og du undersøgte det kritisk, og det faktum, at du så det fungere, bringer os tilbage til din historie om din første oplevelse med Agile-transformation: Læs disse bøger i weekenden, og så går vi i gang. Jeg elsker det perspektiv.

Dave Prior: Det gik ikke særlig godt.

Galen Low: Jeg mener, du og jeg er store fortalere for, at alt på papir og i teorien kan se fantastisk ud. Men når gummiet rammer vejen, og man skal få tingene til at ske, er det dér, beviset ligger. Og jeg tror, at den anden ting er, at folk har set Agile gå galt.

Så selv hvis de drak Kool-Aid med det samme, da de læste om det, og derefter kom ind i et projekt, hvor det blev kørt ved hjælp af noget som Scrum, og så det blive en katastrofe, er det endnu en ting, der bliver et slags modbevis, som skaber en masse mennesker, der siger: Nej, det fungerer faktisk ikke.

Dave Prior: Ja. Og mennesker som mig misforstod det meste af det, jeg læste, og brugte halvdelen af tiden på at fortælle folk, at det ikke ville fungere, og resten af tiden på at sabotere det, så det ikke kunne fungere. Og det var ikke altid med vilje. Jeg havde lært traditionel projektledelse. Jeg troede, at man planlagde alt, fandt ud af alt.

Og hvis de dumme udviklere bare ville gøre, hvad jeg sagde, ville alt være fint. Jeg tænkte ikke over, at den kunde, der kommer ind ad døren og siger: Jeg har brug for denne ting, ikke engang ved, hvad deres problem er, når de fortæller dig, hvad løsningen er. Det er som at gå ind på apoteket og sige: Jeg har brug for den medicin. Men jeg har ikke engang talt med nogen om, hvad der er galt med mig.

Galen Low: Ja, præcis. Og nogle gange får man den forkerte medicin.

Dave Prior: Ja. Så sker der dårlige ting.

Galen Low: Og du nævnte, at du nu vejleder og hjælper folk med deres Agile-transformationer. For de organisationer, du hjælper, hvad er så de vigtigste ting, de forsøger at opnå ved at indføre Agile? Hvad ønsker de at få ud af det? Og har de ret til at forvente det af Agile?

Dave Prior: Jeg tror, det er det første og vigtigste spørgsmål, enhver organisation bør besvare. Desværre tænker de ikke engang på at stille spørgsmålet. Agile er som kemoterapi, ikke? Hvis Waterfall er en dødelig sygdom, kan Agile gøre dig bedre, men det vil først gøre dig mere syg.

Og mange virksomheder vælger Agile, fordi alle andre gør det, eller fordi de så det SAFe-diagram, og det så smart ud, eller fordi de bare tror, at de har brug for det for at være konkurrencedygtige, men de ved ikke hvorfor. Så hvis du driver en virksomhed, så tænk på det sådan her: Du ansætter Agile til at udføre et arbejde. Hvilket arbejde har du brug for, at det udfører?

Hvad skal det løse for dig? Og hvad er du villig til at ofre for at opnå det? For det kommer ikke uden ofre og smerte. Så jeg tror, at det nok er det største, folk glemmer at spørge om. Jeg har hele tiden folk på mine kurser, der spørger: Hvorfor gør jeres virksomhed det her? Og svaret er: Det ved jeg ikke, men vi skulle.

Og bureauer føler, at de er nødt til at gøre det, fordi det stadig er den smarte trend, og fordi de skal kunne sige, at de er agile. Men meget få af dem er det faktisk, fordi de forsøger at presse det ind i en Waterfall-model.

Galen Low: Og det er som markedsføring, og det, du sagde om at forblive konkurrencedygtig, giver virkelig genklang hos mig. For der er en slags følelse på de steder, jeg har arbejdet, og blandt de mennesker, jeg har talt med, af, at hvis man ikke er agil, er man en dinosaur. Jeg har godt nok mine egne holdninger, men det er den slags tankegang, disse bureauer har: Selvfølgelig er vi Agile, vi arbejder agilt, ansæt os.

For vi vil sikre, at vi bygger det rigtige, vi vil sikre, at vi ordinerer den rigtige medicin til det, du ønsker. Vi ved, at du ikke har fundet alle svarene endnu, og det behøver du heller ikke. Kom bare indenfor. Men som vi har antydet, er der nogle udfordringer i, hvordan denne transformation finder sted.

Dave Prior: Folk taler hele tiden om kultur i forbindelse med Agile, som om man skal begynde med kulturen. Og kultur er virkelig vigtigt, men hvis man ikke skaber et miljø, hvor noget som Scrum kan overleve, kommer det ikke til at fungere. Folk kommer på mit kursus, og jeg siger: Okay, gå tilbage og fortæl jeres team, at I kun kommer til at arbejde på ét produkt for én kunde ad gangen.

Og så siger de: Jeg arbejder på 13 projekter, det kan jeg ikke gøre. Hvis man ikke skaber det rum, hvor det kan vokse, kommer det ikke til at fungere. Og det tænker de ikke over. Jeg tror, der er ting ved bureauernes forretningsmodel, som er indrettet til at få det til at mislykkes, medmindre man foretager virkelig betydelige ændringer.

Galen Low: Lad os dykke ned i det, for jeg er enig med dig i betydningen af at skabe en kultur, der understøtter Agile. Hvor ser du, at det kolliderer med bureauernes kultur og forretningsmodel?

Dave Prior: Jeg lavede noget for TPM Summit. Jeg talte der et par gange, og jeg brugte nærmest et helt år på at interviewe forskellige virksomheder, forskellige bureauer, om deres implementering af Agile, fordi jeg prøvede at finde et sted, der havde gjort det.

Og jeg fandt to, der havde gjort det. Jeg fandt ét, der havde erklæret, at de var Agile-transformationsvirksomheden for digitale bureauer, men alt, hvad de gjorde, var ikke agilt.

Galen Low: Interessant.

Dave Prior: Hvis man kommer fra reklamebranchen, og et digitalt bureau er indrettet sådan, at man har masser af kunder, som alle tager en evighed om at give godkendelse, selv om de sagde, at de ikke ville, og hvis forretningsmodellen skal overleve, skal alle være fakturerbare mindst 100 % af tiden, så ender man med at have 13 projekter på én gang med 10 forskellige teams, og man kan ikke opnå det fokusniveau, der er nødvendigt for at gøre det her.

Derudover er sælgerne motiveret af en underskrift, ikke af evnen til at levere. Så de sælger alt. Og bagefter siger man: Vi har ikke nok mennesker til at udføre arbejdet. Nå, men vi lægger det bare på deres bord alligevel. Så man mangler altid ressourcer og tid, og teamsene har ikke plads til at finde ud af, hvordan det skal fungere.

De har ikke plads til at lære at kommunikere på den måde, de er nødt til. Og de er hele tiden presset af de utrolige deadlines, de skal overholde, som er urimelige og uholdbare. De eneste steder, jeg har set ændre sig, har ændret hele forretningsmodellen, så den passer til Agile. Og det medfører også smerte.

Galen Low: Hvordan ser det ud? Det var måske mit næste spørgsmål.

Dave Prior: I den ene virksomhed skulle sælgerne også gennemgå Scrum-træning. Hvis man ser på hele værdistrømmen fra det tidspunkt, hvor man afleverer det endelige produkt til kunden, og hele vejen tilbage til salget, skal man sørge for, at det hele er afstemt.

Det handler ikke bare om, at vi har alle disse mennesker på alle disse projekter. Før vi underskriver en kontrakt, har vi så kapacitet til at levere? Har vi forklaret kunden, at hvis vi arbejder agilt, er det dette, vi har brug for fra dem, og dette engagement skal de have? Så de ændrede det, så alle blev en del af den agile proces.

Og teams blev belønnet for deres evne til at levere. Salgsafdelingen får for eksempel ikke sin bonus, medmindre der er et team, der faktisk kan producere arbejdet. Så der er en afhængighed, som bliver anerkendt, og man er nødt til at planlægge efter den, hvilket betyder, at man bliver nødt til at sige nej til noget arbejde. Man bliver måske nødt til at tage mere betaling eller noget i den stil.

Galen Low: Det er et stort kulturskifte, ikke? For den stereotypiske bureau­model er, at alle er 100 % fakturerbare eller måske 80-100 % i nogle bureauer. Men grundlæggende har vi medarbejdere, og vi skal holde dem beskæftiget. Vi skal holde pengene i gang, og alle incitamenterne er orienteret omkring det.

Men salgsprocessen handler bare om at sælge mere arbejde for at fylde alle vores ressourcer med opgaver. Og selv i projektet er incitamentet baseret på fakturerbare timer. Der er normalt ikke særlig meget incitament til at gøre noget hurtigere, end det normalt ville tage, fordi man vil have det til at passe med estimatet.

Man vil ikke sidde med hænderne i skødet, for så er man på bænken, og den er altid fuld. Og jeg elsker det, du sagde om fokus. Jeg havde ikke rigtig tænkt over det, men det kræver fokus at ændre noget. Jeg tænker, at det grundlæggende er et spørgsmål om forandringsledelse.

Og hvis man ikke giver folk nok plads til at falde til i den forandring, og det bare er en presset strøm af projekter, der kommer ind, mens man arbejder på 10-13 projekter på én gang, får man aldrig rigtig mulighed for at finde ud af det. Det føles sikkert bare som at arbejde på 13 katastrofer.

Dave Prior: Det, der gør det endnu værre, er, at jeres kunder ikke er agile, vel? En af de virksomheder, jeg talte med, og som havde formået at gøre det, talte jeg med om det. Jeg sagde til manden: Hvis jeg var din kunde, skulle du lære mig at være din produktejer. Han sagde: Ja. Og jeg sagde: Jeg får betaling for at gøre det. Det er de ligeglade med. De kommer ikke til at betale dig for det.

Så man skal selv absorbere omkostningen ved at være et transformationsbureau. Han sagde: Ja. Jeg sagde: Er det ikke dyrt? Og han sagde: Det er så meget dyrere ikke at lære dem, hvordan de skal gøre det. Men jeg arbejder i en transformationsvirksomhed, det er det eneste, vi laver. Et digitalt bureau, der forsøger at indføre Agile, er nødt til at påtage sig noget i den retning, som de ikke er eksperter i.

Og den kunde, der ønskede Agile, lærer, at de også er nødt til at ændre sig. Det er svært. Det gør det 10 gange sværere.

Galen Low: Det er faktisk sjovt, for når man tænker på den bureauindstilling, jeg oftest møder, handler den om at hoppe med på vognen og forblive konkurrencedygtig. Det er mere et markedsføringstiltag. De forsøger at bruge det til at sælge digital transformation, ikke? De siger: Ja, vi bruger Agile. Vi bygger al jeres nye digitale infrastruktur, jeres website. Vi får alle kundekontaktpunkterne til at hænge sammen, og alle jeres data bliver samlet. Og alligevel tænker de ikke på deres egen rejse mod Agile som digital transformation.

Det er som et middel til at levere digital transformation til en kunde, men de tager ikke deres egen medicin. De ser det ikke engang på den måde. De siger: Det her er bare en proces. Det er bare en driftsmæssig ting. Vi ændrer bare trinene og finder ud af det undervejs.

Imens fortæller de kunden det stik modsatte. De siger: Det her er en forandringsledelsesopgave. Vi har brug for en kommunikationsplan. Vi har brug for træning. Vi har brug for alt det her. Og de gør det bare ikke internt.

Dave Prior: Og de påfører deres kunder Agile, selv om de ikke selv har indført det. Mange virksomheder, der gør det, har ikke rigtig taget det til sig. Selv organisationer som Scrum Alliance kæmper med at bruge Agile. Så det er ikke let.

Galen Low: På en måde er det jo selve rejsen. Vi kommer ind i mange debatter, ikke? Og du har helt sikkert været med i mange af dem. Waterfall versus Agile, eller prædiktiv versus adaptiv, eller det ene versus det andet. Der er masser af intern strid, debatter og argumenter omkring det.

Men selv den måde, du fremstiller det som en rejse på, handler mere om overgangen til en bestemt tankegang end om at gøre det perfekt. Som du siger, er selv Scrum Alliance, af alle de mennesker man skulle tro havde fået styr på det, stadig et sted, hvor folk kæmper med det.

Dave Prior: Og det er på samme måde, som PMI heller ikke selv bruger det, de lærer andre. Så det er svært at gøre den slags, og det kræver en virkelig konsekvent indsats. Jeg synes, noget af det mest forfriskende ved det digitale bureaufællesskab er, at det er yngre. Og det, jeg har set i min erfaring med mennesker i det fællesskab, er, at debatten ikke er så voldsom, som den plejede at være.

Og nu er der generation Z-folk på mine kurser, som aldrig har arbejdet med Waterfall. De ved ikke engang, hvad det er. Så de ser ikke forskellen. Der er ingen barriere dér, og det er fantastisk, for for mig er det bare værktøjer. Nogle værktøjer fungerer ét sted, andre fungerer et andet sted. Jeg bruger Waterfall sammen med Agile og Agile sammen med Waterfall.

Og jeg tror, at når vi når dertil, hvor de bare opfattes som værktøjer, og folk kan vælge de rigtige værktøjer til den rigtige opgave på det rigtige sted, så vil vi være et meget bedre sted.

Galen Low: Det elsker jeg. Og faktisk ville jeg gerne dykke ned i det, fordi det giver så meget genklang hos mig i bureaubranchen, især som du nævnte.

Der er en slags yngre fagfolk, der arbejder i disse brancher. De kender Agile, de vil arbejde agilt, og de har måske ikke engang erfaring med Waterfall. Alligevel ser jeg stadig en masse stigmatisering omkring forestillingen om ikke at være "ren" Agile. Wagile, Watergile – det er næsten et skældsord i bureaubranchen.

Og alligevel kan jeg se, at hybridmetoder eller tilpasning af ens metode bliver stadig mere almindeligt. Men jeg føler, at det stadig ikke er acceptabelt i bureauboblen at have noget Waterfall i sin Agile og noget Agile i sin Waterfall.

Dave Prior: Folk hænger sig virkelig meget i det, og jeg synes, det er meget uheldigt, for ingen er ligeglade. Det er ikke sådan, at Scrum-politiet kommer og arresterer dig. Du skal vælge de rigtige værktøjer. Når folk vil vide, om de gør det rigtigt, siger jeg: Ja. Jeg er ligeglad med, hvad du gør. Du gør det rigtigt. Den eneste måde, du virkelig kan gøre det forkert på, er ved ikke at holde retrospektiver.

Jeg havde en samtale i går med to teams, der sagde, at de var agile, men de holdt hverken sprintgennemgange eller retrospektiver. Retrospektivet er vigtigere end det arbejde, du producerer, for selv hvis du ikke leverer, er retrospektivet det sted, hvor du finder ud af, hvordan du undgår at gøre det næste gang. Så hvis jeg kunne levere to budskaber, ville det første være, at ingen er ligeglade med, om du er ren Waterfall eller ren Agile.

For det andet: Hold retrospektiver – ikke ved projektets afslutning, men ved afslutningen af hver eneste sprint. Jeg kender ikke nogen, der underviser i det her, som ikke vil fortælle dig, at det er det vigtigste.

Galen Low: Præcis. Og det er fordelen, når man gennemgår fordele og ulemper ved en prædiktiv tilgang kontra en adaptiv tilgang. En af de stærkeste fordele er, at vi får mulighed for at reflektere over arbejdet tidligere.

Og ja, man kan sagtens have et Waterfall-projekt, hvor man holder løbende retrospektiver, eller hvor man arbejder med bedre risikostyring, mere som forudgående risikovurderinger eller hvad det nu måtte være. Men tankegangen er indbygget i Agiles værdier og principper: at samarbejde, reflektere og lære. Og blive ved med at iterere og levere trinvise forbedringer på vej mod målet.

Dave Prior: Jeg tror, læring er det vigtigste. Og det er dér, det bliver virkelig stressende, når folk kommer og siger: Vi har brug for mere præcise estimater. Hvis de var præcise, ville de ikke blive kaldt estimater. Man har ikke nok information til at gætte noget, der kommer tæt på.

Så man gør det bedste, man kan, og bliver ved med at forsøge at komme tættere på det, man skal levere, så kunden får sin værdi, og teamet får værdi ud af at arbejde sammen. Jeg synes også, det er virkelig vigtigt.

Galen Low: Jeg tror, det er den slags, der rammer den største klage i en bureaukontekst om, hvorfor Agile måske ikke fungerer. For de siger: Vi gør vores bedste, og hvis man siger det til en kunde, svarer de: Vent lige, jeg betaler dig så og så meget pr. sprint, og du vil bare gøre dit bedste?

Dave Prior: Jeg tror, det handler om hvordan man skriver sin arbejdsbeskrivelse. Da jeg begyndte, og det er længe siden, for jeg er virkelig gammel, var der en periode, hvor vi i begyndelsen af dotcom-boomet havde disse arbejdsbeskrivelser, og vi arbejdede i et år, afleverede til kunden, og så sagde de: Jeg er ikke tilfreds. Sætningen "jeg er ikke tilfreds" betød, at jeg arbejdede gratis i en måned, indtil kunden var tilfreds. Så fik vi mere arbejde, som kunden heller ikke ville blive tilfreds med.

Så jeg begyndte at skrive mine arbejdsbeskrivelser på en anden måde. Jeg satte mig ned med kunden og sagde: Se, der er 12 ting, jeg skal levere til dig ifølge denne arbejdsbeskrivelse. Du skal sørge for, at alt, hvad du har brug for, står her. For når jeg giver dig disse 12 ting, vil jeg ikke høre, at du ikke er tilfreds.

Jeg vil høre: Her er din forbandede check. Men nu skriver jeg arbejdsbeskrivelser meget anderledes. Jeg skriver: Min forståelse af, hvad du leder efter, er X. Baseret på de samtaler, vi har haft, er der måske nogle overordnede udfordringer med omfanget. Og ud fra den forståelse tror vi, at det vil kræve så mange mennesker, så lang tid og så mange penge.

Det er et agilt projekt, så vi arbejder ud fra de prioriteter, kunden fastsætter. Grundlæggende skriver man altså en arbejdsbeskrivelse og siger: Jeg møder op hjemme hos dig med seks mennesker. Vi slår græs, bager kager, skriver software eller gør hvad pokker, du ønsker. Men måleren kører, og det er dit ansvar at sikre, at du får det, du har brug for.

Modargumentet fra den anden side af bordet er: Hvad nu hvis de beder dig om at redesigne banneret 75 gange? Ja, det kan vi godt gøre, men så får du ikke de andre ting, du ønsker. Det er dit valg. Så jeg synes, det er en meget vigtig samtale at have på forhånd. Og man skal have en kunde, der er villig til at tage ansvar for, at de navigerer i, hvor tingene bevæger sig hen.

Galen Low: Og jeg tror, at mine lyttere forestiller sig, at hvis jeg skrev en arbejdsbeskrivelse på den måde i mit bureau og sendte den op gennem hierarkiet, ville enten min chef, min chefs chef eller ledelsesteamet sige: Hvad er det her? Nej, den skal være mere præskriptiv.

Dave Prior: Det er et forretningsvalg. Når den er mere præskriptiv, skal man overveje, at den kunde, der ønsker den arbejdsbeskrivelse, ikke engang ved, hvad der er galt. De har bare besluttet, at de vil have en bestemt ting, og når man bygger den til dem, siger de: Det her er ikke rigtig det, vi har brug for. Der er ingen fleksibilitet.

Så det er afvejningen. Kunden kan få et produkt til sidst, der opfylder deres behov, hvis de er villige til at afsætte tiden. Og arbejde med en smule usikkerhed. Jeg tror, usikkerheden er der uanset hvad, men vi anerkender den på forhånd. Så det kræver måske lidt mere mod.

Galen Low: Mod er et godt ord for det, og jeg kan virkelig godt lide den måde, du fremstiller din arbejdsbeskrivelse på. Du bruger den som en mulighed for at bevise, at du forstår, hvad problemet er.

Med viden om, at vi måske ikke har en løsning, men du indleder med: Min forståelse er dette. Jeg tror grundlæggende, at det nogle gange er dét, der er galt med relationen mellem bureau og kunde. Det er som om, dit team udfører mine krav: Gør det her, gør de ting, jeg har bedt dig om, og det er relationen.

I stedet for: Jeg stoler på, at du forstår det forretningsproblem, jeg prøver at løse, og jeg har brug for dygtige mennesker til at iterere på det sammen med mig for at finde ud af det. Og nej, jeg fralægger mig ikke bare ansvaret ved at sige: Jeg bad bureauet om at gøre disse 12 ting, og det mislykkedes, så de er tydeligvis dårlige. Så der er den modvægt, men jeg begynder at forstå formen på et bureau, der er fuldstændig orienteret omkring noget som Scrum eller en agil tankegang, helt fra salget og arbejdsbeskrivelsen.

Dave Prior: Ja. Og det går helt tilbage til det agile manifest. Jeg kan næsten ikke tro, at jeg citerer det, men kundesamarbejde frem for kontraktforhandling. Jeg plejede at behandle mine kontrakter, som om de var mit skjold, der skulle beskytte mig mod mine idiotiske kunder. De var alle idioter, og nu behandler jeg kontrakten som det, der skaber den scene, hvor vi kan samarbejde.

De ved ikke, hvad de har brug for, og jeg ved ikke, hvordan jeg skal give dem det, men vi indgår et partnerskab. Og de skal gå ind i det med åbne øjne. De skal vide, at der bliver stillet større krav til dem. De skal være mere engagerede, men vi finder ud af det sammen.

Galen Low: Det vender næsten magtbalancen om. Jeg kommer tilbage til den anden ting om lidt, men det vender næsten situationen til, at bureauet faktisk har magten. Vi siger: Hør, du skal stadig fortælle os, hvad vi skal gøre. Vi giver dig oplysninger om, hvor lang tid tingene tager, eller hvilken kapacitet vi har, men vi arbejder sprint for sprint.

Du beder os om at slå din græsplæne, du beder os om at gøre dit badeværelse rent, og det er fint, det gør vi. Vi er åbne om det, og du er ansvarlig. Og så vender det næsten situationen, hvorefter kunden siger: Okay, en del af grunden til, at jeg hyrede et bureau, var, at jeg kunne have nogen at give skylden. Og nu siger du, at det faktisk er mit ansvar.

Dave Prior: Da folk begyndte at sætte pauseklausuler ind i deres arbejdsbeskrivelser, havde vi ikke det, da jeg gjorde det. Kunden ville sige, at de ville vende tilbage med feedback på to dage, og det gjorde de ikke. Så tilføjer de denne ting, hvor der står, at hvis du ikke gør det, bliver alle omfordelt.

Det er stadig en ret strafbaseret måde at håndtere det på. For mig skal jeg kunne sætte mig ned med dig på forhånd og sige: Hør, du bliver nødt til at være sammen med os hver dag. Hvis du vil have, at det her skal fungere, og hvis du vil have, at vi arbejder agilt, er det dét, der kræves. Hvis du er et bureau, der forsøger at sælge Agile til kunden, handler det ikke bare om: Har du hørt den gode nyhed? Det handler om: Har du hørt den gode nyhed, og jeg kommer til at bruge halvdelen af din tid?

Hvorfor betaler de dig for at bruge mere af deres tid? Og det fører tilbage til spørgsmålet: Hvilket problem løser det?

Galen Low: Lad os faktisk stoppe op ved det spørgsmål. Hvilket problem løser det for en kunde fra det perspektiv? I dette scenarie skal jeg bruge mere tid og lige så mange penge på at få noget, der forhåbentlig bliver den rigtige løsning på problemet, men jeg kan ikke gå til nogen lige nu og sige: Vi har et bureau, der vil bygge denne løsning.

Dave Prior: Man kan sige: Vi løser et problem. Jeg tror, en stor del af det handler om at forelske sig i problemet. Afvejningen er, at man på den gamle måde grundlæggende peger på en ting og bare går derhen, uanset hvad der ellers sker – COVID, ændringer på markedet eller hvad som helst. Her tager vi ét skridt, stopper, ser os omkring og spørger: Skal vi fortsætte denne vej, eller skal vi dreje?

Det er grundlæggende det samme som i Lean Startup. Vi vil give kunden mulighed for at lære og tilpasse sig, og vi lærer og tilpasser os sammen med dem. For at det kan fungere, skal man arbejde sammen og inspicere og tilpasse hele vejen.

At sige, at man vil have en medicinsk eksamen, er én ting. At sige, at man vil tage en medicinsk eksamen fra Harvard med et bestemt karaktergennemsnit, er noget andet. Hvad hvis du ikke kan komme ind på Harvard? Så er du på den, men du kan stadig få en medicinsk eksamen. Eller måske opdager du, at du ikke vil være læge. Du vil være dyrlæge eller noget andet. Så vi vil give dem mulighed for at lære og ændre sig, men det har en pris.

Galen Low: Jeg elsker den tanke om samarbejde. Det er samarbejdet og tilliden, der får det til at fungere. Og for at vende tilbage til det, du oprindeligt sagde: Nogle gange er man nødt til at se det fungere for at kunne stole på det.

Dave Prior: Ja, alle sammen. Jeg kender ikke nogen, der virkelig har sluttet sig til det, før de har set det fungere.

Galen Low: Og derfor begynder "kontraktforhandling" at handle mindre om at beskytte sig mod sine idiotiske kunder og deres vilde krav. Det handler mere om at få dem gennem den første sprint, så de kan se det i praksis, og derefter lade det blive lettere og lettere, fordi tilliden bygges op, sprint efter sprint og iteration efter iteration.

Dave Prior: Med hensyn til risiko var det sådan, at hvis vi fik en ny kunde i en virksomhed, tog vi kun arbejde ind for kvartalet i stedet for to år. Hvis mit team var det eneste team, de nogensinde havde arbejdet med, leverede hver anden uge, og de kunne se og røre ved konkrete ting og give feedback på dem, var det aldrig et problem at få flere penge. Jeg har aldrig været på en opgave, hvor jeg ikke kunne få flere penge, selv hvis de kun havde et årligt budget. For de var ikke vant til at se så hurtige resultater, og de blev meget imponerede. Det begyndte de at sætte pris på, og så var de mere villige til at gå ind i det.

Og for folkene på teamsene: Mange bliver frustrerede over at lave ting om. Designere og udviklere hader at skulle lave ting to gange. Men når de kan se resultatet for kunden og slutbrugeren, og hvor meget bedre det er, fordi vi faktisk blev ved med at vise det til dem igen og igen, så overbeviser det altid.

Galen Low: Jeg elsker den slags bevis, der ligger i resultatet. Men ja, det skaber naturligvis en situation, hvor man er nødt til at sige: Stol på mig, lad os gå i gang. Når du først har oplevet det, bliver det godt.

Dave Prior: Jeg ville sige: Stol på os. For vi arbejder sammen, ikke? Hvis nogen ikke får det, de har brug for, er det begge parters skyld. Men de skal være villige til at indgå i den aftale.

Galen Low: Det er rimeligt. Og faktisk ville jeg gerne vende tilbage til det, fordi du sagde to ting tidligere. Det ene var, at man måske bliver nødt til at afvise arbejde, hvilket jeg ved, mange bureauer kan være allergiske over for. Og så talte du om...

Dave Prior: Ikke økonomisk allergiske. Det kan de ikke. De er nødt til at tage alle opgaver.

Galen Low: Fair nok. Og så tror jeg, at du vender tilbage til den anden ting, du sagde: At afkastet af at træne en kunde i Agile ud fra et risikostyringsperspektiv faktisk kan hjælpe dig med at tjene flere penge i stedet for at tabe en masse penge.

Det kan være en investering, der kan betale sig, og jeg ved, at det er det, mange af de mennesker, jeg taler med i vores fællesskab, kæmper med. De har overbevist folk om at komme indenfor, og de kører et agilt projekt, og alt det lyder godt. Men så siger de: Du er produktejer nu. Og så siger kunden...

Dave Prior: Hvad betyder det job? Ja.

Galen Low: Præcis. Og de lever ikke op til forventningerne. Der er ikke noget budget til at træne dem, og de lærer bare på den hårde måde undervejs. En sagde engang til mig, og det har hængt fast: Ingen træner en kunde i at være kunde. Og spørgsmålet er: Hvorfor ikke?

Dave Prior: Det burde de. Man er nødt til at lære folk, hvordan de bliver gode kunder.

Galen Low: Det er rimeligt. Du nævnte nogle bureauer, der har omorienteret sig omkring Agile. Sender nogle af dem faktisk deres kunder til dig for at blive trænet?

Dave Prior: Ja, det er sket mange gange. Jeg har haft mange bureaufolk hos mig. Jeg har haft mange af bureaufolkenes kunder sendt på kurser, fordi det er virkelig svært. Og noget af det vanskelige ved bureauet er, at selv hvis man påtager sig ansvaret for at vejlede og undervise kunden, er det ikke ens kernekompetence. Jeg har undervist i projektledelse og Agile i over 20 år.

Og de mennesker, jeg kender, som har vejledt i så lang tid, har det som deres arbejde. Det er alt, hvad de laver. Så de studerer det som et håndværk. Hvis det mere er en hobby eller noget, man er nødt til at gøre, har man ikke den erfaring, der skal til for at skabe den samme effekt. Og det mener jeg ikke som en kritik af nogen, men man har bare ikke erfaringen til at påvirke det på samme måde.

Jeg siger ikke, at alle bureauer skal ud og ansætte undervisere, men jeg tror, det er en accepteret risiko. Man forstår kun noget overfladisk og vejleder og underviser alligevel en anden i det. Det er okay, men så lærer man det sammen, og man skal acceptere, at det medfører risiko, fejl, misforståelser og alt det andet, der følger med.

Galen Low: Det burde igen være en del af den indledende kontrakt. Den måde, jeg ser historien blive fortalt på, er, at bureauerne siger: Vi er eksperter i Agile, og måske vil vi træne dig i det.

Dave Prior: De tog et todageskursus hos mig, og nu er de eksperter. Ja, det er sådan, det foregår.

Galen Low: Og så kommer alt til at gå perfekt, hvilket igen ikke styrer forventningerne for teamet, kunden eller bureauet. For det handler faktisk alt sammen om læring. Det handler om, at tingene måske ikke kommer til at gå helt glat. Hvis ens utopi er, at alt går meget let, og der aldrig opstår problemer, kommer man nok ikke til at nå den.

Dave Prior: Det ville være som hvis jeg læste en bog om, hvordan man flyver et fly, så nogle YouTube-videoer om det og derefter lærte dig at flyve et fly.

Galen Low: Eller: Hvorfor styrter dette fly ned sprint efter sprint?

Dave Prior: Jeg forstår det ikke. Du læste bogen og blev certificeret. Det kræver en masse erfaring og en masse fiaskoer at blive god til det her.

Og en anden ting er, at mange bureauer har relationer til kunder, som ikke er langsigtede. Man har kortvarige opgaver, apps, man bygger, kampagner eller hvad det nu er. Hvis man har en kunde på en fast aftale, tror jeg, det kan være et bedre match til denne type arbejde, fordi man ved, at man har en langsigtet relation, og at man skal være sammen. Man kan gå ind i det og sige: Lad os prøve det her.

Måske fungerer Scrum, måske gør det ikke. Et af problemerne med Scrum for et bureau er modellen på to uger, reglerne og den slags. Måske er Kanban et bedre match. Men de bureauer, der ikke kan få Scrum til at fungere og ønsker at skifte til en skaleringsmodel, træffer ikke en god beslutning. Det er ikke jeres problem. Skalering er ikke jeres problem.

Galen Low: Ja, lad os gøre problemet endnu større.

Dave Prior: Jeg kan ikke kravle – hvor er motorcyklen?

Galen Low: Præcis. Fremragende. Jeg elsker det. Og jeg tror, det samme nogle gange gælder projektteams, fordi ressourcetildelingen i bureauer fungerer sådan, at nogle mennesker skifter team og ændrer team fra sprint til sprint.

Det team lærer ikke sammen, fordi de hele tiden flyttes rundt og flyver fra projekt til projekt, hvor de passer ind, uden nødvendigvis at kunne lære som et team. Møder du mange situationer, hvor bureauer siger: Nej, vi arbejder kun med dedikerede teams nu?

Dave Prior: Der er nogle muligheder. Mange organisationer går fra at være projektorienterede til at være produktorienterede, så de finansierer teams. Min anbefaling til bureauer er, at hvis I ikke vil gå helhjertet ind i Scrum eller noget tilsvarende, må jeres teams måske arbejde på flere projekter på én gang.

Måske er det bare virkeligheden i jeres virksomhed. Men kan I finansiere stabile teams? Hvis jeg har et stabilt team, der arbejder på syv forskellige projekter, kan de i det mindste have én backlog og udvikle kommunikationsmønstre og nå et højt præstationsniveau. Hvis I ikke kan det, tror jeg ikke, Scrum kommer til at fungere for jer.

Jeg ville bruge jeres Waterfall-, Agile-, hybrid- eller hvad-som-helst-model. Men I behøver heller ikke gå hele vejen med noget som Scrum. I kan tage elementer af det. Og ja, Ken Schwaber ville ikke give jer tommelfingeren op for at kalde det Scrum, men hvem bekymrer sig?

Det er bare værktøjer. Brug dem til jeres fordel. Hvis det hjælper jer at have en daglig Scrum, så hold en daglig Scrum. Men hold den ikke i Slack, hold den ansigt til ansigt. Samtale i realtid. Jeg synes dog, at mange steder springer nogle af praksisserne over uden at afprøve dem først. De siger bare: Vi holder ikke en sprintgennemgang.

Eller: Vores sprintgennemgang er, når dette team viser arbejde til det team, og det er ikke en sprintgennemgang. Jeg synes, det er vigtigt først at afprøve tingene disciplineret og finde ud af, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør. Derefter kan man ændre det, men man skal ikke fra begyndelsen beslutte, at man er på en ketogen diæt, der inkluderer Taco Bell, for det kommer ikke til at fungere.

Galen Low: Ja. Afprøv det. Det fungerer måske ikke for jeres organisation. Det er okay, hvis I ikke bruger 100 % af tingene.

Dave Prior: Og hvis det ikke fungerer, er det fint. I har afprøvet det. Det fungerer ikke. Gør noget andet.

Galen Low: Ja. Og I lærte noget, ikke? Og tilbage til din pointe om, at det hele handler om læring. Det elsker jeg.

Dave Prior: Da jeg begyndte at arbejde med det her, arbejdede vi hele tiden hele natten og hele weekenden, fordi de mennesker, jeg arbejdede sammen med, var som min familie. Vi drak sammen, arbejdede sammen og alt det der.

Hvis man kan skabe et rum, hvor folk hele tiden lærer og udvikler sig i deres rolle og udvikler deres færdigheder og håndværk, bliver de, og de accepterer en masse besvær. Hvis man giver dem et miljø, hvor de ikke kan gøre det, og beder dem følge en proces, de ikke kan bruge, fordi ens organisationsstruktur ikke tillader det, bliver de ikke.

Galen Low: Det rammer faktisk plet for mig. Det handler ikke om at have en perfekt proces, ramme eller metode, som alle køber ind på og følger. Det vigtige er, at de køber ind på noget og følger det. Det handler om tillid. Det handler om at kunne samarbejde.

Det handler om at kunne lære sammen. Alle de finere detaljer om, hvorvidt man har indarbejdet denne ene lille idé, klausul, koncept eller ramme i sin tilgang – og hvis man ikke har, så er man dårlig – det handler faktisk mere om, hvorvidt vi bliver bedre til at levere arbejde eller ej.

Dave Prior: Hvis jeg er kunde, og mine valgmuligheder er et bureau, der giver mig en meget detaljeret og meget specifik arbejdsbeskrivelse, der kører som en saltmine, eller et sted, hvor de siger: Ja, vi tror, det er sådan her, men, og jeg ser på de mennesker, der arbejder, og de er alle sammen begejstrede, passionerede og engagerede, så ville jeg ansætte de mennesker.

For de bliver lige så engagerede som mig, og vi finder ud af det sammen. På Frederick Taylors tid fungerede saltmine-modellen i en fabrik, hvor man byggede maskindele, men det er ikke det, vi laver. Det her er vidensarbejde. Det er helt anderledes.

Galen Low: Nej, det er et helt andet arbejde. Og jeg elsker den tanke. Grundlæggende handler det om, som du siger, passion. Mennesker, der brænder for arbejdet og forstår arbejdet. Og ja, det ville jeg vælge. Og det er den del, der skal bygges ind i modellen.

Og selv med min baggrund inden for forretningsudvikling er det et meget bedre salgsargument end: Vi følger Agile efter bogen. Alle har deres certificering, og vi følger alt til punkt og prikke. Det er faktisk det modsatte af det, der er overbevisende.

Det overbevisende er at fortælle, at vi vil dykke ned i problemet sammen, fordi vi interesserer os for det. Vi elsker det. Vi er gode til det, vi laver, og vi vil arbejde sammen om det, så det bliver fantastisk. Nu har du et team, ikke bare en flok mennesker, der kommer med undskyldninger.

Dave Prior: Og vi vil støtte hinanden og hjælpe hinanden med at løfte os sammen. Ja, absolut.

Galen Low: Det elsker jeg. Én ting, jeg gerne vil vende tilbage til, er hastighed. Vi har talt om bureau­modellen, om hvordan vi kan omstrukturere den for at skabe en mere agil kultur, og hvordan man får opbakning. Vi har talt om at uddanne kunder, men som du siger, er der organisationer, hvor kunderne ikke vil kunne følge med.

Vi taler stadig om sprint på to uger i en Scrum-model. Vi taler om daglige standups, hvor kunden skal være involveret. De skal træffe beslutninger på stedet. De forventes som produktejer at kunne træffe en præcis beslutning i et møde i stedet for at sende den op gennem hierarkiet, hvor det måske tager tre eller fire uger.

Hvordan kan bureauer hjælpe deres kunder med at arbejde i dette tempo, eller måske udvælge muligheder, der kun opfylder bestemte kriterier, så kunden kan følge med?

Dave Prior: Måske kan de. Jeg ville naturligvis tale med dem og få dem til at blive enige om det hele på forhånd. Men hvis man finder ud af, at de ikke kan, skal man i stedet for at behandle det, som om de er dårlige eller ikke gjorde det, de skulle, eller at man nu vil straffe dem, spørge: Hvorfor?

Måske var det en urealistisk forventning. Hvad ville være realistisk? I hver sprint er der to eksperimenter. Hvordan leverer vi værdi til kunden? Og hvordan lærer vi at arbejde bedre sammen som team? Kunden er en del af teamet. Så hvis de ikke kan vende tingene så hurtigt, eller hvis de skal have endnu et godkendelseslag, er det fint. Hvad kan vi gøre ved det?

Hvordan kan vi arbejde med det, hvis vi ikke kan ændre det? Hvis vi kan ændre det, er det fantastisk, men hvis vi ikke kan, har kunden sine egne problemer. De arbejder også i en organisation, der ikke er agil, så de skal igennem de samme forhindringer som jer. Hvis I ved det, kan I tilpasse jer.

Måske skal I have nok arbejde i backloggen til, at jeres team leverer ting med forståelsen af, at det, der er færdigt for jer, faktisk først bliver færdigt for kunden to uger efter sprinten, når I endelig får den ekstra feedback. Det er ikke Scrum, men igen: Hvem bekymrer sig?

Galen Low: Det, jeg hører fra det her, er: Gør vi Agile rigtigt? Ja.

Dave Prior: I gør det alle sammen rigtigt. Så længe I holder retrospektiver og ikke forsøger at holde jeres daglige Scrum i Slack, gør I det alle sammen rigtigt.

Galen Low: Jeg vil afslutte med et overraskelsesspørgsmål. Mit overraskelsesspørgsmål er dette: Vi har talt om, at det her er værktøjer, ikke?

Agile er et værktøj. I nogle projekter fungerer Agile måske ikke. I nogle organisationer fungerer Agile måske ikke. Men så taler vi om, at vi nogle gange er nødt til at ændre hele organisationens kultur. Så du er et bureau, og okay, vi er nødt til at gå all-in. Og du siger måske ikke, at alle bureauer hver gang skal omorientere og reorganisere sig omkring Scrum.

Men de foretager ændringer i hele virksomheden. Samtidig taler vi om kunder, der skal have en mere smidig og agil organisationskultur, hvis de vil følge med, eller også skal vi tage hensyn til det. Men handler det bare om, at alle skal blive mere agile, og at organisationer og deres kultur skal være mere agile?

Eller er der stadig plads til at sige: Okay, i dette tilfælde tager jeg mit Waterfall-værktøj frem? Skaber det en konflikt? Er det i konflikt med at sige, at vi har en agil kultur her, hvis jeg har to hamre – en agil hammer og en Waterfall-hammer – og nogle gange bruger jeg begge?

Dave Prior: Jeg vil sige, at det at forsøge at have en agil kultur nærmest er en tåbelig fejltagelse. Jeg ville i stedet gå efter en menneskelig kultur, der giver folk mulighed for at trives og levere værdi sammen. Når jeg arbejder på Agile-projekter, underviste jeg tidligere i PMP-certificering, jeg har en kandidatgrad i projektledelse og alt det der. Jeg har et traditionelt risikoregister, som jeg bruger på alle mine agile projekter, fordi det er et virkelig nyttigt værktøj, hvor interessenter kan hælde deres bekymringer ind, og jeg kan vise dem dem.

Og jeg tror, at en del af det at være en god projektleder er, at man skal spille til publikum. Hvis alle dine kunder arbejder efter Waterfall, og det er det eneste, de ved, hvordan man ser på, skal du ikke forsøge at presse en masse burn-down-diagrammer ned over hovedet på dem, for de ved ikke, hvad de skal stille op med dem. Jeg synes, man skal implementere de værktøjer, man har brug for, fra de metoder, man har brug for, for at levere værdi til kunden.

Hvis man gør det til målet – et menneskeligt miljø, der leverer værdi til kunden – så ville jeg lade det være rettesnoren. Og jeg ville ikke bekymre mig om, hvorvidt alle er agile nok. Ingen vil nogensinde være agile nok. Aldrig. Og hvis man er det, siger nogen: Jeg er agil, og så er man færdig.

I det sekund du siger det, holder du op med at være agil. For selv de mennesker, der skabte det her, finder stadig ud af det. Det er skønheden ved det. Det er en ufuldkommen og ufærdig model, som vi alle får lov til at skrive vores del af. Så du kan påvirke forandringer. Jeg er sikker på, at der lige nu arbejder folk i bureauer med ting, der vil ændre den måde, bureauer indfører Agile på. Og i den bedst tænkelige verden vil der opstå en version til digitale bureauer.

Galen Low: Jeg elsker det. Og jeg ville ønske, at flere sagde det, for det var virkelig forfriskende at høre. Denne tanke om at holde det menneskeligt. Hvad handler det hele egentlig om? Det handler ikke om at bruge alle værktøjerne i værktøjskassen.

Jeg har oplevet, at folk kommer til mig med det samme problem på PMI-siden. De siger: Okay, jeg har lige lært alle disse processer, og jeg forsøger at bruge dem alle i mit projekt, men det fungerer bare ikke.

Dave Prior: Det gjorde jeg. Jeg fik min PMP, implementerede PMBOK fra ende til anden i en virksomhed, og det varede tre uger. Det tog to år at genoprette min troværdighed.

Galen Low: Hold da op. Okay. Fair nok.

Dave Prior: Alle sagde: Glem det. Vi udfylder ikke alle de her dumme formularer. Det er også en værktøjskasse. Man skal ikke bruge alt i PMBOK.

Galen Low: Præcis. Og det samme gælder Agile, og det bør være okay. Så bliver projektlederens rolle at koordinere samarbejdet – et menneskeligt samarbejde om, hvordan vi får lavet godt arbejde, leverer værdi til kunden, lærer af hinanden undervejs og bliver bedre til det.

Og de værktøjer, der fungerer til det, er dem, vi skal bruge. Hvis de ikke fungerer, holder vi op med at bruge dem.

Dave Prior: Præcis.

Galen Low: Det er utrolig forfriskende at høre, og forhåbentlig også for lytterne. Jeg ved, at det er en kæmpe udfordring.

Dave Prior: Der er en bog, der hedder The Collaboration Equation af Jim Benson, som indeholder en masse godt om at skabe en menneskelig arbejdsplads. Han er manden, der opfandt Personal Kanban, sammen med Tonianne DeMaria, og Lean Coffee sammen med Jeremy Lightsmith. Der er virkelig gode ting i den.

Galen Low: Meget interessant. Den vil jeg også kigge på. Jeg lægger også linket i programnoterne, så folk kan følge det. Selv bare mine titler lyder virkelig spændende.

Dave Prior: Det er en virkelig god bog.

Galen Low: Dave, tusind tak, fordi du var sammen med os i dag. Det har været en stor ære at have dig med. Hvis folk gerne vil vide mere om det, du laver, for jeg ved, at vi ikke rigtig kom ind på din baggrund, og du er en legende i nogle af de kredse, jeg bevæger mig i.

Dave Prior: Det er lidt overdrevet.

Galen Low: Der er altså en fanbase, jeg taler med, som elsker det, du laver. Især på grund af de budskaber, du sender om dette, som er beroligende og forløsende, fordi folk ikke behøver at implementere perfekt Agile. Det er ikke sikkert, vi nogensinde når dertil. Det bør heller ikke være pointen. Jeg tror, det budskab er trængt igennem. Og for dem, der vil vide mere, hvordan kan de så finde ud af mere om det, du laver?

Dave Prior: De kan gå ind på drunkenpmradio.com. Jeg laver en podcast der. De kan gå til LeadingAgile, hvor jeg også er. LinkedIn er nok den nemmeste måde, fordi jeg ikke rigtig bruger de andre sociale medier længere, indtil vi finder ud af, hvilke vi skal bruge.

Galen Low: Ja. Det er ret kaotisk lige nu, ikke? LinkedIn er den stabile. Det hører jeg. Jeg inkluderer alle de links i programnoterne, og tak igen.

Dave Prior: Og tak, fordi du inviterede mig. Det var virkelig sjovt. Jeg bliver aldrig interviewet, så det var en fornøjelse.

Galen Low: Ja, der kan du se. Ved du hvad? Vi inviterer dig måske tilbage. Det er et så dybt emne, og jeg ved, at de, der lytter, også vil have flere spørgsmål, når de hører det. Og ja, vi vil meget gerne have dig tilbage.

Okay allesammen, så har I det. Som altid, hvis du gerne vil deltage i samtalen med over 1.000 ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom og deltag i vores fællesskab! Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede!