Sådan bruger du AI til at skræddersy dine statusrapporter til dit publikum

 

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag taler vi om kompleksiteten ved at kommunikere effektivt med forskellige interessentgrupper, og om hvorvidt generativ AI kan stoles på til at skræddersy de projektstatusopdateringer, der skal sendes til den hyperaktive leder, den uengagerede vicepræsident og systemarkitekten med falkeblik — alt sammen med dit navn på.

I dag har jeg Devin Mahoney med. Han er cybersikkerhedsekspert samt grundlægger og administrerende direktør for softwarestartupvirksomheden QTalo. Devin har en virkelig interessant baggrund. Han begyndte som medarbejder nummer 10 hos Kyrus Tech, hvor hans afdeling hjalp med at skabe 60 % af virksomhedens omsætning og bidrog til at gøre startups som Carbon Black og Red Canary til det, de er i dag. Derefter fortsatte han med at lede andre virksomheder som Randori, og nu fokuserer han på sin egen platform, der skal gøre projektkommunikation lettere.

Devin, tak fordi du vil være med i dag!

Devin Mahoney: Galen, jeg er så glad for at være her. Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Jeg er så glad for, at vi fik kontakt. Vi er faktisk lidt fans af hinanden. Jeg ved, at du har lyttet til denne podcast. Jeg følger dit nyhedsbrev. Det gav bare mening, at vi fik kontakt og samarbejdede. Jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i det.

Devin Mahoney: Det gør jeg også.

Galen Low: Vi har talt lidt sammen, og i vores seneste samtale nævnte du, at du som en del af din research til dit produkt, der fokuserer på projektstatusopdateringer, har talt med 200 projektledere om statusrapportering og anden projektkommunikation, men specifikt om statusrapportering.

Og jeg tænker, at det er ret unikt, for jeg ved ikke, om det altid er det mest populære samtaleemne, når man taler med projektledere, men det er meget interessant og meget vigtigt. Jeg tænkte på, om du gennem dine samtaler med disse 200 projektledere kunne pege på et af de mest fremtrædende problemer med statusrapportering, som folk bliver ved med at vende tilbage til i alle dine samtaler?

Devin Mahoney: Du har fat i noget, Galen. Der er ikke mange af os, der går så dybt op i statusrapportering, men det var fascinerende, fordi alt det, vi talte med projektlederne om, begyndte med en statusrapport. De kunne ikke lægge budget, før de havde lavet status. De kunne ikke planlægge ressourcer, før de havde lavet status.

De kunne naturligvis ikke tale med deres ledere, før de kendte status for deres projekt. Så jeg har brugt meget tid på at tænke over status, og der er to store problemer, som vi hører om igen og igen. Det første er værktøjsspredning. Projektledere går igennem et væld af værktøjer for at få den indsigt, de har brug for til disse statusrapporter og alt det andet.

De kigger i Jira, Asana og Notion, men også i Slack og e-mail. Det andet problem er, at viden er spredt overalt, især når teams arbejder på afstand. Al denne viden ligger i alle disse forskellige værktøjer. Og det er de store problemer, vi ser, når der skal oprettes status.

Galen Low: Helt ærligt, det kan jeg virkelig godt genkende. For mig er der to stadier i statusrapportering. Første stadie er netop det: at indsamle alle disse ting. Det er en øvelse, det er som en skattejagt, ikke? Man tænker: Okay, hvilke værktøjer skal jeg dykke ned i denne uge for at finde den samtale, hvor den person sagde det, og hvor står vi med budgettet, og alle de andre ting? Det er som en samling, sådan en næsten kreativ collage, der opstår. Og det kræver meget — det er virkelig krævende — og så kommer du til andet stadie, hvor du skal være meget ærlig over for dig selv, ikke?

Hvor du tænker: Projektet går egentlig meget godt. Og så samler du alle disse oplysninger og tænker: Okay, nu skal jeg kommunikere det her ud til mennesker, der vil granske det, mennesker, som måske ikke engang er tæt på projektet og vil bore i det, og mennesker, der er lidt trætte af at modtage statusopdateringer hver uge og måske ikke læser dem.

Men du er nødt til at spørge: Okay, er det her faktisk et klart billede? Jeg har samlet alle disse ting fra alle mulige steder og fra alle mine værktøjer, hele min værktøjsspredning, som alle er lidt modtagelige for. Og nu: Er det nøjagtigt? Er det rigtigt? Fortæller jeg den rigtige historie? Og når historien lander, hvordan vil folk så have det med den?

Så det kan jeg godt genkende. På nogle måder er det ikke overraskende, vel? Denne værktøjsspredning. Og det, at man skal alle mulige steder hen for at finde ud af, hvad der foregår med projektet, gør faktisk, at man bliver oversætter af det, der sker i projektet. Men det er ikke altid, fordi man faktisk ved det; nogle gange samler man bare det hele og finder ud af det i det øjeblik, man sender det ud.

Devin Mahoney: Galen, jeg elsker din sammenligning med sorgens faser, hvor slutpunktet er accept.

Galen Low: Det er her, projektet står. Det er faktisk over budget. Jeg mener, det er generelt en ret smertefuld øvelse, det her med statusrapportering. Jeg tror, at vi i de kredse, jeg færdes i, faktisk taler om statusrapportering, statusopdateringer og interessentkommunikation — eller også er vi bare nørder på den måde.

Men jeg tror aldrig, jeg har mødt nogen, der siger: Jeg elsker at gøre det her. Det er min yndlingsdel af projektledelse at samle al information fra alle værktøjerne og fortælle historien til en masse mennesker, som sandsynligvis vil bore rigtig meget i den eller måske reagere negativt på den.

Under alle omstændigheder foregår der en hel verden af arbejde ud over at levere den statusrapport. Men jeg synes, du kommer med et interessant perspektiv, fordi du bygger denne platform om projektkommunikation. Hvis jeg lige spoler tilbage til 2024, lever vi i en verden, hvor generativ AI udvikler sig virkelig hurtigt, og her sidder vi og optager en podcast om projektstatusopdateringer.

Og spørgsmålet er måske: Har vi overhovedet brug for at blive bedre til statusrapportering? Hvor langt er vi fra, at statusrapportering bare bliver noget automatiseret? Eller tror du altid, at det vil være en aktivitet, der kræver menneskelig indgriben?

Devin Mahoney: Ja. Galen, jeg sætter virkelig pris på spørgsmålet, for det er en utrolig spændende tid med den udvikling, generativ AI gennemgår.

Og du har ret: Det her kommer. Så lad os gøre os klar, for generativ AI giver os en enorm mulighed for radikalt at forenkle problemet med statusrapportering og automatisere det. Vi står ved et vendepunkt, hvor vi skal automatisere alt det slidsomme arbejde, vi har udført i årevis.

Jeg mener, der er et par mennesker, jeg har talt med, som virkelig kunne lide det, men det er slidsomt arbejde. Okay, så det kommer også til statusrapporter. Men hvad betyder det for os projektledere? Vi kan hæve niveauet og begynde at stille de spørgsmål, som vores interessenter virkelig går op i, om vores data.

Og nu kan vi præsentere bedre statusopdateringer, der er mere informative. Vi skal dog være forsigtige. Denne generative AI kan nemlig hallucinere. Ja, måske er der nogen, der løser det, men lige nu skal mennesket være til stede. Derfor tror jeg, at AI er meget tæt på at kunne automatisere det her, men i hvert fald i den nærmeste fremtid skal mennesket være med for at sikre, at man får den rapport, man har brug for, men endnu vigtigere skal projektlederen vide, hvordan et godt resultat ser ud. Det handler ikke bare om at skabe noget, men om at vide, at det, der er skabt, er det rigtige, og at man kan føre det videre.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Og jeg kan også godt lide selve ordet hallucination. Jeg ved, at vi bruger det meget sammen med generativ AI, men jeg kunne lige så godt sige, at det altid har været relevant i processen med projektstatusrapporter, ikke? Vi har projektledere, der hallucinerer lidt. Ja, alt er til tiden. Der er ikke noget galt. Nå ja, bortset fra det her problem. Nå ja, den her risiko er faktisk ved at blive virkelig. Vent lige.

Jeg har set nogle statusrapporter fra projektledere, jeg har arbejdet sammen med, som måske indeholder lidt bevidste hallucinationer. Alt er fint. Bare rolig. Også selv om det ikke er det.

Devin Mahoney: Måske også lidt selvbedrag?

Galen Low: Ja, ikke? Det er meget personligt, ikke? Det er mit karakterblad fra mig selv til mine interessenter. Og det er sådan et øjeblik med eftertanke og nogle gange selvrefleksion. Men jeg kan godt lide tanken om: Ja, hvordan ser noget godt ud?

Og hvad har folk brug for at høre? Jeg elsker idéen om, at vi måske ikke behøver at gennemtrawle alle vores værktøjer for at indsamle disse oplysninger, men i stedet kan bruge tiden på noget lidt mere strategisk. Men der er også den tanke, at man virkelig skal sætte sig ned og leve lidt med dataene, ikke?

Og ligesom forstå, hvad historien er for dig, hvad historien er for alle dine forskellige interessentgrupper, og hvordan du kan kommunikere den effektivt. Og er den korrekt? For jeg tror, at det er den anden ting, der kan gå helt utrolig galt, især hvis du arbejder på et projekt, som senere kan blive udsat for revision eller andre former for tilsyn. Men ja, jeg elsker det. Jeg synes, det er en spændende tid. Jeg kan godt lide, at du kombinerer generativ AI med statusrapportering, og det kommer vi ind på.

Men først ville jeg gerne dykke ned i det, jeg tror, vi ville tale om i dag. På optagelsestidspunktet er arbejdstitlen for dette afsnit 50 nuancer af rød, gul og grøn, hvilket er vores humoristiske måde at sige på, at projektstatusrapporter kan betyde mange forskellige ting for mange forskellige mennesker, afhængigt af hvor de befinder sig i projektet.

Og en af de ting, din virksomhed QTalo gør, er at hjælpe projektledere med at forstå, hvordan de sender det rigtige budskab til den rigtige målgruppe. Kan du give nogle eksempler på forskellige slags interessenter og forklare, hvorfor en projektleder måske ville pakke det samme budskab ind på en anden måde for at gøre kommunikationen mere effektiv?

Devin Mahoney: Ja, det kan jeg sagtens. Og jeg sætter pris på spørgsmålet, for projektledere bruger faktisk meget tid på det her. Når du har samlet dataene, skal du finde ud af, hvordan du vil kommunikere. De opretter mange lignende rapporter, men de er beregnet til forskellige målgrupper. Grunden er, at din målgruppe er din interessent, og om de læser rapporten afhænger af, hvordan du præsenterer den.

Du vil have dem til at handle eller modtage oplysninger fra statusopdateringen. Derfor skal din rapport hellere give dem de oplysninger, de har brug for. Den skal føre dem frem til den handling, de skal udføre, hvis du vil være en succesfuld projektleder. Lad mig give et par eksempler.

En daglig standup-rapport kommer til at se meget anderledes ud end en rapport til din chef. Og den kommer til at se meget anderledes ud end en rapport til din styregruppe, som er på et meget højt niveau. På styregruppeniveau handler det om at dele, hvad problemet er, og derefter anbefale en handling.

En udvikler skal vide, hvilke opgaver vedkommende skal løse i løbet af ugen, men også hvorfor det er vigtigt. Og når det gælder din chef, fokuserer du måske mere på bemanding og på at give kontekst om projektet, så chefen kan hjælpe med at styre de ressourcer, du beder om for at gennemføre det.

Sproget og konteksten i hver af disse rapporter er meget forskellige.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide vinklen med handling, for selv da jeg hørte det igen, tænkte jeg: Uh, gør jeg faktisk det? På nogle måder har jeg selv de sidste 10 minutter formuleret det som: Ja, du fortæller historien om dit projekt, men du har ret.

Det er ikke for historiens skyld. Det er, fordi du vil have nogen til at gøre noget med disse oplysninger. Og for alle de statusopdateringer, hvor folk siger: Jeg læser ikke engang dine statusopdateringer — man kan jo argumentere for, at de ikke er udformet på en måde, der gør det tydeligt, at de også skal gøre noget med oplysningerne.

De skal måske gå ud og handle eller træffe en beslutning. Det er ikke bare et kapitel fra en serie, der udkommer i avisen uge efter uge. Afslører jeg min alder? Det gør jeg måske. Det er ikke bare frivillig læsning, men faktisk noget, der er en del af arbejdet.

Det er faktisk en del af samarbejdsprocessen. Og når man ser på det gennem den linse, bliver det virkelig tydeligt, ikke? Okay, så skal vi helt sikkert forme det her på en måde, der gør det klart, hvad man skal gøre. For hvis det ikke var en statusopdatering, men bare en e-mail, hvor der stod: Hej, kan du sørge for, at vi gør det her?

Devin Mahoney: Så kommer det ikke nogen vegne.

Galen Low: Nej, så ville vi fokusere lidt anderledes.

Devin Mahoney: Projektledere er ledere. Vi er ledere. Og det er sådan, vi udøver vores lederskab: gennem statusrapporter og ved at give folk den rigtige handling sammen med de rigtige oplysninger.

Galen Low: Det elsker jeg. Præcis.

Jeg kunne også sige, at der måske er nogle, der lytter med og tænker: Det gør jeg ikke. Min statusrapport er min statusrapport. Hvorfor spilder du al den tid på at skræddersy den til alle mulige mennesker? Er det ikke nærmest det modsatte af at være strategisk, når du bruger al den tid på at omforme de samme data til forskellige ord for forskellige mennesker? De tænker: Jeg sender bare én statusopdatering ud. Det er alt, hvad jeg gør. Men det er tydeligvis skræddersyningen, der understøtter dit mantra, især med QTalo.

Jeg er nysgerrig efter at høre, hvilke eksempler du har på kaos, som skræddersyning af kommunikationen kan hjælpe med at undgå?

Devin Mahoney: Ja, det er også et godt spørgsmål. Når du tænker over budskabet, og hvis du sender det samme budskab til alle, som i det eksempel, jeg nævnte, hvor den rå status er meget ens.

Men hver af disse rapporter har faktisk forskellige mål og kræver forskellig kommunikation for at nå disse mål. Lad os tage ledelsen. Vi ønsker, at de er så lidt involveret som muligt. De skal vide, at tingene går, som vi forventer. Hvis vi viste enhver lille fejl og ethvert potentielt problem på så højt et niveau, ville de ikke vide, hvad de skulle fokusere på, og vi ville miste deres tillid.

Vi bruger vores dømmekraft som projektledere til at give dem indsigt i, hvad de skal fokusere på. Hvis vi nu taler om en række problemer, der kan løses med flere ressourcer, og vi forsøger at overbevise vores chef om at tilføje en ny person til teamet, så præsenterer vi et bestemt sæt risici, der udgør risici for projektet, og det er noget, vores chef har brug for at se. Men styregruppen behøver ikke at se det, og udviklerne behøver ikke at se det. Vi undgår meget kaos, der opstår på grund af blandede budskaber, ved at rette budskabet mod det mål, vi ønsker at nå.

Galen Low: Det giver mening for mig, især i forhold til det, du sagde: Hvad er vores mål? Hvis vores mål er at forhindre denne person i at fokusere på uvigtige detaljer eller blive for involveret, fordi det begynder at ødelægge deres tillid, kan vi formulere budskabet anderledes. På nogle måder tænker jeg: Ja, det lyder strategisk, men for en anden person kunne det lyde lusket.

Hvad er dit syn på etikken i at være meget selektiv med hensyn til, hvilke detaljer der kommunikeres til hvem?

Devin Mahoney: Først og fremmest: Lad være med at lyve om det. Når du fortæller ledelsen, at alt er okay, skal alt faktisk være okay. Men vær ærlig, og kommunikér tidligt og ofte, når tingene begynder at bevæge sig over i den gule zone, så hele virksomheden kan reagere og støtte dig og den løsning, du har foreslået.

Ellers mister du al denne troværdighed. En stor del af denne kommunikation handler faktisk om at bevare troværdigheden og sikre, at når du som projektleder siger noget, så mener du det. Og det begrænsede antal ord, du bruger til at beskrive, hvad der foregår, skal faktisk være de vigtigste ting, de har brug for at læse.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Ja, det er næsten, som om du fungerer som et filter for dem — ikke for at skjule noget, men for at sikre, at det er fordøjeligt, læsbart og relevant for dem. Men du lyver ikke om det.

Jeg spekulerer på, om vi kan dykke ned i det værktøj, du udvikler hos QTalo. Jeg antydede i begyndelsen, at generativ AI måske betyder, at vi ikke længere behøver at bekymre os om selve arbejdet med at samle en statusrapport. Får vi snart den robot? Og hvis ikke, hvorfor?

Men jeg tænkte på, om du kunne fortælle lidt om værktøjets arbejdsgang, og måske hvordan I har kategoriseret forskellige typer projektkommunikation og forskellige interessentgrupper, og hvordan en projektleder kan gå ind og justere det. Kan du bare føre os gennem processen?

Devin Mahoney: Selvfølgelig. Først og fremmest er det smarte ved QTalo, at det er skrivebeskyttet. Vores værktøj er ikke endnu et værktøj, som du skal gå ind og opdatere. Det tager alle data om dine projekter fra alle dine projektstyringsværktøjer.

Det tager dem også fra alle dine kommunikationsværktøjer. Du behøver ikke have organiseret din indbakke, for at det giver mening. Det ved virkelig, hvad et projekt er, og hvilken kommunikation der er knyttet til det projekt. Og det giver dig de oplysninger tilbage, som du i princippet selv kunne have fundet, men det gør det meget, meget hurtigere. Når alle disse data om et projekt samles, får du et fuldstændigt billede af alt det, der for nylig er sket på projektet.

Og fordi det forudser, hvad dine behov for projektkommunikation er — måske har du en ugentlig rapport eller en ad hoc-standup — genererer det de statusrapporter, du har brug for, før du har brug for dem, så du kan engagere dine interessenter mest effektivt. Det giver dig også mulighed for i arbejdsgangen at tilpasse disse opdateringer til interessenten.

Og jeg vil bare sige igen, at det virkelig ikke er endnu et værktøj, du skal opdatere manuelt. Du kan tage det, bruge det, lave en hurtig opdatering og derefter lade det være, indtil du har brug for en ny opdatering.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er som syersken. Det forsøger ikke at erstatte nogen teknologi.

Det er sjovt, for værktøjsspredning er sådan en ting, der dukker op igen og igen i vores fællesskab og i vores indhold. Hvor mange værktøjer bruger du? Og alle siger: Åh mand, omkring et dusin. Vi siger: Wow, et dusin. Og samtidig ser vi på os selv og tænker: Ja, vi bruger også et dusin.

Jeg ved ikke, om der findes et team derude, som gennemfører et projekt uden at bruge et dusin forskellige værktøjer eller flere. Man ser softwarevirksomheder forsøge at bevæge sig i retning af: Ja, vi er her for at erstatte al den spredning. Men den opadgående kamp, de står over for, er, at vi godt kan lide disse værktøjer. Ja, vi skal alle mulige steder hen for at hente oplysninger fra forskellige værktøjer, men grunden til, at vi har alle værktøjerne, er, at vi kan lide dem hver især.

Det, jeg godt kan lide ved det, er, at det går ind og, som du siger, er skrivebeskyttet. Det henter oplysningerne fra de værktøjer, du bruger, og kommer med et forslag til, hvordan dit projekt går.

Devin Mahoney: Ja, det giver dig opdateringen, og vi hjælper dig med at tilpasse den, så det er den rigtige opdatering til din styregruppe, eller den rigtige opdatering, så du viser alle risiciene ved dit projekt til din chef og faktisk kan have en produktiv samtale om dem.

Galen Low: Findes der en skabelonindstilling til en nysgerrig leder?

Devin Mahoney: Jeg håber ikke, du har en af den slags nysgerrige ledere, for helt ærligt har de bedre ting at tage sig til. Men det handler om troværdighed, ikke? Vi forsøger at give projektledere mulighed for at demonstrere troværdighed. Det her er, hvad der foregår med projektet. Det her er præcis, hvad du har brug for at vide. Hvis du har brug for flere detaljer, giver vi dig dem. Men hold dig på det overordnede niveau, for projektet går præcis, som vi forventede. Eller også gør det ikke, og her er afvigelsen.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Noget af det, jeg tænker på lige nu, er, at jeg kommer fra en bureauverden, så det var ikke ualmindeligt, at vi havde en intern statusrapport og en ekstern statusrapport. Ikke noget mistænkeligt, men som du siger: Der er kun så meget, vi behøver at videregive til eksterne parter sammenlignet med internt.

Det bliver et andet budskab. Vi havde faktisk et internt Jira, hvor vi kunne slå os løs. Der var bandeord. Vi talte ikke dårligt om nogen, men det var bestemt en samtale, der ikke var egnet til kunder, sammenlignet med formel projektkommunikation.

Og jeg tænker: Hvad nu, hvis QTalo går ind og henter alle disse samtaler — de fire dage, hvor vi har diskuteret en API-integration frem og tilbage, hvor meget den er besværlig, og hvorfor dette krav overhovedet findes? Hvor meget kontrol har man som projektleder over, hvad der bliver hentet ind, selv om det hele er korrekt og uden hallucinationer, men til gengæld så korrekt, at det faktisk indeholder alt det beskidte vasketøj? Hvordan kommer det til udtryk i jeres værktøj, og hvordan håndterer I det?

Devin Mahoney: Først og fremmest var der en undersøgelse — jeg tror, den kun var omkring to måneder gammel — af open source-software, hvor ofte bandeord bruges i softwaren, og hvordan kodekvaliteten er. Der er en positiv sammenhæng.

Galen Low: Det elsker jeg.

Devin Mahoney: Jeg siger bare, at det på en måde er en god ting, at du giver slip. Du er ærlig over for dig selv. Se, QTalo er dit synspunkt. Ledere har ikke adgang til det, du kan se. Du præsenterer grundlæggende og bruger din dømmekraft til at sige: Det her er, hvad der foregår. Jeg forkorter status. Jeg gør den handlingsorienteret, så de kun ser det, der kan handles på.

Eller måske vil du vise et par interne jokes som en måde at vise det kammeratskab, der findes i teamet. Jeg mener, ledere har også brug for at give lidt slip. Men det hele kan tilpasses, præcis som i det virkelige liv. Ligesom når du som projektleder uden dette værktøj vælger, hvad du vil præsentere eller ikke præsentere. Du bruger dit skøn og dit lederskab til at beslutte, hvad der skal med.

Galen Low: Jeg tænker på, at der kan ske så mange ting i et projekt, og at der er så mange forskellige former for kommunikation på et projekt. Hvordan træner I jeres software til at håndtere alle disse scenarier?

Men jeg tror faktisk, at det måske er to spørgsmål: Hvordan træner I den? Og hvor går grænserne for privatlivets fred? Og integriteten i det hele. Folk taler frit lige nu i bestemte værktøjer. Vores software lærer af det, men hvornår bliver folk måske lidt selvbevidste over, at der er et værktøj, som går ind og lærer af alt det, vi siger i alle disse værktøjer? Kunne det potentielt lægge en dæmper på noget af samtalen?

Okay, det var tre spørgsmål, men...

Devin Mahoney: Lad mig først tage fat på spørgsmålet om privatliv, for jeg synes, det er vigtigt. Når du bruger QTalo, giver vi dig adgang til det, du som medarbejder kan se. Du kan ikke se, hvad din chef kan se. Du kan ikke se, hvad dine medarbejdere kan se. Så hvis nogen planlægger en overraskelsesfødselsdag for dig, dukker det ikke op, før du bliver overrasket. Oplysningerne er ikke tilgængelige for dig, medmindre det er noget, du bogstaveligt talt kan se. Vi er afhængige af, at værktøjet begrænser adgangen på den måde. Så vil det hæmme din lyst til at tale frit?

Slack gør det bestemt ikke, selv om alt bliver optaget. E-mail gør det heller ikke. Så jeg tror ikke, at det her vil gøre det. Jeg tror ikke, det bliver det sidste søm i den kiste. Du stillede også et spørgsmål om, hvordan vi træner vores software til at håndtere forskellige interessentscenarier. Vi har mange forskellige personaer, der allerede er indbygget.

Vi har ledelsen, styregruppen, dit udviklingsteam og andre teams inden for regnskab og administration, som allerede er indbygget i softwaren med deres budskaber. Vi har altså allerede bygget softwaren til at håndtere den række af personaer, som vi forventer, at du kan have.

Men du kan faktisk tage disse generaliserede profiler og give dem eksempler på din egen skrivestil til den pågældende interessent. Derefter kan vi ændre opsummeringen, så den i højere grad er tilpasset det, du tidligere har skrevet. Og derudover kan du endda opdatere budskabet. Hvis vi ikke formulerede det helt rigtigt, kan du sige: Okay, prøv igen.

Du skal være lidt mere formel. Eller: Okay, slap lidt mere af. Det er for langt. Gør det lidt kortere. På den måde kan vi skabe disse personaer for dig, hvor du skriver til en interessent og producerer indhold, der giver mening for den pågældende interessent.

Galen Low: Det elsker jeg. Og faktisk er det en af de ting, som — vi optager naturligvis det her på et bestemt tidspunkt, så det ældes måske ikke så godt — men lige nu synes jeg, at den måde, vi for eksempel bruger ChatGPT på, er, at en af de mest uudnyttede muligheder netop er det. Det kan hjælpe mig med at blive mere som mig. Lad mig træne dig. Prøv at bruge denne tone, sig mindre, sig mere. Jeg synes, hele den justering stadig er lidt ny, i hvert fald i de kredse, jeg færdes i, og blandt de mennesker, jeg taler med. De bruger det som Google: Stil et spørgsmål, få et svar, okay, tak — i stedet for faktisk at tage sig tid til at træne det.

Og måske nogle gange, fordi de er lidt modvillige over for idéen om, at denne maskine, denne store sprogmodel, præcist kan efterligne, hvordan de ville skrive en e-mail til en bestemt kunde. På nogle måder er der næsten en frygt, ikke? Eller i det mindste en tøven over for at sige: Ja, jeg vil investere tiden i at træne denne software til at blive mere som mig.

For så kan jeg sige til mig selv: Softwaren lærte på få dage at være mig. Hvad siger det om mig og min menneskelighed? Jeg tror, der er en form for modstand mod det, men jeg kan godt lide idéen om, at det selvfølgelig er noget, der skal hjælpe dig. Det træffer ikke nødvendigvis beslutningerne for dig.

Det er her for at hjælpe, og det kan blive mere som dig — i hvert fald i kommunikationen med interessenten — for at gøre dit arbejde lettere. Det er her for at hjælpe, tænker jeg.

Devin Mahoney: Og jeg synes, det, du er inde på, er interessant: Hvis AI producerer det her, og vores opgave er at gennemgå disse opdateringer, hvad laver vi så her?

Hvad er vores formål med livet? Jeg vil gerne vende tilbage til et af dine tidligere spørgsmål, for først og fremmest: AI kommer, og det bliver her. Det er her, uanset om vi kan lide det eller ej. Så vi kan lige så godt tage imod det, for det kommer til at gøre tingene bedre for os på mange forskellige måder.

Mere specifikt vil det gøre os i stand til at hæve niveauet for den kommunikation, vi kan have med vores interessenter. Vi er her for at skabe tillid og kommunikation. Vi kan tage AI, tage dens opsummering og validere og verificere det, den siger. Og nu hvor den gør det, kan vi forudse behovene hos vores forskellige interessenter, stille mere indsigtsfulde spørgsmål og være med til at drive virksomheden fremad. Vi kan virkelig vende tilbage til det punkt, hvor vi leder virksomheden fra midten fra vores egen position.

Et par eksempler: Du kan nu spørge: Jeg har et problem med mit team. Hvem andre i virksomheden har håndteret et lignende problem? Du finder måske et svar fra et år siden hos et helt andet team. Og så kan du hente denne ressource ind og sige: Hej, vi oplever noget lignende. Hjælp os med at håndtere det.

Som projektleder kan du gå ind og spørge: Hvad forventede vi, at dette produkt ville blive til? Og hvordan afveg det? Og hvad blev resultatet? Vi stiller virkelig indsigtsfulde spørgsmål og er ikke afhængige af vores hukommelse om, hvad der måske skete. Vi baserer os på vores faktiske opfattelse på det tidspunkt og begynder at måle os selv.

Der er altså en hel verden af kommunikation og yderligere færdigheder, som vi kan få adgang til her, fordi AI klarer det grundlæggende.

Galen Low: Det, jeg bedst kan lide ved din tilgang, er, at den er kommunikationsorienteret. Jeg tænker på ting som for to år siden, hvor vi talte om datadrevet estimering, ikke?

Hvis du har gode data fra dine projekter om, hvorvidt de blev leveret til tiden, om de holdt budgettet, og hvad omfanget var, kan vi så sammenligne æbler med æbler for dette andet projekt, som vi afgrænser og estimerer? Svaret var altid: Du skal have virkelig gode data.

Jeg har arbejdet med mange virksomheder, som kæmpede med at finde den præcise taksonomi og registrering, så de kunne kigge ned ad en kolonne i et regneark og sige: Det her fik otte, det her fik ni, det her fik elleve, og dermed sammenligne dataene ud fra kvantitative data.

Hvorimod det, du lige sagde, i højere grad er kvalitative data, som alligevel for det meste bliver registreret i de værktøjer, vi bruger. I stedet for nødvendigvis at få et team til at gennemgå det hele og give hver samtale fra hvert projekt en score, så vi kan finde ud af, hvordan vi skal pakke disse data og opbygge historiske data, laver man bare en søgning, bruger formentlig behandling af naturligt sprog og finder bestemte stemninger omkring bestemte nøgleord.

Og så kan man se på det og sige: Nå ja, her kan jeg se samtalen, hvor det skete. Ikke: Jeg kan se, at den fik otte, men jeg kan faktisk se samtalen. Og til din pointe er det måske ikke alt sammen personhenførbart, men det interessante er, at man springer trinnet med at få styr på sine data over, inklusive det enorme arbejde, organisationer skal igennem for at udnytte noget af dette. Alle samtalerne foregår jo allerede.

Så alt det er der. Jeg synes, det er virkelig interessant. Det er virkelig interessant.

Devin Mahoney: Det er et frugtbart grundlag for masser af indsigt, så jeg er virkelig begejstret for, hvor vi er på vej hen med det.

Galen Low: Du nævnte noget, som jeg syntes var virkelig interessant: Denne verden, hvor vi spørger, hvad vi skal bruge vores tid på, hvis vi har software, der samler en statusrapport for os.

Jeg vil ikke gå for langt ind i det, men indtil videre tænker jeg, at vi beskriver en verden, hvor vi i stedet for at gennemgå alle vores værktøjer og hele vores verden med værktøjsspredning og indsamle disse oplysninger får et værktøj, der gør det for os, men hvor vi stadig skal træne det.

Og når alt kommer til alt, skal vi stadig se på det og justere det, så det bliver rigtigt. Jeg tror, at nogle mennesker — måske ikke inderst inde, men funktionelt — tænker: Jeg har ikke tid til det. Ring til mig, når robotten er færdig, så jeg slet ikke behøver at tænke over det.

Jeg vil ikke træne denne software til at være mig og bruge præcis lige så lang tid på at lave en statusrapport. Ring, når jeg kan bruge nul timer på det. Hvad vil du sige er den største fordel ved at have et værktøj som QTalo til at gennemgå og udarbejde en statusrapport sammenlignet med den tid, der stadig skal bruges på at gennemgå og træne det lidt?

Devin Mahoney: Jeg vil måske lige ændre scenen lidt. Du og jeg har været i projektledelse i et stykke tid, og vi har været mentorer for andre. Tag en nyuddannet, eller en person, der kun har et par års erfaring med projektledelse. De kommer til at gøre det forkerte. De kigger ikke alle de forskellige steder. De ved ikke, hvilken tone de skal bruge over for deres chef, en udvikler eller, Gud forbyde det, en leder. Man er nødt til at vejlede dem lidt, så de kan lære, udvikle sig og blive bedre projektledere.

Og jeg tror, at vi som projektledere har et virkelig godt fællesskab, og det har du vist, Galen. Jeg er meget imponeret. Det er fedt. Vi vil gerne opkvalificere hinanden. Jeg tror derfor, at der er et ønske om ikke bare at holde hovedet nede og passe sit arbejde, men at finde måder, hvorpå vi kan gøre mere. Så jeg ved ikke, om jeg helt besvarede dit spørgsmål, men jeg tror, det, jeg prøver at sige, er, at der er et ønske om at gøre det her, og at indsatsen samtidig er meget lille.

For den kommunikation, du skal sende, ville du alligevel have skrevet den e-mail. Du ville alligevel have lavet PowerPoint-præsentationen. Det eneste, vi gør, er at gøre det, du har skrevet, tilgængeligt for AI, så AI kan kopiere det og gøre det lidt bedre næste gang.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du vendte det mod mig, og jeg tænkte: Er det ikke spild af tid at træne denne maskine?

Og du siger: Faktisk er det maskinen, der træner dig. Det kan jeg koble til noget, der virkelig slog benene væk under mig. Da pandemien ramte, og alle var i lockdown, og vi alle arbejdede hjemmefra, var der mange samtaler om, hvad der manglede. Jeg ved, at organisationer stadig kæmper med tilbagevenden til kontoret og prøver at overbevise folk om at tage en rejse på 45 minutter eller to timer hver vej for at tage på arbejde.

Det er svært at sælge. Men noget, jeg talte med en kollega om, var idéen om at kunne overvære arbejdet på forskellige niveauer. I en tidligere organisation var jeg så heldig at sidde ved siden af den administrerende direktør og nogle meget højtstående personer, der drev organisationen. Folk kom forbi deres skrivebord — andre direktører kom forbi — og man hørte samtalerne, nærmest som om man lyttede med. Men man så, hvordan samtalerne blev ført, og hvordan de håndterede dem. Jeg tænkte: Jeg er ikke på det niveau endnu.

Så jeg vil bare observere. Og det forsvinder i mange former for fjern- og hybridarbejde. Man kan ikke nødvendigvis regne med at kunne opsuge oplysninger bare ved at se det ske. Men det, jeg godt kan lide, er tanken om, at vi faktisk har indfanget mange af disse samtaler og sorteret dem for dig, så her er, hvordan du måske bør overveje at skrive en statusopdatering til en leder for denne bestemte person, baseret på andre opdateringer, der er blevet sendt til dem, eller andre statusrapporter til ledelsen og det sprog, der blev brugt.

Jeg kan godt lide tanken om, at det ikke er en robottræner. Det samler ikke kun data om dit projekt, men også nogle af de samtaler, der foregår, så du kan forstå dem og kun er ét skridt fjernet fra at overhøre nogle af disse samtaler i virkeligheden.

Og helt ærligt tænker jeg: Det gik ikke op for mig, hvor stor en fordel det er at kunne indfange disse oplysninger i en verden, hvor man måske aldrig kommer til at møde nogle af de mennesker ansigt til ansigt, som har gået denne vej og sendt en rapport til denne leder. Det kan jeg virkelig godt lide. Det er meget interessant.

Devin Mahoney: Jeg elsker den idé. Det er fedt. Vi kunne nå dertil, hvor jeg måske er en ny projektleder, der kommer ind, og jeg kan sige: Jeg vil prøve at skrive denne e-mail, men hvordan ville Galen gøre det? Du har gjort noget af din skrivning tilgængelig, så jeg kan forstå og se, hvad du ville have gjort i samme situation.

Jeg ville elske at nå dertil, hvor vi giver folk mulighed for at lære af mennesker, der har prøvet det før.

Galen Low: Jeg synes, det er virkelig fedt, denne form for adgang til en mentor. Nogle mennesker gør måske allerede det her selektivt. Ville jeg gerne have, at alle kunne se mine sendte elementer? Sandsynligvis ikke. Men er der nogle få, hvor jeg tænker: Her er en e-mail, jeg har videresendt til en anden på mit team eller en person med direkte personaleansvar, og sådan ville jeg kommunikere med denne person? Her er et eksempel. I stedet for at skulle gennemgå den manuelle proces kunne det måske være mere flydende.

Måske kunne det være indbygget i arbejdsgangene. Måske kunne det være en del af softwareoplevelsen. Jeg synes faktisk, det er virkelig smart.

Devin Mahoney: Giv mig også tilburton, før vi tilføjer det.

Galen Low: Værsgo. Mens jeg tilføjer hundrede punkter til backloggen? Måske i samme ånd tænker jeg, at det besvarer spørgsmålet om, hvad jeg tror, podcastens titel bliver, nemlig de forskellige nuancer af statusrapportering. Nogle gange bruger vi disse ting strategisk, og du nævnte det tidligere.

Jeg har også antydet, at en del af kommunikationens strategiske karakter er, at du måske hæver et rødt flag som et skud over boven. Det her er akut. Måske er det, fordi det er den interessent, der aldrig læser dine statusrapporter og aldrig gør noget.

Og måske er det ikke sådan. Måske vil softwaren ikke sige: Nå ja, din status er helt sikkert rød her. Men du tænker: Gør den rød, tak. For jeg vil gerne have nogens opmærksomhed. Måske kommer det faktisk frem i softwaren på baggrund af det, vi lige har sagt, fordi nogen har gjort det før.

Man kunne tænke: Faktisk kunne du gøre denne status rød og sende et flag op. Men så kommer vi ind i et gråområde, hvor vi måske forventer, at vores AI-værktøjer er så rene — det er måske ikke det rigtige ord — men har en form for uskyld.

Du tænker: Ja, du læser alt det her og lærer af alt det, vi har lagt ud. Og vi forventer på en måde et meget professionelt og etisk svar fra dem. Men findes der en verden, hvor værktøjet siger: Hør her, du bør måske overveje at ændre det til en rød status, fordi denne person aldrig læser dine statusopdateringer?

Er det værktøjets rolle, eller er det stadig dig, der skal vurdere det?

Devin Mahoney: Du går i mange retninger, Galen. Jeg vil bede dig holde to ting i hovedet her. Den ene er, at der findes mange syn på verden, hvor der på skalaen fra rød, gul og grøn virkelig er 50 nuancer, og folk kan have lige meget ret med hensyn til, hvor noget befinder sig, selv om de har forskellige holdninger.

Den anden ting er, at der findes en faktisk sandhed, og AI kan virkelig hjælpe dig med at få et grundlag for, hvad der reelt foregår med projektet. Det er altså op til dig som projektleder at beslutte, hvor du vil sætte nuancen mellem rød, gul og grøn. Du bruger dine færdigheder og erfaringer til at beslutte det.

AI leverer dette grundlag og giver dig den viden, du skal bruge for at træffe beslutningerne, men det træffer ikke beslutningerne for dig. Og hvis du har brug for at sætte den til rød for at få nogens opmærksomhed, så gør det vel, men du skjuler lidt et kommunikationsproblem her. Hvis du kunne kigge lidt dybere ind i dig selv — og du ville have tid til det, hvis du ikke brugte al din tid på at indsamle data — kunne du have en ærlig samtale med denne person om: Hej, jeg ser en risiko. Tidligere har jeg været nødt til at sætte den til rød for at få din opmærksomhed, men lad os tale om denne risiko.

Og lad os tale om, hvordan vi mindsker den, så den ikke bliver rød. Så vi ikke trækker i brandalarmen i dag.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg kommer til at tænke på en gang, hvor jeg satte min e-mail til høj prioritet, ikke?

Der er to udråbstegn i Outlook eller sådan noget. Jeg havde et kommunikationsproblem med en meget højtstående person i organisationen. Så jeg sendte dette link som et svar til alle. Det gik til 20 personer med høj prioritet. Og ja, jeg fik virkelig en reaktion. Jeg burde nok bare have løst kommunikationsproblemet i stedet for at skyde et skud over boven. Det var nok ikke det rigtige træk.

Devin Mahoney: Du lærte noget.

Galen Low: Ja. Det gjorde jeg. Det gjorde jeg virkelig. Jeg synes, det er fair. Og jeg elsker, at dømmekraften stadig ligger hos projektlederen. Men bare for at lege med tanken, fordi vi tidligere rejste spørgsmålet: Kommer der ikke snart en robot til statusopdateringer, som vi slet ikke behøver at røre?

Er det efter din mening at gå for langt? Skaber det risici for kommunikationen, eller er det målet?

Devin Mahoney: I går talte jeg med en anden projektleder, for jeg har lavet 200 af disse interviews, og hun var nummer 201. Hun så tilbage på sin historik som projektleder, og hver eneste fejl, der nogensinde var kommet ind i hendes kodebase fra hendes ingeniører, skyldtes en misforståelse — hver eneste fejl.

Det var et grænsefladeproblem, som ingen talte om. Det var en forventningsafstemning her, som ikke blev afstemt derovre. Det hele skyldtes kommunikation. Jeg har arbejdet med softwareudvikling i et stykke tid. Der har altid været fejl. Der har altid været brud i kommunikationen. De vil altid føre til misforståelser.

Jeg tror ikke, vi kommer uden om det. Men det er her, AI kommer ind. AI kommer ind, fordi disse statusrapporter giver os et fælles billede af, hvad der foregår i projektet. Og det giver os plads til at have bedre kommunikation. Vi er nødt til at være realistiske. Vi kan ikke være perfekte. Men når vi ser på projektlederens arbejde, er rollen at lede og at holde kommunikationen smidig, så projektet kan lykkes. Og jeg vil altid kunne se et behov for det.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er et godt perspektiv. Fint. Inden vi runder af, er der så noget andet, du gerne vil dele med vores publikum? Om statusopdateringer, kommunikation, misforståelser, fejl og den måde, projekter forløber på?

Devin Mahoney: Jeg har talt med mange ledere. Jeg har talt med mange mennesker, der ikke er projektledere. Det ene, jeg gerne vil sige til dem alle, er, at projektledere arbejder for at hjælpe mennesker og teams med at lykkes.

Men hvem er her for at hjælpe dem, der hjælper? Projektledere bliver overset, når tingene går godt. Derfor får vi ikke altid de værktøjer, vi har brug for til at arbejde mere effektivt. Men jeg er personligt begejstret for, hvordan AI kan hjælpe os med at skabe disse værktøjer og løse dette problem. Og en investering i et effektivt værktøj til en projektleder giver udbytte gennem alle de teams, som projektlederen hjælper og understøtter.

Galen Low: Det elsker jeg virkelig. For jeg tror helt ærligt meget på idéen om, at mange af vores succeser som projektledere faktisk er ret usynlige. Derfor får vi ikke altid den nødvendige støtte. Vi har også hele tiden disse samtaler i fællesskabet om brandmanden eller redningsprojektlederen, som går ind og løser alle problemerne og bliver rost for det.

Men den projektleder, der bare driver alle sine projekter så problemfrit og er meget proaktiv, så intet bliver eskaleret — den er ikke engang på radaren. Så jeg kan godt lide tanken om at hjælpe projektledere med at fortælle historien om den værdi, de leverer gennem kommunikation, og at der er mere i det end bare at skrive nogle få ord i en e-mail og sende den til interessenterne.

Og jeg kan godt lide idéen om, at vi får mere plads til at gøre mere, for jeg synes, vi bliver begravet i noget af administrationen og nogle af de opgaver, vi bliver kendt for, selv om det ikke nødvendigvis er den superhelteevne, der gør os fantastiske. God pointe.

På køreplanen: Kan du tilføje en bot, der fungerer som PR-agent? Kan du fortælle historien om, hvor fantastiske vi er, og sende den på virksomhedens Slack-kanal?

Devin Mahoney: Det har vi alle brug for.

Galen Low: Det elsker jeg. Devin, tak fordi du ville hænge ud med mig i dag. Det har været rigtig sjovt. Jeg elsker det, du laver, og jeg er så glad for at have dig med i programmet.

Devin Mahoney: Galen, tak fordi du inviterede mig. Det har været så sjovt at tale om det her.

Galen Low: Okay folkens, så har I hørt det. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.