Brug af virksomhedsdata til at kommunikere effekt og fejre succeser (med Agile Delivery Champion, Bill Moroz)

Læs transskriptionen:

Vi forsøger at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low:

Lyt til denne statistik. 84 % af ledende interessenter sagde, at de gik mere op i forretningsmålinger end i projektets resultat-KPI'er. Okay. Det er ikke en rigtig statistik, men hvis du har svært ved at bruge projekt-KPI'er til at fortælle historien om dit projekts succes og effekt, så lyt videre. Vi gennemgår, hvordan du kan udnytte virksomhedsdata til at fejre dit projekts succes og opbygge langvarig tillid hos dine interessenter og dit team.

Tak fordi du lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan levere bedre projekter. Hvis du vil høre mere om det, kan du besøge thedigitalprojectmanager.com.

Hej alle sammen. Tak fordi I hænger ud med os på DPM-podcasten. Min gæst i dag er Agile Delivery Champion og en af de seneste tilføjelser til DPM-ekspertteamet. Han har brugt de seneste 22 år på at lede digitale transformationer i virksomhedsskala og er veteran i implementeringen af agile principper for globalt distribuerede teams.

I dag rådgiver han førende brands om virkelig at udnytte agile arbejdsmetoder. Uden for digital projektledelse er han stor fan af astronauter og Spacebook og har set mange opsendelser og landinger live ved Cape Canaveral og JSC i Houston. I dag vil han dele sine filosofier og strategier for at bruge virksomhedsdata til at fortælle historien om et projekts forretningsmæssige effekt gennem hele projektets livscyklus – ikke kun for at prale, men også for at holde tingene sjove og givende for både teams og interessenter.

Byd velkommen til hr. Bill Moroz. Hej, Bill.

Bill Moroz:

Hej, Galen. Tak fordi jeg måtte være med.

Galen Low:

Det er fantastisk at have dig med i programmet. Og det er også fantastisk at have dig med på DPM-ekspertteamet. Jeg er virkelig glad for og begejstret over at have din ekspertise ved hånden. Vi er begge i Toronto lige nu og nyder en dejlig undtagelsestilstand med en ordre om at blive hjemme.

Så vi er fanget indenfor. Hvordan går det for dig? Hvad har været den største udfordring ved denne omgang med at blive hjemme og være lukket ned?

Bill Moroz:

Det er en stor udfordring bare at holde stedet rent, men også at minde mig selv om, at jeg ikke kan sidde foran en skærm otte til ti timer om dagen.

Jeg har faktisk indstillet et vækkeur for at sikre, at jeg står op. Jeg bruger min iPhone som alarm hver time, så jeg kommer op og går rundt i cirka ti minutter.

Galen Low:

Det er fremragende. Ja, jeg har min Fitbit til at minde mig om det en gang imellem. Den vibrerer lidt og fortæller mig, at jeg skal rejse mig.

Nogle gange gør jeg det. Nogle gange lytter jeg faktisk til min Fitbit.

Bill Moroz:

Forsøget på at nå de 10.000 skridt hver dag.

Galen Low:

Præcis. Hvad med lyspunkter – er der nogen lyspunkter for dig ved denne form for nedlukning og hjemmetilværelse?

Bill Moroz:

Jeg laver mad og spiser sundere, Galen.

Galen Low:

Dejligt.

Bill Moroz:

Jeg udfordrer mig selv og prøver forskellige måltider. Når restauranter og barer er lukket, spiser vi meget mere hjemme.

Så ja.

Galen Low:

Bill Moroz-restauranten – den kommer til at...

Bill Moroz:

Åbne for forretninger.

Galen Low:

Sådan.

Bill Moroz:

Og jeg har det virkelig sjovt med det. Jeg laver også sundere mad.

Galen Low:

Hvad ser du mest frem til, når du igen kan gå udenfor og på en sikker måde leve et normalt liv?

Bill Moroz:

At rejse. Min kone og jeg har allerede rejst meget, og jeg savner muligheden for at rejse.

Vi har venner i Japan, i Tokyo, som vi ikke har set. Zoom og Teams er som bekendt rart, men det er ikke det samme. Så det at kunne rejse. Det samme gælder venner i Palm Springs, som vi ville ønske, vi var sammen med – især i det kolde vejr her i Toronto. Så ja, det er nok den største ulempe lige nu.

Jeg kan næsten ikke vente. Tak. Fingrene krydset.

Galen Low:

Ja, meget fint. Det sker snart nok. Lad os komme i gang. Lad os tale om, hvordan projektledere og projektteams kan udnytte virksomhedsdata til at gøre projektarbejdet sjovt, givende og anerkendt for den effekt, det har på forretningen. Så ikke kun efter et projekt er afsluttet – vi taler også om at fejre succeser og bruge data til at fortælle historien undervejs.

Men før vi går i gang, tænkte jeg, at vi måske først skulle tale om din karriere. Hvilke former for digitale transformationer har du ledet?

Bill Moroz:

Mange store transformationer af kundeoplevelsen og forretningen. Vi har taget det, der tidligere var papirbaserede, flere eller omnichannel-datapunkter, og samlet dem i en centraliseret digital platform med et tydeligt end-to-end-overblik.

Det handler om at få et fuldt overblik over alle datapunkterne og komponenterne i platformen, så man kan omsætte dem til information og udnytte indhold og præsentation af indhold, samtidig med at man kender det forventede resultat.

Galen Low:

Det er sjovt, for digital transformation handler så ofte om at filtre al spaghettien ud og sikre, at man ved præcis, hvilken slags nudler man har. Uden at bagatellisere det er det faktisk den største indsats: at samle alt, skabe det overblik og få styr på alle dataene og de mange datapunkter i virksomheden.

Bill Moroz:

Og rense dataene.

Man ved ikke, hvad man har, før man rent faktisk får det filtret ud. Og så ender man måske med at forstå, at omkring 25-30 % af det, man har, i gennemsnit ikke længere er gyldigt. Det vil man gerne have ryddet op i.

Galen Low:

Helt rimeligt. Og på virksomhedsniveau taler vi om mange data, men sandsynligvis også mange forskellige teams.

Ikke? Og om at samle alle på tværs af kontinenter, forsøge at forstå, hvordan alle arbejder, hvilke data der er tilgængelige, om de er konsistente, og have disse projektteams fordelt over hele kloden – det forestiller jeg mig.

Bill Moroz:

Det er korrekt. I en nylig succesfuld digital transformation samlede vi en stor mobilorganisation i Caribien, på tværs af Latinamerika og dele af Sydamerika.

Det omfattede 22 forskellige regioner i Caribien, forskellige sprog, forskellige valutaer og forskellige regulatoriske krav. Der var også forskelle i den underliggende netværksinfrastruktur i hver af de 22 regioner. Vi samlede det hele i et centraliseret produkt- og servicekatalog og i et centraliseret omnichannel-callcenter.

Det blev en omnichannel-platform, hvor man hurtigt kunne forstå tilbud, kampagner og rabatter på tværs af alle 22 regioner. Det gav den øverste ledelse – den øverste marketingdirektør og den øverste salgsdirektør – mulighed for straks at skabe effekt, hvor det tidligere tog uger, og få det ned på en halv dag.

Det handlede om at lancere tilbud på tværs af regionen, ikke kun for at matche, men også for at overgå konkurrenternes datapunkter.

Galen Low:

Jeg ser næsten processen som en form for defragmentering: at tage alle disse dele på tværs af 22 regioner, finde ud af, hvad der er forskelligt, hvad der kan være ens, samle det hele og derefter løfte det op på ledelsesniveau, så det kan omsættes hurtigere og mere konsekvent – også i den regionsspecifikke kontekst.

Bill Moroz:

Det hele blev integreret i Salesforce.

Vi fjernede ikke kun spaghettien fra Excel-arkene, men også fra de forskellige egenudviklede systemer. Jeg tror igen, at denne organisation var vokset gennem opkøb, så man arver en hel masse og arver overraskelserne. Man ønsker at samle det hele som én organisation med et tydeligt overblik på tværs af de regioner, der står for ens indtægtsstrøm.

Galen Low:

Det er et stort arbejde, og det er mange data.

I de samtaler, vi har haft, ved jeg, at du brænder for data. Et stort spørgsmål for mig var derfor: Hvornår gik det op for dig, at data var så vigtigt for det, du lavede? Hvornår tænkte du: »Pokkers, jeg har brug for bedre data for at kunne fortælle historien om det, jeg laver her«?

Bill Moroz:

For længe siden – også i en dal langt væk fra Toronto. En marketingdirektør kom hen til mig. Jeg ledede data warehouse-området og var i gang med at forny CRM-programmet, så vi virkelig kunne udnytte data, analyse og forståelse af kundernes tilbøjeligheder.

Marketingdirektøren kom hen til mig, da jeg kun havde været to uger i den nyoprettede stilling. Han spurgte, hvor mange af vores fire millioner kunder der havde en ARPU-værdi på over 50 dollars – altså en samlet månedlig faktureringsværdi på over 50 dollars.

Jeg kunne ikke svare ham.

Ja, det var pinligt. Og det var dér, klokkerne ringede. Jeg tænkte: »Det burde jeg vide.« Gæt, hvad jeg gjorde. Jeg fandt ud af det. Til min overraskelse havde omkring 75-80 % af vores kunder en værdi på 50 dollars eller mere om måneden.

Det åbnede op for interessant kampagnestyring og for en bedre forståelse af vores kundebase: Hvad har de først og fremmest? Og hvad kan vi krydssælge eller mersælge? Hvordan kan vi forbedre deres digitale oplevelse og øge deres kundeværdi og kundeoplevelse med organisationen?

Galen Low:

Du nævnte tidligere, at det åbnede et helt kaninhul, hvor du kunne segmentere dataene på andre måder og opbygge en mekanisme til at segmentere dataene, fortælle den historie, du havde brug for at fortælle, og prioritere det, der skulle prioriteres, i nogle af disse transformationsinitiativer.

Bill Moroz:

Ja. Man skal forstå sin kunde. Jeg sætter mig ofte i kundens sted: Hvad ønsker vi? Hvad ønsker vi ikke? Vil vi drukne i information, eller vil vi ikke? Alle kunder og brancher er forskellige på den måde.

Kundesegmentering, så man kan forstå, hvem kunden er, og hvad kunden ønsker, vil styre vores teknologi – altså hvilke data vi har brug for at omdanne til information for at imødekomme deres ønsker og behov og skabe en bedre kundeoplevelse før, under og efter. Det er ekstremt stærkt.

Galen Low:

Det perspektiv, jeg elsker ved det, du laver, er, at det er meget datadrevet, men menneskecentreret. Det handler naturligvis om indtjening, om hvordan marketing- og salgsteams kan arbejde mere effektivt og om callcenterdrift, men i sidste ende handler det om at skabe en menneskelig og relaterbar oplevelse.

Og om at kunne indsamle data, der måler det. Ja, vi sælger mere – men hvorfor? Vi sælger mere og hurtigere, fordi vi har skabt en oplevelse, der driver nogle af de mere menneskelige målinger, som vi kommer tilbage til om lidt, så folk er glade, køber og er tilfredse.

Bill Moroz:

Det projekt, der driver den menneskelige oplevelse, er vigtigt. Mange af de projekt- og programteams, jeg har ledet, er multikulturelle. Vi har folk fra Virginia, Indien, Costa Rica, Polen, Canada og USA.

Det er vigtigt at forstå, hvorfor vi gør det her. Hvad er den faktiske forretningsværdi og betydningen for vores programs succes? Man kan sige: »Vi laver parallelle sprintforløb i B2B og B2C, vi har otte sprint kørende parallelt, eller vi er på en agil rejse.« Det er fint, men hvordan demonstrerer vi værdi for virksomheden sprint efter sprint?

Teamet skal forstå, hvad de laver, og hvorfor de laver det. Hvorfor gør vi en forskel? Vi gør en forskel, fordi vi udvikler tilbud og kampagner, produkter og tjenester, så vi kan skabe mere indtjening og tilbyde et bredere udvalg af produkter og tjenester, der forbedrer kundeoplevelsen.

Galen Low:

Jeg kan virkelig godt lide den måde, du bruger data til at beskrive effekt på, så teams kan se skoven for bare at se træerne. Det er nok et godt tidspunkt at orientere vores lyttere. Når vi taler om virksomhedsdata, taler vi ikke nødvendigvis om projektmålinger eller data, der gør det muligt at sammenligne på tværs af projekter. Vi taler mere om forretningsdata. Hvad betragter du som virksomhedsdata? Hvilke eksempler på virksomhedsdata vil du udnytte gennem et projekt?

Bill Moroz:

Med en nylig kunde i Caribien skabte vi 2.300 enheder, altså 2.300 datapunkter, for et komplet produktkatalog og produkt- og servicekatalog. Det svarede generelt til omkring 252 produkter, der blev digitaliseret.

Når man digitaliserer produktet, opretter man regler og relationsregler for priser, regioner og infrastruktur. Visse produkter kan kun vises, hvis bestemte tjenester eller bestemte dele af infrastrukturen findes. Det giver et overblik over netværket og over, hvor forskellige produkter og tjenester kan tilbydes.

Galen Low:

Du nævnte noget vigtigt: selve produkttilgængeligheden. Tilgængelighed i en bestemt region kan være en af de målinger, man ser på.

Man kan have et sprint eller en række sprint dedikeret til at få nogle produkter, der er tilgængelige i en bestemt region med en bestemt infrastruktur, gjort tilgængelige i andre regioner – med en ensartet oplevelse og konsistente data. Man måler succes ved at sige: »Vi kunne ikke tilbyde dette produkt i regionen før. Vi måtte etablere infrastrukturen, og nu er alle 25 produkter tilgængelige i regionen.« Det er en succesmåling.

Bill Moroz:

Det handler om at forstå, at når vi har afsluttet de grundlæggende sprint og sikret, at de grundlæggende enheder er på plads, kan vi bygge videre på dem.

Generelt bør grundlaget være på plads efter sprint tre – cirka seks uger inde i projektet – så man kan sikre, at man bygger funktioner, der skaber indtjening. Når vi prioriterer sprint eller funktioner og brugerhistorier inden for hvert sprint, kan jeg typisk godt lide at starte med de tunge drenge: de funktioner med høj ROI, som vi kan demonstrere som hurtige gevinster.

I sprint fem kan vi for eksempel vise, at noget er lanceret i produktion og demonstrere en konkret indtægtsstigning på et digitaliseret produkt eller en tjeneste, som nu er i produktion og skaber indtjening for organisationen. Det kan også skabe en højere kundetilfredshed, fordi produktudvalget er bredere, eller fordi internethastigheden er højere, så man kan se Super Bowl.

Det er meget konkrete og målbare datapunkter, der viser projektsucces – eller i det mindste vejen mod projektsucces, efterhånden som man bevæger sig fremad.

Galen Low:

Det er en vigtig skelnen for vores lyttere. Mange af os har sikkert ledet agile-lignende projekter, måske med Scrum eller to-ugers sprint. Men efter alle sprintene er der ofte et lanceringssprint, hvor alt går live. Det er inkrementelt og iterativt, men kulminerer i en stor lancering.

Du taler om reelt at bruge sprintene til at bringe noget ud på markedet. Ikke bare noget, der potentielt kan leveres, men det faktiske produkt går live i slutningen af sprint fire. Ved sprint seks kan man se på dataene og sige: »Det virker, det er på markedet, det gør virksomheden i stand til noget.« Så kan man begynde at tale om det og træffe beslutninger, fordi man brugte en agil arbejdsform til at bygge noget og faktisk sende det ud i verden, så man kunne få data tilbage.

Bill Moroz:

Korrekt.

Man gentager udviklingen sammen med interessenterne og virksomheden frem mod markedslanceringen og skaber derefter – forudsat at man har en stærk analyseinfrastruktur, i dette tilfælde Salesforce eller Google Analytics – mulighed for at måle afkastet.

Derefter fejrer man succesen på baggrund af det målbare afkast, som projektteamet skabte gennem sprintforløbet.

Galen Low:

Du talte om grundlæggende sprint. De første tre sprint kan måske bestå af meget infrastrukturarbejde, men noget af det arbejde – som de 25 produkter og 2.500 datapunkter – kræver, at man tidligt finder ud af, hvad datapunkterne er, hvordan man får dataene, og hvad man skal måle.

Når man itererer og frigiver dele af produktet eller oplevelser, ved man allerede, at man skal måle dem, og hvordan man får dataene tilbage. Når den del af produktet er udviklet, er spørgsmålet om, hvorvidt man har dataene, allerede afklaret i de tidligere sprint.

Bill Moroz:

Det er bygget ind i sprintene og er en del af sprintplanlægningen for at sikre, at det kan måles undervejs.

Galen Low:

For at præcisere det for lytterne: Når vi taler om virksomhedsdata, taler vi om forretningsmæssig effekt. Vi taler ikke primært om projektmålinger. Ja, vi skal være opmærksomme på hastighed. Ja, vi skal holde øje med budgettet. Men vi taler om det, vi leverer til virksomheden.

Som leverancespecialist eller projektleder, hvorfor skal man interessere sig for virksomhedsdata? Kan det ses som noget, der ligger uden for projektlederens ansvar, eller er det vigtigere end det?

Bill Moroz:

Interessenterne, de vigtigste interessenter og den øverste ledelse, der støtter projektets budget, vil naturligvis forstå de hurtige gevinster og den ROI, der skabes på forretningsgrundlaget.

Så ja, det er ekstremt vigtigt i statusrapporteringen. Hvis man, afhængigt af projekttypen, kan demonstrere forretningsværdi sprint efter sprint, er der også forretningsværdi i fundamentet, fordi det er platformen, man bygger videre på.

Mere håndgribelig er forretningsværdien i de funktioner, der lanceres på markedet, hvor man får et klart overblik over projektteamets afkast. Man kan sige: »Det er funktioner, vi udviklede for to sprint siden, og nu er de på markedet, skaber indtjening og kommer tilbage til organisationen.« Det er en god gevinst at fejre, mens man fortsætter projektet.

Galen Low:

Vi taler om virksomhedsskala, og det, der resonerer hos mig, er, at det er det sprog, interessenterne taler på det niveau. Du nævnte tidligere den øverste marketingdirektør og ledelsen. De vil have tallene og dataene og vide, hvordan det påvirker virksomheden.

Du har sagt mange gange, at ethvert projekt har et forretningsmål. Vi kan tale om alt det kvalitative og om, at vi holder tidsplanen, sprintene går godt, og teams arbejder effektivt. Men hvordan leverer vi faktisk i forhold til forretningsmålet? Data bliver næsten sproget for det.

Bill Moroz:

Korrekt.

De faktiske projektværktøjer understøtter organisationen i at nå forretningsmålet. Nedbrændingsdiagrammet er vigtigt, planlægningen er vigtig, og Kanban-tavlen er også vigtig.

Men de understøtter alle det at vise den værdi, man kan demonstrere over for en leder. En Kanban-tavle siger måske: »Det er fint.« Men ledelsen spørger: »Hvor er pengene?« Tavlen er vigtig for projektteamet som et grundlag og en accelerator, så teamet forstår, hvor det står med de forskellige funktioner.

Galen Low:

Lad os vende tilbage til det. Virksomhedsdata er et vigtigt sprog at tale med interessenterne på. Men du nævnte dine multikulturelle, internationalt distribuerede teams. En af de ting, du lægger vægt på, er stadig at gøre arbejdet sjovt.

Det er komplekst, stressende og præcis sådan, man forestiller sig en virksomhedsomfattende transformation. Hvordan bruger du data til at gøre det sjovt for folk?

Bill Moroz:

Jeg synes, det er vigtigt, at projektteamet forstår, hvordan vi gør en forskel, og hvad forretningsgrundlaget vil føre til. I dette tilfælde handlede det om mobiltelefoni. Hvilke tjenester vil være tilgængelige, og hvor sikker bliver telefonen, efterhånden som projektet udvikler sig?

Det kan relateres til noget som: »Jeg vil gerne kunne foretage sikker bankforretning på min iPhone.« Når man når til sprint seks, fortæller det en menneskelig historie bag teknologien, der gør det muligt at lancere eller styrke virksomheden på markedet.

Galen Low:

Mange på teamet har en mobiltelefon og en bankkonto. Det er noget, de kan opleve, relatere til og forstå betydningen af. De har arbejdet sammen som team i det sidste sprint for at forbedre kundeoplevelsen og sikkerheden – og kan se, hvilken fordel det giver slutbrugeren og virksomheden.

Det bringer os tilbage til den menneskecentrerede del af digital transformation: Vi gjorde en persons liv bedre i sprint seks, og nu er det sprint otte. Jeg kan næsten kvantificere, hvor meget bedre vi gjorde det, og jeg kan have det godt med det.

Noget andet, jeg virkelig godt kunne lide, var, at du tidligere nævnte, at det lukker afstanden mellem interessenter og team. Man får en følelse af ét team. Interessenterne er ikke bare interessenter, men en del af teamet. I taler om disse gevinster sammen, fejrer dem og opbygger tillid sammen undervejs.

Bill Moroz:

Det er et partnerskab fra starten, og partnerskabet bliver stærkere gennem de gevinster, man fejrer, efterhånden som man bevæger sig fremad.

Galen Low:

Du talte om dit telekommunikationsprojekt på tværs af 22 regioner. Uden at gå ind i følsomme detaljer, kan du så tegne et billede af, hvordan projektet så ud? Du nævnte samtidige sprint og tidlige sprint, der lagde grundlaget. Vi har talt om sprint fire, fem og seks som forskellige funktioner. Kan du fortælle lidt om, hvordan du rækkefølgeinddeler sprintene, prioriterer ud fra ROI, og hvornår du begynder at se resultater fra tidligere sprint?

Bill Moroz:

Meget af det sker i sprintplanlægningen. Jeg kalder det fase nul. Her arbejder man sammen med interessenterne om at fastlægge prioriteterne, identificere de grundlæggende elementer og sikre interessenternes opbakning til, at fundamentet skal være på plads, før man bygger videre.

Agile ting sker ikke magisk i agile projekter. Der er faktisk meget mere arbejde, fordi der er mange ukendte faktorer, når man starter et agilt projekt. Kravene er ikke nødvendigvis velkendte, men man starter med brugerhistorierne og bygger programmet ud fra dem.

Man skal altså have opbakning i sprintplanlægningen og forstå, hvad de vigtigste ROI-elementer er efter fundamentet. Hvad er mindre komplekst? Eller vil man begynde med de mere komplekse aspekter? Opbakningen fra interessenterne er vigtig for forventningsstyringen.

I dette tilfælde handlede slutmålet om at lancere et digitaliseret produkt- og servicekatalog integreret med Salesforce. Fra et talperspektiv var der 152 salgsingeniører, der brugte Salesforce på tværs af 22 regioner og tre sprog: engelsk, fransk og spansk.

Man skal også styre forventningerne til, hvor man forventer at være, og hvor virksomheden forventer at være, når nye funktioner lanceres. Det kan omfatte indtægtsprognoser baseret på forretningsgrundlaget for hvert sprint eller hver funktion, der lanceres på markedet.

I dette tilfælde var B2C og B2B parallelle strømme, der var lige vigtige af forskellige årsager. Kundeoplevelsen på tværs af de to strømme havde høj prioritet, og derfor kørte vi begge parallelt med to forskellige teams for at få det gennemført på 14 måneder.

Galen Low:

Når jeg forestiller mig det, tænker jeg på tidligere agile projekter. Kan sprint et, to og tre nogle gange være lidt skuffende for interessenterne, fordi man laver infrastrukturarbejde? De hurtige gevinster er måske, at man nu har rør i stedet for skinnende objekter.

Bliver folk mere begejstrede efter de grundlæggende sprint, når I rent faktisk frigiver ting på markedet, og data begynder at komme tilbage?

Bill Moroz:

I høj grad. Efter min mening skyldes det, at teams på det tidspunkt kan relatere til det arbejde, der bliver leveret.

Galen Low:

Det kan jeg virkelig godt lide.

Bill Moroz:

Den relation driver teamene til at fortsætte fremad. For teams, der er nye i agile metoder, lægger de første sprint også grundlaget for viden og forståelse. De lærer, hvordan det fungerer, og får det nødvendige fundament til at komme videre.

Man kravler, går og løber. I de første sprint kravler teamet. Ved sprint tre forventer jeg, at vi kan begynde at gå, og efter sprint fire kan vi begynde at løbe – måske endda løbe maraton. Vi bringer hastigheden ind i arbejdet og forstår, at teamet gør de rigtige ting på den rigtige måde for at nå målet.

Et klassisk dagligt møde er ikke et statusmøde. På ti minutter forventer jeg at forstå, hvor du er, hvad du har brug for, hvor du skal hen, hvad der ikke blev gjort, og hvordan vi løser det.

Hvor sidder du fast? Hvad har du brug for for at fjerne blokeringen? Alle skal fortsætte fremad. Tal ikke til mig om status. Tal om løsninger. Tal om, hvad du har gjort, hvad du stadig skal gøre, og hvor du sidder fast, så du kan komme videre.

Galen Low:

I følger en Scrum-baseret agil metode. I hvilke ceremonier vil du typisk synliggøre data om den effekt, I skaber? Her er den effekt, vi har. Her er, hvad Salesforce-dashboardet viser. Lad os klappe os selv på skulderen.

Bill Moroz:

Efter hvert sprint ville vi holde en retrospektiv session med teamet og også inkludere interessenter fra virksomheden. Som en del af partnerskabet ser vi på, hvad der gik godt, og hvad der ikke gik godt.

Hvad gik godt? Måske kan man måle indtjening. Hvad gik ikke godt? Det skal omsættes til en handling med en ansvarlig, så handlingsplanen kan indarbejdes i det kommende arbejde.

Galen Low:

Du besvarede faktisk mit næste spørgsmål. Hvad sker der, når dataene ikke fortæller det, man håbede på? Hvis målingen bevæger sig i den forkerte retning, og noget, I lavede i sprint fire, faktisk øgede den tid, det tog for en salgsingeniør at gennemføre et salg, hvad gør I så?

Bill Moroz:

Så kan vi dreje. Vi kan forstå, at noget resulterede i et uventet datapunkt eller et datapunkt under acceptgrænsen, og derefter dreje i kommende sprint eller i backloggen for at bringe det tilbage til det forventede niveau.

Galen Low:

Omprioritere.

Bill Moroz:

Ja. Vi starter uden at vide – eller uden fuldstændigt at vide – om vi får succes. Men hvis vi måler i trin, kan vi dreje og omorientere os, så vi fortsætter ad en succesfuld vej.

Galen Low:

Giver det mening. Og det leder perfekt til mit næste spørgsmål: Er det agile, der gør det muligt? Kunne man gøre det samme i et vandfaldsprojekt ved at bruge virksomhedsdata til at fortælle historien og måle og justere undervejs?

Bill Moroz:

I princippet ja, også i vandfalds- og hybridprojekter. Men man har ikke samme mulighed for at dreje på baggrund af to-ugers sprint. Man kan befinde sig så langt henne i tidsplanen, at man ikke kan nå at rette op på projektet.

Et vandfaldsprojekt er ret rigidt. Det bygger på bekræftede krav og på udvikling og test i forhold til en tidsplan, der ikke nødvendigvis afspejler virkeligheden.

Især i brancher som højteknologi, mobiltelefoni og detailhandel ændrer forventningerne sig hurtigt. I mobiltelefonbranchen i Caribien og Central- og Sydamerika ændrer tilbud, kampagner og rabatter sig dagligt. Hvis en konkurrent pludselig giver en gratis pizza for at aktivere en mobiltelefon, skal man kunne reagere.

Jeg har oplevet situationer, hvor vi mistede en betydelig procentdel af vores abonnenter på grund af den slags kampagner og tilbud. De kommer måske tilbage, men den proces er stressende og dyr.

Galen Low:

Det er en vigtig pointe. Mange store virksomheder overvejer stadig, om de kan eller bør arbejde agilt. Jeg falder selv i fælden, hvor jeg tænker på agile metoder som noget, der sikrer, at vi bygger det rigtige for kunden og får feedback hver anden uge.

Men det større billede er at sikre, at man på ethvert tidspunkt stadig bygger det rigtige, fordi markedet bevæger sig hurtigt. Det handler ikke kun om at styre kunders og sponsorers forventninger, men om at sikre, at det, man bygger, faktisk gør det, det skal, når det kommer ud i verden.

Bill Moroz:

Ja. Livet fortsætter, og ting går galt. Jeg har oplevet et vandfaldsprojekt, hvor vi byggede noget til et marked, der allerede var halvandet år gammelt. Da vi lancerede det, var vi halvandet år bagefter konkurrenterne.

Galen Low:

Mine damer og herrer, farve-tv. Alle sammen: »Nå, ja.«

Bill Moroz:

Hvordan håndterer man det? Vi forsøgte at dreje mange gange, men der var for meget projektbelastning ved at dreje på grund af de grundlæggende elementer. Vi byggede allerede ud fra et 14 måneder gammelt kravdokument.

Galen Low:

Sådan. Held og lykke.

Bill Moroz:

Det er en situation, jeg ikke vil tilbage til. Det er erfaringer, man ikke ønsker at gentage.

Galen Low:

Når vi taler om udfordringer, er agile metoder og denne idé om datadrevet historiefortælling gennem hele projektet naturligvis også fyldt med udfordringer.

Bill Moroz:

Det er ikke let.

Galen Low:

Man kan ikke bare tilslutte Salesforce, trykke på en knap, og så er alt gjort for en. Det er et stort arbejde. Vi talte blandt andet om dataforståelse hos teams og interessenter. Folk skal forstå det.

Det handler ikke bare om at indsamle 2.500 datapunkter og kaste dem efter folk i håb om, at alle vil tro på projektet, fejre det og opbygge tillid. Har du oplevet situationer, hvor interessenter eller teamet ikke rigtig forstod dataene? Hvordan hjælper du dem med at forstå dem?

Bill Moroz:

Vi ved alle, at data er ekstremt vigtigt og stærkt. Først er det afgørende at have rene data. Derefter skal man forstå, hvilke data man har, sikre gennemsigtighed, og sørge for at dataene kan hentes. Det er fint at sige, at man har dataene, men hvis man ikke kan få adgang til dem, er det ikke en god start.

Når dataene er rene, tilgængelige og forståelige, skal man finde ud af, hvordan man bruger dem. Det er dér, gummiet rammer vejen. Man skal forstå dataenes styrke og bruge dem på en måde, der opfylder det, man forventede at få ud af dem.

At have en plan for, hvordan dataene skal håndteres, er et stort spring fra blot at have dataene. Det handler blandt andet om undervisning og coaching af ledelsen i hele organisationen: Hvad har de, hvad kan det bruges til, og hvordan fortolker de resultaterne fra de forskellige algoritmer og rapporter?

Galen Low:

Noget, jeg virkelig godt kunne lide, var din pointe om at gøre det menneskeligt og relaterbart. Hvad betyder alle disse data? Man skal faktisk fortælle historien.

Du gav mig eksemplet med spidsbelastning på netværket. Jeg kan se alle toppene og dalene, men hvordan hjælper det os med at planlægge forretningen? Hvordan væver man det ind i en historie, folk kan forstå?

Bill Moroz:

I dette tilfælde handlede det om investeringer i infrastruktur. Skal vi investere i infrastruktur på grund af de forskellige datatoppe, vi ser på netværket? Hvor meget skal vi investere for at udjævne toppene?

Vi brugte brugerdata – ikke indtægtsdata – om brugen af netværket over 24 timer. I Canada er der typisk en spidsbelastning tidligt om morgenen, for eksempel fra 6.30 til 9.30. Derfor skal infrastrukturen være robust nok til at understøtte spidsbelastningen og bevare kundeoplevelsen med begrænset forringelse.

Man skal også overveje, om man vil investere i fuld dækning, når kun 30 % af abonnenterne måske bruger netværket på det tidspunkt. Det er kritiske beslutninger.

Som canadiere oplever vi andre brugsmønstre i Latinamerika. Toppe kommer på andre tidspunkter. Man skal lytte til interessenter og kunder og tage kulturen med i betragtning. I Latin- og Sydamerika er meget af kulturen baseret på eftermiddagssiestaer. Derfor ligger spidsbelastningen måske omkring klokken tre i stedet for sidst på dagen.

Galen Low:

Det kan jeg godt lide – den regionale dimension. I dag handler det også om at omfordele virksomhedens ressourcer, så man leverer service i spidsbelastningsperioderne, når man står foran kunden, og bruger dalene til at foretage de rigtige investeringer andre steder.

Bill Moroz:

I dette tilfælde understøttede dataene faktisk et forretningsgrundlag, der førte til en infrastruktur-opgradering til flere millioner dollars.

Galen Low:

Det hele kredser om ikke at miste et opkald. Man kan menneskeliggøre dataene: »Se denne top – den belaster systemet. Det er, når du møder flest kunder i regionen. Det er dér, de bedømmer dig. Lad os investere her, for et tabt opkald kan føre til en opsigelse.« Det er en historie, alle i virksomheden kan forstå.

Bill Moroz:

Især når vi taler med min mor.

Galen Low:

Jeg forstår, hvad du mener.

Lad os vende tilbage til værktøjerne. I har alle disse data, har gennemført de grundlæggende sprint, besluttet hvilke data der skal måles, fundet ud af, hvordan de hentes, og integreret systemerne. Hvordan synliggør I derefter dataene? Du nævnte, at det hele går ind i Salesforce.

Bill Moroz:

Man konfigurerer analysemodulerne efter interessenternes behov, så de viser de data, interessenterne forventer. Dashboards er meget populære og et godt modeord, men man skal sikre, at man måske har ét overordnet dashboard for det, man virkelig ønsker at se og måle.

Derefter skal man se på, hvilke beslutninger dashboardets oplysninger fører til. Det er fint at have et dashboard, der fortæller alt, fordi man ønsker at vide alt. Men hvad skal man bruge alt til? Måske behøver man ikke vide alt på én gang.

Måske skal man fokusere på fire eller fem kritiske områder. Det kan være en kombination af compliance, som er ekstremt vigtigt i finans- og bankbranchen. Ellers kan ens tilladelse være i fare for at blive trukket tilbage.

Man skal også spørge, hvad man vil gøre med oplysningerne. Det kan føre til investeringer, der styrker nogle af de indikatorer, man ser.

Galen Low:

Lad os fokusere på noget, der virkelig betyder noget. Det handler om at se røg og sige: »Vi skal rette energi mod det.« Det er også en god samtale om økonomiske investeringer i projektet: »Det her fandt vi i dashboardet. Det kræver opmærksomhed. Vi skal prioritere det og har brug for flere penge, ressourcer og tid.« Det understøtter en ændring af omfanget, prioriteterne eller projektets retning.

Bill Moroz:

Det synliggør risiko. Det er områder, der er i fare, og vi afbøder risikoen med en handlings- eller afbødningsplan. Vi kommunikerer risikoen i hele organisationen, hvorefter der enten kommer accept af planen eller accept af en prioritet for at lukke problemet.

Galen Low:

Du nævnte et vigtigt punkt om gennemsigtighed i dataene. En del af projektets omfang er at bygge dashboards, men det er ikke en overdragelse, hvor man giver det til virksomheden og aldrig ser det igen. Det dashboard, teamet bygger, bliver virksomhedens dashboard til at se data sprint efter sprint.

Teamet kan se, at målingen bevæger sig, og at kundetilfredsheden er højere end før sprint fire. Det integrerer oplevelsen, så interessenter og teammedlemmer bekymrer sig om de samme ting. Succes bliver delt, fordi de ser på dataene sammen og forstår, hvad der måles, og hvad det betyder for projektet.

Bill Moroz:

Og man kan kvantificere, hvorfor man bør dreje, eller kvantificere selve ændringen. Det viser vigtigheden af en overgangsplan. Når man har skabt noget, har man brug for en proces for livscyklusstyring, der sikrer, at der findes en understøttende proces, og at det, der er skabt og lanceret, fortsat udvikles og forvaltes.

Galen Low:

Det kunne jeg virkelig godt lide.

Bill Moroz:

Det er ikke et engangsprojekt. Det er en engangsleverance med støtte. Det udvikler sig konstant, og dataenes styrke er enorm – afhængigt af, hvordan man bruger dem.

Galen Low:

Har du arbejdet med organisationer, som ikke ønskede, at du synliggjorde dataene for teamet?

Bill Moroz:

Nej. De fleste organisationer, jeg arbejder med, er gennemsigtige. Visse elementer er maskeret, men de maskeret elementer er stadig synlige for teamet. Kreditkortnumre er for eksempel maskeret. Det kan også være sundhedsoplysninger. Elementerne vises i maskeret form for teamene.

Galen Low:

Ingen situationer, hvor nogen siger: »Jeg vil ikke have, at teamet ved, hvad vores kundetilfredsheds- eller NPS-score er lige nu«?

Bill Moroz:

Nej, det har jeg ikke oplevet. Jeg har ikke arbejdet for en organisation, der ser sådan på det.

Galen Low:

Det er lovende, for dataforståelse bliver meget vigtigt i disse organisationer. Hvis man ikke kan stole på, at teams kan fortolke og forstå dataene for at skabe et bedre produkt, går man måske glip af dataenes værdi.

Bill Moroz:

Der kan ligge et større spørgsmål bag. Jeg ville have svært ved at arbejde med den type projekt eller program. Hvis man ikke kan se, hvorfor man gør en forskel, ville jeg personligt opleve det som begrænsende.

Galen Low:

Det er en god forbindelse til at menneskeliggøre data. At forstå den effekt, folk har på verden omkring sig – kunder eller medarbejdere i frontlinjen.

Vi har talt om indtjening, opkaldslængde, spidsbelastning, drift og kundesegmentering. Men hvordan bruger man data til at tegne et billede af, hvordan man gør en kvantificerbar forskel i menneskers liv?

Bill Moroz:

I dag kunne det måske komme fra sociale medier. Jeg har forsøgt at se på det, men det bliver meget kunstnerisk, når man prøver at få et konkret billede fra sociale medier og sociale data på grund af de forskellige påvirkere.

Man kan måske bruge datapunkter fra sociale medier som Facebook, Twitter og Instagram til at skabe en tendens eller en form for tilbøjelighed. Men jeg ville personligt ikke basere mig udelukkende på det som en målbar indikator. Det kan vise, at man bevæger sig i den rigtige retning, men der er for mange påvirkende elementer, der kan ændre dataene.

Jeg ville bruge det som støtte sammen med andre dataelementer og datapunkter. Man kan kontakte abonnenter med høj værdi, lave fokusgrupper eller nå ud gennem andre kanaler. Man skal ikke kun stole på sociale medier, men anvende en omnichannel-tilgang.

Galen Low:

Det er en god pointe, at den menneskelige side af data ikke altid kan kvantificeres. Nogle gange er det kvalitative data. Jeg kan godt lide idéen om stemningen på sociale medier. Det er ikke det eneste datapunkt, men det kan vise, om der findes positive indlæg, og om udviklingen går i den rigtige retning.

Der er også den interne følelse i projektet: Vil folk tale om projektet eller involvere sig? Er teamet begejstret for at arbejde på det, eller udebliver folk fra møderne? Hvis projektet har effekt, vil folk sandsynligvis gerne involvere sig og tale om det. Selvom det er en vag, kvalitativ mavefornemmelse, er den stadig en del af billedet af projektets effekt.

Bill Moroz:

Det er vigtigt at have opbakning fra den øverste ledelse. Den opbakning lancerer projektet og skaber støtte. Men projektet skal selv demonstrere troværdighed og tillid til, at det bevæger sig i den rigtige retning.

Det skaber en rytme og får teamet til at fortsætte samarbejdet og bevæge sig fremad med forståelse for forskellene.

Galen Low:

Absolut.

Bill Moroz:

Og det skal også være sjovt. Det er ikke kun arbejde. Man skal nyde dagene.

Fejr...

Galen Low:

succeserne.

Bill Moroz:

Fejr succeserne, konsolider de hurtige gevinster trin for trin.

Når projektet accepteres, leveres og lukkes, er det også vigtigt at fejre den milepæl.

Galen Low:

Bill, disse indsigter er meget værdifulde. Det ene koncept, der virkelig stod frem for mig og ændrede min måde at tænke på, er idéen om at kombinere ét team, hvor interessenter og teammedlemmer arbejder sammen, med at se på de samme data.

Som projektledere er vi ofte trænet til at tænke på, om vi afsluttede så mange story points, som vi troede, og hvad vores hastighed er. Men det handler også om, hvorvidt vi flytter målingen og når vores forretningsmål.

Et projektteam kan fortolke og optage den information og være modent nok til at se på forretningsmålinger og træffe beslutninger om projektet på baggrund af dem. Ikke kun ud fra hastighed og tidsplan, men ud fra om vi gør det, vi sagde, vi ville gøre.

Jeg vil afslutte med et svært spørgsmål: Hvad er dit bedste råd til en person, der ønsker at udnytte virksomhedsdata og gøre tingene sjove og givende for teams og interessenter? Hvor begynder de?

Bill Moroz:

Sørg for, at opbakningen fra den øverste ledelse er på plads.

Galen Low:

Det kan jeg godt lide. Den opbakning bruger I de grundlæggende sprint til at etablere.

Bill Moroz:

Det er korrekt.

Galen Low:

Tusind tak, fordi du deltog i programmet. Jeg tror, vores lyttere kan lære meget af dig, og jeg håber, vi får dig tilbage snart.

Og endnu en gang: Velkommen til DPM-ekspertteamet.

Bill Moroz:

Mange tak, Galen. Det har været en fornøjelse. Tak.

Galen Low:

Hvilke tips og tricks har du til at fortælle historien om dit projekt ved hjælp af virkelige data, som har fungeret for dig? Hvad har ikke fungeret? Har du nogensinde oplevet, at KPI'er gik helt galt? Fortæl os det i DPM-forummet.

Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, kan du blive en del af vores fællesskab med DPM-medlemskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores eksperter, forum, mastermind- og mentorgrupper. Vores bibliotek med minikurser er live. Der er mentorsessioner, spørg-mig-om-hvad-som-helst-sessioner med forskellige eksperter, e-bøger, skabeloner og meget mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi høres ved næste gang.

Tak fordi du lyttede.