Fremtiden for PMO’er, og hvordan man støtter uformelle projektledere

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag udforsker vi verdenen af den uformelle projektleder, og hvad der sker med projektstyringskontorets rolle i en verden, hvor størstedelen af projekterne ledes af mennesker, som aldrig har modtaget undervisning i projektledelse.

Min gæst i dag er Bruno Morgante, coach, mentor, taler og global vicepræsident med ansvar for PMO hos Adecco Group samt bestyrelsesmedlem i The PMO Leader.

Bruno, tak fordi du vil være med i dag!

Bruno Morgante: Tusind tak, fordi du inviterede mig, Galen. Det er en fornøjelse at være her.

Galen Low: Jeg er virkelig glad for at have dig med. Bruno og jeg har skrevet lidt sammen, før vi trykkede på optageknappen. I en af vores tidligere samtaler for nogle uger siden talte vi om begrebet uformelle projektledere, altså idéen om, at projekter ledes af personer, der slet ikke betragter sig selv som projektledere.

Du kom med den interessante tanke, at der måske er mange mennesker derude, som spørger sig selv: Er det overhovedet et rigtigt job at være projektleder? Jeg tænkte derfor, at vi kunne bruge det som udgangspunkt. Samtidig fokuserer du meget på PMO'er, fordelene ved dem og hvordan man driver dem på en moderne måde.

Jeg tror, de to ting hænger sammen. Derfor vil jeg gerne undersøge PMO'et og den uformelle projektleder samt uformel projektledelse generelt. Men måske skal vi begynde med at give lytterne en fælles forståelse.

Hvad mener vi, når vi siger uformel projektleder? Hvad er en uformel projektleder? Og hvorfor er det vigtigt at tage uformelle projektledere i betragtning, når vi designer fremtidens projektledelse?

Bruno Morgante: Jeg har hørt udtrykket uformel projektleder brugt på forskellige måder gennem mine næsten 20 år i branchen: netværksprojektledere, uformelle projektledere, personer som ikke er projektledere, men udfører projektlederrollen, og så videre.

Det er som regel personer, der ikke har fået en formel uddannelse i projektledelse, men som pludselig står med ansvaret for at lede et projekt. Nogle gange joker jeg med, at det var den første person, der gik forbi døren, da man ledte efter nogen til at drive initiativet. Så siger man: Okay, Mario, du er den udvalgte, vi tager dig.

Det er naturligvis lidt ekstremt, men det kan sagtens være sandt. I løbet af min karriere har jeg arbejdet meget med uformelle projektledere og haft mange af dem omkring mig. Lad mig fortælle om to yderpunkter, fordi jeg senere vil vende tilbage til dem flere gange.

Jeg arbejdede engang med en ung ingeniør, som var fagekspert i virksomheden, og som virkelig ønskede at blive projektleder. Han var ung, dygtig og kompetent. Som organisation så vi det som en mulighed for at få ham ind i faget. Jeg var på det tidspunkt en del af beslutningsprocessen og stod i spidsen for et PMO. Han begyndte derfor at lede små projekter, og det blev hans vej ind i projektledelse.

Det er det ene yderpunkt, og det er et godt yderpunkt. Lad mig så fortælle om det dårlige yderpunkt. Jeg talte engang med en person, der blev omtalt som programleder for et stort program. Det var et program til flere millioner euro, omkring ni millioner, så det var ikke småpenge. Cirka en uge efter at programmet var blevet godkendt, spurgte jeg hende om planen.

Jeg sagde, at jeg ikke havde brug for en detaljeret plan, men i det mindste en overordnet plan. Det var et stort projekt, som skulle leveres på et år og påvirkede hele organisationen. Jeg bad hende vise mig planen. Svaret var: Jeg har ingen plan. Jeg spurgte: Hvad mener du med, at du ikke har nogen plan? Hun svarede: Vi gør tingene på en anden måde her. Vi går bare i gang og ser, hvad der sker.

Det er skræmmende. Hvis du har ni millioner euro, ønsker du ikke at give dem til en person uden en plan. Det er to yderpunkter, men der findes meget imellem dem. Det er her, de uformelle projektledere befinder sig.

Grunden til, at de er vigtige for fremtiden, er, at de findes. De er til stede i mange virksomheder, og det vil de også være fremover. Derfor skal man tage dem i betragtning, når man designer en ny organisation, en ny struktur eller den måde, PMO'et skal fungere på. Det er helt sikkert vigtigt.

Galen Low: Det er sjovt, for mange af de mennesker, jeg møder, er netop projektledere af den grund. Vi kalder dem tilfældige projektledere. De var Mario, der gik forbi et rum, hvorefter nogen sagde: Hej, kom lige ind. Vil du lede dette projekt? Du er organiseret, du kommunikerer godt, og det kan vel ikke være så svært. Hjælp os bare med at levere dette store eller lille projekt. Du får det fulde ansvar. Gå i gang.

Nogle mennesker følger den vej. De befinder sig på det ene yderpunkt, hvor de tænker: Det her interesserer mig, og jeg vil bruge det som en vej til at blive projektleder. Det andet yderpunkt er også interessant, for jeg glemmer nogle gange, at det faktisk sker. Den person, du hiver ind i lokalet, kan sige: Ja, det er fint, jeg tager gerne budgettet på ni millioner euro, og vi behøver ikke en plan. Vi går bare i gang.

I begge situationer er der meget at lære og mange mulige retninger. Mange af de mennesker, jeg arbejder med, ser på PMP-certificeringen, altså certificeringen som professionel projektleder fra PMI. Det er dog ikke noget, man tager på dag ét. Man får sin PMP efter at have opnået erfaring.

På en måde sender det et signal om, at man først skal lære på jobbet og senere kan studere og få sin certificering, som samler alt det, man har lært undervejs. Men det sender også et signal om, at man skal lære det på den hårde måde, næsten uden støtte og gennem fejl, nogle gange med et budget på ni millioner euro.

Bruno Morgante: Det, jeg kan sige om det, er, at det gode eksempel, jeg nævnte, faktisk er en af de vigtigste veje ind i projektledelse for mange mennesker, inklusive mig selv. Da jeg begyndte min karriere, var det for cirka 20 år siden. Jeg støttede it-direktøren i organisationen, som var landechef for Italien.

Officielt var jeg forretningsanalytiker, men jeg lavede mange forskellige ting. En dag, cirka ni måneder efter at jeg var begyndt, sagde han: Bruno, jeg tror, du ville være en god projektleder.

Jeg tænkte: Mig, projektleder? Hvorfor? Jeg kendte ikke rigtig til projektledelse, og jeg havde ikke gode erfaringer med projektledere på det tidspunkt. Men han sagde: Du er meget præcis. Du planlægger altid tingene. Du får tingene gjort. Du leverer. Du ville være en god projektleder. Derefter gav han mig mit første lille projekt.

Det blev min vej ind i denne verden, som jeg hurtigt fandt ud af var fantastisk. Jeg har aldrig forladt den. For mange af os er det den rigtige vej ind. Men når man først er inde, skal man være villig til at udfylde rollen og lære gennem praksis og studier. Det er en vigtig og nødvendig del af processen.

Galen Low: Det giver god mening. Vi hører mange historier om at blive trukket ind i projektarbejdet, på godt og ondt. Jeg tænkte oprindeligt: Er det godt eller dårligt? Men din holdning er, at det kan være begge dele og alt derimellem.

Jeg kom ind i samtalen med tanken om, at det var nyt, at flere og flere projekter bliver drevet af personer, som ikke betragter sig selv som projektledere. Men du har vist, at det faktisk har foregået længe. Det er en af de vigtigste veje ind i karrieren.

Når jeg ser på situationen i dag, er der så mange projekter i gang, så meget forandring og teknologi, der udvikler sig hurtigt. Virksomheder bliver tvunget til at være meget fleksible. Pandemien ændrede måden, virksomheder og organisationer arbejder på og ændrede behovet for projekter.

Hvis uformelle projektledere uden formel uddannelse i projektledelse driver en stor del af verdens projekter, og projekterne lykkes, betyder det så ikke, at noget som et PMO, et virksomheds-PMO eller projektstyringskontoret bliver irrelevant?

Bruno Morgante: Det mener jeg ikke. Lad mig først sige noget om, hvorfor vi måske ser det mere nu end for 20 år siden. En af årsagerne er, at flere og flere virksomheder går over til projektarbejde og en projektbaseret tilgang. Det skete allerede tidligere, men vi ser det mere og mere.

PMO'ets betydning og sameksistensen mellem de to ting er noget andet. Lad os træde et skridt tilbage. Projektlederen er der for at gøre én ting: levere projektet. Der findes forskellige metoder, arbejdsformer og tilgange, men i sidste ende skal projektlederen levere projektet og forhåbentlig få succes.

Et PMO arbejder med alt det, der omgiver dette koncept. Der findes forskellige typer PMO'er, niveauer og modenhedsgrader. Forestil dig et PMO, der arbejder med porteføljestyring og administrerer en portefølje af projekter. Det hjælper organisationen med at forstå, hvilke initiativer der er de rigtige og er i overensstemmelse med strategien.

Det definerer også virksomhedens ramme for projektledelse: Hvordan driver vi projekter i organisationen? Forhåbentlig anvender PMO'et en tilpasset tilgang. Det hele fører til en fælles arbejdsform, en fælles tilgang, et fælles sprog og en fælles måde at rapportere om projekter på.

Organisationen får værdi af dette, uanset om den person, der driver og leverer projektet, er en professionel eller uformel projektleder. Den omgivende struktur hjælper stadig projektet med at lykkes og organisationen med at opnå det, den ønsker gennem projekterne.

Derfor ser jeg ikke PMO'et som irrelevant. Det er stadig en del af spillet. Det er mere interessant at se på, hvordan PMO'er skal tilpasse sig for at støtte denne dobbelthed mellem professionelle og ikke-professionelle projektledere. Det er bestemt noget, nogle PMO'er skal ændre.

Galen Low: Jeg kan godt lide ordet støtte. Den uformelle projektleder, der bliver bedt om at lede et projekt, tænker måske: Det er bare dette ene projekt. I mange tilfælde siger de: Det er mit første projekt, jeg er ikke projektleder, og jeg har ikke brug for en ramme. Lad os bare få det gjort.

Der kan være mange projekter i en organisation med et godt PMO og en god ramme, men den person, der leverer projektet, mener ikke, at rammen er nødvendig. Det handler om tankegangen: Jeg er ikke projektleder. Hvis jeg var det, havde jeg nok brug for værktøjer, rammer og metoder. Så ville jeg gå til mine venner i PMO'et. Men jeg laver kun denne lille ting, og vi skal bare flytte bolden fra A til B.

Hvad gør man ved de personer, der ikke engang spørger? Projekterne foregår under radaren, bliver leveret og lykkes, hvorefter alle siger, at vi ikke havde brug for en ramme. Hvordan støtter man det?

Bruno Morgante: Det er et muligt scenarie. Min erfaring er, at de fleste af den slags projekter faktisk ikke lykkes. Ikke fordi der nødvendigvis er noget grundlæggende galt, men fordi de små forandringsinitiativer er små projekter, og nogle gange er de store, som de ni millioner euro, jeg nævnte.

Når man stiller de grundlæggende spørgsmål, ved de ofte ikke, hvad projektets formål er, hvad omfanget er, eller hvad de skal levere. Hvis man ikke ved det, kan man ikke lykkes. Jeg har engang talt med en uformel projektleder, som spurgte: Hvorfor skal jeg styre projektets budget?

Det er grundlæggende forkert. Det skal du. Når du tager på ferie, styrer du så budgettet for din ferie?

Galen Low: Ja, selvfølgelig.

Bruno Morgante: Det håber jeg. Det er præcis det samme. Når du har et projekt, skal du forstå, hvor mange penge du har til rådighed, og hvordan du vil bruge dem.

For en person, der ikke ser på den slags, kan et lille forandringsinitiativ måske se succesfuldt ud. Hvad er succes egentlig? Hvis succes betyder, at noget på et tidspunkt bliver gjort, så vil det måske til sidst lykkes. Det er ikke min definition af succes.

PMO'ets udfordring er at forklare, hvorfor noget er nødvendigt, og hvad den uformelle projektleder får ud af det. Det nytter ikke at sige: Dette er rammen, og du skal følge den, fordi jeg siger det. Man skal forklare, hvordan rammen vil støtte dem.

Hvis projektlederen ikke følger processen, kan it-sikkerheden senere spørge, hvorfor de er nået så langt uden at have været inddraget. Derefter kan projektet blive stoppet, indtil bestemte krav er opfyldt. Derfor skal PMO'et fra begyndelsen forklare, at projektlederen ikke arbejder alene. Organisationen har mange bevægelige dele, og man skal vide, hvordan man samarbejder med alle for at sikre projektets succes.

Man ønsker ikke at opdage disse forhindringer sent i forløbet, når alle er begejstrede, og man pludselig må lave store dele af projektet om.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide det, for forklaringen af hvorfor er det modsatte af, hvad mange tror, et PMO er. Mange forventer: Du skal gøre det på denne måde, fordi vi siger det. Men PMO'et er snarere en uddannende funktion end en kontrollerende funktion.

Hvis det kontrollerer, er det af en god grund. Man vil ikke nå trin ni ud af ti og opdage, at man ikke kan gå i drift, fordi compliance-processen ikke er gennemført. Det handler om risikostyring og sikring af succes.

Mange, der ikke ser sig selv som projektledere, siger: Jeg laver ikke Gantt-diagrammer, RACI-matricer eller Ishikawa-diagrammer. Jeg er ikke projektleder. Men kan du hjælpe mig med at drive dette projekt?

Det interessante er, at projektledelsesverdenen igen fokuserer på de grundlæggende spørgsmål: Hvordan ser succes ud? Hvad er målet? Hvad er formålet? Det er ikke værktøjerne, der afgør, om projektet lykkes. Det er de grundlæggende elementer: Hvad er formålet, og hvilken virkning ønsker du at skabe?

Bruno Morgante: Jeg er sikker på, at nogle PMO'er har hundredvis af dokumenter og tjeklister, der skal udfyldes og godkendes, før projektet kan leveres. I nogle brancher kan det være relevant. Men hvis man spørger, hvad formålet med hvert dokument er, og hvem der får noget ud af hvert trin, kan man let fjerne halvdelen af arbejdet.

Det er en vanskelig og lang proces, som involverer hele organisationen. Hvis du leder et PMO, kan andre sige, at deres materiale altid er nødvendigt. Det er en svær samtale, men forenkling kan gøre livet lettere for både uformelle og professionelle projektledere. Hele organisationen får glæde af det.

Galen Low: Jeg kan lide tanken om, at PMO'et ejer projektkulturen i organisationen. Jeg troede tidligere, at et virksomheds-PMO bestod af professionelle projektledere, som sad klar til at blive sendt ud, når et projekt skulle leveres. Men det er en proces- og værktøjsdrevet maskine, hvor man beskytter projekter mod personer, der ikke er professionelle projektledere.

Det er den negative opfattelse, mange har. Men du bruger udtrykket menneskecentreret PMO. Kan du forklare, hvad det betyder, og hvordan det støtter uformelle projektledere?

Bruno Morgante: Det handler om at se på den menneskelige side. Mange kalder disse færdigheder bløde færdigheder, men de er bestemt ikke bløde. De er nødvendige menneskelige færdigheder.

For at lykkes med et projekt, uanset om du er professionel eller uformel projektleder, skal du kunne kommunikere effektivt, engagere interessenter, håndtere dem og lytte for at forstå i stedet for blot at lytte for at svare. Du skal involvere mennesker.

Mange har spurgt mig, hvad der adskiller en fremragende projektleder fra en god projektleder. Det er netop dette. Som projektleder skal du kunne samle mennesker omkring bordet.

Det kan være et virtuelt bord, men du skal samle fem, seks eller ti personer, som måske rapporterer til forskellige ledere, har forskellige interesser, baggrunde, kulturer eller kommer fra forskellige virksomheder. Nogle kan være eksterne. Du skal samle dem og sikre, at de kan blive enige om vejen frem.

Det er svært. Det er ikke nødvendigvis projektledelse, men det er færdigheder, der er nødvendige for at lykkes. Her kan PMO'et støtte en succesfuld levering ved at støtte projektlederne og menneskene omkring dem.

Det gælder også sponsorer. Nogle gange ved sponsoren ikke, at vedkommende er projektsponsor, eller hvad rollen indebærer. Derfor skal PMO'et uddanne sponsoren, så vedkommende forstår sin rolle i projektets succes.

Hvis sponsoren ikke forstår rollen, bør man stoppe eller sætte projektet på pause, indtil der er klarhed. Ellers ender det ikke godt.

Galen Low: Jeg har været med i flere projekter, hvor sponsoren ikke vidste, at vedkommende var sponsor. Jeg kan godt lide idéen om at lære folk at være gode sponsorer og interessenter i økosystemet.

Det menneskecentrerede PMO betyder altså, at PMO'et har fokus på mennesker, hjælper projektledere med de menneskelige færdigheder og uddanner sponsorer i deres rolle. Det er interessant, for mange organisationer driver ikke deres PMO'er på den måde.

Bruno Morgante: Sponsorer kan også pludselig befinde sig i rollen, ligesom Mario befandt sig i projektlederrollen. Der er et projekt i en afdeling, og nogen højere oppe ønsker det. Derfor bliver du sponsor, selv om du ikke ved, hvad projektet handler om.

Hvis du har været sponsor før, kan du sætte dig ind i rollen og tale med projektlederen, uanset om projektlederen er uformel eller professionel. Men hvis du bare siger: Jeg er sponsor, og ikke gør mere, ender det sandsynligvis ikke godt.

Galen Low: Jeg vil gerne vende tilbage til, hvordan man støtter de uformelle projektledere. Vi lever i en verden, hvor generativ kunstig intelligens er udbredt og accepteret. Der findes også andre nye teknologier.

Nogle siger: Jeg kan ikke være projektleder, jeg ved ikke engang, hvordan man laver et Gantt-diagram. Men man behøver ikke kunne lave et Gantt-diagram for at være projektleder. Nu har vi værktøjer og store sprogmodeller, som kan hjælpe fagfolk med deres arbejde. Hvilken rolle spiller generativ kunstig intelligens for uformelle projektlederes succes?

Bruno Morgante: Det vil helt sikkert hjælpe. Kunstig intelligens er kommet for at blive, og det er godt, hvis vi bruger den rigtigt.

Et PMO kan for eksempel oprette en chatbot, som besvarer spørgsmål som: Hvorfor skal jeg styre mit projektbudget? Den kan give et svar, der hjælper den uformelle projektleder med at forstå behovet.

Kunstig intelligens kan også hjælpe projektledere med at slippe for kedelige opgaver, som at udarbejde en projektplan. Den kan bruges til porteføljeprioritering og forudsigelse af projektsucces. Baseret på data, afhængigheder, ressourcer og tilgængelige midler kan den hjælpe med at afgøre, om et projekt bør startes nu eller om tre måneder.

Et andet eksempel er erfaringer fra tidligere projekter. Evalueringer bliver ofte lavet ved projektets afslutning og derefter gemt på et fælles drev, hvor ingen ser på dem igen. Et værktøj med kunstig intelligens kan samle dem og gøre det muligt at finde relevante erfaringer fra mange års projekter.

Begge eksempler fører til det samme store spørgsmål: Den ændring i tankegang, der kræves i organisationen. Hvis dataene viser, at et andet projekt bør prioriteres, men lederen siger: Jeg bestemmer, så er investeringen i systemet spildt. Det samme gælder erfaringer fra tidligere projekter.

Kunstig intelligens skal derfor ledsages af en ændring i tankegang. Det er ikke kun et spørgsmål for projektlederen eller PMO'et, men for organisationen som helhed.

Galen Low: Det giver mening. Mange organisationer bruger først et år på at forbedre data, derefter et år på at bruge data til bedre beslutninger og til sidst opdager de, at de ikke fulgte anbefalingerne, fordi de ikke ville lade data fortælle dem, hvad de skulle gøre.

En chatbot kunne hjælpe en ny projektleder eller sponsor med at stille spørgsmål undervejs og få adgang til organisationens erfaringer. Men du har ret: Det afgørende er, at teknologien kan rådgive, mens mennesker stadig træffer beslutningen. Uden den rette kultur kan man stadig træffe den forkerte beslutning.

Bruno Morgante: Ja, helt sikkert.

Galen Low: Lad os tale om nogle af de vanskelige spørgsmål. Nogle vil hævde, at støtte til ikke-professionelle projektledere truer jobsikkerheden for professionelle projektledere.

Forværrer anerkendelsen af uformelle projektledere problemet med, at projektledelse i stigende grad bliver betragtet som mindre af et rigtigt fag?

Bruno Morgante: Mange vil måske tænke sådan, og det er et problem, vi har haft længe. Det er idéen om, at alle kan være projektledere. I en vis forstand er projektleder en grundlæggende rolle. Alle kan muligvis lede et projekt. Når du planlægger en ferie, leder du faktisk et lille projekt. Det samme gælder, når du arrangerer et bryllup eller en fødselsdagsfest.

Men i organisationer kan det give mening at bruge en uformel projektleder til et lille projekt. Når projektet bliver større, ønsker man sandsynligvis en person med erfaring, viden og uddannelse.

Det minder om gør-det-selv-arbejde. Hvis noget går i stykker derhjemme, ringer du ikke altid til en specialist. En lille ting kan du selv reparere. Men hvis hele husets elinstallation skal udskiftes, bør du ringe til en professionel.

Jeg mener derfor ikke, at uformelle projektledere gør projektledelse mindre professionelt. Vi vil sandsynligvis fortsat have begge roller. For personer, der ønsker at gå ind i projektledelse, kan en uformel rolle være en god vej ind.

Problemet opstår, når en person ikke ønsker rollen eller er ligeglad, men alligevel bliver sat til at udføre den. Det ville være vanskeligt i ethvert andet fag, ikke kun i projektledelse.

Galen Low: Den samme samtale foregår i skrive- og designfagene. Hvis en organisation køber en licens til Canva, betyder det ikke, at designere ikke længere er nødvendige. Det betyder måske blot, at medarbejdere kan lave simple grafikker, mens designteamet arbejder med dybere kreativitet og branding.

Det handler grundlæggende om risiko. Jeg kan selv skifte en lampe, men jeg vil ikke omkoble hele mit hus. På samme måde kan mange mennesker håndtere enkle projekter, men større og mere risikable projekter kræver en erfaren professionel.

Hvordan beslutter en organisation, om den skal ansætte en certificeret og formelt uddannet projektleder til en PMO-funktion, eller om den blot skal ansætte specialister, der kan levere projekter med eller uden en formel struktur?

Bruno Morgante: Det afhænger meget af virksomheden. Hvis en virksomhed spørger, om den virkelig har brug for en projektleder, er den sandsynligvis ikke projektbaseret og har måske ikke et PMO.

En professionel projektleder vil måske ikke være særlig tilfreds i en organisation, hvor man ikke værdsætter projektledelse. Projektlederen kan identificere risici og bede en interessent om at træffe en beslutning, hvorefter sponsoren siger: Du er projektleder, få det til at ske. Det er ikke et miljø, en professionel projektleder vil trives i.

Man kan naturligvis tilpasse sig, og tilpasning er en vigtig færdighed. Men om man har brug for professionelle projektledere, afhænger af situationen. Det minder lidt om vin. Man kan købe en billig flaske Chianti til en enkel middag, mens man til en særlig middag måske vælger en dyrere vin fra en producent, man kender.

Det samme gælder projektledelse. Har man altid brug for professionelle projektledere? Nej. Men hvis man vil forbedre organisationens evne til at levere succesfulde projekter, bør man investere i professionalisering af projektledergruppen.

Galen Low: Jeg tænker på en ven, der altid vil på Michelin-restaurant, næsten kun for at blive skuffet. Hvis organisationen ikke har en projektkultur, kan den ansætte en dyr professionel projektleder og derefter lede efter grunde til at blive skuffet. Hvis det er udgangspunktet, er det måske netop en grund til at arbejde med projektledelse og kultur først.

Jeg vil afslutte med ét sidste spørgsmål. Hvilken tendens eller forandring ser du i PMO'er i dag, som vil få stor betydning for projektledelsens fremtid?

Bruno Morgante: En forandring, jeg ser i projektledelsesverdenen og ikke kun i PMO'er, er, at flere virksomheder bevæger sig mod en projektbaseret økonomi.

Jo flere projekter der findes, jo flere projektledere bliver der brug for, uanset om de er uformelle eller professionelle. Det samme gælder PMO'er. De vil opstå i virksomheder, hvor der tidligere ikke fandtes et PMO.

Disse PMO'er skal forstå organisationens behov og den forandring, organisationen ønsker at skabe. Et PMO kan arbejde på mange niveauer og med mange emner. Samtalen i begyndelsen af samarbejdet er vigtig. Man skal forstå forventningerne og derefter forberede sig på dem.

Virksomheder, der tidligere ikke havde et PMO, får nu et. Nogle ved ikke præcis, hvad de ønsker. Hvis de engagerer en person, der tidligere har opbygget og ledet et PMO, er det denne persons ansvar at starte samtalen.

Jeg rådgiver mange PMO-ledere, som siger: Jeg er nu chef for et PMO, men jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre. Det første spørgsmål, jeg stiller, er: Hvad ønsker din sponsor eller leder, at du skal gøre? Nogle gange er svaret, at de ikke ved det.

Så må PMO-lederen bruge sin viden og sine færdigheder til at sige: Her er de tjenester, vi potentielt kan tilbyde. Hvilke af dem ønsker I? Det vil ske i flere og flere virksomheder. Når de erkender, at de har brug for projekter, vil de efterhånden ønske mere struktur omkring dem.

Galen Low: Hvis nogen pludselig er blevet chef for et nyt og forvirrende PMO, hvordan kommer de i kontakt med dig og den mentorgruppe, du er en del af?

Bruno Morgante: Man kan finde mig på LinkedIn eller på min hjemmeside, brunomorgante.com. Vi kan begynde med en samtale, og derefter kan jeg måske hjælpe med at finde de rette ressourcer. The PMO Leader har også mentorprogrammer.

Vi driver i øjeblikket det første mentorprogram for PMO-ledere. Det er for PMO'er, af PMO'er, og det går rigtig godt. PMO-ledere er ofte allerede meget erfarne, men de kan stå i situationer, de aldrig har mødt før. Derfor kan det være en stor hjælp at få sparring.

Skriv til brunomorgante.com, eller find mig på LinkedIn.

Galen Low: Fantastisk. Jeg inkluderer linkene i shownoterne til denne episode.

Bruno, tusind tak for din tid i dag. Det har været både sjovt og meget lærerigt.

Bruno Morgante: Tak, fordi du inviterede mig. Det var en god samtale, og jeg tror, den kan hjælpe mange mennesker.

Galen Low: Så er der ikke mere for denne gang. Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede fortalere for projektledelse, så bliv en del af vores fællesskab. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.