Hvorfor tidsregistrering stinker (og hvordan du får det til at stinke mindre)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Kelsey Alpaio: Velkommen tilbage til vores serie af fællesskabsarrangementer. Vi afholder sessioner som denne hver måned for vores medlemmer, så de kan engagere sig med eksperter, der bidrager til The Digital Project Manager. Og i dag har vi udvidet invitationen til vores nyhedsbrevsabonnenter og vores bredere publikum. Så velkommen til alle!

Mit navn er Kelsey Alpaio. Jeg er chefredaktør for The Digital Project Manager. Som jeg nævnte, er dette blot én af en række månedlige sessioner, vi afholder for vores medlemmer, som får adgang til en række andre fordele, herunder hele vores arkiv af optagelser fra sessioner, vores bibliotek med skabeloner, ressourcer og minikurser samt rabat på vores flagskibskursus i certificering, Mastering Digital Project Management. Du kan blive en del af fællesskabet ved at gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

Lad os gå i gang med dagens session. Vi fokuserer på, hvorfor tidsregistrering stinker, og hvordan man får det til at stinke mindre, og i dag har vi en virkelig spændende gruppe talere med, som vi er meget heldige at have med os.

Først har vi Marcel Petitpas. Marcel er administrerende direktør og medstifter af Parakeeto, en virksomhed, der specialiserer sig i værktøjer og software til bureauers lønsomhed. Han har hjulpet hundredvis af bureauer med at måle de rigtige nøgletal og forbedre både effektivitet og lønsomhed. Han er også bestsellerforfatter, entusiast inden for vægtløftning og biohacking samt deltidsbiavler.

Marcel, velkommen!

Marcel Petitpas: Hej. Tak, fordi jeg måtte være med. Mens jeg drikker min fluorescerende blå drik – ikke noget mere naturligt.

Kelsey Alpaio: Uh!

Marcel Petitpas: Fluorescerende drikke.

Kelsey Alpaio: Jeg elsker en blå drik med smag.

Marcel Petitpas: Ja, blå smag. Præcis. Tak, fordi jeg måtte være med. Jeg glæder mig til at være her.

Kelsey Alpaio: Vi har også Kelly Vega med. Kelly er en erfaren PMO- og programleder med et årtis erfaring i at levere komplekse digitale initiativer. Hun er kendt for sin strategiske brug af tidsregistrering og ressourceplanlægning og opbygger højtydende teams og processer, der skaber klarhed, ansvarlighed og resultater i hurtigt skiftende teknologimiljøer.

Kelly, velkommen!

Kelly Vega: Mange tak. Jeg er så glad for at være her.

Kelsey Alpaio: Og vi har Matthew Fox med. Matthew er projekt- og driftskonsulent med stor erfaring i at hjælpe bureauer og teknologiteams med at strømline tidsplaner, kommunikation og ressourcestyring. Fra håndtering af tidsregistreringsværktøjer til at coache teams i effektiv levering bringer han et pragmatisk, virkelighedsnært perspektiv på at registrere det, der betyder noget, og få hver time til at tælle.

Matthew, velkommen!

Matthew Fox: Tak. Jeg glæder mig virkelig til at være her og er også nysgerrig efter at høre om Marcels vægtløftning. Jeg vidste ikke, at han også dyrkede vægtløftning.

Kelsey Alpaio: Uh. Fantastisk. Lad os komme i gang. Vi ved alle, at tidsregistrering stinker. Du ville ikke være med i denne session, hvis du tænkte: Det er det bedste nogensinde. Det synes jeg bestemt ikke. Vi ved også alle, at tidsregistrering ikke forsvinder. For mange af os er det sådan, vi fakturerer vores kunder. Det er sådan, vi retfærdiggør det arbejde, vi udfører.

Det er sådan, vi træffer beslutninger om bemanding, og for nogle af os får vi bare at vide, at vi skal gøre det. Hvis vi skal blive ved med at gøre det, skylder vi os selv og vores teams at gøre det mindre smertefuldt og måske endda mere nyttigt. Det er derfor, vi er her i dag. Og jeg vil gerne begynde med at tage fat på spørgsmålet: Hvorfor stinker tidsregistrering så meget?

Jeg tror, det er irriterende for alle involverede i en eller anden grad, uanset om du er bureauejer, projektleder eller individuel bidragyder. Så jeg vil gerne ind på hver af de perspektiver her. Marcel, hvorfor starter du ikke? Hvad finder bureauejere og ledere typisk mest irriterende ved tidsregistrering?

Marcel Petitpas: Meget af den diskussion, der typisk opstår omkring, at tidsregistrering er elendig, fokuserer på taktiske problemer, men jeg har erfaret, at de egentlige problemer – og det gælder på alle de niveauer, vi taler om her – er kulturelle og strategiske problemer. På ledelsesniveau begynder samtalen ofte med, at vi ikke engang er enige om, hvilke nøgletal vi forsøger at måle, hvordan vi definerer dem, eller hvilke beslutninger vi træffer på baggrund af dem. Hvad er det egentlig, vi vil opnå ved at bruge disse tidsregistreringsdata?

Det skaber generelt mange andre symptomatiske problemer, såsom manglende overensstemmelse mellem incitamenterne i organisationen. Teamet føler virkelig, at der er negative incitamenter forbundet med disse tidsregistreringsdata, og får en modvilje mod ledelsen. Der opstår en følelse af, at man hele tiden nagger teamet og jagter dem for at få dataene. Der er også udfordringer med dataenes renhed eller fuldstændighed, så de faktisk ikke kan opfylde de mål, man har sat for dem.

Så den slags organisatoriske og kulturelle problemer er ofte den egentlige årsag til mange af de andre ting, der bliver diskuteret omkring tidsregistrering som et problem.

Kelsey Alpaio: Og fra PM-siden, Kelly, er du normalt den, der håndhæver processen. Hvad finder projektledere irriterende ved den?

Kelly Vega: Jeg føler, at der simpelthen er en modstand, som skyldes manglende gennemsigtighed. Når jeg kommer ind på et team, er tidsregistrering som regel allerede på plads, men enten bliver der ikke gjort ret meget med den, eller også bliver det, der bliver gjort, ikke forklaret til PM-teamet. Og jeg synes, at det at foretage den vurdering giver os grundlaget for, hvad vores definition af udnyttelse er, og hvad vores definition af fakturerbart og ikke-fakturerbart arbejde er.

Hvordan registrerer vi det? Få hele fundamentet på plads, og efter en til tre måneder har du nok data til at se tilbage og begynde at sige: Okay, i gennemsnit er det sådan her meget ikke-fakturerbar tid, du bruger som PM. Lad os tale om PM-arbejde, for det er dér, det kan blive virkelig tvetydigt.

Og du kan begynde at identificere tendenser og give dem et grundlag: Typisk bruger du så meget tid på måske ikke-fakturerbart arbejde. Lad os nu tale om dit fakturerbare arbejde. Hvordan blev opgaverne afgrænset? Du kan bryde alting ned i byggesten: Sådan bør din uge se ud baseret på din arbejdsbyrde.

Giv dem vejledning, vel vidende at de ikke rammer det hver uge. Det vil gå op og ned. Men ja, jeg tror, at det største smertepunkt er: Hvorfor gør jeg det her? Hvad gør I med disse data? Det føles som mikrostyring. Jeg føler, at det er overvågning mere end noget, der hjælper med faktureringen.

Men det passer ikke. Og vi er nødt til at opbygge den fortælling, vise dem datapunkterne regelmæssigt og vurdere dem med ansvarlighed og teamwork i stedet for: Hvad er problemet her? Det skal ikke ses som en fiasko, men som noget, der har en menneskelig side, uanset hvad.

Kelsey Alpaio: Helt sikkert. Og så er der den individuelle bidragyder, altså den person, der faktisk registrerer sin tid. Hvad er den mest almindelige modstand dér? Matthew, kan du tage den?

Matthew Fox: Jeg tror, der er et par ting. Vi kommer ind i den generelle diskussion om generalister kontra specialister, som jeg talte om i begyndelsen, hvor jeg tror, at PM'er kan blive kritiseret af ledelsen for, hvor vi bruger vores tid, og hvordan vi bruger den.

Jeg har set mange opslag i fællesskabet om, at det udvisker grænsen til drift. Og som individuel bidragyder eller den person, der bare prøver at få arbejdet gjort, føler man sig nogle gange mikrostyret. Nogle gange opstår der mange spørgsmål, som ikke har det nødvendige grundlag.

Og med Marcels tidligere pointe er der så mange kulturelle ting indbygget i det. Hvis vi et øjeblik tager freelancerens perspektiv, er vi ikke lige så investerede i en organisations kultur. Vi forsøger at komme ind og få en opgave løst, og hvis vi så ser kulturelle problemer eller støder ind i ting, vi ikke har kontrol over, bliver vi pludselig sat i en meget akavet situation, hvor vi kan identificere, hvad der sker, uden at have ansvar eller forpligtelse – eller den direkte adgang til ledelsen, som en fastansat måske har.

Den generelle frustration opstår, fordi jeg tror, at projektledere ofte ser sig selv som den første forsvarslinje, når noget begynder at løbe af sporet, eller når noget bryder sammen, men vi har ikke altid alle værktøjerne eller den nødvendige opbakning til faktisk at løse det.

Vi ser det bare udspille sig, og så får vi skylden for, at tingene er forsinkede. Vi får skylden for, at teamet ikke kan få tingene gjort. Tidsregistrering kan faktisk blive en af de ting, som alle gerne vil gøre til syndebukken, så det bliver en meget interessant dans.

Kelly Vega: Den bliver gjort til et våben.

Matthew Fox: Det sker meget hurtigt.

Kelly Vega: Og jeg tror også, at man har støjen fra kunderne omkring fakturering, hvis det findes, ikke? Det er et pres. Man har samtalen om lønsomhed, det er et pres. Man har samtalen om udnyttelse, det er et pres, og alt det peger som regel i høj grad på PM'erne: Hvad foregår der her?

Så enten sidder vi med en masse data og rammes af analyse-lammelse, eller også er det organiseret på en måde, hvor du har vedligeholdt og vurderet det, og så kan du fortælle den historie, du kan, med de data.

Kelsey Alpaio: Helt sikkert. Før vi fortsætter med at sige forfærdelige ting om tidsregistrering, vil jeg også gerne give den et øjeblik, for hvis alle hadede den, og den var helt ubrugelig, ville vi jo bare holde op med at gøre det, ikke?

Så hvorfor er tidsregistrering værd at bruge tid på? Hvorfor skal vi blive ved med at forsøge at løse de ting, der får den til at stinke? Marcel, jeg giver dig ordet først.

Marcel Petitpas: Jeg vil primært tale om det fra ledelsens perspektiv. Det korte svar er, at du ikke kan forstå, hvor lønsom noget er ud over bureauet som helhed, uden at have en model for, hvor tiden bliver investeret.

Og jeg er sikker på, at vi kommer ind på, hvordan vi definerer tidsregistrering. Men jeg ser det som en model for, hvor tiden går hen i bureauet. Det betyder ikke nødvendigvis timesedler, men uden den model – fordi vi er en servicebaseret virksomhed, og størstedelen af de omkostninger, vi har for at skabe vores omsætning, er tid.

Tid, som vi køber fra vores team i større mængder og ideelt videresælger til en kunde med fortjeneste. Hvis vi gør det, vinder alle. Medarbejderen får et job, kunden får værdi, og vi får en fortjeneste. Det er aftalen. Uden at forstå, hvor tiden bliver brugt, kan vi ikke rigtig vide, hvad det koster os at få tingene gjort.

Derfor kan vi ikke forstå, hvor lønsomme kunder, projekter og serviceområder er, og det begrænser i høj grad vores evne til at handle rigtigt over for alle virksomhedens interessenter, herunder vores team. Det bør være formålet med tidsregistrering. For mig er det bestemt den største årsag, i hvert fald på ledelsesniveau.

Og jeg er sikker på, at resten af vores panel vil komme ind på, hvorfor det også gavner alle andre.

Kelsey Alpaio: Ja. Kelly, vil du tage den næste?

Kelly Vega: Helt sikkert. Jeg vil gerne gentage alt det, Marcel sagde, og også nævne kapacitetsplanlægning. Vi bruger tidsregistrering ikke kun til at reagere på den aktuelle ildebrand, men også til at planlægge fremad.

Når vi kan se tendenser i det, der har været – hvad enten det er en leverance, en bestemt disciplin i et projekt eller en fase – kan vi sammenholde det med tidsrammer og registreret tid. Det hjælper os med at se tendenser i, hvordan vi bemander projekter, hvordan vi ansætter, og om folk måske arbejder for hårdt. Hvis vi ansætter, kan vi også se, hvordan arbejdsbyrden bør se ud ved at undersøge, hvad den anden person, der er ansat i den rolle, har udført.

Hvad ser junior-, mellem- og seniorniveau ud til at levere på denne type leverance? Det er måske samtaler, man har med større teams, men når man skalerer, er det vigtigt at have data tidligt, når man begynder at få flere junior- og mellemprofiler. Det kan hjælpe med ansættelser, med at vurdere teamet og med at lægge en strategi på den måde.

Kelsey Alpaio: Ja, jeg elsker alt det. Matthew, har du noget at tilføje?

Matthew Fox: Jeg synes, de pointer, Marcel og Kelly kom med, er gode. Der er én anden interessant ting, og det går tilbage til mine dage som BA. Jeg tror, at projektledere ofte ikke forstår omfangsdiskussionen eller først kommer sent ind i den – eller møder vores mindst yndlingsperson, nemlig scope creep.

Og det er en af de interessante ting, som tidsregistrering kan begynde at afdække: Når vi troede, at noget ville blive større eller mere komplekst, men det måske var enklere – eller det modsatte. Og én ting, som vi paneldeltagere talte om bag kulisserne, og som jeg tror er en almindelig udfordring for PM'er, er overforædling.

Jeg elsker, at udviklere har gode idéer og gerne vil bygge smukke systemer. Men ofte, især i dagens miljø, har vi ikke brug for det. Tidsregistrering kan være en af de måder, hvorpå vi kan gå tilbage og begynde den samtale eller få oplysningerne frem og faktisk finde ud af, hvad der sker, for tidsregistrering er én af indikatorerne. Men jeg tror, det hjælper os med at starte samtalen.

Så uanset om vi skal tilbage til en kunde eller tilbage til teamet for at tage diskussionen, har vi i det mindste nogle af oplysningerne, der kan hjælpe os videre.

Kelsey Alpaio: Ja, helt sikkert. Og der er naturligvis mange fordele ved at få tidsregistrering til at fungere, men der er også så mange måder, vi kan gøre det forkert på.

Og jeg vil gerne ind på nogle skrækhistorier om tidsregistrering. Hvilke virkelig forfærdelige opsætninger af tidsregistrering har I set eller arbejdet med tidligere, og hvad gjorde I enten for at løse det, eller hvad ville I ændre, når I ser tilbage på, hvordan I håndterede det?

Kelly, jeg ved, at du har nogle gode historier her. Vil du begynde?

Kelly Vega: Jeg tror, jeg har masser af historier, både i kategorien med for stor detaljerigdom om, hvordan man registrerer og opdeler tiden, og i kategorien, hvor det er alt for generelt, og alles registrering bare bliver en losseplads. Så man er nødt til at spørge sig selv: Hvor meget administration går der ind i hver registrering? Mindre administration ved mere generelle kategorier, mere administration ved mindre – eller ja, mere specifikke kategorier.

Og jeg tror, jeg har oplevet hver af de situationer. Faktisk kunder, der reagerede forskelligt på, hvad de gerne ville se, fordi det stod som en linje på fakturaerne. For PM'en i de situationer ser det ud som: Vi vil have flere detaljer. Hvor meget tid bruger I på dette? Og så ser de på alle de opdelte opgaver.

Når det gælder vores egen datahåndtering, skal du definere, hvad du har brug for i din virksomhed, og hvad der fungerer for dit team. Ja, du kan finde frem til, at vi har vores udnyttelse, at vi registrerer sådan og sådan. Tag udgangspunkt i en eksisterende standard, men du er nødt til at finde ud af, hvad der reelt fungerer for dine leverancer eller faser, tids- og materialebaserede aftaler, fast pris og alt det andet.

Hvordan er dit team bedst struktureret til at arbejde, og skal du fastlægge det eller genbesøge det, hvis du har brug for at skalere lidt?

Kelsey Alpaio: Ja, det kan jeg virkelig godt lide. Marcel, hvad med dig? Hvilke opsætninger af tidsregistrering har du set, og hvad har du gjort for at løse dem?

Marcel Petitpas: På et taktisk niveau er det mest almindelige problem, vi støder på, præcis det, Kelly beskriver: Der er en massiv afkobling mellem den detaljeringsgrad, der faktisk kræves for at opfylde organisationens mål, og den detaljeringsgrad, man forsøger at opnå i projektstyrings- eller tidsregistreringssystemet.

Et perfekt eksempel er, når vi spørger: Hvad er det vigtigste spørgsmål, du skal kunne besvare? Og svaret er: Vi vil vide, hvor lønsomme vores kunder er. Fint. Så har du 19 forskellige datapunkter, som du forsøger at føje til en tidsregistrering, når du registrerer underopgaven på opgaven i leverancen i milepælen hos kunden i fasen.

Og så undrer du dig over, hvorfor du kun har 25 % efterlevelse af tidsregistreringen. Det er, fordi teamet skal træffe 17 beslutninger, hver gang de registrerer tid. Det er alt for meget friktion. Der er en direkte sammenhæng mellem kompleksiteten og friktionen på den ene side og den efterlevelse, du får, på den anden.

Så radikal forenkling af opsætningen af tidsregistreringen er det mest almindelige, vi støder på, når det gælder efterlevelse. En anden mere nuanceret ting, som jeg synes er værd at nævne – især for PM'erne i rummet – er, at det nogle gange er godt at have tidsregistrering i projektstyringsværktøjet, men nogle gange er det faktisk ikke det rigtige valg.

Det kan være kontraproduktivt. Grunden er, at hvis du fra ledelsens side har et andet sæt krav til, hvordan datastrukturen skal se ud, og du kobler det til projektstyringsværktøjet, kan du ende i en situation, hvor en af de to parter må indgå et kompromis.

Det, der ofte sker, er, at projektstyringsværktøjets struktur begynder at bestemme strukturen i tidsregistreringsdataene. Nogle gange giver det begge parter frihed til at gøre det, de har brug for, hvis man adskiller tingene. Det gør det muligt for PMO'et at være meget fleksibelt i opbygningen af milepæle, faser, opgavelister, navngivningskonventioner og mærker.

Meget af det kan være ustruktureret. Så længe du har en enkel bro eller nogle logiske udsagn, du kan bruge i oprydningen af dataene, kan tidsregistrering og projektstyring være adskilt. Det er ikke altid bedre at samle dem, så det er endnu en vigtig pointe.

Men de største problemer, vi har set, har alle været kulturelle. Organisationen havde typisk en meget skæv fordeling af incitamenter. De var ekstremt fikserede på udnyttelse. Derfor havde de problemer med nøjagtighed og kultur, hvor folk altid havde enormt travlt, uanset hvor meget kundearbejde der var at udføre. Eller også var de straffende omkring projektbudgetter.

Derfor overskred folk på mystisk vis aldrig budgettet, selv når de var fuldstændig overbebyrdede og arbejdede hele weekender. For mig er det det største problem, vi er nødt til at tage fat på. Det er meget sværere end nogle af de taktiske problemer, der handler om implementering.

Kelly Vega: Ja. Tidsregistrering bliver meningsfuld, i det øjeblik vi gør den rationel. Og det skal fortælles og forklares. Det elsker jeg.

Kelsey Alpaio: Matthew, jeg kan se, at du også skriver i chatten om PM-værktøjer, der ikke gør et godt stykke arbejde med tidsregistrering. Kan du fortælle lidt mere om det eller om de systemer, du har set, som ikke fungerer særlig godt?

Matthew Fox: Jeg har et kærligheds-had-forhold til værktøjer som ClickUp. Jeg synes, det er fantastisk, at det forsøger at gøre alt, men det, der ender med at ske, er, at det gør de fleste ting rimeligt godt og nogle ting virkelig dårligt. Og så opstår der en vildfarelse hos ledelsen, hvor de siger: Vi har købt værktøjet, så nu skal værktøjet kunne alt.

Det skal kunne lave prognoser, det skal kunne registrere tid, det skal kunne alt muligt. Når jeg så går ind i det som PM for faktisk at bruge værktøjet, tænker jeg: Det bringer mig 50-75 % af vejen, og nu skal jeg lave alle mulige beregninger bag kulisserne for at få de oplysninger ud, som jeg har brug for.

Jeg har også et kærligheds-had-forhold til værktøjer som Harvest. Jeg synes, at værktøjer som Harvest og Forecast gør et godt stykke arbejde med tidsregistrering, men når man kommer til rapporteringen, falder brugerfladen hurtigt fra hinanden, og så bliver det meget frustrerende at finde ud af, hvordan vi egentlig skal bruge alle disse værktøjer til at få arbejdet gjort.

I sidste ende bliver det interessant, fordi jeg som PM har tendens til at gå lidt imod strømmen. Nogle gange er jeg ikke så optaget af processen. Nogle gange er jeg ikke så optaget af at sætte tingene perfekt op i værktøjet. Jeg er optaget af at få tingene gjort så hurtigt som muligt sammen med kunderne eller gøre det, der ellers er nødvendigt.

Og værktøjerne ender med at skabe arbejde, eller de ender med at skabe stillinger, hvor vi tidligere ikke behøvede at bruge så meget tid derinde. Når jeg ser på nogle af kommentarerne i chatten, går vi ind i Forecast og forsøger at få alt til at være perfekt. Derefter får vi spørgsmål fra ledelsen om, hvor de kan finde oplysningerne.

Og vi henviser dem tilbage til værktøjet. Så selv de forstår ikke, hvordan de skal bruge de værktøjer, som vi får dem til at investere i. Der foregår altså en mærkelig dans. Jeg har ikke et perfekt svar. Jeg ville ønske, jeg havde. Jeg tror, det, jeg vil opsummere med, er, at vi får så mange løfter, for eksempel med kunstig intelligens og de værktøjer, der findes, at jeg ikke tror, der kommer en verden, hvor manuel indgriben ikke længere eksisterer.

Jeg tror altid, at der vil være noget manuelt arbejde, vi skal udføre som PM'er. Der vil altid være et uddannelseselement, der skal runde det af, som de andre også har talt om: Ledelsen vil begynde at se på værktøjerne og forsøge at træffe beslutninger ud fra dem.

Det er én brik i puslespillet. Og jeg kunne blive ved med at tale om det i lang tid, fordi jeg har haft så mange frustrationer og svære samtaler om det. Vi er tæt på, men værktøjerne er bare ikke helt dér endnu.

Kelsey Alpaio: Marcel, jeg kan se, at du har slået mikrofonen til. Værsgo.

Marcel Petitpas: Jeg vil forsøge ikke at komme med en lang rant om det her, men det, Matt siger, er så vigtigt.

Den fælde, jeg ser så mange falde i, er troen på, at det sted, hvor arbejdet foregår, og hvor dataene bliver skabt, også bør være det sted, hvor al rapporteringen foregår. Hvis du forsøger at ansætte projektstyrings- og tidsregistreringsværktøjer eller endda PSA-systemer til både arbejdsstyring og rapportering, vil du fejle hver eneste gang.

Den vigtigste årsag er, at det bygger på en antagelse, som grundlæggende aldrig er sand: at dataene vil være rene. Dataene vil ikke være rene. De har aldrig været rene, og de vil aldrig blive rene. Folk begår fejl. Selv hvis du på en eller anden måde kan opnå perfekt efterlevelse af alle indtastninger, vil organisationen ændre sig.

Du omdøber afdelingen, begynder at sælge nye tjenester, ændrer den måde, du strukturerer tingene på, eller ændrer navngivningskonventionen for, hvordan kunder struktureres. Gå derfor ud fra, at du altid får brug for en ETL- eller ELT-proces. Du skal hente data fra alle de forskellige steder, hvor de findes, og det ændrer sig hele tiden.

Du bliver nødt til at skrive logiske udsagn, såsom: Hvis opgaven har ét af 18 navne, som alle er forskellige måder at sige ordet design på, så er det designtid. Derefter kan du endelig køre din rapport, der viser, hvor meget designtid vi har brugt på de seneste 20 websites, vi har bygget. Men gå bare ud fra, at du altid skal gøre det.

På samme måde som du altid skal have en bogholder til at føre bogholderiet. Ja, kunstig intelligens vil hjælpe med at reducere den tid, du bruger på den slags, dramatisk, men den kontekst og menneskelige dømmekraft vil desværre stadig være nødvendig. Tænk på, at vi har haft mennesker til at udføre den proces inden for økonomi for evigt, og at vi stadig ikke har erstattet dem. Tænk så på, hvor meget renere økonomidata er end driftsdata.

Mennesker skaber 100 % af driftsdataene. De skaber 0 % af økonomidataene, og alligevel har vi stadig brug for et menneske til at rydde op i det, før det er korrekt. Så jeg synes, at denne idé er vigtig. Jeg håber bare, at PM'er kan frigøre sig fra den tro, der kun vil skuffe dem: at der findes en verden, hvor alt dette er automatiseret, dataene bare er rene, og de kan køre en rapport, hvorefter alt er perfekt.

Det kommer bare ikke til at ske. Så hold op med at forsøge at opnå det.

Kelly Vega: Jeg kan ikke være uenig. Jeg kommer fra et teknologiperspektiv, hvor Atlassian Jira i høj grad er det sted, hvor arbejdet bliver udført eller logget. Jeg vil sige, at jeg har set en forskel som nat og dag, når tidsregistrering er obligatorisk for de teams, der arbejder direkte i Jira, Tempo eller lignende.

For ja, der findes værktøjer, PM'er kan administrere. Ja, der findes API'er, og du kan hjælpe med at samle tidsregistreringen ét praktisk sted. Men hvis du har en udvikler – i dette tilfælde en person fra et teknologiteam – der skal logge ind begge steder eller kun i PM-værktøjet og ikke i det værktøj, hvor arbejdet faktisk udføres, er du nødt til at tilpasse dig det, der er bedst for teamet.

Fra et teknologiperspektiv vil jeg fuldt ud anbefale, at hvis arbejdet hovedsageligt udføres i noget som Atlassian Jira, så er det også dér, tiden bør registreres, hvis det kan lade sig gøre.

Kelsey Alpaio: Ja, helt sikkert. Mit næste spørgsmål handler stadig om disse værktøjer, men om hvordan de vil ændre sig og blive påvirket af kunstig intelligens. I har nævnt nogle AI-løsninger, der er ved at opstå, og hvordan det vil se ud for teams og specifikt for tidsregistrering. Jeg vil gerne gå mere i dybden med det.

På hvilke måder vil kunstig intelligens ændre den måde, vi griber denne proces an på? Marcel, vil du begynde?

Marcel Petitpas: Jeg deler gerne det, vi ser hos Parakeeto, når vi arbejder med mange kunder. En stor del af vores arbejde handler om at få et system på plads for projektdata, tidsdata og persondata, der hjælper dem med at opnå de resultater, de ønsker fra et rapporteringsperspektiv.

Det første, jeg vil berøre, og som jeg synes er en vigtig idé, er min oprindelige definition af tidsregistrering: Målet er ikke at udfylde timesedler. Det er ikke i sig selv tidsregistrering. Målet er at skabe en nøjagtig model for, hvor tiden går hen. For at være nøjagtig behøver den ikke være præcis.

Det er et relativt begreb. Hvis din tidsregistrering for et projekt er tre timer forkert, er den så nøjagtig? Det afhænger af det. Hvis projektet kun varede tre timer, er det en fejlmargin på 100 % omkring tidsregistreringsdataene. Men hvis projektet varede 3.000 timer, er det fuldstændig uvæsentligt.

Med det i tankerne hjælper meget af den nye teknologi os med enten at bevæge os helt over på den anden side af tidsregistrering, som vi kalder centraliseret tidsregistrering, eller hvad vi kunne kalde ressourceplanbaseret tidsregistrering. I stedet for at individuelle bidragydere på teamet registrerer tiden decentraliseret ved at udfylde timesedler hver uge, laver man blot en ressourceplan.

Hvis du har et stærkt PMO og mulighed for at allokere personer til en hel eller halv arbejdsdag eller flere dage ad gangen på én opgave, bliver det væsentligt mere håndterbart for en projektleder at gøre på alles vegne. Og PM'en er tilfældigvis den eneste person i organisationen, som man ved sandsynligvis bliver begejstret for tidsregistrering.

Det fungerer rigtig godt. Det er faktisk det, mange store virksomheder, der praler af ikke at registrere tid, gør for at registrere tid. De bruger bare ikke timesedler, men de kan godt lide at sige, at de ikke registrerer tid, fordi det får dem til at virke seje og hjælper dem med at tiltrække talent.

Der findes også en række løsninger, som ikke er helt det samme, men som er langt mere realistiske med den teknologi, vi har i dag. Den næste er ressourceplaninformeret tidsregistrering, hvor den individuelle bidragyder stadig logger ind for at rette ting, men hvor registreringen er udfyldt på forhånd med det, vedkommende er blevet allokeret til. Igen forsøger vi blot at registrere de væsentlige forskelle.

Og så er der det, jeg synes bliver endnu bedre nu: assisteret tidsregistrering. Du har agenter kørende på computeren, som følger, hvad du gør, ser dig interagere med projektstyringsværktøjer, sende e-mails og arbejde med opgaver. Nogle af disse værktøjer, for eksempel Mem, holder oplysningerne helt private. De deles ikke med din arbejdsgiver, tager ikke skærmbilleder og krænker ikke dit privatliv. Der findes andre værktøjer, men jeg er personligt ikke særlig begejstret for dem.

Formålet er at hjælpe dig med at holde styr på alle de ting, du bruger tid på, og fjerne meget af friktionen ved at udfylde timesedler. Den slags kombineret med værktøjer til kalenderstyring og værktøjer, der er informeret af ressourceplaner, bliver stadig bedre.

Vi ser også chatbots med AI-agenter, der for eksempel kobler sig på Slack og taler til dig, som en PM ville gøre: Hej Matt, jeg kan se, at du var planlagt på tre projekter i dag. Hvor meget tid brugte du på dem? Så svarer du: Jeg brugte cirka så og så meget, og dette projekt tog lidt længere tid end forventet. Og vupti, så er timesedlerne udfyldt.

Den type teknologi bliver meget bedre, og jeg tror, den vil hjælpe mange af dem, der sidder fast i timesedler, væk fra rene timesedler, som vi har kendt dem, og hen imod en mere assisteret eller forudfyldt praksis for tidsstyring.

Matthew Fox: Der kommer så mange ting med kunstig intelligens, og potentialet er efter min mening enormt forstyrrende, men vi ved det ikke endnu. Med hensyn til den agentbaserede registrering, Marcel nævnte, har jeg et mareridtsscenarie, hvor mere end én virksomhedsejer har sagt: Jeg vil gå tilbage og se, hvor denne person bruger al sin tid. Jeg tror, de spilder deres tid et eller andet sted.

Det viderefører den måde, et værdifuldt værktøj kan blive gjort til et våben på. Jeg får næsten lyst til at gemme mig under skrivebordet eller løbe ud af rummet. Hvis der findes noget, der kan ligge på skrivebordet – jeg kan ikke huske, hvad værktøjet hedder – har jeg tidligere prøvet et eksternt værktøj, der lader os registrere tid.

Jeg mener, det hedder Timely eller en anden enhed. Men en anden interessant ting, som flere har nævnt i chatten, er, hvor meget af det, vi laver, der bliver en handelsvare. Det er virkelig interessant i forbindelse med AI. Udviklere udtrykker bekymring, der er bekymring på designsiden, og fra et PM-perspektiv: Hvis et værktøj udfører det meste af arbejdet, eller hvis et værktøj genererer oplysninger, tror jeg, det ændrer prognoserne, hvordan vi bruger tiden, og hvilke områder vi faktisk investerer i.

Vi vil som mennesker gerne have svar, men jeg tror ikke, der kommer mange svar foreløbig, før støvet har lagt sig. Jeg ved, at der sker en hybridisering af roller, og at AI ændrer samtalen på mange områder. Jeg vender stadig tilbage til, at det efter min mening er tomme løfter på nuværende tidspunkt. Der går sandsynligvis mindst seks måneder til et år, før vi virkelig får styr på det.

De mindre bureauer forsøger bare at finde ud af, hvad de skal gøre med det, og de større bureauer bliver solgt løsninger fra virksomheder, som jeg ikke vil nævne ved navn. De får solgt måder, hvorpå AI vil revolutionere tingene, og derefter tager det de større konsulentvirksomheder seks måneder til et år faktisk at implementere ting, der ikke giver den værdi, de blev lovet.

Hvis det kommer fra ejersiden, og du bliver presset til at få disse AI-værktøjer til at gøre noget, synes jeg, det er helt i orden at sige fra. Hvis du som PM er nysgerrig, så undersøg det og find ud af, hvad der foregår. Værktøjer som ClickUp integrerer AI i systemet, men vi ved faktisk ikke endnu, hvad den gør.

Vi ved ikke, hvilke produktivitetsgevinster vi får.

Kelsey Alpaio: Kelly, jeg så, at du nævnte, at du ikke er sikker på, hvornår AI-støvet lægger sig. Fortæl lidt mere om det og om dit syn på det hele.

Kelly Vega: Jeg tror, at AI har reduceret og fortsat vil reducere friktion, men den vil aldrig kunne fortælle historien om, hvordan én registreret time på et bestemt sted i projektet ændrede projektets retning.

AI vil automatisere ting, det tror jeg, men vi er nødt til at sikre, at det vedligeholdes og kontrolleres. Ellers vil det forstærke problemer med tillid. Nogen skal overvåge det og derefter fortælle historien om, hvad dataene siger. Vi går ind i en tid, hvor produktivitet ikke kun handler om antal arbejdstimer, men også om, hvad du gør i de timer.

Vi har set mange eksempler på, at virksomheder siger: Hvordan vil du levere kvalitetsarbejde med AI? Hvad vil den gøre, som du ikke kan? For tidsregistrering synes jeg, at vi kan møde det med: Okay, og hvad så? Hvad kommer den til at gøre?

Ja, hvis det ikke kontrolleres. I sidste ende er det hele forespørgsler, og det hele bygger på data, der bliver givet til systemet. Hvad kan vi så som mennesker føje til? Vi har talt om, at menneskelig interaktion bliver en luksus, og jeg tror, dette er endnu et område, hvor AI vil give os mulighed for at fjerne noget af friktionen ved tidsregistrering, så vi kan bruge tiden på at fortælle historien om, hvad der foregår.

Kelsey Alpaio: Ja, helt sikkert. Lad os tage jeres spørgsmål. Det første fra Bethan handler faktisk om tillidselementet i alt dette, især i en AI-verden, hvor den automatisk registrerer, hvad vi gør. Bethan spørger: Vi er nødt til at fakturere vores kunder baseret på tidsregistreringer. Folk hader at gøre det. Det skader vores kultur og føles som mikrostyring. Hvordan sikrer vi en nøjagtig fakturering, uden at folk føler, at vi følger hvert eneste skridt, de tager?

Matthew Fox: Det er interessant. Jeg er stødt på det et par gange, hvor kunder i bureauer gerne vil have individuel tidsregistrering, så de får et regneark over, hvor vi brugte timerne, og hvad vi lavede.

Den måde, jeg har forsøgt at afbøde det på, er, at jeg indhenter oplysningerne fra teamet og derefter bearbejder dem, før de sendes til kunden. Jeg vil gerne gøre det meget klart, at jeg ikke manipulerer tallene. Jeg placerer dem i meningsfulde kategorier. Og så forsøger jeg at forsikre teamet om, hvorfor vi bruger oplysningerne. Det kan føre til problemer med tilliden.

Så går jeg også tilbage til ledelsen og fungerer som buffer mellem det, der sker med medarbejderne, og forsvarer dem. Hvis noget tog lidt længere tid, eller hvis vi bevæger os lidt i en anden retning end forventet, hvad ville der så ske? Nogle gange kan det betyde, at organisationen selv må absorbere timerne, selvom jeg er sikker på, at Marcel har nogle gode idéer til, hvordan man undgår det.

Men ud over det tror jeg virkelig, at det vender tilbage til et tillidsspørgsmål. Man skal tilbage til teamet og forklare, hvorfor og hvordan man gør det. PM'en skal faktisk bruge oplysningerne og ikke bare videregive den præcise registrering til kunden, men arbejde med den på forhånd. Jeg ville for eksempel hente oplysninger fra Harvest, lægge dem i et regneark og derefter bearbejde dem eller gennemgå dem sammen, så historien blev præsenteret for kunden.

Derefter arbejdede jeg sammen med ledelsen, hvis der opstod bekymringer.

Marcel Petitpas: Jeg vil blot tilføje, at det lyder, som om samtalen i denne organisation fokuserer på at fakturere kunder og bruge tidsregistrering til kundefakturering, og det er problemet. Hvis det er den eneste samtale, der foregår, vil det naturligvis stinke, kulturen vil være dårlig, og folk vil ikke kunne lide det.

Det spørgsmål, jeg ville stille, er, om de også er involveret i de andre samtaler, der ideelt set bør foregå omkring disse data. Er vi gode til at styre ressourcerne og sikre, at folk ikke bliver overarbejdede og udbrændte? Sørger vi for, at teamet er korrekt bemandet, så vi ikke behøver at afskedige folk?

I det øjeblik en kunde trækker sig, eller vi ikke vinder et udbud, har vi så nysgerrighedsbaserede samtaler om dataene, hvor vi sætter os ned med teamet og siger: Her er et projekt, der løb helt af sporet. Hvad kan vi lære af det? Hvad gjorde vi forkert i afgrænsningen? Er der noget i vores proces, der står i vejen for jer? Og undgår vi altid straffende samtaler om dataene?

Det er det, jeg læser mellem linjerne her. Det er den fornemmelse, jeg får. Og det er en af de udfordrende ting, når man er i en situation, hvor man er nødt til at fakturere efter tid: Det er førsteprioriteten, fordi det bogstaveligt talt er et krav.

Men jeg synes, det er vigtigt at se ud over det og forsøge at have en mere helhedsorienteret samtale, så teamet forstår de egentlige årsager til tidsregistrering, som bør være de samme, uanset hvilken faktureringsmodel man har.

Kelly Vega: Jeg synes virkelig, det er vigtigt at følge den tråd hele vejen. Du orienterer naturligvis ikke PM-teamet om alle ledelsesbeslutninger og alt, hvad der foregår på de møder, men du kan viderebringe historien om lønsomhed, uanset om den handler om et projekt, en disciplin eller noget andet, samt den overordnede udnyttelse.

Og du kan fortælle den historie. Jeg har som regel oplevet, at jeg hver måned taler med PM'erne om, hvordan tingene føles. Jeg ved, at det har været langsommere, men vi er lige blevet færdige med Black Friday og Cyber Monday. Der er mange kontrakter derude. Vi kan se de tendenser, vi kender dem, og derfor kan vi tale om dem som PM-gruppe.

I en-til-en-samtaler kan det handle mere om udnyttelse eller noget andet i forbindelse med tidsregistrering. Men så længe du kan sige: Okay, hvilke spørgsmål har I? Giver det mening? Føler I et pres, som I synes er uberettiget, og hvordan? Så kan de sige: Ja, jeg føler, at jeg er på 20 projekter, men jeg rammer stadig ikke min udnyttelse, fordi jeg løber i alle retninger.

Så siger man: Okay, lad os fortælle den historie. Lad os begrænse det, få dig til at arbejde mere fokuseret og se, hvad resultatet bliver – eller fortælle historien, som den er. Og så kan jeg bringe den videre til ledelsen og sige: Hør her, de vil gerne nå deres udnyttelsesmål. Her er grunden til, at det ikke sker.

Start med at spørge: Hvad er jeres mål? Er lønsomhed førsteprioritet? Udnyttelse? Find ud af det hos ledelsen, og sørg for, at de kan svare, så du kan fortælle historien korrekt. Jeg tror, der opstår mange antagelser på begge sider, fordi det bare er sådan, det går. Jeg tror ikke, der sker så meget videregivelse af information, når det gælder timesedler, og det kan gøre en stor forskel.

Hvordan defineres udnyttelse? Det er afgørende. Det var retorisk, ikke?

Marcel Petitpas: Jo. Svaret er, at der er syv forskellige måder at definere det på i organisationen, men ingen ved, at de faktisk er uenige om det.

Kelly Vega: Det tror jeg på.

Kelsey Alpaio: Ja, helt sikkert. Det næste spørgsmål går tilbage til idéen om, at dataene aldrig bliver rene. De bliver ikke perfekte. Men vi har fået et par spørgsmål i chatten om, hvordan man rydder op i dataene ved hjælp af logik. Marcel, vil du komme med nogle råd?

Marcel Petitpas: Jeg vil tale om det på et konceptuelt niveau og forsøge at forankre det i et meget praktisk eksempel, som alle på dette opkald kan bruge.

Det er bedste praksis inden for datahåndtering. Hvis du går til en stor organisation, har de typisk et helt team, der kaldes dataoperations-teamet. Der er bogstaveligt talt ingeniører og dataforskere, og de bruger millioner af dollars på dette team. Hele deres arbejde består i at hente data fra alle mulige steder, rydde op i dem og bygge rapporter til folk.

Det er utroligt, at det stadig er et område, hvor alle har investeret for lidt. Men nu hvor AI er blevet en ting, hører man, at store virksomheder endelig er ved at nedbringe meget af deres gæld inden for dataoperationer. Først nu lærer vi om dysfunktionen i små virksomheder, fordi vi har adgang til flere data end nogensinde før til en lavere pris.

Hovedidéen er at følge en ETL-ramme, som står for Extract, Transform og Load, eller man kan vende det om til Extract, Load og Transform. I praksis ser det for de fleste af os sådan ud, at vi tager alle dataene ud af Harvest, ClickUp og QuickBooks og samler dem i et regneark. Derefter er det en enkel begyndelse at skrive det, vi kalder et logisk udsagn.

Et logisk udsagn kunne være: Hvis kundens navn er stavet på denne eller denne måde, så normaliserer vi det til den ene version af kundens navn, som vi faktisk bruger til at køre rapporterne. Hvis fasen har et af disse seks mærker, normaliserer vi det til dette. Hvis projektet har vores bureaus navn som kunde, markerer vi tiden som ikke-fakturerbar.

Det er vigtigt. Den måde, fakturerbar tid defineres på i projektstyrings- eller tidsregistreringsværktøjet, er næsten aldrig korrekt. Derfor bruger vi de logiske udsagn til at definere, hvad der er fakturerbar og ikke-fakturerbar tid for alle vores kunder, fordi det simpelthen ikke er realistisk at forsøge at definere det inde i værktøjet.

Du får aldrig god efterlevelse på den måde. Så det enkle logiske udsagn for os er: Hvis kunden er os, er tiden ikke fakturerbar. Det er det hele. Punktum. På et overordnet niveau er det idéen. Der findes værktøjer, man kan bruge. OpenRefine er et open source-værktøj, som giver dig mulighed for at gøre meget af dette.

Der kommer også nogle spændende AI-værktøjer, som hjælper med at føje AI til arbejdsgangen. Det er noget, vi alle gør, men jeg tror, at hvis man lærer processen og behandler den som en formel del af processen, bliver man bedre i stand til at gøre den mere effektiv og forhåbentlig få meget bedre data ud af den.

Kelsey Alpaio: Et opfølgende spørgsmål i chatten: Foregår det i Excel eller Google Sheets?

Marcel Petitpas: Vi har bygget en hel teknologiplatform, som hjælper os med det. Det er som QuickBooks til driftsdata. Men for mange mennesker foregår det ganske rigtigt i et Google-regneark eller en Excel-tabel. Måske bruger man Airtable, en egentlig datasø, Google Data Studio eller en anden form for datamanipulationsværktøj.

Men ja, generelt er det et regneark, de fleste af os begynder med, og det er dér, vi skriver den slags som formler. Jeg vil også sige, at Gemini og ChatGPT er fantastiske til at skrive meget komplekse formler. Jeg har ikke selv de tekniske færdigheder til at skrive dem, men jeg kan fortælle systemet: Det er dette, jeg vil have formlen til at gøre.

Så får man et afsnit, man kan indsætte i en celle, og pludselig tager det ens 10.000 rækker med tidsregistreringsdata og gør det, man ønsker. Det er et lille godt tip: ChatGPT kan få dig meget langt.

Kelsey Alpaio: Fantastisk. Vi har fået en del spørgsmål i chatten om, hvordan man får teamet til at registrere sin tid oftere.

Hvordan får jeg mit team til at registrere tiden oftere? Halvdelen af mit team gør det, og den anden halvdel gør ikke. Hvordan får jeg dem til at gøre det mere rettidigt? Kelly, har du nogle tanker om det?

Kelly Vega: Jeg var inde på, at man kan opstille byggesten som et standardudgangspunkt. Jeg tror, at det at stirre på en tom timeseddel er en af vores største plager.

Det, jeg har gjort, er at se tilbage på folks tid eller på min egen. Jeg begynder altid med at opdele en typisk ikke-fakturerbar del: Jeg bruger så meget tid på administration hver dag. Så kan jeg opdele det og sige: I gennemsnit bruger du omtrent så meget tid på det. Med projekterne vil det gå op og ned.

Men hvis du for eksempel bruger 20 % PM-tid på et projekt, så opdel det, og byg en ramme for hver PM, eller opfordr dem til at gøre det som en øvelse. Jeg ved, at vi ikke har al tid i verden, men det giver dem et grundlag. Jeg ved ikke, hvordan det værktøj, I bruger, ser ud, men i Tempo byggede vi tiden ind på forhånd, så de bare kunne kontrollere den.

Men vær forsigtig, for automatisering gør det let at springe over. Smerten vil nok altid være der. Jeg tror, det vigtigste er at holde samtalen åben og gennemsigtig. Det hjælper meget at tale om det og være ærlig omkring det: Jeg har også følt sådan, ikke?

Du skal ikke bare videregive det pres, du mærker fra den anden side. Ikke at det nødvendigvis er tilfældet, men ofte er det. Prøv at koge det lidt ned. Vi gør vores bedste. Hvordan kan vi gøre det lettere? Find ud af hos dem, hvad der kan gøre det lettere. Lad dem tale om, hvordan de registrerer tiden forskelligt.

Jeg er en hverdags-pige – jeg er nødt til at gøre det hver dag – ellers er jeg en måned-ude-pige. Der er ikke noget midt imellem.

Kelsey Alpaio: Ja, helt sikkert. Matthew, jeg kan se, at du også kommenterer på det i chatten. Vil du sige noget?

Matthew Fox: Jeg svinger frem og tilbage. Jeg tror, at ejere gerne vil straffe folk, fordi de bliver frustrerede og oprørte over, at folk ikke registrerer deres tid, og så er de nødt til at tale med dem.

Eller det bliver en øvelse i at pege fingre, og det vender tilbage til guleroden og pisken. Er det bedre at belønne folk med en gulerod eller bruge pisken? Jeg synes, det er okay at have det som virksomhedspolitik. Og det hænger sammen med noget, Marcel bragte op meget tidligt i samtalen: Kulturelt forstår folk måske ikke, hvorfor de registrerer tid.

Jeg vil endda forsigtigt sige, at mange af de mennesker, vi arbejder med, især i udviklersektoren, måske befinder sig et sted på et spektrum. Jeg vil ikke sige hvilket spektrum, men det kan gøre det svært for dem at forstå, hvorfor eller hvordan tidsregistrering giver mening.

Hvis der er en måde at knytte det til kulturelle værdier, virksomhedsværdier eller noget, der er en del af virksomhedens DNA, tror jeg, det hjælper. Vi registrerer ikke tid for at analysere alt, hvad vi gør. Vi registrerer tid, fordi det er det, der sker, hvis vi ikke bliver betalt, eller hvis vi ikke registrerer tiden.

Jeg synes ofte, man skal gå tilbage og forklare folk, hvorfor vi gør det, og tale om, hvorfor det er en udfordring, eller hvad der står i vejen. Nogle gange kan det være, som Kelly nævnte tidligere, at de er overallokerede og ikke har tid til at registrere tid i løbet af dagen. De har så travlt med alt muligt andet. Måske har de også andre udfordringer i livet og forsøger bare at komme gennem dagen.

Så glider tidsregistreringen ud af deres bevidsthed. Der kan ligge mange ting bag.

Marcel Petitpas: Jeg vil blot føje noget til alt det. Jeg er enig i alt det, Matthew og Kelly sagde, og i alle de taktiske ting, der blev nævnt. Fjern så meget friktion fra processen som muligt.

Men det, jeg vil sige ud fra erfaring, er, at det vigtigste er at lukke kredsløbet. Det betyder faktisk at vise dem, hvordan deres data påvirker beslutningstagningen, og have samtalen med dem. Det er efter min mening et grundlæggende princip i menneskelig psykologi. Der er en grund til, at vi børster tænder, selv om det ikke er sjovt.

Der er en grund til, at vi går i fitnesscenteret og spiser broccoli, selv om ingen kan lide det. Det er, fordi vi forstår, hvordan det gavner os. Så hvis du kan ændre psykologien omkring tidsregistrering, øges tolerancen for, at det er besværligt. Hvis du ikke gør det, vil der ikke være nogen reduktion af besværligheden, der kan løse det grundlæggende problem.

Det er dér, du skal begynde. Et af mine yndlingstricks er dette: Jeg har talt med mange ejere, som ser det som et hønen-og-ægget-problem. De siger: Jeg kan ikke tale med teamet om dataene, før dataene er gode, men dataene bliver ikke gode, før jeg begynder at tale med teamet om dem.

Når du ved, at dataene er dårlige, er en af mine yndlingsmåder at tage samtalen på at sætte dig ned med dem og lade, som om du ikke ved det. Du kan sige: Hold da op, folkens, det her er fantastisk. Vores kunder er begejstrede. Alle vores projekter ligger langt under budget, og vi kunne tage dobbelt så mange kunder ind næste måned uden at ansætte flere medarbejdere.

Pludselig vil teamet sige: Vent lige. Det er muligt, at ikke al vores tid er i systemet, så det er ikke rigtig nøjagtigt. Så kan du sige: Hvor er jeg glad for, at I fortalte mig det. Jeg ville nødig overbemandе jer. Det er derfor, det er vigtigt, at jeg forstår, hvor travlt I faktisk har, så vi kan sikre, at vi ikke begår den fejl.

Den følgende måned ligger alle projekterne pludselig over budgettet, fordi de tænker: Åh nej, vi må hellere få al vores tid ind i systemet. Så kan du tage den anden samtale: Det ser ud til, at vi virkelig undervurderer vores projekter. Vi er nødt til at finde ud af, hvordan vi bliver mere effektive. Hvad kan vi gøre for at få det her gjort hurtigere?

Så længe du har en afbalanceret samtale og viser dem, at hvis de fortæller dig, hvad der sker, så er det den type beslutning, du er nødt til at træffe, vil du efter nogle få cyklusser hurtigt begynde at se, at adfærden ændrer sig. Men indtil kredsløbet er lukket, og teamet selv skal finde en forklaring, bliver den ikke god.

Kelsey Alpaio: Ja, helt sikkert. Et andet spørgsmål fra et medlem af publikum handler også om dette: Hvordan bryder man igennem tankegangen om, at vi altid har gjort det på denne måde? Hvis man forsøger at ændre den måde, organisationen arbejder med tidsregistrering på, hvad kan man så gøre?

Matthew Fox: Jo mere jeg læner mig ind i det, desto mere tror jeg, at så mange ting begynder og slutter med kulturen.

Det er næsten sådan, at jeg forhåbentlig udtaler hans navn rigtigt: Der er en person fra Chicago, som hedder Gustavo, og som har skabt noget, der kaldes Cultural Reset. Der findes også et kulturkort og en masse forskning, han har lavet. For mange bureauer og andre organisationer begynder det med gode intentioner.

De begynder med en virkelig teknisk person, der gerne vil gøre noget, eller en designorienteret person. Ofte er det mennesker med stor faglig ekspertise, men de har enten ikke gode ledelsesfærdigheder, eller også er de dårlige til ledelse, eller nogle gange er de dårlige til begge dele og har kun rigtig gode faglige færdigheder.

De tænker ikke på tingene på samme måde som projektledere: Lad os organisere tiden, lad os samle alle disse ting. Ideelt set starter man både fra toppen og bunden. Ledelsen forklarer teamet, hvorfor det er vigtigt, og projektlederne hjælper med at forstærke det.

Det kan være en-til-en-samtaler eller generelle ting, man sender ud. Vi bruger for eksempel Slack i nogle organisationer, så vi kan lægge påmindelser ind: Husk at få tiden ind i timesedlerne, og husk at registrere tid i prognoserne.

Der kan også være andre måder. Hvis man kan give folk et incitament, kan man for eksempel sige: Alle, der gør dette, får et gavekort på 50 dollars. Ledere har måske ikke lyst til at gøre det, men der findes andre måder at skabe incitamenter på.

Hvis du møder stor intern modstand eller aldrig har gjort det før, er det næsten, som om du tager på rundtur: Lad os hjælpe folk med at forstå, hvorfor vi gør det. Lad os tale om deres bekymringer.

En ting, jeg prøvede at gøre i Harvest, var at tvinge alle til at skrive noter om opgaverne. Det var ikke en god idé. Jeg forklarede alle, hvorfor vi gjorde det: Det er ikke, fordi vi har lyst, men fordi vi er nødt til det. Jeg fik øjeblikkelig modstand. Det var feedback i realtid: Det virkede ikke, så vi slog det fra.

Det handler om at have en fleksibel tankegang og arbejde frem og tilbage med teamet. Jeg har talt længe om det her, men jeg vil gerne høre, om de andre paneldeltagere også har input.

Marcel Petitpas: Jeg føjede en app til chatten, som min ven Carson har lavet.

Den hedder TimeJam. Den forbinder sig til Slack og opdeler tværfunktionelle teams i hold, hvorefter den skaber en lille konkurrence om efterlevelse af tidsregistreringen. Mange af hans kunder bruger incitamenter: Man får et gavekort, en fridag eller noget andet.

Det skaber det, vi kalder omgivende ansvarlighed. Hver dag kommer der et opslag i en generel Slack-kanal, og hvis du ikke har registreret din tid korrekt, kan alle se det. Det giver en smule pinlighed, og det er faktisk ret effektivt i mange af de organisationer, hvor de bruger det.

Igen handler det mere om et incitament end om en strafbaseret foranstaltning for at øge efterlevelsen.

Kelsey Alpaio: Det elsker jeg. Super, super sjovt. Desværre er tiden gået, men en stor tak til vores paneldeltagere. Det var så sjovt. Tak, fordi I delte jeres ekspertise i dag. Hav en fortsat god dag, alle sammen.

Det var alt for dagens Tilbageblik. Husk at følge programmet, så du aldrig går glip af en episode. Og hvis du vil fortsætte samtalen med et fællesskab på over 1.000 projektledelsesprofessionelle, der forstår det, så kom med på thedpm.com/membership. Tak, fordi du lyttede!