Sådan bliver du en fantastisk facilitator & hvorfor det vil gøre dig til en bedre projektleder

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Her står du igen og leder endnu en hybrid brainstormsession for dit projekt. Ikke overraskende føles det lige så meget som at forsøge at samle katte, som det gjorde de sidste ti gange. Lige nu forsøger du akavet at gennemføre sessionen fra sikkerheden på dit hjemmekontor. Imens er en gruppe deltagere, som har formået at finde et fysisk mødelokale, begejstret i gang med at sætte sedler på en whiteboardtavle, som ingen af de fjernbaserede deltagere kan tyde via webkameraet. Dertil kommer, at det lyder, som om alle befinder sig en million kilometer væk, bortset fra Seth, der trækker vejret gennem munden og har besluttet at sætte sig så tæt på mikrofonen som muligt.

Imens bliver du konstant pinget af fjernbaserede deltagere, der spørger, hvorfor der flyver så mange markører rundt på Miro-tavlen. Og det ville være et glimrende spørgsmål, hvis de faktisk ikke skulle være på Mural-tavlen, som er et helt andet værktøj. Du befinder dig ved enden af dit reb og tænker: "Hvorfor er facilitering overhovedet mit problem, og hvordan får jeg det fjernet fra min tallerken? Jeg er projektleder, for pokker, ikke en magiker!"

Hvis du har haft svært ved den faciliterende del af din rolle som projektleder, så lyt videre. Vi skal undersøge, hvorfor det at være en god facilitator faktisk er en af de vigtigste superheltefærdigheder, du kan udvikle som projektleder, og hvad du kan gøre for at blive bedre til det.

Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com.

Okay. I dag skal vi afdække den rå og ufiltrerede sandhed om facilitering og projektledelse. Vi skal undersøge, hvorfor det betyder mere end nogensinde, hvordan man undgår de mest almindelige fejl, projektledere begår, når det gælder facilitering, og hvornår projektledere ganske enkelt bør træde et skridt tilbage og måske ikke forsøge at være facilitator.

Med mig i dag er Alice Jakins, en passioneret konsulent inden for procesdesign, en ekspert i digital facilitering og ejer af Getting Digital Done — en digital konsulentvirksomhed med base i Cape Town, Sydafrika.

Alice, tusind tak, fordi du er med i programmet i dag!

Alice Jakins: Tak, Galen! Det er fantastisk at være her.

Galen Low: Til vores lyttere: Alice og jeg har nok talt sammen i over et år om ting som facilitering, projektledelse og procesdesign. Og vi tænkte: "Hvorfor optager vi ikke bare en podcast, når alle vores samtaler ender med at føre os til virkelig interessante steder og indsigter?"

Jeg tænkte, at facilitering nok var et godt sted at begynde. Men før vi går i gang, tænkte jeg, at vores lyttere måske kunne lære lidt mere om dig, Alice. Ud fra det, jeg ved om dig, har du en virkelig bred erfaring. Alt fra forretningsprocesdesign, optimering og digital transformation til drift, projektledelse, undervisning, coaching og selvfølgelig facilitering.

Jeg tænkte på, om du kunne fortælle vores lyttere om nogle af de tidligere projekter, der virkelig fik dit blod til at pumpe, og hvordan de introducerede dig til alle disse forskellige grene af en digital organisation?

Alice Jakins: Ja, helt sikkert. Jeg synes, det fascinerende er, at det er som et økosystem af alle disse forskellige dele, der hele tiden bevæger sig, ikke?

Især når det handler om processer. Det handler ikke kun om selve processen, men om alt det, der omgiver den — menneskerne, platformene og formålet. Alle disse bevægelige dele hænger sammen. Hvis jeg skal give dig en idé om, hvilke projekter der fik mit blod til at pumpe, har de alle været ret forskellige, men ét projekt, der helt sikkert skiller sig ud, var en teamomstrukturering for en datavirksomhed.

Så snart folk hører ordet omstrukturering, går de ofte i panik. Skal jeg have et job? Hvad betyder det for mig? Det kan være ret skræmmende. Derfor var det vigtigt for projektet at vælge den rigtige tilgang til, hvordan virksomheden faktisk skulle gennemføre omstruktureringen.

Tilgangen var helt klart at tage det i små bidder. Det, vi endte med at gøre, var at tage det ideelle team og afprøve det med et aktivt projekt inde i organisationen. Ingen af disse mennesker havde faktisk arbejdet sammen som et team før. Det handlede om at gøre det tydeligt for alle, hvorfor virksomheden ønskede at gøre det, indhente deres indsigter og input og finde ud af, hvordan vi kunne få det til at lykkes.

Hvilke arbejdsformer kunne vi indføre for faktisk at få arbejdet i mål? Hvilke rutiner ville fungere for dem? Vi øvede os på rutinerne, og de blev ambassadører for andre i organisationen, som sagde: Vi vil også have lignende teams, fordi vi kan se, hvor godt det fungerer.

Så ja, det var et godt eksempel, som berørte en række forskellige områder.

Galen Low: Jeg kan godt lide den tilgang med et lokalt eksperiment og den kreative, samarbejdsorienterede tilgang. Du har helt ret. Nogle af vores lyttere tænker måske: Okay, et omstruktureringsprojekt — hvordan er det digitalt?

Hvordan kan det være agilt eller fleksibelt? Vi er så vant til, at omstruktureringer bliver gjort ved os, at vi glemmer, at der findes en måde at gøre det på, hvor det bliver en kreativ øvelse, hvor vi kan forme de nye processer sammen i en slags lille petriskål.

Du har dit lille eksperiment kørende, og du kan være hurtig, kreativ og arbejde sammen med nye mennesker.

Alice Jakins: Og du får lov til at have det sjovt. Ja.

Galen Low: Præcis. Det er sjovt og ikke nødvendigvis tynget af fortiden, så du kan bare se fremad og designe en anderledes organisation.

Og hvis jeg forstår dig rigtigt, kan et projekt, der kaldes en omstrukturering, på en måde være dette net af alt det, der hænger sammen. Med andre ord værktøjer. Med andre ord procesdesign. Med andre ord digitale løsninger — altså virkelig at tænke over, hvordan man moderniserer en virksomhed.

Og som du nævnte tidligere, at centrere det omkring menneskerne og formålet. Folk omstrukturerer generelt ikke for sjov. Det handler om at orientere sig mod målet. Jeg tænkte på, om du kunne fortælle lidt om, hvordan dine erfaringer er blevet samlet i din konsulentvirksomhed, som hedder Getting Digital Done — et navn, jeg virkelig godt kan lide.

Kan du fortælle os lidt om din virksomhed og den indflydelse, du og dit team har på virksomheder i jeres område i Sydafrika, men også rundt om i verden?

Alice Jakins: Selvfølgelig. Jeg er Alice Jakins, og det er faktisk ikke kun mig. Jeg samarbejder også med en anden virksomhed, The Bill Murray. The Bill Murray arbejder med proceskonsulentydelser. Sammen med min baggrund inden for projektledelse arbejder vi med virksomheder på procesområdet. Som samlet gruppe handler det for os om at gøre processer sjove, holde dem enkle og holde fokus på menneskerne, som vi nævnte tidligere.

Vi kan godt lide at arbejde samarbejdsorienteret med virksomheder, og jeg synes, det er meget vigtigt. Vi er ikke den type konsulenter, der kommer ind og fortæller folk, hvordan tingene burde fungere. Vi ved, at de har et team, eksisterende processer og eksisterende arbejdsformer. Det handler om at arbejde sammen med dem for at skabe forbedringer.

Det er vigtigt, at de virksomheder, vi arbejder med, selv ejer resultaterne, fordi vi gerne vil efterlade dem et sted, hvor de føler sig trygge ved fortsat at eje de leverancer og tiltag, der er blevet implementeret. Det handler om at skabe bedre arbejdsoplevelser. Det kan for eksempel være færre, men mere meningsfulde og engagerende møder. Det kan være et mere målrettet team med tydeligere mål. Det kan handle om klarhed over bestemte processer og praksisser og om, hvem der ejer de enkelte dele.

Det kan også være større selvtillid i arbejdet, fordi tingene er blevet tydeligere. Det kan være et mere målrettet team med bedre beslutningstagning og mere effektivt samarbejde. Man kan have al verdens samarbejde, men beslutningerne bliver ikke truffet, hvis det ikke er tydeligt, hvem der faktisk træffer den endelige beslutning.

Man har brug for forskellige holdninger og samarbejde, men i sidste ende skal nogen træffe en beslutning på baggrund af de data. Det er noget af det arbejde, vi laver.

Galen Low: Jeg kan godt lide den tilgang. Det andet navn, jeg elsker, er The Bill Murray, som jeg vil lægge et link til i shownoterne, fordi jeg tænkte: Wow, Alice arbejder sammen med Bill Murray? En anden Bill Murray. Bill er fantastisk. Jeg kan virkelig godt lide virksomhedens navn. Det fangede min interesse. Det virkede helt sikkert.

Og vil du sige, at din tilgang minder om det, du fortalte om omstruktureringen — at det ikke behøver at være en gennemgribende forandring? Det lyder, som om det nogle gange handler om små optimeringer og små iterationer på forskellige områder af virksomheden, for eksempel coaching og mentoring, og ikke nødvendigvis om at omstrukturere hvert eneste punkt i håndbogen.

Alice Jakins: Absolut. Det afhænger alt sammen af virksomhedens behov, som vi hjælper dem med at afdække, prioritere og finde de trinvise gevinster i. Så sørger vi for, at de faktisk bliver realiseret og mærket. Det er sådan, vi kan lide at arbejde med virksomheder — meget samarbejdsorienteret.

Galen Low: Det elsker jeg. Det er nok en god overgang til at gå i gang. Samarbejde indebærer nogle gange facilitering, og du og jeg har talt meget om facilitering. Jeg ved, at det er noget, du brænder meget for. Jeg tænkte på, hvor det kom fra. Jeg har faktisk aldrig spurgt dig om det: Hvordan blev du interesseret i facilitering? Hvad gjorde det til noget, du ønskede at mestre og også undervise i?

Alice Jakins: Hvis jeg skal være ærlig, Galen, ved jeg ikke, om jeg nogensinde kommer til at mestre facilitering, fordi det virkelig er en færdighed, man hele tiden kan udvikle. Jeg faldt ind i det, fordi jeg havde brug for at gøre det, da jeg arbejdede på projekter.

Det kom gennem erfaring, hvor jeg oplevede mindre gode projektoplevelser i praksis. For eksempel at blive inviteret til et møde uden at vide, hvorfor jeg var der, eller hvorfor jeg var blevet inviteret. Eller at være en del af et team, men mærke, at der manglede energi eller stemning.

Det er ikke en særlig god oplevelse at være en del af sådan et projekt. Jeg ville ønske, at jeg kunne kode, så jeg faktisk kunne forstå, hvad udviklerne sagde. Alle disse ting skabte et behov for at sige: Nej, vi er nødt til at have en bedre oplevelse i praksis, når vi driver dette projekt, og det skal ske gennem forskellige oplevelser af, hvordan vi arbejder sammen som et team.

Vi var nødt til at gøre det bedre, og jeg tror, at det satte gang i min interesse for at skabe bedre møder, bedre facilitering og bedre samtaler, så folk følte sig mere målrettede, og stemningen blev bedre.

Galen Low: Jeg kan godt lide de to ord. Jeg kan lide ordet oplevelse, og jeg kan lide ordet stemning, fordi det ikke er alle, der tænker over det fra et projektperspektiv — altså brugeroplevelsen for de mennesker på projektteamet, der forsøger at få arbejdet gjort.

Det handler om tonen og kulturen. Mange tænker på facilitering og siger: Nå ja, når nogen stiller sig foran en gruppe mennesker og kontrollerer alt, fordi de vil styre mod deres eget resultat. Og selvfølgelig skal projektledere gøre det, fordi de er kontrolfreaks.

Men i virkeligheden handler det meget mere om at skabe en oplevelse, der dyrker det samarbejde, der skal finde sted. Det værste er at sidde i et møde og tænke: Jeg er ikke sikker på, hvad jeg laver her. Jeg er heller ikke sikker på, hvad målet er, og derfor ved jeg ikke, om vi ved slutningen af mødet vil føle, at vi har opnået noget, eller om det bare var totalt spild af tid.

Og forstør så det. Du nævnte tidligere, at det måske handler om at have færre, men mere effektive møder som en del af procesoptimeringen. En del af det er netop dette. Hvis folk sidder fast i virkelig dårlige møder uden retning, hvor stemningen mangler, og de ikke føler sig energiske, så flytter det slet ikke projektet fremad.

Alice Jakins: Nej, det kan være virkelig drænende. Der var hele udtrykket om Zoom-træthed, hvor man sidder i møder hele dagen uden pause og føler sig udmattet. Og der er en grund til, at folk føler sig drænede: Møderne er ikke engagerende. Det har ikke noget med platformen at gøre. Det handler faktisk om mødestrukturen, at mødet ikke er engagerende nok, at det ikke skaber deltagelse, og at folk ikke får mulighed for at blive hørt eller få handlinger til at udfolde sig. Jeg tror, folk ville have det anderledes ved dagens afslutning. De ville ikke føle sig så udmattede.

Galen Low: Nej, helt sikkert. Det var interessant, og det er måske anderledes for dig og mig, fordi vi sandsynligvis lavede meget fjern- eller hybridfacilitering før pandemien. Føler du, at noget af det er blevet bedre?

Vi havde Zoom-træthed, og folk havde virkelig dårlige møder. Blev vi bedre til det med tiden, eller forsøger vi stadig at finde vores vej? Oplever du måske, at mange af dine kunder aktivt forsøger at reducere Zoom-lignende møder, fordi de aldrig rigtig fik det til at fungere?

Alice Jakins: Jeg tror stadig, folk kæmper med det. Der er et stort behov for god facilitering. Jeg ser stadig dårligt styrede møder finde sted. Så der er masser af muligheder for at gøre dette bedre for folk. Jeg tror ikke, det er blevet så meget bedre, hvis jeg skal være ærlig.

Galen Low: Det er helt rimeligt. Og jeg synes, læringsaspektet er interessant, for jeg ved ikke, om alle ser det som noget, der kunne gøres bedre, noget de burde lære at gøre bedre, eller noget de føler sig rustet til at gøre godt, fordi alle bare blev kastet ud i det.

De fik at vide: Gæt hvad? Du skal holde dit almindelige møde, som du plejer at holde fysisk, men nu skal du gøre det online. Eller hver gang du normalt ville gå hen til en kollegas skrivebord, skal du gøre det på Zoom. Så tænkte de: Okay, så bliver det automatisk dårligt. Det fik mig til at tænke på min første erfaring med facilitering, men jeg tænkte, at jeg måske ville sætte dig lidt på prøve og få dig til at fortælle en historie.

Kan du tage os gennem den første session, du skulle facilitere? Hvor godt rustet følte du dig? Var den planlagt, eller opstod den bare? Følte du, at du havde færdighederne til at gennemføre den på det tidspunkt? Og bagefter tænkte du så: Okay, det her kunne være bedre. Jeg kan blive bedre til det?

Alice Jakins: Ja. Når jeg tænker tilbage, var den første session, jeg faciliterede, faktisk et dagligt ståmøde med et team af udviklere. Men med hensyn til planlægningen af sessionen, ja — jeg byggede den faktisk sammen med dem. Scrum har efterhånden eksisteret i mange år. Jeg var meget interesseret i hele Scrum-metoden og i at forstå agile arbejdsformer og alle de forskellige praksisser, der kunne udfolde sig.

Jeg følte på det tidspunkt, at udviklerne ikke åbent delte viden med hinanden eller havde en fælles forståelse af, hvad hver person på teamet arbejdede med, så de kunne støtte hinanden eller tilføre værdi. Vi arbejdede på tværs af flere projekter, så det ville have hjulpet meget, hvis den viden blev delt mere frit, og hvis støtten mellem teammedlemmerne blev mere mærkbar.

Jeg præsenterede det sådan: Her er formålet med, at jeg gerne vil indføre ståmøder. Jeg tror, det vil skabe mere videndeling og bedre støtte i teamet. Jeg tror, vi vil producere bedre arbejde, fordi vi kan arbejde mere frit og hurtigere på denne måde.

Hvordan har alle det med, at vi indfører ståmøder? De ville gerne prøve det. Det var en stor hjælp at få deres opbakning fra starten. Dengang, for omkring ti år siden, havde vi ikke de virtuelle samarbejdstavler, som findes i dag.

Det var bogstaveligt talt en jagt på en whiteboardtavle, jagt på selvklæbende sedler på kontoret og en bøn om, at vi måtte få nogle stykker til at lave den tavle, der skulle fungere for os. Det udviklede sig, blev en succes, og vi blev bedre hver gang. Du ville have et eksempel på den første session, ikke? Værsgo.

Galen Low: Jeg elsker tanken om at forberede sig sammen. Når folk får en faciliterende rolle, er deres første instinkt ofte at tænke: Okay, det er mit ansvar at gøre det alene — at forme sessionen, lave dagsordenen, finde strukturen, målene og resultaterne.

Det er noget, de skal holde, og det bliver deres show, uanset om de ser det som godt eller dårligt. Men din facilitering begyndte faktisk før sessionen, før noget ståmøde, før sedlerne var skaffet eller måske stjålet. Det hele begyndte med en samtale med teamet. Og jeg kobler det til noget, du sagde tidligere, om at du ville ønske, du kunne kode, så du havde adgang til informationen og overblikket. Jeg tror, det var den nysgerrighed, der drev dig.

At sige: Okay, hvordan vil folk gerne gennemføre det her? Jeg er ikke nødvendigvis ekspert i det, de arbejder med, men hvordan kan jeg hjælpe dem med at kommunikere godt, så de kan dele med hinanden og også dele med dig på et niveau, alle kan forstå, så gennemsigtigheden bliver tydelig?

Og så elsker jeg, at du itererede på det og blev bedre og bedre, fordi du allerede havde åbnet dialogen. Du havde allerede bedt om feedback og input før den første session. Alle havde et ejerskab over det, og de kunne føre det videre.

Det blev ikke bare til: Det er Alices ting. Hvis hun vil gøre den næste anderledes, er det op til hende. Det satte sig ikke fast, fordi du havde planlagt det sammen med dem.

Alice Jakins: Nej, det fungerer virkelig godt. Og som du siger, behøver man som facilitator ikke alene at skabe strukturen og facilitere en fantastisk session ud af det blå. Det, der er nyttigt, er at have noget, man kan vise teamet som udgangspunkt, fordi man hurtigt opdager, hvad der fungerer som en del af strukturen, og hvad der ikke gør.

Når man har noget, man kan tale ud fra, er det et godt udgangspunkt i stedet for ingenting. Det vil jeg altid have i baghovedet.

Galen Low: Det er jo selve kernen i samarbejde, ikke? Det handler ikke om at give nogen et færdigt produkt og bede om feedback eller presse det ned over hovedet på dem. Det handler om at sige: Hej, jeg er begyndt på noget, og det er sikkert forkert. Hjælp mig med at gøre det bedre. Så begynder samarbejdet, og det er grundlæggende målet med facilitering: at skabe en oplevelse, der gør det muligt at samarbejde effektivt.

Når du tænker på det at være rustet generelt — ikke kun første gang — har du så nogensinde taget formel faciliteringstræning, eller har du primært lært det på jobbet gennem erfaring og gennem ønsket om at optimere og blive bedre hver gang?

Alice Jakins: Det er helt klart selvlært. Jeg har altid været meget interesseret i arbejdsformer og især agile arbejdsformer. Jeg tog et onlinekursus om Scrum, men det kom faktisk ikke ind på faciliteringsfærdigheder, altså hvordan man får information frem fra et team og hvilke teknikker man kan bruge.

Det er derfor kommet gennem deltagelse i mange møder, gennemførelse af mange møder og nysgerrighed over for platforme og disse fantastiske virtuelle samarbejdsverdener. Jeg kalder dem virkelig virtuelle vidunderlander, hvor samarbejde kan udfolde sig. Det er utroligt, hvad der findes derude. Jeg er så interesseret i det, fordi jeg kan se værdien: Man kan have et almindeligt møde, eller man kan have et fantastisk møde.

Et fantastisk møde er et møde, hvor man får de rigtige ting frem, så man ender med et resultat eller kan gå videre og skabe noget, fordi man lige har haft en virkelig god session.

Galen Low: Jeg tror ikke, nok mennesker stræber efter fantastiske møder. Og jeg synes også, det er interessant, at ikke mange tænker på deres egen rolle i at skabe et fantastisk møde som facilitering.

Nogle tænker måske på store kravindsamlingssessioner med 30 eller 50 mennesker, hvor alle skriver deres idéer ned, og man laver en affinitetskortlægning. Det er selvfølgelig facilitering, men det gælder også faciliteringen af et almindeligt møde.

Du peger på noget vigtigt: I meget projektlederuddannelse er den egentlige bløde færdighed, facilitering, underforstået eller begravet i en ramme. Man siger: Vi har sprintplanlægning, sådan foregår det, vi har sprintgennemgange, daglige ståmøder og retrospektiver. Men det er ikke altid tydeligt, hvordan man gør de ting for at skabe et resultat.

Alice Jakins: Præcis. Det er også vigtigt at forstå teamdynamikken — hvem de er, og hvad de er vant til. Man ønsker ikke, at projektets sjæl bliver begravet under teorien. Man kan læse alt kursusmaterialet i verden, og det vil lære dig teorien, men teorien er måske ikke passende for teamet, det virksomheden forsøger at opnå, eller den type arbejde, de udfører.

De har måske ikke kun ét projekt, men tyve. Så giver det måske ikke mening at gennemgå, hvad du lavede i går, hvad du laver i dag, og hvad du skal lave i morgen. Det vigtigste er, at projektets sjæl og formål kommer først. Hvorfor gør I det?

Tænk på teamet og på, hvad der vil fungere bedst for dem i forhold til de beslutninger, du vil facilitere. Og ja, det handler om god energi.

Galen Low: Jeg elsker også det citat fra dig, som jeg helt sikkert vil have med i shownoterne: Lad ikke teorien begrave projektets sjæl. Det er en god overgang.

Hvis nogle af vores lyttere tænker: Jeg er projektleder, men hvorfor skal jeg være facilitator? Mange projektledere, jeg kender, siger: Vi har allerede travlt. Det her er ekstra arbejde. Jeg skal sikre, at den tekniske del af projektet fungerer, og at vi leverer inden for rammerne.

Og nu forventes det også, at jeg er facilitator? Hvorfor er det en del af mit job? Hvad ville du sige til en projektleder, der tænker sådan?

Alice Jakins: Det er svært, for du har ret i, at en projektleder laver meget. Men jeg føler, at projektfacilitering i dag er en del af jobbet.

Hvis vi tænker på projektlederens arbejde, handler det i høj grad om at skabe momentum i projektet. For at gøre det har man brug for gode færdigheder inden for projektfacilitering. Hvis man ser på projektets forløb fra begyndelse til slut, starter det med spørgsmål som: Hvorfor laver vi dette projekt? Hvad er formålet? Hvordan ved vi, at det er en succes? Hvad er succeskriterierne? Hvem er involveret, og hvilken rolle spiller de?

Det er en vigtig del af projektet. Det kan udfolde sig som en projektopstart, hvor alle projektdeltagerne samles for at minde alle om, hvorfor vi er her, hvad formålet er, hvilke kompetencer der er involveret, og hvad vores roller er.

Vi har det fælles mål at levere på projektets succeskriterier, men hvordan får vi som samlet gruppe det til at ske? Hvad fungerer for os med hensyn til vores arbejdsform? Er det hybridt? Foregår der meget asynkront arbejde? Hvordan imødekommer vi alles situation, så vi kommunikerer på den rigtige måde? Hvor skal vi kommunikere?

Alt dette er meget vigtigt, og det er projektlederens opgave at føre projektet gennem alle disse faser. Det var kun begyndelsen — facilitering kan udfolde sig gennem hele projektet i forskellige former.

Galen Low: Nogle projektledere står ikke nødvendigvis forrest i organisationen. De arbejder måske mere bag kulisserne.

De kan tænke: Projektopstarten håndteres af account manageren, forretningsudvikleren eller strategerne, fordi vi taler om mål og destinationer. Men du nævner et vigtigt punkt, især for en person, der interesserer sig for arbejdsformer: Hvordan skal vi arbejde sammen? Hvad skal vi levere? Hvad er planen, og hvordan skal det hele fungere?

Det kan være et svært spørgsmål for en almindelig account manager, customer success-medarbejder, forretningsudvikler, strateg eller UX-person. De kan måske godt gøre det, men det hører virkelig hjemme inden for projektledelse, arbejdsformer, metoder og samarbejde.

Alice Jakins: Ja. Det, du sagde tidligere om at få de rigtige mennesker til at støtte dig, når du skaber strukturen, gælder også her. Måske var du ikke involveret i forretningsudviklingen eller selve salget af projektet, men så skal du tale med forretningsudvikleren for virkelig at forstå den værdi, der er blevet lovet kunden, og hvilke resultater de forventer.

Alt det samarbejde skal finde sted, før du faciliterer projektopstarten. De har måske ikke oplysningerne fra begyndelsen, men det er deres ansvar at gå ud og indhente dem.

Galen Low: Jeg havde en samtale med en meget erfaren projektleder, som sagde: Den mest befriende dag var, da jeg indså, at jeg ikke gør noget og ikke træffer beslutninger. Jeg sørger bare for, at de sker.

Når man ser på betydningen af facilitering, tænker mange: Det handler om kontrol, ledelse, at gøre alt, eje det og drive resultatet. Men facilitering betyder faktisk bare at sørge for, at tingene sker, også selv om du ikke selv gør dem, og selv om du ikke er ekspert i det, der bliver talt om.

Det handler om at skabe oplevelsen, stemningen og momentumet, så man når frem til en beslutning eller klarhed, selv om man ikke selv har alle svarene. Man faciliterer opdagelsen og frembringelsen af svarene.

Alice Jakins: Absolut.

Galen Low: Når vi taler om det, er der så en meget almindelig og meget undgåelig fejl, du ser projektledere og andre digitale fagfolk begå igen og igen, når det gælder facilitering?

Alice Jakins: En af de almindelige fejl er nok ikke at lytte aktivt. Det hænger sammen med ønsket om at skabe de bedst mulige resultater af de sessioner, man faciliterer.

Det kan for eksempel være at have et godt sæt forberedte spørgsmål, som giver svarene mulighed for at udfolde sig og åbner for en bestemt samtale. Der findes mange forskellige teknikker, men aktiv lytning er en af dem.

Når du lytter til et svar på et godt spørgsmål, skal du være i stand til at stille endnu et spørgsmål oven på det første. Du kan tænke i én retning, men noget, en person siger, kan føre samtalen ind på et helt nyt og spændende område. Det er vigtigt at kunne stille virkelig gode og effektive spørgsmål.

Galen Low: Jeg elsker det. Al den forberedelse, der ligger i at være en god facilitator, kan faktisk gøre det værste, du kan gøre, at holde dig slavisk til manuskriptet og kun se på det næste punkt. Der kan være guldkorn, du kan afdække, hvis du er opmærksom og ikke er så fastlåst på, hvad der skal ske bagefter.

Man tænker måske: Vi skal videre. Vi afsatte kun 15 minutter til det, og nu er der gået 14 minutter. Det er ligegyldigt, hvad personen siger — vi skal videre. Det er meget typisk for projektledere at tænke sådan: Hold tiden, få leverancerne i mål, og få mødet afsluttet til tiden.

I stedet skal man lytte aktivt, være opmærksom, være nysgerrig og drive resultatet fremad.

Alice Jakins: Det er svært, men man må følge strømmen. Hvis noget interessant er ved at udfolde sig, så lad det udfolde sig.

Galen Low: Lad os vende tilbage til noget, vi talte om tidligere: værktøjer. Vi berørte også hybridarbejde. Hvis vi udvider perspektivet og ikke kun taler om møder, men om gruppesessioner, fokusgrupper, samskabelsessessioner og brainstorms, tilføjer det kompleksitet til facilitatorrollen, især for en projektleder.

Hvordan griber du det an? Kan det løses med værktøjer? Hvad er din bedste praksis, når du navigerer i en hybrid session?

Alice Jakins: Det kan være vanskeligt at håndtere en situation, hvor nogle mennesker sidder i et mødelokale, mens andre deltager fra forskellige steder, men det kan lade sig gøre.

En af de vigtigste ting er at teste teknologien før sessionen. Hvis du som facilitator ikke selv skal være i mødelokalet med de andre, skal du stadig afsætte tid til at forbinde dig med dem og teste det sammen med dem, så du ved, at det fungerer — især hvis det er en fokusgruppe, workshop eller session, der varer mere end 90 minutter.

Du skal virkelig teste det og sikre dig, at der ikke kommer problemer. Derudover handler det grundlæggende om at være forberedt. Folk skal forstå, hvad du vil opnå med sessionen. Du behøver ikke fortælle dem hvert eneste punkt, men det skal være tydeligt, hvad målet er.

Sørg også for, at de rigtige mennesker har accepteret mødet. Hvor ofte sker det ikke, at tre af de vigtigste personer mangler? Så kommer det ikke til at fungere særlig godt. Kontrollér, at folk faktisk har accepteret og kommer.

De værktøjer, vi har til rådighed i dag, er på et helt nyt niveau. Breakout-rum er nemme at bruge i Google Meet, Microsoft Teams og Zoom, og man kan også bruge dem i Miro, som er en online samarbejdsplatform. Test altid funktionerne, især hvis du ikke er vant til platformen.

Det er godt at have nogle mennesker, du kan ringe til og sige: Jeg har brug for at teste noget. Hvis jeg sender dig til det rum, kommer du så faktisk derhen? Hvad kan du se? Vær nysgerrig og test med andre på forhånd.

Hvis sessionen kræver meget deltagelse, skal folk vide det på forhånd og være et sted, hvor de kan høres. Giv dem de bedste forudsætninger for succes. Hvis der er forberedelse, skal de have den i god tid — ikke ti minutter før, men måske dagen før — så sessionen kan blive stærkere, fordi forarbejdet allerede er gjort.

Galen Low: Jeg vil gerne vende tilbage til deltagelse. I en hybrid session har jeg selv oplevet, at det er nemt bare at gemme sig, nogle gange frivilligt, fordi man ikke ønsker at involvere sig for meget, og andre gange fordi det ikke er tydeligt, hvad aktiviteten går ud på.

Hvilke tips har du til at få folk til at deltage, når du mærker, at de frivilligt eller ufrivilligt forsvinder i baggrunden?

Alice Jakins: Det smukke ved disse virtuelle samarbejdsverdener er, at man stadig kan være på et kontor, have sin bærbare computer og deltage i samtalen. Når man bruger Miro, føler man sig som en del af sessionen, fordi alle bidrager til øvelsen.

Hvis jeg sidder på et hjemmekontor, kan jeg stadig være en del af sessionen, ligesom personerne i mødelokalet med deres bærbare computere. Som facilitator skal du teste teknologien på forhånd. Hvis personen derhjemme ikke kan høre, skal du gentage, hvad den anden person sagde, og spørge: Hvad tænker du?

Involvér dem. Få dem til at føle sig som en vigtig del af sessionen. De skal ikke overses, så du skal trække dem ind i samtalen så meget som muligt.

Galen Low: Jeg elsker den demokratiserede oplevelse. Jeg ville også sætte pris på det fra en facilitator.

Hvis en facilitator gentager et spørgsmål, som var svært at høre, skaber det lige vilkår for alle. Det gør oplevelsen samlet og giver folk mulighed for at samarbejde produktivt, også selv om nogle er fysisk til stede med deres bærbare computere og ikke bruger fysiske sedler.

Lad os se på den anden side af sagen. Vi har talt om facilitering og projektledelse, og hvorfor projektledere bør blive gode til facilitering. Men er der tidspunkter, hvor en projektleder ikke bør tage styringen som facilitator? Hvornår bør projektlederen træde tilbage? Kan man være for meget facilitator som projektleder?

Alice Jakins: Ja, når det ligger uden for ens kompetenceområde. Hvis du arbejder på et projekt med mange forskellige mennesker, kan der være en person på teamet, der har den nødvendige ekspertise. Lad os sige, at du har en teknisk chef, der skal skabe et systemdesign.

Du ved, at systemdesignet skal laves, og at flere interessenter og partnere er involveret. Personen kan ikke arbejde isoleret, så der skal være samarbejde. Som facilitator eller projektleder kan du sige: Vi skal sikre, at systemdesignet bliver lavet, og at du får alle de oplysninger, du har brug for. Jeg er god til at skabe en struktur. Lad os arbejde sammen om at skabe noget, der er energisk og resultatorienteret.

Derefter kan den tekniske chef facilitere en del af sessionen eller hele sessionen, fordi vedkommende taler et sprog, som du måske ikke forstår. Du bør støtte og hjælpe med at skabe strukturen, men derefter lade eksperten tage føringen og stråle på sit fagområde.

Galen Low: Jeg elsker tanken om medfacilitering og fælles forberedelse. Endnu mere kan jeg lide idéen om at udbrede en faciliteringskultur og krydstræne organisationen. Det er helt i tråd med din første erfaring med ståmøder: Giv mig noget at reagere på, og lad os finde ud af det sammen. Måske faciliterer vi begge, eller måske er det bedre, at du som teknisk chef gør det, fordi du kender området bedst.

Alice Jakins: Ja, præcis.

Galen Low: Vi har identificeret, at facilitering er vigtigt for projektledere. Vi har også fastslået, at det ikke altid er en del af kerneuddannelsen, og at der ikke nødvendigvis findes et kursus, man bare kan betale for og blive god til på fem dage. Hvad er dine råd til en projektleder, der gerne vil blive bedre til facilitering?

Alice Jakins: Øvelse. Bliv ved med at øve dig. Hvis du virkelig vil blive god til det, har du allerede nysgerrigheden på din side. Undersøg, hvad der findes.

Der findes fantastiske skabeloner, som er frit tilgængelige. De er gode udgangspunkter, fordi de hjælper dig med at tænke på en struktur. Du skal næsten altid tilpasse dem lidt eller måske meget, men de giver gode idéer og gør det hurtigere at øve sig i at facilitere en session.

Gør det, og gør det bedre næste gang. Næste gang kan du tilpasse endnu mere. Jeg vil sige: Kast dig ud i det. Se på nogle fantastiske skabeloner online og på Miroverse. Hvis du kender Miro, har de en platform kaldet Miroverse, som er et inspirerende sted at finde gode strukturer til møder, workshops og fokusgrupper.

Galen Low: Jeg elsker det. Vær nysgerrig, bliv inspireret. Og så det, du sagde i begyndelsen: Du kommer måske aldrig til at mestre det fuldstændigt.

Det er måske ikke muligt at mestre facilitering og blive færdig med det. Det handler om mennesker, formål, klarhed og samarbejde. Alt dette er komplekst, og vi kan altid blive bedre.

Alice, tusind tak for dine indsigter i dag. Tak for dine historier og for at lade mig sætte dig på prøve og få dig til at dele en historie om facilitering. Det har været en fornøjelse at have dig med. Hvis folk vil vide mere om det, du laver, hvor kan de så gå hen?

Alice Jakins: De kan gå til alicejakins.com. Det er https://alicejakins.com.

Galen Low: Fantastisk. Det tager jeg også med i shownoterne.

Alice Jakins: Tak, Galen.

Galen Low: Igen, tusind tak.

Alice Jakins: Det har været fantastisk. Mange tak.

Galen Low: Sådan, folkens. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.