Hemmelighederne bag et højtydende enterprise-leveranceteam

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Så du sidder i rummet sammen med den tekniske leder, produktejeren og tre seniorvicepræsidenter. Du har kun 40 minutter til at perfektionere forberedelsesmaterialet til dit møde med den administrerende direktør i næste uge.

Hun vil vide, hvordan omdømmerisikoen håndteres for det meget synlige virksomhedsinitiativ, du leder. Du vil have hende til at træffe en go-/no-go-beslutning om lanceringsdatoen.

Alt skal forløbe som et urværk, ellers går der yderligere tre uger, før du kan få en ny tid i hendes kalender.

Det er ikke tidspunktet til at lade sig intimidere af titlerne i rummet. Det er tidspunktet til at tage ejerskab over mødets mål, skabe alignment og opnå klarhed, så dit program muliggør den rigtige forandring på det rigtige tidspunkt og holder virksomheden foran udviklingen.

Selvom det lyder som en scene fra Suits, er det en helt almindelig arbejdsdag for en enterprise-programleder, der virkelig forstår den værdi, vedkommende tilfører.

Spekulerer du på, om du har det, der skal til for at blive en del af et yderst effektivt enterprise-programstyringsteam? Så lyt med.

Vi går i dybden med, hvordan et stærkt team af programledere kan hæve sig over deres stereotype ry som skrivebordsekspedienter og blive det højt respekterede indsatsstyrkehold, der er kendt for at sætte strategiske forandringer i virksomheden i gang.

Tak fordi du lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan levere vores projekter med formål og effekt. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com.

Men til at begynde med tænkte jeg på, om du kunne fortælle os lidt om den professionelle version af dig. Hvor længe har du været teknisk programleder, og hvilke organisationer har du tidligere arbejdet for?

Dharma Mehta: Godt spørgsmål. Jeg har været TPM i over fem år nu. Tidligere arbejdede jeg for konsulent- og teknologivirksomheder, herunder Accenture, PayPal og Amazon, og før det var jeg i en startup.

Og som du ved, arbejder jeg i øjeblikket hos Roku inden for programstyring.

Galen Low: Fantastisk, rigtig spændende. Kan du fortælle os lidt om din rolle hos Roku, og hvad du laver?

Dharma Mehta: Selvfølgelig. Jeg er en del af den centraliserede organisation for programstyring, og vi arbejder med programstyring for to typer initiativer. Den ene type er virksomheds­dækkende initiativer, som kommer fra den administrerende direktørs kontor, og den anden type er platformrelaterede forretningsinitiativer. Ting, der handler om omsætning, hører under denne kategori.

Og typisk arbejder vi ikke med traditionel programstyring. Vi bliver som regel involveret, når forretningsproblemerne er helt særegne, eller når teams skal arbejde under stramme tidsfrister.

Der er behov for tværfunktionelt samarbejde på tværs af specifikke organisationer, eller også er vejen frem usikker. Derfor arbejder vi selektivt med programstyring for meget særlige eller specifikke programmer i organisationen.

Galen Low: Det er virkelig spændende. Så I er lidt ligesom en EPMO, men som en indsatsstyrke. I kommer ind, når der er en helt særlig mission.

Dharma Mehta: Præcis. Og vi kalder os bevidst ikke PMO'er, fordi vi betragter os selv som interne konsulenter, der er specialiserede i at løse unikke problemer. Vi kalder os gerne organisationens lag af fantastiskhed.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg elsker virkelig den formulering, den kommer jeg nok til at stjæle. Men hvor anderledes er det sammenlignet med en enterprise-PMO?

Som jeg ser det, er der en rigtig god grund til, at I ikke kalder det en PMO, fordi I er dette fantastiske lag, I er konsulenter, I har beføjelser, og I driver disse initiativer fremad, enten fra topledelsen eller i forbindelse med virkelig komplekse platforme. Allerede dér tænker jeg: "Wow, det lyder anderledes end bare at være projektleder eller endda programleder."

Så det er virkelig spændende. Jeg tænkte på, om du kunne gå lidt mere i dybden og fortælle os om de typer projekter, som jeres teams styrer.

Dharma Mehta: Selvfølgelig. Som sagt opdeler vi vores programmer i to forskellige dele. De virksomheds­dækkende initiativer omfatter for eksempel fusioner og opkøb, strategiske partnerintegrationer med eksterne partnere eller håndtering af unikke situationer.

For eksempel planlægger vi i øjeblikket tilbagevenden til kontoret efter covid, hvilket kræver mange overvejelser. Der er mange ting, der skal gøres på tværs af virksomheden for at gøre det muligt for medarbejderne at vende sikkert tilbage på arbejde. Den slags initiativer står vi også for programstyringen af. På platformforretningssiden arbejder vi med strategiske eller operationelle projekter og programmer for organisationer inden for annoncesalg eller produkt, eller vi understøtter Roku Pay-platformen.

Så igen, afhængigt af situationen og behovet kan vi arbejde med et eller flere af den slags initiativer inden for platformforretningen.

Galen Low: Det er faktisk interessant, fordi du beskriver noget, som mange ville opfatte som to meget forskellige ting. Platformen virker meget teknisk, mens den virksomheds­dækkende side ikke lyder, som om den nødvendigvis ville være særlig teknisk. Men når man begynder at gennemgå det, tænker man faktisk: Jo, det er det. Fusioner og opkøb, partnerintegrationer og tilbagevenden til kontoret – ja, det er virksomhedsinitiativer, men der er også rigtig mange tekniske bevægelige dele.

Der er masser af teknologi involveret. Vil du sige, at det er rigtigt?

Dharma Mehta: Det afhænger af programmet, men ja. Jeg arbejdede for nylig med at integrere en musikudbyder i Rokus økosystem, og en vigtig færdighed i dette job er at kunne håndtere både tekniske og ikke-tekniske samtaler.

Når man taler med ledelsen, foregår samtalerne typisk på et højere teknisk eller ikke-teknisk niveau, men der opstår altid situationer, hvor man er nødt til at forstå den underliggende teknologi for at kunne have den samme samtale med nogen på det tekniske team, fordi man har brug for de detaljer for at kunne drive programmet fremad.

Så ja, selvom det ikke lyder teknisk på det højeste niveau, vil man typisk blive involveret i dele af teknologien, når man driver et af disse programmer.

Galen Low: Det giver mening. Og det giver mening, at din rolle blandt andet er at forenkle teknologien til forretningsmål og forretningsforståelse for bestemte målgrupper.

Men samtidig er du også nede i detaljerne sammen med teamet og har de tekniske samtaler, når de er nødvendige, hvis det er en del af dit projekt.

Dharma Mehta: Præcis.

Galen Low: Det er meget spændende. Apropos det, hvordan vil du beskrive din ledelsesstil som teknisk programleder?

Dharma Mehta: Det er et godt spørgsmål.

Det afhænger virkelig af situationen. Den er hybrid. Det er typisk ikke en situation, hvor én størrelse passer alle. Som TPM ønsker man typisk at være vellidt og have tillidsfulde relationer på tværs af organisationen, fordi en vigtig færdighed, der hjælper en med at få succes, er at kunne påvirke uden formel myndighed, hvilket kommer med tillid.

I den situation vil man typisk gerne have en demokratisk ledelsesstil, fordi man ønsker, at folk skal være en del af ens initiativ og ikke modarbejde det. Så normalt er jeg demokratisk, men en gang imellem kræver situationen, at vi er autoritative, når tingene er ved at komme ud af kontrol.

For eksempel på et møde med seniorledere eller på et møde med 15-20 personer, hvor samtalen bevæger sig i en forkert retning, eller hvor nogle deltagere ganske enkelt ikke er afstemt, og man har brug for øjeblikkelig alignment, fordi tidsplanerne er kritiske. I den situation er man nødt til at være autoritativ og være indstillet på at tage svære samtaler, enten én til én eller mens andre er til stede, afhængigt af situationen.

Så jeg vil sige, at det er en hybrid tilgang. Min foretrukne stil er demokratisk, men hvis det er nødvendigt, er en autoritativ stil også noget, der hjælper folk som mig med at få succes.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Jeg kan godt lide det dynamiske spænd, hvor det er samarbejdsorienteret og demokratisk, men hvor man nogle gange, for at få arbejdet gjort, få tingene til at bevæge sig og få dem ud af en fastlåst situation, er nødt til at skifte gear og være mere autoritativ – men virkelig i projektets bedste interesse og med den bedste anvendelse af alles tid.

Dharma Mehta: Præcis. Så længe man forstår, at det her er det, situationen kræver, at det er det, kunden har brug for, og at det er det rigtige for virksomheden, er det ikke dårligt at være autoritativ. Og hvis man har god tillid og gode relationer til sine projektteams, vil de i sidste ende forstå det. Måske bryder de sig ikke om det i øjeblikket, men når alt er færdigt, kan man altid tage en samtale med dem.

Og hvis det er nødvendigt, undskylde og sige: "Det er derfor, jeg var nødt til at være autoritativ," så forstår folk det. Derfor er det vigtigt at have den tillid, for ellers kan tingene også give bagslag.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Ja, det virker, fordi du har det fundament af tillid, og fordi du i de fleste situationer har været rimelig og demokratisk. Nogle gange er man bare nødt til at få arbejdet gjort og måske undskylde bagefter.

Nej, men jeg synes virkelig, at den tillid er så vigtig. Det elsker jeg.

Dharma Mehta: Og man skal gøre det oprigtigt. Man kan ikke bare undskylde for syns skyld, for ingen bryder sig om at være autoritativ. I hvert fald vil folk i min rolle typisk ikke bryde sig om det, så det er okay at gøre det, så længe man gør det oprigtigt. Den anden person vil helt sikkert også forstå ens perspektiv.

Galen Low: Jeg synes, det er en så interessant vinkel, for når man taler med flere mennesker, der har erfaringer med projektledere og programledere, er det ikke altid gode erfaringer. Folk i disse roller kører nogle gange bare i ét gear, ikke? Det autoritative gear: "Jeg er chefen, det er mit ansvar, gør som jeg siger."

Og som følge heraf opbygger de ikke tillid, og de driver ikke rigtig projektet fremad på en produktiv måde. Det bevæger sig bare fremad, nærmest blindt og uden at teamet står bag. Det har ikke den styrke og fremdrift. Så ja, det kan jeg virkelig godt lide.

Dharma Mehta: Og som DPM'er leder man typisk projekter, hvor man ikke har direkte myndighed over de pågældende organisationer. Det er tværfunktionelt, så folk refererer ikke til en i hierarkiet. Derfor er man helt sikkert også nødt til at forstå den dynamik, når man arbejder med projekter og programmer.

Galen Low: Absolut. Det er helt sikkert en stor del af det. Og det er måske en god overgang.

Jeg vil gerne sætte scenen for vores lyttere først. Dharma og jeg har talt om den værdi, en enterprise-programleder leverer, og om hvordan forventningerne til rollen i en førende teknologiorganisation er meget mere end blot at holde øje med trekanten af omfang, tidsplan og budget. Og man gør det heller ikke fra sidelinjen.

Faktisk er digitale løsninger vævet ind i alle niveauer af en digital virksomhed, og disse programmer er så ofte præget af det pres og den hast, der følger med ethvert projekt med høj synlighed, og som er direkte knyttet til, hvordan omsætning og rentabilitet rapporteres i en børsnoteret virksomhed.

Så ja, der er enorm værdi i at sikre, at programmerne følger tidsplanen og holder sig inden for omkostningerne, men på mange måder er det grundforventningen. Den egentlige værdi ligger i evnen til at samle de forskellige lag i organisationen – fra teknik- og produktteams til seniorledelsen og topledelsen – for at træffe afgørende beslutninger, der effektivt og strategisk leverer forretningsresultater.

Så det er min overordnede rammesætning og lidt af en tale, men det er også det, du har talt om, siden vi begyndte denne samtale: at samle mange forskellige typer mennesker, tilpasse sin kommunikations- og ledelsesstil til forskellige målgrupper – fra seniorledere til folk, der arbejder direkte med det tekniske produkt, skriver koden og tester.

Det handler om at samle alle disse grupper for at handle. Indsatsen er høj i en teknologiorganisation, fordi det ikke bare er et sideprojekt. Det er forretning. Det er udvikling af forretningen, og det kommer fra toppen.

For vores lyttere tænkte jeg, at jeg ville begynde enkelt ved at spørge: Hvilke egenskaber mener du er vigtigst, at en programleder på dit team bidrager med?

Dharma Mehta: Det er et godt spørgsmål, og jeg ved, at vi også kort berørte det i vores tidligere samtale.

Der er nogle få egenskaber, vi ser efter, og ja, som du sagde, er trekanten af omfang, tid og budget kun 20 % af jobbet, fordi det er det grundlæggende. Man kan kalde det forudsætninger for at få succes – ikke kun på vores team, men generelt set, ud fra min erfaring gennem de seneste år. Jeg har observeret, at det er grundlæggende krav.

Men derudover kræver folk i denne rolle nogle andre ting. En af dem er ekstrem tryghed ved tvetydighed. Vi møder situationer, hvor ingen af projektteamets medlemmer eller de tværfunktionelle ledere ved, hvad der skal eller bør gøres som det næste. Som programleder har man måske eller måske ikke fagekspertisen, men man skal først og fremmest kunne føle sig tryg ved tvetydigheden.

For det andet skal man stille de rigtige spørgsmål for at styre retningen og føre teamet i den rigtige retning. Det er okay ikke at vide, hvad der skal ske som det næste, så længe man ved: Okay, dette er målet. Det er her, vi er. Folk kender måske ikke rejsen, men så længe man kan stille de rigtige spørgsmål og tage ét skridt ad gangen, hjælper det en med at få succes.

En anden forudsætning eller god egenskab er at lede tværfunktionelle teams og ikke være bange for titler. Det var en meget god lektie, som en af de øverste ledere gav mig for nogle år siden.

Han sagde, at når man organiserer et programmøde, og det kommer fra ens kalender, så ejer man det. At eje det betyder, at man må gøre det, der er nødvendigt for at få det til at lykkes. Det kan for eksempel være, at der sidder to seniorledere til mødet, som begge har stærke holdninger, og de fører en samtale, som man som programleder ved afsporer det, man ønsker at opnå på mødet.

Man skal have beføjelse til at sige: "Hej, kan vi vente med denne samtale til næste gang?" eller "Lad os tage den offline." Så det er vigtigt at lede tværfunktionelle teams sammen med mennesker, der er fageksperter på deres områder, og en del af det er ikke at være bange for titler.

Jeg har nævnt, at det er vigtigt at stille spørgsmål, og det er også vigtigt at stille mange af de rigtige spørgsmål. En anden vigtig færdighed er proaktiv risikostyring. Når projekt- og programteams typisk fokuserer på, hvad der foregår lige nu, eller på det næste skridt, skal programledere være to skridt foran.

De skal hele tiden tænke på slutmålet og identificere ting, der indebærer risiko, eller som kan øge risikoen for leverancen, og begynde at prioritere dem – eller i det mindste have en plan for at håndtere dem, hvis situationen udvikler sig i den retning. Det er en vigtig færdighed.

Det er også vigtigt at have en disciplineret tilgang. I vores virksomhed er folk i min rolle kendt for at have en anerkendt og konsekvent måde at gøre tingene på, og en tilgang, der passer til virksomhedskulturen.

Hvis man går imod kulturen eller afviger fra den, skal man have en meget, meget stærk grund, ellers bliver det svært at opretholde, og folk vil sandsynligvis begynde at miste tilliden, fordi de ser ting i ens program, som strider imod kulturen. Til sidst vil de formentlig afskrive en.

Man skal altså være konsekvent med kulturen. Og når det gælder enterprise-programstyring, er tingene ikke sort-hvide. Der er gråzoner, og i disse gråzoner er ejerskabet ikke defineret. Vores måde at arbejde på er, at hvis et handlingspunkt eller et spørgsmål ikke har en ejer, fungerer vi som ejer, indtil vi finder en. Det motiverer os først og fremmest til at finde den rigtige ejer og dernæst til at sikre, at vores programmer bevæger sig i den rigtige retning.

Og som du sagde, er dette rigtig forretning. Den endelige levering af målet inden for den rigtige tidsramme og med den rigtige kvalitet er vigtig. Derfor skal vi gøre, hvad der er nødvendigt for at nå målet. Endelig skal vi, fordi vi fokuserer på unikke forretnings- eller teknologiproblemer, etablere drejebøger.

Programstyring er anderledes end operationelt arbejde. Vi kommer ind i disse unikke situationer, løser dem og etablerer en drejebog, så teams fremover selv kan løse lignende problemer. Derefter går vi videre til det næste problem. Det er nogle af de egenskaber, der hjælper folk i vores rolle med at få succes.

Galen Low: Det kunne jeg virkelig godt lide. Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde, fordi du sagde: "Tilgang. En disciplineret tilgang." Du sagde ikke metode, og du sagde, at den skulle stemme overens med virksomhedskulturen. Jeg tror, nogle mennesker tænker, at tilgang og metode er det samme, men det gør du ikke. Og som du siger, løser I unikke problemer.

Kan du fortælle lidt om, hvordan denne tilgang er konsekvent? Er den konsekvent i forhold til, hvordan I udfører den, eller er den konsekvent, fordi det altid er den samme metode, I anvender?

Dharma Mehta: Godt spørgsmål. Metoden er måske eller måske ikke konsekvent, afhængigt af det program, vi arbejder på, og det problem, vi løser, men tilgangen er konsekvent. Når folk beder os om at involvere os i noget, er der først nogle grundlæggende forventninger fra interessenterne.

De ved, at når en af vores programledere bliver involveret, skal de gøre disse fem ting for at understøtte vores succes. Det er for mig en del af tilgangen.

Når vi går i dybden med noget, har vi desuden en standardramme for, hvordan vi angriber problemet. Vi definerer roller og ansvar, fastlægger planen, identificerer åbne punkter og potentielle risici samt foreløbige eller vigtige milepæle. Derefter fokuserer vi uge efter uge på at nå hver af disse dele, indtil vi når slutmålet. Det er det, jeg mener med tilgang, når jeg taler om dette felt.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide, og det passer faktisk ind i mit næste spørgsmål, som handlede om, at du taler om at etablere drejebøger. Noget, der slog mig som en, der hovedsageligt har været projektleder på bureausiden, er, at vi ikke nødvendigvis blev set som interne konsulenter. Men det, du beskrev, lød for mig som om, at teamet kommer ind med fem søjler, som de forventer af os.

Vi skal have styr på vores ting, og vi er nødt til at stramme os an, fordi de driver toget fremad, og vi skal kunne følge med. Det er den slags ry. Og når de er færdige, skal vi selv overtage ejerskabet.

Det virker som en meget respekteret rolle og også en meget bemyndiget rolle. Jeg kan godt lide det, du sagde om, at søjlerne og den måde, I arbejder på, er konsekvente. I kommer ind og anvender denne tilgang, som måske er lidt forskellig for hver type unikt problem, men tilstrækkelig konsekvent til, at folk ved, hvad de kan forvente, og hvad de skal gøre for at eje deres del og sikre, at det går godt.

Generelt lyder det, som om alle disse ting har høj synlighed og store konsekvenser.

Dharma Mehta: Præcis.

Galen Low: Det er virkelig spændende. Jeg kan godt lide det.

Jeg tænkte på, om vi kunne gå lidt mere i dybden, og om du kunne gennemgå, hvilke forventninger I har til en person, hvis rolle er at levere et virksomhedsinitiativ. Hvilke ting bør vedkommende tænke på eller kommunikere? Hvad bør vedkommende få til at ske? Og hvad bør vedkommende forhindre?

Dharma Mehta: Godt spørgsmål. Vi besvarede en del af det i forbindelse med de egenskaber, vi ser efter hos folk i denne rolle, og oven i det er der to eller tre forskellige ting, vi forventer, at en person i denne rolle gør.

For det første skal vedkommende være fremadskuende. Som sagt vil teamet typisk fokusere på deres specifikke områder i udførelsesfasen, men som succesfuld programleder skal man være to skridt foran og tænke på slutmålet, på hvad der kan være en potentiel risiko, hvad der skal gøres fra nu og frem til slutningen, hvornår det skal gøres, og hvem der skal vide det. Det er vigtigt hele tiden at tænke på slutmålet og på, hvordan vi kommer derhen fra nu.

For det andet er der kommunikation. At kunne kommunikere det rigtige til den rigtige målgruppe på det rigtige tidspunkt er nøglen til succes. Og det er en kunst. Jeg kæmper selv nogle gange med det, men jeg lærer stadig. Det er nødvendigt, blandt andet for at respektere alles tid, fordi vi i denne rolle for eksempel organiserer ugentlige møder med seniorledere på tværs af forskellige områder. Et af de projektteams, jeg leder, omfatter eksempelvis ledere fra marketing, økonomi, teknik, produkt og salg.

Det er tværfunktionelle ledere, som har ekstremt travlt. Hvis man tager 30-50 minutter af deres tid om ugen, skal man være klar og sørge for, at tiden bruges bedst muligt. Derfor er det vigtigt at kunne kommunikere og være opmærksom på tiden hos de mennesker, der deltager i ens program eller projekt.

Endelig handler det ikke kun om at følge milepæle, budget eller omfang. Vi skal også påtage os ledelsesroller, når det er nødvendigt. Som sagt: Hvor der er en gråzone, manglende ejerskab, eller ingen ved, hvem der er ansvarlig for at besvare et vigtigt spørgsmål, er programlederen den midlertidige ejer, indtil vedkommende enten løser det eller finder den rette person, der skal gøre det. Det er også en vigtig ledelsesfærdighed for at få succes i rollen.

Galen Low: Det, jeg virkelig godt kan lide ved den overordnede beskrivelse, er, at du på en måde løfter dig et niveau. Der er nogle færdigheder, vi tænker på, når vi taler om program- og projektstyring.

Det, du beskriver, er et lag ovenpå. Det er funktionen at eje vejen frem, eje kommunikationen, filtrere kommunikationen og levere den til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt og på den rigtige måde. For mig samler det hele sig i lederrollen.

Det handler om at være den person, der ejer dette, og som styrer skibet – for nu at bruge en bedre metafor – så alle ved, hvad de skal gøre, og hvad der er på spil, når noget er vigtigt. Hvad haster, og hvad kan vente? Det handler virkelig om at navigere i hele processen.

Dharma Mehta: Præcis. Og navigation er også nøgleordet her. Jeg husker en situation, hvor det var fredag eftermiddag. Vi skulle beslutte, om vi skulle lancere et produkt eller ej, og det var ikke et internt produkt. Når vi først havde besluttet os for at lancere, skulle vi offentliggøre det inden for en time. Hele go-to-market-teamet arbejdede på det.

På under 30 minutter blev beslutningen truffet sammen med den centrale ledelse, som bestod af fem personer. Der var 40 mennesker på projektet. De fem personer ændrede beslutningen fra: "Nej, vi lancerer ikke" til: "Ja, vi er nødt til at lancere." Vi havde vores grunde til at gøre det. Men de fem personer fokuserede derefter på produktlanceringen.

Mit ansvar blev at sikre, at de resterende 40 var med på beslutningen, fordi de også skulle udfylde deres roller i forbindelse med lanceringen. Inden for to timer offentliggjorde vi den. Det var en anden slags lederrolle, hvor jeg skulle sikre, at de 35 personer, der ikke var med til at træffe beslutningen, var informeret og udførte deres roller, for ellers ville vi ikke være lykkedes.

Galen Low: Jeg kan godt lide den del, hvor du driver beslutningen igennem, hvilket lyder ekstremt stressende, og derefter ejer det, der sker. Teamet på 40, inklusive de 35 personer, der ikke var med i rummet, skulle komme med på beslutningen om at lancere produktet og gå den vej, faktisk at lancere noget til verden under et stort brandnavn.

Dharma Mehta: Præcis. Ejerskab er bestemt én del af det, men den anden del er at vide, hvad der skal gøres. Man skal være ekstremt reaktionsdygtig i den situation. Som jeg sagde, handler 90 % om, hvordan jeg reagerer, fordi det, man gør i de næste to timer, bliver afgørende for succes.

Man kan have arbejdet virkelig hårdt i de seneste fem, seks eller syv måneder, men hvis man fejler i de to timer, bliver hele indsatsen måske ikke succesfuld. Så det er også vigtigt både at tage ejerskab og at vide, hvad der skal gøres.

Galen Low: Det er meget spændende. Det lyder både opløftende og ekstremt presset.

Dharma Mehta: Det er en del af jobbet.

Galen Low: Lad os dykke ned i nogle af de mere saftige ting. Vi har talt om jeres teams rolle som interne konsulenter, dette fantastiske lag, men jeg vil gerne gå lidt dybere ned i jeres teams omdømme. Hvordan er programstyring blevet opfattet i de organisationer, du arbejder eller tidligere har arbejdet i?

Du nævnte, at I forsøger at være vellidte og demokratiske, men at man nogle gange er nødt til at håndhæve reglerne. Vil du sige, at I er vellidte og respekterede, eller at folk er bange for jer? Måske begge dele?

Dharma Mehta: Jeg vil sige, at det afhænger af situationen, men generelt har min erfaring gennem de seneste år været, at vi ni ud af ti gange er vellidte og respekterede.

For mig er det stort. Det er et tegn på succes. Folk ved, hvilken værdi vi tilfører organisationen, og det er også vigtigt. Min observation er, at denne rolle måske ikke opfattes som særlig vigtig i en lille startup, fordi der er færre koordineringsbehov og færre mennesker. Men når man når et bestemt punkt, for eksempel mere end 150-200 medarbejdere, bliver betydningen af programstyring bare større og større.

I store organisationer er rollen i dag blevet meget standardiseret, også i både store teknologivirksomheder og andre virksomheder. Så ja, vi er normalt vellidte og respekterede, men det følger med et sæt forventninger og forudsætninger. Når folk beder om hjælp, er vi meget tydelige: "Ja, vi hjælper gerne, men her er de fem ting, vi har brug for fra jer som forudsætninger. Og her er de fem forpligtelser, vi har brug for fra jer under dette programs levetid. Er I villige til at forpligte jer eller ej?"

Svaret er typisk "ja" eller "måske", og når der er et måske, tager vi en dybere samtale om, hvorfor det er et måske. Der er meget sjældne situationer, hvor folk er tilbageholdende, men vi involverer os stadig i disse programmer, fordi vi ved, at det er det rigtige for virksomheden.

Der er andre, som ser problemer med et specifikt problem, som den pågældende person måske ikke selv ser. I den situation skal vi ikke kun sikre, at programmet bevæger sig i den rigtige retning, men også bevise vores pointe over for personen, og det er svært. Men nogle situationer kræver det, og vi er i stand til at gøre det, når det er nødvendigt.

Galen Low: Det kunne jeg virkelig godt lide. I mit hoved ser jeg en metafor, der minder om en personlig træner. Man får en træner, som bringer en i form, men man skal være klar. Man skal være klar til at stå op klokken fem om morgenen, spise sundt, lave mad med gode råvarer og lade være med at spise ude.

Man skal være klar for at kunne forandre sig. Men på den anden side er I også forandringskonsulenter på en måde. Jeres resultater taler for sig selv, og som du beskriver det, er I vellidte og respekterede, måske en smule frygtede af nogle. Men jeg tror, at kærligheden og respekten kommer af, at folk har set det ske i andre dele af organisationen, hvor jeres team træder til.

I siger: "Hør her, vi har brug for disse fem ting fra jer." Og så får I det gjort, ser det blive en succes og ser det blive fejret. Det er ikke længere det uklare sammenbrud, det kunne have været, hvis jeres team ikke var trådt til. Det er næsten som et superheltehold.

Det almindelige politi kunne ikke få det gjort, så lad os tilkalde superheltene og se det hele udfolde sig. Det bliver intenst, men hele idéen er, at det skal fungere effektivt, være tydeligt og være godt kommunikeret. Folk skal forstå, hvor det bevæger sig hen.

I navigerer gennem farvandet og når frem til destinationen. Jeg tror ikke, mange tænker over det, når de ser en rolle som denne på papiret. De tænker: "Okay, programlederrolle, ligesom alle andre programlederroller." Men det er ikke altid sådan. Nogle gange er det en rolle med meget høj værdi og høj synlighed.

Dharma Mehta: Jeg er helt enig. Jeg elsker dine eksempler og din analogi, især den personlige træner. Den passer fuldstændigt til det, vi gør.

Vi kalder os faktisk også forandringskonsulenter. Og vi laver ikke officiel eller formel markedsføring af det, vores team gør. Det er udelukkende mund-til-mund-markedsføring fra mine nuværende og tidligere roller.

Grunden til, at folk vil have os, er, at de har set succes. Som du sagde, har de set os løse et specifikt forretnings- eller teknologiproblem med succes, og så vil de have hjælp til noget lignende eller helt andet. Så det er udelukkende mund-til-mund-markedsføring. Vi går ikke ud og markedsfører os selv.

Vi tror på det, vi gør, og vi tror på, at vores arbejde vil tale for sig selv. Det er sådan, vi får succes og udvider vores teams.

Galen Low: Det er et fantastisk sted at være, for du og jeg har begge arbejdet en periode i et stort managementkonsulenthus med mange forskellige afdelinger og teams.

Jeg har set det team, der hele tiden kæmper for at retfærdiggøre sin eksistens og sikre, at folk ikke glemmer dem, uanset hvilken intern service de leverer. Hvorimod det her er lidt som at blive markedsført ved at være legendarisk.

Det er et team, der kommer ind, når der er brug for deres service. Jeres service virker. Folk tænker på jer, når noget skal gøres. Det er en fantastisk position i en organisation af enhver størrelse, men især i en stor organisation eller en organisation, der vokser så hurtigt som for eksempel Roku.

De ved, at programstyring er alvorligt, og at det kun bliver mere og mere alvorligt. Det er spændende at se et team komme ind med et brand og en identitet, der handler om intern forandring.

Dharma Mehta: Præcis.

Galen Low: Det er meget spændende. Jeg tror, vi kunne lave en hel podcast-episode om det, du nævnte om drejebøger, men det lader vi ligge til senere.

Jeg tror, at folk, der lytter, tænker: "Hvad med det, han sagde om drejebøger? Det er jeg virkelig interesseret i." Den samtale vender vi tilbage til. Det kan jeg virkelig godt lide.

Jeg tænkte, at vi måske kunne se på nogle af udfordringerne. Teamet er vellidt og respekteret, og I behøver ikke engang markedsføre jer selv. Folk kommer til jer, og I står øverst i deres bevidsthed i komplekse og udfordrende situationer. Men hvilke af de mest almindelige udfordringer oplever I, når I arbejder med alle disse forskellige niveauer i organisationen?

Vi har talt om at arbejde med folk fra teknikafdelingen og helt op til topledelsen, nogle gange i samme rum. Hvilke udfordringer følger med det?

Dharma Mehta: Fordi vi arbejder med unikke problemer, er udfordringerne forskellige fra program til program, men der er nogle tilbagevendende temaer.

Den første udfordring er kommunikation. Jeg har arbejdet med det de seneste år, og jeg arbejder stadig med det. Det er udfordrende at kunne kommunikere det rigtige budskab til den rigtige målgruppe på det rigtige tidspunkt og i det rigtige format. Det kan man lære gennem kurser og lignende, men det kommer også gennem erfaring og virkelige situationer. Så det er en vigtig udfordring.

En anden udfordring er at håndtere ekstremt komplekse og indbyrdes forbundne problemer. Samtidig er det vanskeligt at forenkle de næste skridt, så projektteamets medlemmer kan fokusere på dem. Selvom man måske ikke har alle svarene, eller selvom man er helt forvirret, skal man stadig kunne stille de specifikke rigtige spørgsmål, så det bliver tilstrækkeligt enkelt for folk på teamet at bevæge sig i en retning. Den retning er måske ikke den rigtige, men det er en retning. Det er udfordrende.

Den tredje udfordring er at skabe tværfunktionel alignment. Det er ikke altid sort-hvidt. Når virksomheder vokser, er roller og ansvar måske ikke tydelige nok, eller der kan være områder med manglende ejerskab. Det er ikke nemt at overvinde.

Som sagt løser vi det ved at eje det, indtil vi enten løser det eller finder ejeren. Vi gør det let for andre, men det er udfordrende for os, fordi vi ofte befinder os i en situation, hvor vi ikke ved noget om den konkrete situation, det konkrete problem eller domænet, men alligevel ender med at eje det.

Så skal vi lære noget fra bunden, hvilket er en god udfordring, men vi skal lære det fra bunden, mens tiden er begrænset, og finde ud af, hvordan vi løser problemet. Det er også meget vanskeligt.

Endelig vil jeg nævne reaktiv risikostyring. Det er sjovt at løse unikke problemer, men det er svært proaktivt at identificere risici, fordi man ikke tidligere har stået i den situation.

Et klassisk eksempel er covid. Da covid begyndte, stod vi for programstyringen af arbejdet hjemmefra, og der var så mange ubekendte. Min chef ledte faktisk det projekt på tværs af virksomheden, og det var vanskeligt, fordi han skulle identificere risici i en situation, hvor ingen vidste, hvad der ville ske som det næste.

Jeg husker stadig, da vi først annoncerede hjemmearbejde. I Bay Area blev der i det mindste sagt: "Det varer tre-fire uger, og så er vi tilbage på kontoret." Og her er vi, stadig uden at være tilbage på kontoret. Hvordan skulle man proaktivt have kunnet forudse det? Det kunne man nok ikke, men det er også svært og udfordrende at afdække den slags situationer.

Der er også situationer, hvor vi har brug for kulturelle ændringer i virksomheden. Det er udfordrende, fordi forandring generelt er svært. Når man beder folk om at gøre tingene anderledes, bliver det endnu sværere, og det er meget vanskeligt at håndtere disse situationer.

Galen Low: Jeg er virkelig glad for, at du nævnte det, for jeg har set det ske mange gange i organisationer, hvor der er forandring – enten et lederskifte, eller hvor afdelinger bliver slået sammen eller flettet sammen. Det skaber denne gråzone, som man skal navigere i.

Det er organisatorisk tvetydighed. Der kan være folk, som siger: "Ja, jeg ved, at denne person er min nye chef," men som stadig følger den person, der plejede at være deres chef. Så har man disse fraktioner, man skal håndtere, som du sagde i begyndelsen.

Ingen uddanner en i det. Ingen siger: "Her er, hvad du gør, når tingene bliver politiske." Vi blev ikke uddannet i politik. Jeg ved ikke engang, om den uddannelse nødvendigvis findes, men det er en central del af det, vi skal lære på jobbet for at forstå nuancerne.

En god, men også udfordrende ting ved at være på et internt team er, at det er det, man får lov til at arbejde med, men man får også mulighed for at lære organisationen i dybden. Man opbygger relationer til alle mulige mennesker, og det bliver en del af ens datasæt.

Jeg forestiller mig, at det bliver sådan: "Okay, jeg ved, at dette team og dette team ikke kan sammen, så jeg skal ændre min strategi. Jeg ved, at denne person ikke har nogen idé om, hvordan problemet skal løses, og ikke har de tekniske kompetencer, men det har denne person. Jeg skal sætte dem sammen i et rum, og de er meget forskellige mennesker."

Og det, du sagde om problemløsning, er også interessant. Det er et af de ord, vi siger, uden altid at forstå, hvad det betyder. "Du skal have gode problemløsningsevner." Ja, jeg løser problemer. Men sådan som du beskrev det, betyder det: Okay, måske kender ingen svaret, og vi har ingen løsning, men vi skal tættere på en løsning eller i det mindste teste en teori.

Det er vores næste skridt. Det handler ikke nødvendigvis om at få alle ind i rummet og spørge, hvad vi skal gøre. Det handler om at sige: "Hvis vi tester dette først, og hvis det ikke virker, betyder det så, at vi forkaster den idé og går videre til plan B?" Det handler om at gøre disse skridt enkle for folk, så de skarpe hjerner i rummet, inklusive en selv, faktisk kan skabe fremdrift. Selvom det ikke er det rigtige resultat første gang, er det stadig fremdrift.

Det tror jeg, mange ikke forstår ved problemløsning. De tænker: "Ja, det kan jeg godt." Men der er ikke nødvendigvis en formel uddannelse i at gentage processen. Problemløsningsrammen og den menneskelige ledelse, der følger med, er vigtig, fordi vi som projekt- og programledere sjældent har alle svarene. Vi skal kunne føre folk igennem det og nå frem sammen som et team.

Dharma Mehta: Præcis. I næsten alle situationer har vi måske ikke svarene, men vi bruger ofte begrebet hypotese. Vi siger: "Dette er hypotesen." Og så, som du beskrev det på en god måde, fortsætter man: Hvis dette ikke virker, er dette måske hypotesen. Man fortsætter, indtil man når frem til en løsning.

Og den tidligere pointe, du fremhævede, er, at vi opbygger datasættet. Vi har et internt netværk af programledere på tværs af virksomheden, og vi løser og deler disse datasæt. Det er videndeling i vores fællesskab. Hvis jeg har været igennem noget med et bestemt team i en bestemt situation og har lært noget om teamet, vil jeg gerne have, at mine teammedlemmer og partnere ved det, fordi de måske står i den samme situation i en lidt anden sammenhæng.

Hvis jeg kan hjælpe dem, er det en win-win-situation. Vi har faktisk en fast samling hver anden måned, hvor vi deler bedste praksis fra de seneste to måneder. Det hjælper os med at forstå ting, der måske eller måske ikke er relevante for os på det pågældende tidspunkt.

Men den tilføjelse til vores datasæt hjælper os også med at få succes senere.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at det ikke er så struktureret. Det er næsten som historiefortælling: deling. Det behøver ikke være en rapport, der siger: "Dette team har disse karakteristika, og sådan drikker de deres kaffe." Det er mere: "Her er den erfaring, jeg havde med dette."

Det bliver en del af det værktøjssæt, man kan bruge. Jeg ved ikke, om nogen har en fil om hvert team, men det ligger i hovedet. Det handler om at have nok data i hovedet til at kunne træffe beslutninger om, hvordan man vil drive sit program. Det kan jeg virkelig godt lide.

Dharma Mehta: Præcis. Min erfaring er typisk, at næsten alle har den rigtige indstilling. Alle ønsker, at virksomheden skal lykkes, og alle ønsker at gøre det rigtige for kunden. De er måske ikke enige med en i bestemte situationer, men som programleder er det vigtigt at forstå den grundlæggende årsag.

Man kan bruge den simple fem gange hvorfor-analyse: "Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor?" Man bliver ved med at stille spørgsmålet, indtil man indser: "Nå, det er derfor." Så kan man håndtere problemet med den specifikke person eller det specifikke team. Folk er som regel rimelige og ønsker at gøre det rigtige. De har bare begrænsninger, prioriteter, mål eller ressourcer, der er struktureret lidt anderledes, end man ville ønske for at få programmet til at lykkes.

Jeg forsøger derfor altid at skabe en win-win-situation, når der er konflikt. Hvad kan jeg gøre for at hjælpe de andre teams, så den person eller det team kan hjælpe mig med at få succes i mit program? Den indstilling hjælper med at føre programmerne i den rigtige retning.

Galen Low: Jeg kan godt lide den form for motiverende kommunikation. Og jeg føler faktisk, at vi bliver ved med at vende tilbage til kommunikationsevner, hvilket måske er almindeligt i samtaler om projekt- og programstyring. Hvad er den mest værdifulde kommunikationsfærdighed, du har udviklet som programleder i disse førende teknologiorganisationer? Fortæl os dine hemmeligheder.

Dharma Mehta: Der er ingen hemmeligheder. Som sagt lærer jeg stadig, men min erfaring er, at jo højere op man kommer i hierarkiet, desto mindre er mere effektivt og nyttigt. Der var en helt bestemt situation, hvor vi havde brug for, at vores seniorledelse nåede til alignment om et ekstremt komplekst problem.

Vi planlagde mødet til 50 minutter, og jeg var programleder for programmet. Jeg overdriver ikke, når jeg siger, at den præsentation, jeg lavede, gennemgik mere end 150 iterationer før mødet. Over en periode på tre-fire uger arbejdede vi med den mere end 150 gange.

Vi ændrede naturligvis ikke hver enkelt slide 150 gange. Men samlet set kunne man i vores cloudværktøj se, hvor mange gange forskellige ting var blevet tilføjet, og vi havde 150 versioner. Det var den mængde tid, vi brugte, fordi vi ville kommunikere det rigtige til den kritiske målgruppe på det rigtige tidspunkt.

Grunden til, at jeg siger, at vi lykkedes, er, at vi havde planlagt 50 minutter, men afsluttede på 25 minutter med alignment fra seniorledelsen. Som programleder er der ikke meget, der er mere tilfredsstillende end det, fordi jeg sparede mere end 20 minutter af min leders tid.

Hvis jeg skulle måle mig selv på nogle nøgletal, ville dette være et af dem.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er ikke den mest almindelige måde at se på et succeskriterium, men det er faktisk et virkelig vigtigt et. Jeg har haft en lignende oplevelse, hvor processen med at destillere materialet, så det får effekt på kortere tid, er afgørende.

Det forhindrer, at personen bliver utålmodig, at tiden løber ud, eller at vedkommende skal videre, før beslutningen er truffet eller alle oplysninger er til stede. Det er en stor risiko. Måske når man ikke gennem alle slides i præsentationen, og så er det bare held og lykke – man står først på kalenderen igen om tre eller fire måneder.

Dharma Mehta: Præcis. Der er to sider af det. Den ene risiko er, at man vil give alle de nødvendige oplysninger, så ledelsen kan træffe beslutningen. Den anden er at miste deres opmærksomhed på grund af for mange oplysninger. Det er ekstremt svært at finde den rette balance.

I dette eksempel husker jeg ikke det nøjagtige antal, men vi begyndte med omkring 45 slides i præsentationen og endte med 18, som var en meget destilleret version.

Når man reducerer antallet så drastisk, betyder hvert ord på hver slide noget. Jeg var nødt til bogstaveligt talt at gennemgå slides flere gange. Jeg fik det næsten i drømme: Gør jeg det rigtige? Jeg gik gennem hvert ord på hver slide og spurgte: Er dette noget, personen har brug for at se? Og kunne jeg begrunde disse ord og linjer?

Sådan nåede vi frem til antallet. Det var en god læringskurve, og jeg lærer stadig. Jo højere op man kommer, desto mere attraktivt er mindre typisk, medmindre der er grunde til at være mere detaljeret.

Galen Low: Hvad med den anden side? Du talte om, at man nogle gange er nødt til at tage styringen i et møde og være autoritativ, fordi man ejer mødet. Men nogle gange er møderummet fyldt med seniorledere, og man skal sikre, at man når frem til det rigtige resultat.

Hvordan griber du det an, når du skal styre den samtale? Du sagde, at man skal respektere titlerne, men ikke være så optaget af dem, at man ikke kan træde ind. Hvordan tager du styringen tilbage på et møde med seniorledere, som skal bringes under kontrol?

Dharma Mehta: Den første og vigtigste ting er forarbejdet. Det er ekstremt vigtigt i disse situationer. Man vil ikke gå ind til et møde med en seniorleder halvt forberedt. Man bør hellere aflyse og ombooke mødet. Der skal ske meget arbejde før mødet. Ideelt set skal man sende forberedelsesmateriale, så folk ved, hvad de kan forvente, hvilken beslutning der skal træffes, og hvad de skal gøre på mødet.

Det er vigtigt at forberede mødet. Det er tidskrævende, men det er det rigtige at gøre, fordi man sparer meget tid og energi hos de rigtige mennesker i den rette sammenhæng.

For det andet skal man have tillid, og det kommer ikke fra den ene dag til den anden. Det kommer med erfaring og med ens ekspertise inden for programstyring. Hvis man er en betroet partner på mødet, og folk ser en som specialist i programstyring, vil de lytte.

For det tredje må man ikke være bange for titlerne. Det var svært for mig i begyndelsen. Man skal ikke være bange, bare fordi nogen er fagekspert og en meget højtstående leder i virksomheden. Hvis man mener, at diskussionen ikke er relevant for det, der foregår, at den bevæger sig ned i detaljerne, eller at der ikke er tid til den, er det okay høfligt at tage styringen og gøre opmærksom på det, så tingene kan bevæge sig fremad. Folk vil til sidst forstå det.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Det lyder ikke nemt. Jeg forestiller mig situationer, hvor jeg tænker: "Okay, den person er seniorvicepræsident for dette eller direktør for hint. Jeg lader dem bare tale, indtil de er færdige. Jeg venter på en pause og kommer så ind igen." Men det er ikke nødvendigvis det rigtige, især ikke hvis personligheden fylder hele rummet.

Måske var vedkommende ikke sikker på sin rolle på mødet. Måske var forarbejdet ikke blevet gjort, så personen forstod det, og derfor taler vedkommende om noget, som de tror, de skal tale om, men som måske ikke er det rigtige.

Dharma Mehta: Der er forskellige måder at håndtere det på. Man behøver ikke være abrupt og sige: "Kan du ikke godt holde op med at tale?" Man kan sige: "Hvad siger du til, at vi afslutter dette inden for de næste to minutter, så vi kan fokusere på noget andet?" Eller: "Jeg har en ydmyg anmodning: Kan vi tage denne samtale offline? Jeg har disse to ting, der skal dækkes, for at nå frem til beslutningen."

Hvis man er høflig og har de rigtige intentioner, vil folk til sidst lytte.

Galen Low: Jeg kan godt lide den ydmyge anmodning. Den vil jeg stjæle.

Dharma Mehta: Nogle gange virker det ikke, men det er nok et godt udgangspunkt.

Galen Low: En lille høflig indtrængen. Det kan jeg godt lide. Lad os zoome ud igen. Vi kom ind på det daglige arbejde, hvilket var det, jeg gerne ville, men lad os vende tilbage til vores tema om værdi.

Jeg tænker på effekten. Hvilken effekt kan en god programleder have på et virksomhedsinitiativ?

Dharma Mehta: På et virksomhedsinitiativ kan programlederen have direkte eller indirekte indflydelse på omkostningsbesparelser, øget omsætning, fastlæggelse af virksomhedens fremtidige strategi, en tre- til femårig køreplan, vigtige beslutninger eller selve virksomhedens fremtidige retning.

Det lyder måske voldsomt, og det kan virke, som om jeg overdriver, men jeg har set mange situationer, hvor folk i disse roller har haft direkte indflydelse på en masse kritiske ting for en virksomhed. Jeg tror personligt på det. Derfor er rollen efter min mening helt særlig, fordi folk i denne rolle kan gøre så mange kritiske ting, der hjælper virksomheden med at lykkes – ikke kun udadtil på markedet, men også internt på tværs af alle medarbejdere.

Galen Low: Jeg kan godt lide den vinkel, du har lagt på det, og din erfaring. Alle har sikkert arbejdet på et lille projekt, som ingen går op i. Det vil ske. Men når vi taler om programmer på niveau med store virksomhedsinitiativer, taler vi om, hvordan en organisation forbliver konkurrencedygtig, hvordan alle får løn, og hvordan organisationen vokser og forbliver relevant på markedet.

Ja, det handler om at levere til tiden, inden for budgettet og med det rigtige omfang. Men det rigtige omfang, effektiviteten, omkostningsbesparelserne og de rigtige indtægtsmodeller handler også om at muliggøre og styrke organisationens fremtid. Det er ret vigtigt.

Dharma Mehta: Når man er involveret i de daglige aktiviteter i et job, er det svært at bevare dette perspektiv. Men det er meget vigtigt jævnligt at reflektere over, hvordan man klarer sig. Da vi for eksempel sparede 20 minutter af vores seniorledelsesteams tid, var det faktisk en omkostningsbesparelse.

Det er højt lønnede mennesker, og hvis jeg havde brugt 20 minutter mere med dem, ville det have været et unødvendigt møde. Ingen kommer og fortæller en, at det var ens effekt, men man skal forstå det og være stolt af sig selv, fordi man gjorde det.

At reflektere jævnligt, måske en gang i kvartalet eller hvert halve år, hjælper også med at holde motivationen i rollen, forstå hvor man tilfører værdi og finde flere situationer, hvor man kan tilføre værdi fremover.

Galen Low: Det elsker jeg. Måske et afsluttende spørgsmål: Hvad er dit bedste råd til en, der ønsker at opbygge en karriere inden for programstyring i et enterprise-miljø som det, du arbejder i?

Hvilke færdigheder bør man fokusere på for at kunne udføre jobbet?

Dharma Mehta: Det er en blanding af alt det, vi har talt om i dag, men på det højeste niveau: Hvis nogen ønsker at udvikle sig som TPM – teknisk programleder – er teknisk viden vigtig. Ikke kodning, men forståelse af systemdesign og evnen til at have tekniske diskussioner med den rigtige målgruppe.

Generelt set er det fra et programstyringsperspektiv vigtigt at have passende forretnings- og bløde færdigheder kombineret med ledelsesfærdigheder. Jeg har faktisk skrevet et par artikler, som jeg senere kan dele med dette publikum, om "Hvad vil det sige at være TPM?" Jeg skrev dem sammen med teamet hos The Digital Project Manager, så dem kan vi også dele.

Galen Low: Fantastisk. Jeg sætter det helt sikkert i shownoterne. Det, der samler det hele, er det, du sagde om disse øjeblikke med refleksion. Fokus er på øjeblikke – ikke på konstant at analysere sig selv og miste skoven af syne for bare at se træerne, men på at tage sig tid til at tænke: Hvilke færdigheder kan jeg forbedre, og hvordan lukker jeg det hul?

Svaret er ikke altid formel uddannelse. Som du sagde, findes der ikke nødvendigvis formel uddannelse i alle disse ting. Det handler om at forstå balancen mellem færdigheder og blandingen af kunst og bløde færdigheder, man bidrager med. Og om at opsøge oplevelser, der udvikler ens menneskelige færdigheder.

De er måske ikke altid de mest behagelige, men de er måder at lære disse ting på og få denne træning under huden – træning fra virkelige oplevelser og livet på jobbet, som hjælper en med at udvikle sig dag for dag.

Dharma Mehta: Flot. Du opsummerede det perfekt. Det kunne jeg virkelig godt lide.

Galen Low: Dharma, tusind tak, fordi du ville være med i dag. Jeg sætter virkelig pris på, at du delte din tid med os. Den indsigt, du har delt, er meget værdifuld. Nogle af os har en lignende rolle, andre har ikke. Jeg synes, du har tegnet et meget tydeligt billede af, hvordan man kan få succes i rollen, og hvilken effekt rollen har.

Det kan ikke understreges nok, at det er sådan, store fremskridt skabes i organisationer, så de forbliver relevante og foran markedet. Det har været meget indsigtsfuldt at høre om den værdi, dit team og du leverer. Tak, fordi du delte dine erfaringer og din viden med os.

Dharma Mehta: Fantastisk. Jeg nød virkelig vores samtale. Tak, fordi jeg måtte være med. Forhåbentlig kan vi få flere samtaler senere.

Galen Low: Det lyder som en plan.

Dharma Mehta: Okay. Tak.

Galen Low: Hej alle sammen – tak fordi I hang ud med os på DPM-podcasten.

Min gæst i dag har mere end ti års erfaring med at lede komplekse tekniske programmer for nogle af den digitale verdens mest fremtrædende organisationer, herunder Amazon, Accenture og PayPal. I dag er han direktør for programstyring hos Roku, hvor han bruger sin teknologiske og forretningsmæssige baggrund til at drive virksomheds- og platformrelaterede initiativer med høj synlighed på alle niveauer i organisationen.

Uden for arbejdet er han gift med sin mangeårige partner, opholder sig i og omkring Bay Area, spiller cricket og arbejder frivilligt for BAPS Charities, en socialåndelig organisation med fokus på initiativer for tidlig børneudvikling.

Byd velkommen til Dharma Mehta. Hej, Dharma!

Dharma Mehta: Hej Galen. Hvordan går det?

Galen Low: Hvordan går det med dig?

Dharma Mehta: Det går godt. Covidrestriktionerne bliver lempet, så vi har taget nogle ture udendørs de seneste weekender, og jeg nyder det.

Galen Low: Har I haft godt vejr?

Dharma Mehta: Ja. Vejret er fantastisk i dag. Det er lyst og solrigt udenfor.

Galen Low: Fantastisk, det elsker jeg. Ud over at komme mere ud, er der så noget i din verden, der har inspireret dig på det seneste?

Dharma Mehta: Godt spørgsmål. For to dage siden faldt jeg over et citat af Charles Swindoll: "Livet består af 10 % af det, der sker med mig, og 90 % af, hvordan jeg reagerer på det."

Professionelt passer det perfekt til det, vi laver. Programledere skal ikke kun fokusere på de 10 % af det, der sker, men en stor del af vores tid går også med de 90 %, der handler om, hvordan vi reagerer på situationen.

Galen Low: Det elsker jeg. Det minder mig faktisk om en samtale, jeg havde i vores seneste podcastafsnit, hvor vi talte om reaktioner, og hvor vigtigt det er at håndtere dem, især når man er under pres i sit projekt eller sidder i et møde.

10 % handler om det, der sker med en. 90 % handler om at tænke over, hvordan man reagerer, og at ens umiddelbare instinkt måske ikke er det rigtige for projektet eller for folkene i rummet.

Det kunne jeg virkelig godt lide.

Dharma Mehta: Sandsynligvis, ja.

Galen Low: Meget spændende. Fantastisk.

Lad os komme i gang. Lad os dykke ned i, hvad der virkelig gør værdien af en enterprise-programleder synlig i en stor digital organisation, og hvad der skal til for at spille på det niveau, som du og dit team gør.

Hvad mener du?

Er dette standard for rollen som teknisk programleder, eller er det endnu et lag af politik oven på et allerede vanskeligt job?

Fortæl os en historie: Hvad er den hårdeste feedback, du nogensinde har fået fra en seniorinteressent, og var den nyttig?

Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, kan du overveje at blive DPM-medlem. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores ekspertforum, skabelonbibliotek, mastermind-grupper, månedlige workshops, live-mentorsessioner, Spørg Os Om Alt-sessioner, e-bøger og meget mere!

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi lyttes ved. Tak fordi du lyttede med.