Enterprise-RACI: Effektiv beslutningstagning i stor skala

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag vender vi tilbage til det hæderkronede RACI-diagram — denne gang ikke som en simpel terminologi til at definere roller og ansvar på teamniveau, men som et middel til at tydeliggøre beslutningstagning på organisationsniveau, fjerne dyre flaskehalse og frigøre forretningsvækst. Tilbage i studiet med mig i dag er Cassie Solomon, leder inden for organisatorisk forandring og digital transformation samt forfatter til "Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work", en bog, der blev udgivet af Wharton i 2013 og revideret i 2020.

Cassie, tak fordi du er tilbage i studiet med mig i dag.

Cassie Solomon: Tusind tak, Galen. Det er fantastisk at være her, og jeg glæder mig til at tale om dette emne.

Galen Low: Jeg glæder mig også, og det er altid en fornøjelse at have dig med i programmet.

Vi eksperimenterer med et lidt anderledes format, så jeg tænkte, at jeg måske ville begynde med det, jeg kalder ét brændende spørgsmål, og spørgsmålet er dette: Hvordan reagerer ledere, når du fortæller dem, at deres flaskehals til flere millioner dollar kan løses med et flowdiagram og et lille diagram med bogstaverne R, A, C og I spredt ud over det hele?

Cassie Solomon: Jeg er ked af det, men jeg vil begynde med at sige, at jeg aldrig siger det til ledere, fordi RACI ikke er en mirakelkur.

Og jeg vil virkelig ikke give alle de projektledere, der lytter med, indtrykket af, at de bare kan tage RACI ned fra hylden og sige: Her er svaret på alle jeres problemer, stol bare på mig. For der findes ingen mirakelkure. Selvom jeg elsker RACI, kan det ikke gøre det alene. Jeg vil lige tale et øjeblik om modellen i bogen "Leading Successful Change", som jeg skrev sammen med min Wharton-kollega Greg Shea.

Modellen hedder Forandringens 8 håndtag, og teorien er, at man skal arbejde med mindst fire af de otte, før man kan skabe en vellykket forandring af nogen art. Et af disse håndtag er beslutningstagning. Det er altså et af mine yndlingshåndtag. Det er virkelig et af de mest kraftfulde håndtag i en organisation.

Problemet er, at det er usynligt. Du kan vise mig dit organisationsdiagram. Du kan vise mig dit budget. Du kan vise mig din kompensationsplan. Du kan ikke vise mig din beslutningstagning. Vi har endnu ikke fundet en måde at gøre den synlig på, men RACI er det bedste værktøj, vi har. Det forsøger at forhandle roller, beføjelser, bemyndigelse og ansvar. Uden RACI synes jeg, det er som at kæmpe med den ene hånd bundet på ryggen.

Så vi bruger det til at kaste lys over disse større spørgsmål som beslutningstagning, men jeg tænker på det som Pandoras æske, ikke? Det er et utroligt enkelt værktøj. Du og jeg kan lære hvem som helst at udføre denne øvelse på seks minutter, og efter yderligere seks minutters øvelse er de klar, ikke? Men det, det åbner op for, er samtaler om, hvor magten er, og hvor beslutningsmyndigheden er i vores organisation. Og de samtaler er meget kraftfulde. De har utrolige konsekvenser.

Galen Low: Det er det, jeg elsker ved det. Og da du sagde, at det er usynligt — at beslutningstagning er usynlig — så tænkte jeg tilbage på det, og det er ligesom tonen i rummet, når man starter den samtale.

Alle siger: Nå ja, virkelig? Jeg troede, at det her, og så får man ligesom afdækket al denne form for fejkommunikation, misforståelser og bare uoverensstemmende forventninger. Og så siger man: Aha! Og du har ret. Det er så enkelt.

Cassie Solomon: Ja, og det er også ligesom dette ord "kultur", ikke? Hvis du begynder at tale om beslutningstagning eller kultur, inviterer du til en masse retorik og et meget abstrakt sprog, som faktisk ikke betyder det samme for alle.

Så nu har vi haft en fantastisk samtale om kultur, eller vi har haft en fantastisk samtale om beslutningstagning. Vi har intet handlingsrettet. Vi ved ikke, hvad vi taler om. Og vi siger: Det var fantastisk. Lad os mødes igen og tale om beslutningstagning og kultur. Og det er ikke særlig tilfredsstillende. Det får ikke noget til at ændre sig.

Galen Low: Nej, bestemt ikke. Det elsker jeg.

Jeg vil gerne vende tilbage til de 8 håndtag på et tidspunkt. Jeg ved ikke, om vi får tid til det i dag, men vi får dig helt sikkert tilbage i studiet til det, for jeg synes, det er virkelig, virkelig interessant. I mellemtiden: Tak, fordi du bar over med mig i forbindelse med det ene brændende spørgsmål. Det er ikke en mirakelkur. Det er ikke sådan, du præsenterer det.

Men jeg tænkte, at vi måske kunne zoome lidt ud. For jeg kastede mig ind i det, men de fleste kender RACI som en simpel terminologi og teknik til at beskrive roller og ansvar i et team. R står for Responsible, altså ansvarlig for udførelsen, A står for Accountable eller Authorized, altså endeligt ansvarlig eller bemyndiget, C står for Consulted, altså konsulteret, og I står for Informed, altså informeret.

Simpelt, ikke? Men du bruger det på et ret højt niveau, på organisationsniveau, sammen med blandt andre nogle Fortune 500-virksomheder, og jeg ved ikke, om mange tænker på det på den måde. Jeg spekulerede på, hvornår det gik op for dig, at RACI kunne bruges på organisationsniveau sammen med disse store virksomheder, Fortune 500-virksomheder, og hvilke problemer det har løst for dig — eller for dem, vil jeg vel sige.

Cassie Solomon: Det er lidt pinligt, Galen, for det tog mig et stykke tid. Jeg har en hel RACI-del af min praksis. Og så har jeg min anden side, min side med organisatorisk forandring og strategi. Og efter et par år gik det op for mig, at de faktisk hørte sammen. Hvis vi for eksempel arbejder på et strategiprojekt nu, siger vi: Okay, hvem ejer hvilken del af denne strategi?

Hvordan skal arbejdet udføres? Hvor er R'erne, og hvem har den overordnede beslutningsmyndighed over det? Hvor træffes beslutningerne? Og vi får folk til at gennemgå den øvelse som en del af overgangen til strategiudførelse, og det er magisk. Det er sådan: Jeg forstår det. Jeg forstår den del af det, som jeg skal drive.

Jeg tror, at mange transformationsprojekter virkelig kunne drage fordel af denne RACI-efterbehandling. Og den anden ting, jeg arbejder meget med — men igen, ikke i begyndelsen — er, at der lige nu er mange stillinger med fælles ledelse i min verden. Og jeg kan se, at man ikke kan forhandle om et delt job eller en delt direktørstilling, hvis man ikke har dette sprog til at tale om, hvad der er dit arbejde, hvad der er mit arbejde, hvilke beslutninger der deles, og hvilke beslutninger der er dine. Og jeg har endda taget det med ind i mit arbejde med ledercoaching og underviser mine individuelle klienter i det, fordi dette er et sprog, der gør det muligt for dig at forhandle om den rolle, du ønsker.

Og så joker vi med, at alle ønsker færre R'er og mindre arbejde samt mere beslutningsmyndighed, ikke? Flere A'er — sådan er det ikke for alle. Nogle længes bare efter klarhed. Men hvis man koger det ned, når folk kommer og siger: Jeg har alt dette ansvar og ingen beslutningsmyndighed, så siger de: Ah ja, der findes et sprog for det.

Det er det, du nu skal forhandle om. Hvem skal du forhandle med for at få færre R'er og flere A'er? Den anden ting, der er gået dybt op for os, er, at næsten alle forandringsinitiativer involverer en eller anden form for tværfunktionelt projektteam. Hvis du bare ændrer noget internt i din egen funktion, kan du sætte dig ned med dit eget personale, men sådan er det ikke her.

På organisationsniveau samler de store forandringsinitiativer alle disse forskellige siloer, og så går de omgående i stå. For tværfunktionelt arbejde er berømt for at være det vanskeligste arbejde, man kan udføre. Det har alle disse særlige problemer knyttet til sig. Og grunden til, at det har alle disse udfordringer, er, at beslutningsmyndigheden ikke længere er tydelig.

Hvis jeg bare arbejder med mit eget team, er beslutningsmyndigheden meget tydelig, og jeg kan få tingene til at bevæge sig fremad. Men jeg arbejder sammen med alle disse kolleger, og alle deres chefer er spøgelserne i maskinen uden for rummet, og alt går i stå. Så det viser sig at være meget nyttigt i forbindelse med forandringsinitiativer i stor skala.

Galen Low: Det kan jeg helt sikkert se for mig, for jeg tænker på digitale transformationsinitiativer, og som du siger med strategi: Det går på tværs af teams, og især den måde virksomheder transformerer sig på nu, skaber overlap.

Det er en tværfunktionel forretning nu, fordi de er nødt til at transformere sig ved at kombinere forskellige teams og forskellige specialer. Og det med fælles ledelse — det rammer virkelig plet lige nu, for jeg ser det hele tiden, ikke? Alle går enten på tæer omkring det eller støder frontalt sammen, fordi de begge — eller flere personer — tror, at de har ansvaret, ejerskabet eller beslutningsmyndigheden over denne ting.

For ikke at nævne de mere generelle kulturelle forskelle mellem teams, den dér arrogance, ikke? Jeg var leder for mit team, og nu skal jeg arbejde sammen med dette andet team. Og det skaber en masse propper. Jeg har set mange propper i ret store virksomheder af netop den grund. Så det elsker jeg.

Cassie Solomon: Men jeg vil også gerne sige, at jeg synes, modellen med fælles ledelse, når den fungerer, er en smuk ting. Og det er derfor, folk bliver ved med at designe organisationer på den måde.

De siger: Dette job er så stort, eller dette forandringsinitiativ er så omfattende, at det har brug for to ejere, eller vi har brug for to personer i jobbet. De ser potentialet, men det kræver en indsats at nå det potentiale.

Galen Low: Ja, bestemt. Det er derfor, jeg elsker, at du integrerer det i din ledercoaching, for det er færdigheder, som alle har brug for at lære.

Vi er ikke gode til dem endnu. Alle har brug for hjælp til at få hovedet omkring det. Mange af os er blevet trænet til at klatre op ad karrierestigen eller opnå en form for lederrolle. Ikke alle, men det er denne destination at være den faktiske person i spidsen for noget.

Ikke flere ledere, vel? Ikke flere i flertal, men én i ental. Så det udfordrer virkelig vores måde at tænke på, når vi skal se det på den måde. For ikke at nævne, at jeg ser organisationer omorganisere hele tiden. De blander kortene hele tiden. Og det tværfunktionelle team ændrer sig hele tiden. Så det er virkelig nødt til at være en færdighed, man kan anvende hurtigt.

Cassie Solomon: Præcis. Vi taler faktisk om forskellen mellem vertikalt lederskab, hvor du befinder dig inden for din egen funktion, og det er den slags, vi er trænet til at stræbe efter, som du siger: Jeg vil blive bedre og bedre til min funktion. Jeg vil blive bedre til at lede i min funktion. Og en dag bliver min belønning, at jeg når op på ledelsesniveau.

Og så: Åh, stor overraskelse. Alt dit arbejde bliver nu horisontalt, og du skal samarbejde med dine kolleger på seniorniveau. Og dine teams skal samarbejde med deres teams, og ingen har lært nogen, hvordan man bliver gode, stærke horisontale ledere. Det er bare et separat sæt færdigheder.

Så jeg synes, at det er afgørende for horisontale ledere at forstå rollen, og RACI er sproget til at forstå rollen, samt at kunne forhandle om rollen. Og vi kaster alle ud på det dybe vand og siger: Padl rundt, og du kommer ingen vegne, og du dør af frustration.

Er du ikke glad for, at du nåede frem til din store forfremmelse, ikke? Dette er præmien. Du har ikke længere ret meget vertikal beslutningsmyndighed. Du kommer ind i tågelandskabet omkring tværfunktionelt arbejde.

Galen Low: Den model minder om modellen med T-formede mennesker, ikke? Hvor vi nogle gange fokuserer på at gå i dybden og specialisere os i noget, i modsætning til at være mere generalistiske, vil jeg tro, både i vores færdigheder, men også i vores beslutningsmyndighed og vores lederevner. Det er meget interessant.

Okay, jeg vender tilbage til RACI, for jeg er nysgerrig på nogle ting. Du arbejder meget. Som du sagde, kombinerede du dine praksisser. Du havde den åbenbaring: Vent lidt, jeg arbejder med rådgivning. Jeg underviser også i RACI. Faktisk kan de her ting fungere sammen. Jeg spekulerer på, om du kunne give mig et eksempel, altså føre mig gennem et scenarie. Hvad har været din største succes med RACI på organisationsniveau?

Cassie Solomon: Det var et meget sjovt spørgsmål at tænke over. Dette arbejde bringer mig til San Francisco, hver gang jeg får chancen for at arbejde med virksomheder i høj vækst, fordi der er et overgangsøjeblik, når virksomheder skalerer, hvor de ikke længere kan arbejde på den måde, de plejede.

Grundlæggerne plejede at sidde rundt om bordet og træffe alle beslutningerne selv, og nu har de haft succes og vokser, og det er fantastisk. Men det medfører voksesmerter. Og en af dem er netop denne rolleforvirring. Vi har faktisk en vurdering, hvor vi spørger: Har I disse symptomer?

Og folk siger: Åh gud, du beskrev lige vores verden. Så der er en bestemt startup i høj vækst, som jeg tænker på. Og vi var nødt til at gå til lederne og sige: Hør, I kan ikke træffe beslutninger på den måde, I plejede. I er ikke længere så lille en organisation. I skal lære at uddelegere beslutninger og bemyndige folk, nu hvor I er blevet større.

Og mange gange, når de vokser, henter de ledere ind fra større virksomheder. Hvis man for eksempel ser på virksomheder inden for biovidenskab, henter de en person fra Genentech, og hvis man ser på sundhedsvirksomheder, henter de en person fra Medtronic. Og personen fra den store virksomhed dukker op, meget begejstret, og tænker: Nu skal jeg arbejde i en startup, og de klarer sig rigtig godt, de skalerer.

Og så siger de: Åh gud, det her er et rod. Det er det vilde vesten, sådan som vi arbejder her. Og det er som regel på det tidspunkt, de finder mig. I denne bestemte virksomhed bestod lederteamet af grundlæggerne plus nogle af de nye fra de store virksomheder. Og de sagde: Okay, det er vores opgave.

Vi er nødt til at give slip på noget af beslutningstagningen, men på afdelingsniveau tog de også virkelig RACI og disse forhandlinger til sig. Et eksempel, som jeg holder så meget af, at jeg underviser i det, er, at de sagde: Vi vil se tilbage på vores årlige salgsmøde, som vi netop har afsluttet, og som var så smertefuldt, og vi vil udarbejde en RACI for den måde, vi gjorde det på.

Og bruge værktøjet til at diagnosticere, hvorfor det var så dårligt. Og de så masser af overlap og masser af kampe om beslutningsmyndighed, da de så tilbage, og de sagde: Okay, nu hvor det hele står frisk i vores hukommelse, laver vi RACI'en for næste års årlige salgsmøde. Og vi omdanner alle disse smertepunkter til glatte, tydelige ansvarsfordelinger, og det var det, de gjorde. Året efter gennemførte de deres forbedrede proces og rollefordeling, og de fik en meget bedre oplevelse.

Galen Low: Det elsker jeg.

Cassie Solomon: Jeg nævnte, at virksomheden blev solgt til en global multinational virksomhed, og jeg er ikke sikker på, hvad der skete med alt mit gode RACI-arbejde derefter, må jeg sige, for de blev faktisk opkøbt af en europæisk multinational virksomhed, og de vendte tilbage til mig og sagde: Der er ingen bemyndigelse.

Der er kun struktur. Jeg ved ikke, om de ville være i stand til at fortsætte, men sådan er det inden for organisatorisk forandring. Fra et forretningsmæssigt synspunkt var det en kæmpe sejr, fordi de solgte virksomheden, og alle var meget tilfredse, men.

Galen Low: Netop. Min erfaring med RACI har været på projekteamniveau, men jeg elsker denne idé om RACI for et møde — et vigtigt møde, sådan et grundlæggende møde.

For at have RACI for det møde skal man have den rigtige RACI for alle de involverede teams og afdelinger samt alle de involverede ledere. Man arbejder baglæns fra denne gennemgang af resultaterne, fordi det handler om, hvem der ejer hvilket aspekt af forretningsresultaterne.

Cassie Solomon: Og alle disse virkelig store indsatser ender med at være dybt tværfunktionelle. Det var et tværfunktionelt team, der samledes og sagde: Hvorfor var det så smertefuldt? Og hvordan kan vi arbejde anderledes sammen?

Galen Low: Jeg sætter pris på, at de anerkendte den smerte.

Cassie Solomon: Der mangler ikke anerkendelse af smerte derude, efter min erfaring.

Galen Low: Det er vel rigtigt. Det er vel rigtigt.

Cassie Solomon: Mit perspektiv er, at de teams, der præsterer på højt niveau, har det sjovt og udvikler forretningen, som regel ikke ringer til mig.

Livets problemer er skævvredet af de mennesker, der har brug for mig, og som ikke er disse mennesker.

Galen Low: Jeg mener, nogle gange accepterer man bare disse "voksesmerter", som er et meget vagt ord, vi bruger til at beskrive, at vækst er svært, fusioner og opkøb er svære, og skalering er svært, men det kommer ikke rigtig ind til problemets kerne.

Den faktiske smerte ved at sige: Åh mand, vi har et salgsmøde, og det er totalt kaos, fordi ingen ved, hvem der ejer hvad, og hvem der træffer beslutninger, og så sker der ikke noget bagefter, og man tænker: Av, det burde ikke være sådan.

Cassie Solomon: Der findes faktisk en fantastisk bog, som jeg underviser i, der hedder Growing Pains, og vi kan lægge den i shownoterne. Det er en gammel bog, men den er i sin femte udgave, og den gør et fantastisk stykke arbejde med at beskrive præcis, hvad der sker, hvilke symptomerne er, og hvordan en virksomhed udvikler sig gennem disse faser.

Galen Low: Det var jeg meget interesseret i. Helt sikkert.

Jeg spekulerer på, om vi kunne vende det om. Du fortalte mig om en stor succeshistorie, men hvad har været din største fiasko med RACI på organisationsniveau? Hvad skulle være gået rigtigt, for at det ikke var gået galt?

Cassie Solomon: Noget af det, jeg siger, når jeg underviser på Wharton, er, at ingen nogensinde skriver om deres mislykkede forandringsinitiativer, vel? Hvis du leder efter eksempler på vellykkede forandringer på HBR, hos McKinsey eller på internettet, så prøv nu at finde fiaskoerne. De er usynlige. Vi vil ikke tale om dem.

Og derfor lærer vi ikke af hinanden. Det er forfærdeligt. Nå, men på et eller andet niveau elsker jeg dette smertefulde spørgsmål. For omkring to år siden blev vi kaldt ind i en global biovidenskabsvirksomheds forsknings- og udviklingsafdeling. De havde arbejdet med et forandringsinitiativ i tre år, som handlede om at bemyndige medarbejderne.

Og årsagen — og jeg synes, det er fascinerende — var, at de virkelig gerne ville fremskynde innovationen. De erkendte, at deres kultur var præget af en stærkt reguleret branche og meget bureaukrati, og de var virkelig bekymrede for konkurrencen og hastigheden. Og det er et tema. Det er meget almindeligt.

Så de bad os komme ind og gennemføre fokusgrupper for at se, hvordan forandringsinitiativet gik, og derefter komme med anbefalinger baseret på det, vi lærte. Det hænger lidt sammen med forandringens otte håndtag, for ligesom mange mindre vellykkede forandringsinitiativer fokuserede de for meget på træning, foredrag og udvikling af individerne.

Jeg hjælper dig, Galen, med at blive en mere bemyndiget person, og så erklærer jeg sejren. Og folk var taknemmelige, men de sagde grundlæggende: Se, vi lever ikke op til det, vi siger. Det er ordene. Men så vender jeg tilbage til arbejdet, og den daglige oplevelse har ikke ændret sig overhovedet. Så vi satte os ned og sagde: Hør, I har brug for lidt nytænkning.

Vi bruger RACI til at definere bemyndigelse. Det er virkelig enkelt. Bemyndigelse handler om, hvor mange A'er du kan fjerne fra bordet og skubbe nedad eller ud i organisationen. Hvis du bruger den slags målestok til at sige, hvor bemyndigede folk er gennem RACI's linse, begynder du at få nogle virkelig ægte samtaler. Og en af de ting, jeg vil fremhæve, er, at bemyndigelse ikke er som at spille en musikalsk solo, vel?

Deres tilgang, som handlede om at hjælpe alle individer med at blive bemyndigede, var som at sige: Vi vil gøre dig bedre til at spille den fløjtesolo. Bemyndigelse er altid som minimum en duet. Og oftere er det faktisk mere som et ensemble. Så hvis du får mere magt, hvor kommer den så fra, ikke?

Får du mere fra din chef? Det er den samtale, du har brug for. Får dit tværfunktionelle team mere magt til at træffe beslutninger fra initiativets sponsor? Får individerne på teamet mere magt fra deres ledere? Skal jeg bemyndige mine kolleger? Og sige: Galen, du har A'et for dette, og jeg har ikke længere brug for det. Jeg træder tilbage af hensyn til hastighed og effektivitet.

Så det er et tillidsspørgsmål. Hvis du beholder al magten i den gamle struktur, er det ligegyldigt, hvor meget retorik du hælder på bålet — du når ikke frem til forandringerne. Og jeg kalder dette en fiasko, fordi de bare ikke ville gå derhen, vel? De sagde: Nej, vi satser endnu mere på individuel ekspertise og bemyndigelse.

Og jeg tror, at folk bare blev mere kyniske, ikke? Efter år tre sagde de bare: Tak, det er fantastisk. Det er en god ambition, men det er ikke mit problem alene. Jeg kan ikke løse dette som individ. Så det var min fiasko.

Galen Low: Jeg elsker din magtmodel, for jeg har aldrig rigtig tænkt på bemyndigelse på den måde.

Det har naturligvis ordet magt i sig, men selv der, hvor mine tanker gik hen, var: Okay, ja, der findes en begrænset mængde energi i universet, ikke? Den vil aldrig ændre sig, så man er nødt til at omfordele den. Det handler ikke om, at man kan skabe en masse ledere og så ikke lade dem lede, hvilket jeg tror er dér, uengagementet ville være opstået i det scenarie. Men du vender også hele tiden tilbage til ordet forhandling i forbindelse med RACI, og det elsker jeg, fordi jeg ikke rigtig havde tænkt på det på den måde. Men enhver samtale om RACI handler om, at alle kæmper lidt om positionerne — men på en produktiv måde, ikke?

For at nå frem til klarhed, fordi der kun er en begrænset mængde magt og ansvar, der kan fordeles. Man kan ikke gøre alle ansvarlige for alt, for så bliver det oppustet, men jeg synes, det er en fantastisk fiaskohistorie, som alle kan lære af.

Ja, det handler ikke kun om individer. Det handler om, hvordan det hele fungerer sammen. Og som du sagde tidligere, tværfunktionelt, nogle gange på tværs af teams og på tværs af forskellige teamkulturer. Og det er svært, og forandring er nødt til at ske for at imødekomme det.

Cassie Solomon: Ja, og jeg synes også, at der var alt dette normative omkring bemyndigelse, ikke?

Jeg vil gerne være en god leder, og jeg vil gerne bemyndige folk. Se, hvor god en leder jeg er. Jeg sagde bare til det tværfunktionelle team: I er bemyndigede. Ikke? Og så går de ud og famler rundt. Men jeg sagde faktisk dette så sent som i går: Vi kan ikke gennemføre al rolleforhandlingen på teammødet.

Vi kan tage det nemme. Lad os finde de lavthængende frugter. Lad os møde velforberedte op og tale om, hvad der har været smertefuldt tidligere. Og så vil vi eskalere noget af uoverensstemmelsen og noget af forhandlingen. Og så siger vi til chefen: Er det Galen eller Cassie, der har A'et på dette?

Der er en beslutning, vi skal træffe. Vi vil have, at det skal være én person. Du afgør det. Og ledere siger: Vent lidt, jeg bemyndigede mit team. Hvad laver jeg ved at blande mig og tydeliggøre deres roller? Gør det mig til et dårligt menneske? Og jeg siger: Nej, det gør dig til en fantastisk leder, fordi du skal vide, hvornår du skal træde ind, og hvornår du ikke skal træde ind. Og tydeliggørelse af roller er næsten altid et tidspunkt, hvor du skal træde ind, når de ikke selv kan gøre det.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om, at det er en løbende samtale. Det er ikke bare RACI-mødet, og så er det slut. Meget interessant.

Sidste spørgsmål til dig. For en virksomhed, der kæmper med, at vigtige beslutninger bliver sendt frem og tilbage i månedsvis, så det begrænser, hvor hurtigt den kan skalere: Hvad kan den gøre lige nu for at begynde samtalen om RACI på organisationsniveau, så den kan komme fri af fastlåsningen?

Cassie Solomon: Jeg elsker det spørgsmål. Det minder mig om noget arbejde, jeg lavede sidste år med en ret stor, etableret teknologivirksomhed i Californien. Det var altså ikke en startup, så der var ingen problemer med at skalere, men deres problem var, at de var meget bekymrede for konkurrencen og for faldende aktiekurser. Og de indså, at det simpelthen tog dem for lang tid at få deres innovationer ud ad døren.

Og de havde en stærk mistanke om, at det var det tværfunktionelle teamproblem, vi har talt om. Så vi gik ind og havde en masse RACI-samtaler og drøftelser, men vi sagde også: Hør, lad os lave nogle beslutningsrevisioner. Det er denne mærkelige ting, vi har opfundet, som jeg faktisk er ret vild med, efter de samme principper om at gøre noget synligt.

Vi sagde: Giv os ét projekt, som I ikke synes gik godt, og giv os et projekt, som I synes var helt fantastisk. Og så følger vi beslutningstagningen gennem projektet som et flowdiagram og ser, hvad der skete. I det problematiske projekt, det der gik for langsomt, identificerede vi to punkter i flowdiagrammet, hvor de mistede tre eller fire måneder.

Det første skyldtes tværfunktionelle uenigheder. Og det andet var ikke helt så langt, men det opstod, da en seniorleder trådte ind og ændrede tingene på det forkerte tidspunkt. Det skete sent i processen. Og resultatet var, at de ikke nåede deres omsætningsmål for lanceringen, og at lanceringen blev forsinket med seks måneder.

Så det var chokerende. Jeg mener, det var lærerigt på den dårlige måde, hvor folk sagde: Åh, det her ser forfærdeligt ud. Se, hvad der lige skete. Vi har ikke engang lyst til at dele det særlig bredt. Vi har det så dårligt med det. Og jeg tænkte: Okay, det bliver svært at sælge på markedet, men det er en virkelig værdifuld øvelse.

Og så kan man sammenligne det med det vellykkede projekt og sige: Hvordan kan det være, at det projekt så ud til at glide igennem uden nogen blokeringer i beslutningstagningen undervejs? Hvordan så det ud? Hvad skete der ved disse forskellige knudepunkter i flowdiagrammet? Så jeg synes igen, at det er et værktøj, der hjælper dig med at diagnosticere, hvorfor jeg går i stå, og hvorfor tingene ikke bevæger sig, som jeg ønsker det.

Galen Low: Jeg elsker idéen. Et beslutningsflowdiagram.

Cassie Solomon: Men vær forsigtig med, hvem du viser det til.

Galen Low: Ja, i forhold til din pointe, ikke? Vi bryder os ikke særlig meget om at tale om vores fiaskoer, men som følge heraf lærer vi ikke sammen. Så hvis jeg havde ét ønske for erhvervslivet, ville det være: Ja, kan vi være lidt mere åbne om vores fejl, så den bølge kan løfte alle både?

Cassie Solomon: Du er nødt til at gøre analysen af det projekt, der gik godt, mere attraktiv, for du kan også lære rigtig meget af dine succeser, og det gør det mere spiseligt. Så jeg er stor tilhænger af at gøre begge dele.

Galen Low: Det elsker jeg. Meget interessant. Cassie, tusind tak, fordi du brugte tiden sammen med mig i dag. Det har været så sjovt som altid.

Cassie Solomon: Jeg håber, vi nåede det inden for tiden med vores nye format. Det var dejligt at være sammen med dig, og så kom vi igennem en masse forskellige emner. Tak, fordi du havde mig med.

Galen Low: Okay folkens, så er der ikke mere. Som altid, hvis du gerne vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.