Det ville jeg ønske, jeg havde vidst, før jeg fik min første bureaurolle på direktørniveau

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag taler vi om at tage springet op til en rolle på direktørniveau i et bureau og om lidt af det, jeg ville ønske, jeg havde vidst, før jeg påtog mig en lederrolle. Med mig i dag for at dele sin egen rejse ind i flere bureauroller på direktørniveau er Jessica D'Amato Crosby — direktør for digital markedsføring hos Vye, erfaren specialist i bureauets drift og en uforbeholden hundeelsker.

Jess, tak fordi du ville være med i dag.

Jessica D'Amato Crosby: Tak fordi du inviterede mig, Galen. Helt uforbeholden, og hundene dukker måske op. Hvem ved? De gør måske lige opmærksom på sig selv.

Galen Low: Ja. I det grønne rum fortalte jeg Jess, at jeg tænkte: Vi er nødt til at finde en måde. Google Podcasts findes ikke længere. De sender det videre til YouTube, og det bliver til disse YouTube-videoer med et enkelt stillbillede.

Og så tænkte vi: Okay, nu har vi vist muligheden for at lave videopodcasts. Og så ville de være med bedårende hunde på din side.

En dag. En hundepodcast. Lad os komme i gang.

Du har arbejdet inden for markedsføring og marketingbureauer det meste af din karriere, og du har haft mange forskellige roller undervejs. Jeg tænkte på, om du kunne tage os med på en kort rejse gennem nogle af de roller, og hvordan de banede vejen for de næste?

Jessica D'Amato Crosby: Ja, helt sikkert. Som du sagde, har jeg arbejdet hos et par bureauer i løbet af min karriere, og jeg begyndte som individuel medarbejder. Jeg arbejdede helt nede i detaljerne med betalte medier og alt muligt andet, og senere gik jeg over i en mere generalistisk marketingrolle hos det næste bureau, jeg kom til.

Derfra voksede jeg igen i min rolle til en rolle på direktørniveau. Derefter gik jeg over i en slags intern rolle. Og så kan jeg åbenbart ikke slippe bureauverdenen, for jeg vendte tilbage til bureauverdenen og endte i den rolle, jeg har nu. Jeg tror, at meget af det, der har drevet mig, er min passion for forretning, driftsfunktioner, markedsføring og muligheder.

På mit tidligere bureau opstod der muligheder for at påtage mig mere af den slags lederrolle, og jeg greb naturligvis muligheden. Jeg var spændt på, hvad det betød, hvilke typer projekter jeg kunne arbejde på, og hvordan jeg fungerede i bureauet. Jeg tror, at det derfra virkelig har opbygget min karriere indtil videre, simpelthen ved at styrke mit netværk.

Jeg skabte nogle virkelig gode forbindelser. Jeg mødte mange utroligt dygtige mennesker, og jeg har kunnet opbygge en masse gode relationer, som har hjulpet mig med at nå dertil, hvor jeg er i dag.

Galen Low: I den sidste podcast, du og jeg optog sammen, talte vi om nysgerrighed. Og det slår mig, at det også er vævet ind i din historie, for du kunne have haft disse roller med skyklapper på og bare passet dit arbejde. Men du kunne ikke lade være; du er nysgerrig, du ville vide, hvad alle disse teams lavede, du var passioneret omkring driften — hvordan det hele faktisk hang sammen — og omkring selve forretningen.

Og du var tydeligvis også interesseret i bureauets drift. Ja, jeg ved det. Det er den klo, der bliver ved med at trække dig tilbage, ikke? Man prøver at komme ud af bureauverdenen, og pludselig finder man sig selv tilbage igen. John Wick om igen. Jeg elsker den tanke, at det handler om at se sig omkring, være nysgerrig og forstå det større billede.

Jeg tror, at der i mange bureauer er et ønske blandt folk om at klatre op ad karrierestigen. Og der er helt sikkert også behov for, at folk påtager sig lederroller. Og så er der dette mellemrum, hvor man spørger: Hvordan gør vi denne individuelle medarbejder til leder? Og jeg tror, at meget af det udspringer af netop den slags nysgerrighed.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Og nogle gange opstår muligheden heller ikke af sig selv. Nogle gange ender man enten tilfældigt i den, eller også siger man: Hey, der er noget her, som jeg tror ville være virkelig fantastisk for vores bureau. Jeg vil gerne undersøge det. Jeg vil gerne lave et pilotprojekt. Jeg vil bare gerne lære lidt mere om det og finde ud af, hvordan det kan indpasses i det, vi gør som bureau, eller hvordan det kan hjælpe os med fortsat at udvide bureauet.

Galen Low: Hvad var din første rolle på direktørniveau? Gik du målrettet efter den? Blev den bare givet til dig? Eller var det noget helt andet?

Jessica D'Amato Crosby: Jeg tror nok, at jeg i højere grad selv trængte mig ind i den end noget andet. Og puha, jeg må virkelig rose mit team for at have været så tålmodige med mig dengang, for de sagde: Okay, du kan godt gøre det her. Og ja, jeg er sikker på, at jeg irriterede alle helt vildt, men jeg havde et utroligt støttende team.

Så jeg tror, at det, jeg så, var muligheder og samtaler. Og at arbejde dag for dag med tanken: Hey, vi kunne gøre det her bedre, eller vi kunne gøre det på en anden måde. Eller vi kunne se på det sådan her, og det sparer os måske X antal timer eller X antal kroner.

Så jeg ville, som jeg sagde, være en svamp, observere og spørge, om jeg måske kunne påtage mig den mulighed, eller om jeg bare måtte se nogen gøre noget. Jeg var altså meget proaktiv omkring, hvordan jeg kunne udvikle mig, og hvordan jeg kunne forstå mere, og det førte til sidst til min første rolle på direktørniveau. På det tidspunkt var jeg meget passioneret omkring systemer og processer, der kunne forbedre forretningens funktion, og det har fortsat ført mig ned ad denne lidt indirekte vej inden for driftsorienteret markedsføring.

Galen Low: Jeg kan godt lide den pragmatiske måde, du fortæller historien på, for nogle gange taler vi om at udføre sit næste job, før man får forfremmelsen eller hvad det nu er. Og nogle gange er det meget vagt og lidet hjælpsomt råd for mange mennesker. De tænker: Hvordan ved jeg, om jeg udfører det job, hvis jeg ikke har haft det job?

Og så tror jeg, at der er den anden side af det, hvor folk siger: Jeg har idéer, men jeg venter med at fortælle nogen om dem, indtil jeg får forfremmelsen. Og som du siger, bliver mulighederne nogle gange ikke bare rakt ud. Nogle gange er mulighederne ikke tilgængelige. Og imens går man bare og venter og holder hele denne flodbølge af idéer inde.

Som man så vil levere, når man får forfremmelsen. Eller er du en af dem, der faktisk tror på, at der findes bedre måder at optimere den måde, vi driver virksomheden og arbejder sammen på, og at man skal vise, at man gør det? Ja, man træder lidt frem, men man leverer faktisk bare mere værdi eller stikker næsen lidt frem.

Og ja, jeg ved godt, at ikke alle bliver voldsomt begejstrede for ambitiøse kolleger, ikke? Det kommer vi til, men jeg elsker, at der også er denne tanke om: Hvem ville være en god kandidat til denne rolle? Og hvis nogen stikker næsen frem, så lad os støtte dem — eller i det mindste tolerere dem.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Ja, bare smil og nik og sig: Okay, hvad synes du selv? Nej, men jeg tror også, at en af de ting, som jeg ikke ved, om jeg nødvendigvis var passioneret omkring, var, at da jeg arbejdede på det bureau, hvor jeg blev driftsdirektør, tænkte jeg: Den eneste måde, vi kan vokse på, er, hvis vi kan fjerne opgaver fra den administrerende direktør, så vedkommende kan fokusere på salg eller hvad der ellers er nødvendigt. Og så fordeler vi det arbejde blandt resten af teammedlemmerne.

Jeg tror altså, at jeg havde en ret stærk — måske bare en holdning — til, hvordan vi skulle vokse. Og hvis vi skulle gøre det her, var vi nødt til at gøre X, Y og Z. Vi skulle fjerne kundeledelsen fra den administrerende direktør, fjerne HR fra den administrerende direktør, gøre de her ting. Så kunne vi sælge mere, få større omsætning, opbygge et team og derefter ansætte teammedlemmer, som kunne udfylde de huller eller roller, vi helt sikkert havde brug for at få udfyldt.

Så jeg tror, at det igen måske var mere irriterende end noget andet, men jeg blev ved med at sige: Hey, hvis vi skal gøre det her, skal vi gøre det her. Hey, bliv ved med at tænke over det. Eller: Hey, har du overvejet det her? Og det er, tror jeg, på en eller anden måde sådan, jeg endte i direktørrollen på det tidspunkt.

Galen Low: Det er faktisk en vinkel, som jeg synes er anderledes, måske uortodoks for folk, ikke? For når man ser ned gennem organisationsdiagrammet, vil man som en god leder sige: Okay, identificér styrker og svagheder, tilpas derefter, og giv støtte, hvor der er behov.

Men når man ser op gennem organisationsdiagrammet, falder det ikke altid folk ind, at deres ledere også har styrker og svagheder. Den administrerende direktør har styrker og svagheder. Ja, vedkommende er øverst i organisationsdiagrammet. Men hvis det er vedkommendes største bidrag at tage på turné, holde oplæg på konferencer, opbygge relationer og stå for salget, så skal man ikke få dem til at lave alle de andre ting, som de måske ikke kan lide eller ikke er gode til.

Hvordan får vi det hele til at fungere? Og jeg synes, det er en virkelig interessant og vigtig vinkel i forhold til grundlæggende at nå frem til, at selv en rolle på direktørniveau faktisk er mellemledelse, afhængigt af organisationsdiagrammet. Man har stadig brug for perspektivet til at se på begge veje: både dem, der refererer til en, og dem, man selv refererer til.

Jessica D'Amato Crosby: Helt sikkert. Det er jeg fuldstændig enig i.

Galen Low: Fortæl mig, hvad der skete, da du påtog dig det store job. Du fik en rolle på direktørniveau. Hvad ved rollen overraskede dig, eller hvad følte du dig uforberedt på at påtage dig? Hvad var din primære kilde til bedragersyndrom?

Jessica D'Amato Crosby: Åh gud, jeg må sige, at min primære kilde til bedragersyndrom nok var alt.

Jeg var helt nede på jorden med det hele med det samme. Jeg tror, at meget af det første år i rollen handler om at finde selvtilliden til bare at være i rollen og sige: Okay, nogen satte mig i denne rolle af en grund. Jeg er nødt til at tro på den grund og på den vision, de har for mig.

Så det var naturligvis en del af at komme over bedragersyndromet, og jeg vil sige, at alle, der lytter med eller sidder i et rum, nok ville række hånden op og sige: Jeg kæmper for altid med bedragersyndrom.

Galen Low: Ja. Det sidder altid på passagersædet, gør det ikke?

Jessica D'Amato Crosby: Jo, det gør det bestemt. Jeg tror snarere, at det, jeg ikke indså, var, at jeg påtog mig denne nye rolle, men stadig udførte mit gamle job.

Jeg tror, det er en misforståelse. Mange af os ser folk få forfremmelser eller nye titler og tænker: Åh, denne person laver noget helt andet nu. De udfører ikke længere det andet job. Men faktisk nej. Man jonglerer højst sandsynligt stadig med sin tidligere rolle oven i den nye rolle samt andre projekter eller opgaver.

Så jeg tror, det handlede om at ændre min tankegang og finde ud af, hvordan jeg kunne begynde at uddelegere arbejde, som andre teammedlemmer måske kunne udføre, eller projekter, som teammedlemmer havde lyst til at påtage sig, og hvor jeg kunne være der som vejleder og hjælpe dem fra punkt A til punkt B. Men de ejede det fuldt ud, og det var næsten en mulighed for dem til at få en forsmag på, hvordan det ser ud at træde ind i ledelse eller påtage sig mere ansvar.

Så det, jeg var uforberedt på, var simpelthen at finde ud af, hvordan jeg skulle ændre min tankegang. Og så tror jeg igen, at det handlede om at arbejde mere selvstændigt i stedet for at blive dirigeret. Især i et mindre bureau kan rollen være helt ny. Og derfor findes der ingen drejebog for, hvad man bør og ikke bør gøre.

Man finder ud af det undervejs. Derfor tror jeg, det er vigtigt at kunne arbejde selvstændigt og være tryg ved det — og nok også acceptere, at man nogle gange fejler og føler, at man ikke gør det rigtige, og at man må trække på andre mennesker og sige: Hey, hjælp mig med at finde ud af, hvad vi bør prioritere, for jeg vil gerne sikre mig, at jeg er på rette spor.

Der følger altså meget med, når man træder ind i rollen og opdager: Nå, der er så meget mere i det her, end jeg havde indset, eller som jeg havde brug for at tage højde for. Der er tankeskift, der skal ske. Jeg tror, du og jeg talte om at give slip på sine hjertebørn og være tryg ved bare at sige: Hey, jeg kan ikke gøre det her længere. Hvordan kan vi hjælpe med at få en anden ind i denne proces?

Hvis jeg skulle lave en liste som svar på spørgsmålet, og vi kunne tage de næste 45 minutter, ville jeg gøre det, men jeg stopper mig selv.

Galen Low: Køb Jess' bog.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Nej, men helt ærligt, du aflivede lige så mange myter om at få det store job, altså forfremmelsen. For det første er en forfremmelse ikke et enkelt, endimensionelt tidspunkt. Det er en gradient, ikke? Man udfører det næste job, før man træder ind i det nye job, og man udfører sit gamle job, mens man træder ind i det nye job. Det bliver aldrig sådan, at man den ene dag gør dette, og den næste dag gør man det, uden at skulle bekymre sig om noget fra sit tidligere job.

Og så er der tilknytningen til arbejdet, for man siger ikke: Hurra, jeg er direktør nu. Jeg kan efterlade alle de projekter. Man tænker: Jeg elsker faktisk de projekter, jeg elsker at udføre det job, jeg kommer til at savne det job, og jeg er nødt til at give slip. Og så er der hele idéen om, at tingene bliver krystalklare.

Nu bliver der tvetydighed. Der bliver mere og mere tvetydighed, jo længere op i hierarkiet man kommer. Og som du siger, kan det være en ny rolle. Der findes ingen drejebog, vel? Forventningerne er ikke engang tydelige. Dit målekort for rollen er ikke engang tydeligt. Og den sidste ting er, at man ikke behøver at kunne gøre det alene. Man kan bede om hjælp.

Nogle af de bedste ledelses- og lederteams støtter hinanden, beder om hjælp og opbygger relationer, så de kan bede hinanden om hjælp, fordi det ikke er let, fordi det ikke altid er tydeligt, og fordi der er så meget tvetydighed.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, for i sidste ende improviserer vi alle sammen.

Galen Low: Ja. Man løser mere komplekse udfordringer sammen, og så skal man stå til ansvar for alt det arbejde, som ens team udfører, og som man tidligere selv udførte.

Jessica D'Amato Crosby: Præcis.

Galen Low: Det er et voldsomt skift.

Jeg vil gerne vende tilbage til spørgsmålet om kolleger, ikke? Og til det at blive forfremmet, så man den ene dag er kollega, og den næste dag er deres chef eller står over dem. Hvordan håndterede du din forfremmelse i forhold til de kolleger, der var på dit team? Var der nogen gnidninger? Var der konflikter? Og følte du måske også skyld, fordi du tænkte: Jeg fik denne plads. Der var ikke så mange pladser øverst.

Og nu har du indtaget en af dem og på en måde taget en mulighed fra en anden. Hvordan håndterede du det? Et belastet spørgsmål.

Jessica D'Amato Crosby: Nej, det var et fantastisk spørgsmål, fordi jeg har set det udspille sig et par gange og set mange tilfælde, hvor det gik rigtig godt, og nogle hvor det ikke gik så godt.

Jeg synes altid, det er svært, når man ser kolleger træde ind i forfremmelser, uden at de bliver fejret, fordi der enten er intern konflikt eller splittelse. Jeg var ærligt talt meget heldig på det tidspunkt. Jeg havde et fantastisk team. De var alle sammen så støttende, og den bedste måde, jeg kunne tage samtalen på, var ærligt og sårbart at sige: Hey, jeg ved, at det her måske føles mærkeligt.

Jeg vil gerne tale alle de spørgsmål igennem, du måtte have, eller høre, om der er måder, hvorpå jeg bedre kan støtte dig. Jeg tror, det var godt at gå ind i nogle af disse samtaler på den måde og ikke forsøge at ignorere det, men i stedet sige: Hey, jeg ved, at det her er sket. Jeg taler gerne om det. Hvis du ikke vil tale om det, og du er okay med det, så er det også fint.

Men jeg tror, at det at åbne den dør i begyndelsen, når man træder ind i denne type rolle, vil føre til bedre relationer fremover, fordi det viser, hvilken type leder man er, og hvad man prioriterer, når man tænker over, hvad der er det vigtigste i rollen, hvordan man udvikler sig i rollen, og hvordan man udvikler sig sammen med bureauet.

Så som sagt var jeg virkelig heldig med fantastiske kolleger, og derefter handlede det bare om at fastholde en vis grad af ærlighed og sårbarhed. De mødte mig halvvejs, og vi kunne sige: Hey, måske irriterer det her mig lidt, men jeg er okay med det. Eller: Nej, jeg er virkelig glad på dine vegne. Jeg glæder mig til at se alt det, du kommer til at gøre.

Galen Low: Jeg elsker, at du på en måde åbnede døren for samtalen og for, at spørgsmålene kunne blive stillet. Og jeg er enig med dig i, at mange konflikter opstår på grund af manglende gennemsigtighed — også bare det at være åben om, hvordan oplevelsen er for en selv, ikke?

Det er nyt, det er skræmmende, og ikke alle spørgsmål er blevet besvaret. Man har ikke fået sådan et skilt, hvor der står: Sådan bliver alting. Her er, hvad du skal sige til dit team. Det hele er nyt. Jeg finder selv ud af det. Vi finder alle sammen ud af det. Vi finder ud af det sammen. En ting, jeg også godt kan lide ved din historie, er, at ja, du havde tidligere sagt, at de tolererede dig, dine idéer og det, at du trængte dig ind.

Ikke? Men netop derfor var det ikke en pludselig og overraskende overgang. Jeg har arbejdet i organisationer, hvor der sker en pludselig forfremmelse, og det ikke er den person, man forventer, og det kommer ud af det blå, og den del føles bare mærkelig. Jeg er sikker på, at det er normalt, men det føles bare underligt.

Hvorimod man i denne rejse kan se på det og sige: Ja, ved du hvad? Jess gjorde allerede det her. Du ved, hvad jeg mener? En slags naturlig udvikling ind i en rolle, i stedet for myten om, at man udfører dette job, og så får man en dag en forfremmelse, stopper med at udføre det job og pludselig udfører dette job, hvorefter man kommer til sit team.

Man siger: Jeg er jeres chef nu. I skal gøre, hvad jeg siger. Og jeg er perfekt. Og alt er afklaret, og jeg har styr på det hele. Og I skal ikke stille spørgsmål. Det er dér, det hele kan gå galt.

Jessica D'Amato Crosby: Og jeg tror, at når større organisationer foretager nogle af disse ændringer, så er der nogle organisationer, som er virkelig gode til at have samtaler med teammedlemmerne og sige: Hey, det her er de ændringer, vi laver. Her er hvorfor. Og når de gør det, inddrager de resten af teamet i samtalen, og hvis teammedlemmerne har bekymringer, åbner det døren for, at de kan stille spørgsmål eller rejse deres bekymringer.

Omvendt har jeg set andre virksomheder, hvor de ikke siger noget. De siger bare: Ja, det er det, vi gør. Vi fortsætter fremad. Følg med. Og det fører efter min mening til nogle af de situationer, du nævner, hvor man tænker: Hvad sker der? Hvorfor sker det her? Det giver ingen mening. Jeg er meget forvirret, og jeg overvejer andre muligheder.

Så jeg tror, at der findes en bestemt tilgang til forfremmelser i ledelsen, hvor man tager medarbejderne med på rejsen, hvilket fører til stærkere relationer mellem medarbejdere og virksomhed og mindre personaleudskiftning.

Galen Low: Jeg elsker det, for så mange organisationer betragter ikke disse ændringer som noget, der kræver forandringsledelse. Og alligevel er dette et klassisk eksempel på, hvorfor forandringsledelse er vigtigt.

Og man kan se på det fra begge sider, ikke? Det er organisationens ansvar, når den foretager denne ændring, for eksempel gennem en forfremmelse. Det er organisationens ansvar at planlægge forandringsledelsen og kommunikationen omkring den. Men når man selv er den person, der bliver forfremmet eller påtager sig en ny rolle, er det heller ikke forkert at spørge, vel?

Hvordan kommunikerer vi det her? Har vi tænkt over det? Hvad kan jeg sige? Hvad bør jeg sige? Ræk hånden op, hvis du kan se, at der opstår gnidninger, og kom med et forslag til, hvordan de kan håndteres. For jeg har set mange eksempler på, at folk bare siger: Der sker forfremmelser. Folk skal nok klare det.

Vi skriver det bare i den ugentlige e-mail til alle medarbejdere. Og hvis du ikke fik beskeden, så er det bare ærgerligt, og det burde være fint. Færdig, ikke?

Jessica D'Amato Crosby: Det klassiske: Det stod i e-mailen.

Galen Low: Netop. Fremragende. Nå, men for at samle det hele op tænkte jeg, at jeg ville slutte med ét stort spørgsmål som en slags handlingsorienteret konklusion.

Men efter din mening, hvad gør nogen til en god kandidat til at avancere til en rolle på direktørniveau i et bureau? Og hvad kan ambitiøse bureaufolk som digitale projektledere gøre for at forberede sig selv og bevæge sig mod den næste store rolle?

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Godt spørgsmål. Jeg tror, der er fire ting, der falder mig ind. Jeg tror, man skal være tryg ved tvetydighed, være tryg ved ydmyghed, have en meget tydelig vision og være nysgerrig.

Tænk på det, vi lige talte om: Man ved ikke altid, hvad der er rigtigt og forkert, eller hvilke projekter man bør prioritere. Man har måske en idé, men hvis man ikke er sikker eller ikke ved, hvordan man skal løse det, skal man kunne sige: Okay, hvad er et lille første skridt, jeg kan tage?

Hvem i organisationen kunne jeg henvende mig til, som ville være en god partner i at få dette gennemført? Man skal være tryg ved det og derefter kunne tage det næste skridt, når der er behov for at bevæge sig videre. Man skal også være tryg ved ikke at have et svar og være nødt til selv at finde svaret og sige: Det her er svaret.

Det her er det, vi gør. Hvis det ændrer sig senere, er det fint. Hvis det forbliver det samme, er det også fint. I arbejder igen mod det samme mål og den samme vision. Og når det kommer til ydmyghed, hænger det lidt sammen med dette: Man har ikke altid de rigtige svar, og man tager ofte fejl.

Man må kunne sige: Okay, og tage ejerskab over nogle af disse fejl eller ændringer og sige: Ja, jeg troede, det her var en god idé, men det viser sig, at det ikke er det. Det er forfærdeligt. Lad os ændre det. Jeg tror, at det vil betyde meget for de mennesker, man arbejder sammen med, fordi det viser, at man er tryg ved at erkende, når man tager fejl, og at man ikke vil kæmpe til døden for ting, som man måske ikke bør kæmpe til døden for. Man skal vise fleksibilitet, være sårbar, erkende nogle af sine egne fejl og tage ansvar for dem.

Og jeg synes, at vision er utroligt vigtigt på alle områder. Når man begynder at miste visionen, eller når man ikke helt ved, hvor man vil føre noget hen, eller hvilken retning man vil gå i, begynder man efter min mening at miste tillid fra de medarbejdere, man leder, og fra det lederteam, man arbejder sammen med.

Og hvis man nogensinde når til et punkt, hvor man ikke er sikker på, hvad visionen er, går det tilbage til ydmyghed og til at have ydmyghed nok til at sige: Jeg ved ikke, hvordan jeg skal skabe den. Jeg ved ikke, hvordan jeg skal dele den med teamet og føre den fremad. Så må man arbejde sammen med andre samarbejdspartnere om at forme den vision, som man kan tage ejerskab over og føre fremad.

Og så tror jeg bare, at temaet i alle vores samtaler er: Vær en svamp, og bed om at blive involveret. Jeg vil sige, at jeg oftere end ikke ser mennesker, som tænker: Det her er et problem. En anden må løse det.

De mennesker, jeg ser avancere til lederroller, er dem, der siger: Det her er et problem. Jeg går i gang med at løse det. Jeg vil gerne prøve kræfter med det her. Jeg vil gerne finde ud af, hvordan vi måske kan forbedre denne proces, finde ud af, hvordan vi bedre kan betjene kunden, eller finde på noget nyt, hvad det så end måtte være. Det er mennesker, som er nysgerrige efter at lære, udvide deres forståelse og finde ud af, hvordan man kan lægge en vej fremad, som alle får gavn af.

Det var altså mit længe ventede svar på, hvad jeg synes er vigtigst, hvis man forsøger at avancere til en direktørrolle, og hvad jeg tror, andre ledere ser efter hos kommende ledere.

Galen Low: Helt sikkert. Nej, jeg elsker det. Jeg kan også godt lide tanken om, at man måske tror, man begår færre fejl, jo større roller man får, men sandsynligvis begår man flere fejl.

Jessica D'Amato Crosby: Åh gud. Ja.

Galen Low: Men det handler om villigheden til at finde ud af det, selv når der ikke er en tydelig løsning lige foran en, og om villigheden til faktisk at begå nogle fejl for at bevæge sig hen imod visionen om, hvor godt det kunne blive.

Jessica D'Amato Crosby: Præcis.

Galen Low: Jess, tusind tak, fordi du brugte mere tid sammen med mig i dag i podcasten. Jeg elsker altid at have dig med i programmet.

Jessica D'Amato Crosby: I lige måde, og tak fordi du havde mig med i programmet. Galen Low: Okay folkens, så har I det hele. Som altid, hvis I gerne vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis I kunne lide det, I hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak fordi I lyttede.