At udvikle et mindset for forandring

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Her sidder du igen og udarbejder din tredje ændringsordre på tre uger. Om natten. Eller betragtes det her som tidlig morgen?

Imens spekulerer et lille tandhjul bagerst i dit hoved på, om alt dette fører frem mod en stor reorganisering eller ledelsesændring, som vil føre til et nyt prioriteringsinitiativ, der kan sende dine projekter ud i en total eksistentiel krise.

Kan noget ikke bare forblive stabilt et øjeblik, så du kan levere disse projekter i den form, du sagde, de ville have?

Nogle gange er forandring det sidste, vi som projektledere ønsker skal ske for os. Men det kan nogle gange placere os på den forkerte side af forandringen.

Hvis du har svært ved at balancere det at være åben over for forandring og samtidig bevare orden i dit arbejdsliv, så lyt med. Vi skal tale os gennem forandringsledelsesprocessen, og hvordan projektledere kan drage fordel af at udvikle et mindset for forandring.

Hej alle, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om forandringsledelse, og om det at udvikle et mindset for forandring kan hjælpe projektledere med at nå deres mål, eller om det er bedre at være en smule modstandsdygtig over for forandringer, mens vi forsvarer vores projekters omfang, ressourcer og overordnede prioritet.

Med mig i dag er Melody MacKeand, specialist i implementering af platforme og forkæmper for forandringsledelse, som har mere end 12 års erfaring inden for projektledelse på tværs af bureauer og NGO’er.

Velkommen, Melody!

Melody MacKeand: Hej, Galen! Det er dejligt at være her. Jeg glæder mig virkelig til vores samtale.

Galen Low: Ja, jeg glæder mig også. Det er fantastisk at have dig med i programmet. Jeg har været meget fascineret af din baggrund. Den indeholder mange forskellige ting. Jeg tænkte derfor på, om du kunne fortælle os lidt om din baggrund og måske om den vej, der førte dig til din nuværende rolle hos Teamwork.

Melody MacKeand: Ja, selvfølgelig. Jeg har haft flere roller inden for projektledelse. Du ved, som projektleder, ressourcechef eller porteføljechef og direktør for projektledelse. Så jeg har prøvet lidt af hvert i projektlederverdenen. Og gennem det udviklede jeg virkelig en kærlighed til processer, udvikling af processer og implementering af processer, hvor mange af processerne var knyttet til projektledelsesplatforme.

Jeg har brugt en hel del af dem. Elsket en hel del af dem. Måske ikke elsket nogle af dem. Og gennem det forelskede jeg mig i Teamwork. Missionen om en projektledelsesplatform bygget til kundeservice. Så nu er jeg på Teamwork-siden, hvor jeg hjælper organisationer med at implementere deres processer, arbejdsgange og projekter, hjælper dem med at håndtere forandringen og træner deres teams.

Så jeg tager al den baggrund inden for projektledelse og processer med over på den anden teknologiside og hjælper organisationer med at gøre det samme. Det har virkelig været en sjov udvikling.

Galen Low: Jeg elsker virkelig opfølgningen på det, hvor du siger: Jeg elsker processer, jeg elsker software. Jeg får et job hos softwarevirksomheden, hvor jeg kan lave mere af det.

En af de ting, du og jeg har talt meget om, er forandringsledelse i bred forstand. Og det slår mig, at det faktisk er noget, du brænder ret meget for. Så jeg tænkte, at jeg ville spørge: Hvorfor er forandringsledelse så vigtigt for dig?

Melody MacKeand: Ja, jeg tror, at jeg tidligt i min karriere indså, at jeg var ret modvillig over for forandringer. Man kunne sige, at jeg var modstandsdygtig over for forandringer. Som projektleder ligger det i mit blod. Begge mine forældre var projektledere. Jeg er født og opvokset som projektleder, og det er sådan, min hjerne fungerer. Jeg vil tænke på alle mulige scenarier, alle mulige risici og alle påvirkninger, hvilket er fantastisk i en projektlederrolle.

Men når du er medarbejder og en del af en forandring, måske en organisatorisk forandring eller en systemændring, kan du nærmest blive den værste fjende. Og jeg tror, at jeg tidligt mærkede den spænding: Jeg kan se visionen for forandringen, jeg vil gerne være en del af den, men jeg er også den person, der stiller tusind spørgsmål og går for meget ned i detaljerne.

Og jeg tror, at det, jeg lærte, var: Enten bliver jeg en fjende eller en allieret, så jeg er nødt til at vælge side. Jeg begyndte at uddanne mig selv i bedste praksis inden for forandringsledelse og indså, at jeg ikke bare elskede at udvikle processer, men også at finde ud af, hvordan man faktisk implementerer processen i sine teams. Derefter fik jeg mange muligheder for at være involveret i implementering af forandringer på tværs af de organisationer, jeg arbejdede for.

Og jeg nød virkelig at lære om den proces og være involveret i den, måske hjælpe andre, der modsatte sig forandringer, med at blive forkæmpere for dem. Så det har været rigtig sjovt at udvikle dette område ved siden af projektledelse, fordi det hænger så tæt sammen.

Galen Low: Jeg elsker, at du kommer fra en familie af projektledere. Det er faktisk første gang, jeg har mødt det. Ikke fordi projektledelse er en særlig ung disciplin. Jeg elsker, at du har denne arv, hvor projektledelse bogstaveligt talt ligger i dit DNA. Det er virkelig sejt.

Men jeg elsker også den tanke, og igen elsker jeg opfølgningen, ikke? Du elsker processer, du leverer projekter, du erkender, at forandring sker, projekter skaber forandring, men forandring sker også for projekter.

Og der findes en verden, hvor det faktisk er sådan, at jo bedre vi forstår den forandring, og hvordan den påvirker mennesker, ikke kun i vores projekter, men også uden for dem, desto større helhedsbillede får vi. Det giver dig på en måde et større perspektiv på det, vi laver. Det er virkelig sejt.

Jeg vil gerne vende tilbage til de typer projekter, du tidligere har kørt. Det slår mig, at du gennem hele din karriere har ledet mange forskellige digitale forandringsinitiativer. De har sandsynligvis spændt fra små og mellemstore kreative projekter til det, du har talt om med store implementeringer af platforme på tværs af hele virksomheden.

Jeg spekulerer bare på, om omfanget af forandringen påvirker den måde, du griber en implementering an på. Og hvis ja, hvordan?

Melody MacKeand: Ja, det er et godt spørgsmål. Jeg tror, at omfanget har betydning. De grundlæggende elementer vil være til stede uanset hvad. Du har din forandringsledelsesplan, du har de centrale personer, der skal involveres for at sikre en vellykket implementering, og sandsynligvis vil du skalere dem op eller ned.

Så måske gennemfører du en træning. Hvis det er en forandring i lille skala, kan det være et møde på 30 minutter. Ved en stor forandring har du en heldagssession med alle involverede. Så du justerer på en måde skalaen for, hvor omfattende din forandringsledelsesplan skal være.

Jeg tror virkelig, at når det kommer til omfanget af tilgangen, kommer nogle af de andre kritiske faktorer i spil, såsom omfanget af de risici, som forandringen medfører. Måske endda kulturen i de involverede teams. Det kan afgøre, hvordan vi ønsker at drive forandringen fremad, eller hvordan vi vil gribe den an.

Så måske har du et team, der er lidt bange for forandringen, og det kan være en hjælp at afprøve den med nogle indledende testere, lægge et par projekter ind i den nye proces, få rettet problemerne og derefter gennemføre en fuld implementering. Det afhænger i høj grad af, hvor risikovilligt dit team er, og hvor godt de er i stand til bare at kaste sig ud i en forandring.

Og så handler det også om de involverede mennesker, og hvordan de får implementeret forandringen på en vellykket måde. Tidligt i min karriere havde jeg et projekt, der påvirkede, hvordan mange medarbejdere indsendte arrangementer i et nyt system. Disse medarbejdere var alle ret teknologiforskrækkede, ikke særlig teknologivante.

Så det ville have ført til en fiasko blot at gennemføre en træning og sende dem videre. Derfor fløj vi ud, gennemførte træningen, og derefter satte jeg mig sammen med hver enkelt medarbejder og gennemgik, hvilke trin der skulle til for at indsende et arrangement gennem systemet. De havde brug for den håndholdte hjælp, så de kunne sige: Jeg ved personligt præcis, hvordan jeg gør det her ved mit skrivebord på min skærm.

Og det var det, de havde brug for. Det er måske ikke nødvendigt i en anden organisation. Og det er dér, jeg synes, vi justerer på skalaen og forandringens påvirkning, fordi det nogle gange ganske enkelt afhænger af de involverede mennesker.

Galen Low: Jeg kan virkelig relatere til den tanke om risiko. Det giver mening at bygge justeringen omkring risiko. For nogle gange har jeg haft et lille projekt, hvor risikoen var enorm, fordi slutbrugeren faktisk var den øverste leder. Vedkommende var ikke nær så teknologivandt, som han eller hun sikkert gerne ville have været.

De var bange for ændringerne i deres arbejdsgang, og hvordan de skulle integrere dem i deres hverdag. De ville ikke pludselig føle sig usikre. Og selv om det var et lille projekt, var det den største risiko, og vi var nødt til at håndtere den som forandringsledelse. Når jeg tænker tilbage på det nu, kaldte vi det ikke engang det, men vi spurgte: Okay, hvad skal vi gøre?

Så for at samle det hele og få dine tanker med: For de mennesker, der tænker, at deres projekt nok er for lille til overhovedet at tænke på forandringsledelse – har de ret?

Melody MacKeand: Jeg vil ikke sige, at der nogensinde findes et projekt, der er for lille, eller en forandring, der er for lille til, at man kan lave grundlæggende forandringsledelse. Kernen er virkelig: Hvorfor forandrer vi os? Hvad er påvirkningen? Hvilke risici er der? Hvordan forandrer vi os? Hvordan kommunikerer vi om forandringen?

De ting findes alle sammen i forandringsledelsens verden. Noget kan være en hurtig e-mail, eller det kan være et møde på tværs af en hel organisation, hvor man introducerer en forandring. Så jeg tror, at disse elementer altid kan være til stede, også selv om det føles meget småt. For som du siger, kan noget, der føles som et lille projekt eller en lille forandring, faktisk have en meget betydelig effekt, og hvis man ikke implementerer nogle af disse processer og metoder, kan man skabe en ret høj risiko.

Galen Low: Det elsker jeg. Lad os dykke ned i forandring og nogle af disse risici. Jeg tror, at mange mennesker, især i de kredse jeg færdes i, tænker: Okay, dit projekt har en bestemt størrelse, og forandringsledelse er en linje i budgettet. Og så er der nogen, der siger: Lad os få en person til at lede den del af forandringsledelsen.

Det er ikke rigtig projektlederens ansvar, og helt ærligt måske heller ikke nogen andens ansvar på projektteamet. Men jeg spekulerer på, om det efter din erfaring er bedst at have én person, der centralt leder forandringsindsatsen, eller om du synes, det i højere grad er et fælles ansvar? Og hvis ja, hvordan ser det så ud?

Melody MacKeand: Der vil altid være en primær forandringsforkæmper, altså den person, der virkelig gennemfører forandringen, men i sidste ende er alle involverede. Hvis du er påvirket af forandringen, er du involveret. Hvis vi ser på den øverste ledelse i en organisation, er det de interessenter, som sponsorerer forandringen.

De får folk til at glæde sig over forandringen. De sikrer, at folk forstår, hvorfor vi forandrer os. Jeg tror ofte, at en leder godkender en forandring og derefter siger: Vi ses på den anden side. Men det handler i virkeligheden om, at vedkommende er involveret på kritiske tidspunkter, så folk kan se, at der er opbakning på hvert trin i processen.

Og så har du dine forandringsforkæmpere. De er naturligvis meget involverede. Men du har også personaleledere, projektledere og mennesker, der påvirkes, enten fordi deres medarbejdere, deres teams eller deres projekter påvirkes. Det er de mennesker, der kan tale for forandringen.

De kan hjælpe med at understøtte forandringen. De kan kommunikere om den på måder, der enten får folk til at glæde sig eller blive bange. Så de har meget stor indflydelse på, om forandringen lykkes. Og så er der alle medarbejderne i frontlinjen, altså de mennesker, der påvirkes af forandringen. De er ansvarlige for at engagere sig i den, tage den til sig og bruge den.

Måske kan de fremhæve de risici, som ledelsen eller forandringsforkæmperne ikke ser. De mennesker har fingeren på pulsen. De kan let bringe disse risici frem i lyset. Så alle involverede er en del af forandringen. Måske føler de det ikke sådan, men i sidste ende er de involverede.

Galen Low: Det virker på mig, som om man fra et forandringsledelsesperspektiv måske ikke ved præcis, hvad man træder ind i, eller kender alle nuancerne i organisationen, teamsene og de personer, der gennemgår forandringen.

Og det virker, som om man faktisk kan blive nødt til at reagere lidt undervejs. Hvis medarbejdere i frontlinjen for eksempel siger: Vent, vi har faktisk en stemme i det her, og her er nogle bekymringer, vi gerne vil give udtryk for – hvordan finder det så vej tilbage op gennem organisationen uden at skabe kaos i den forandring, der er planlagt?

Melody MacKeand: Jeg tror, at der ganske enkelt er behov for at høre og lytte. Stemmerne dikterer måske ikke nødvendigvis en ændring af planen, men der ligger noget vigtigt i at lytte. Hvis folk ikke føler sig hørt, kommer de ikke til at bakke op om en forandring. På alle niveauer bør folk derfor føle sig trygge ved at sige: Jeg forstår det ikke, eller jeg er forvirret over, hvordan det påvirker min rolle på denne måde.

Alt dette skal virkelig bringes frem i lyset. En god forandringsforkæmper skaber feedbackrytmer på en måde, der føles mere kontrolleret. Måske er vi ikke i en heldagstræning, hvor nogen rejser sig og siger: Jeg har hundrede ting, jeg er frustreret over.

Man vil gerne undgå den slags situationer, og derfor skaber man feedbacksløjfer. Man kan holde åbne træffetider og sige: Jeg sidder ved dette skrivebord i to timer hver uge, og alle kan komme til mig med spørgsmål og frustrationer. Her er ingen fordømmelse.

Jeg vil bare gerne høre, hvordan du har det. Og det er både op til medarbejderne i frontlinjen at kommunikere og være åbne og direkte, men også at forstå, hvordan de selv modtager forandringer. Nogle mennesker vil gerne have adgang til noget, lære om det, lege med det på egen hånd og derefter blive involveret i forandringen. På det tidspunkt bakker de op.

Andre vil gerne kortlægge hele processen på en smuk visuel måde, så de kan se hvert trin, når de skal udføre en ny proces. Det er fantastisk, og de kan være dem, der taler for den. De kan endda påtage sig ansvaret for den.

Så det handler om at lære: Hvordan forandrer du dig? Hvordan kan du blive involveret? Og hvordan kan du bringe disse risici og spørgsmål frem i lyset?

Galen Low: Jeg kan godt lide den idé med at tilpasse sig målgruppen. Det er noget, man kan være fleksibel omkring undervejs. Men én ting slog mig, mens du sagde det: I din nuværende rolle er beslutningen allerede truffet.

Når du eller dit team træder ind, er det på et tidspunkt, hvor beslutningen er taget. Man kan lytte, men på dette trin er beslutningen truffet. Er der noget, du anbefaler dine kunder eller organisationer at gøre på forhånd, før en platform implementeres, for at få forandringsledelsen til at forløbe lidt mere problemfrit?

Melody MacKeand: Ja, helt sikkert. Når jeg først arbejder med en kunde, bakker de op, men deres team gør det måske endnu ikke.

Det er overgangen fra strukturelt at udvikle processer og arbejdsgange til at træne teamet. Der er et tidsrum imellem, og jeg siger normalt højt, at vi skal sikre, at teamet overhovedet ved, at forandringen kommer.

Jeg tror ofte, at de kan holde en træningssession, hvor jeg ender med at være den, der fortæller deres team, at de skal over på et nyt system. Det er ikke den bedste tilgang. Har I kommunikeret gennemtænkt med teamet om, hvad den nye platform bliver? Hvorfor I går over på den?

Jeg beder dem normalt holde en kort tale, der får teamet til at glæde sig over forandringen. Derefter kan jeg komme ind og tale for den, hjælpe dem og måske afhjælpe noget af stressen, fordi de har en ekspert, der guider dem.

Men det kræver en smule kommunikation på forhånd for at sikre, at teamet ikke møder op til sessionen klar til at modsætte sig forandringen. Det vil vi gerne have håndteret på forhånd. Så når vi holder træningssessionerne, handler det mere om: Okay, vi bakker op – lad os gøre det.

Måske har vi spørgsmål til, hvordan det kommer til at gå. Men når alt kommer til alt, ved vi, at det sker, og vi glæder os til det.

Galen Low: Jeg tror også, du berørte noget andet, som jeg synes er virkelig vigtigt: Tanken om, at dette procesdesign eller redesign af processer normalt er det, som forandringen indlejres i.

Med andre ord: I en perfekt verden bliver disse processer designet eller redesignet med input fra nogle af de involverede personer, så man på det tidspunkt, hvor man siger: Okay, vi har valgt denne platform, eller hjælp os med at vælge denne platform, faktisk har en platform, der passer til de processer, vi designer.

Melody MacKeand: Præcis. Og der er mulighed for at samle eller inkludere andre gode forandringer som en del af hver enkelt forandring. Ved en implementering af en platform bevæger man sig måske fra ét system til et andet. I teorien kan det være en ret enkel forandring, men det er også en mulighed for at gentænke, hvordan vi arbejder, hvordan vores teams arbejder sammen, og hvordan vores projekter kører.

Lad os ikke bare tage vores proces fra ét system og flytte den direkte over i det andet. Lad os faktisk gentænke, hvad vi kan gøre nu, hvor vi har et nyt system. Og som en del af træningen handler det ikke kun om: Her er en knap, og her finder du disse oplysninger.

Det kan også handle om: Hvad forventes der af mig som slutbruger nu? Hvad forventes der af mig, når jeg arbejder på et projekt? Hvordan kan jeg få succes på denne platform? Jeg tror, at meget af det handler om at opbygge gode standarder i stedet for blot at forstærke dem.

Jeg hører ofte: Vi registrerede vores tid i dette system, men ikke alle registrerede deres tid. Og så bruger vi det som en mulighed til at sige: Okay, nu hvor I registrerer jeres tid i Teamwork, får I her nogle bedste praksisser, som ledere kan bruge.

Og som slutbruger får du her nogle tips og tricks, så det bliver en nem del af dine daglige vaner.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Jeg kan godt lide tanken om, at det ukendte naturligvis er ubehageligt for mennesker. De frygter det. Men hvis man kan gøre det til en kreativ aktivitet, kan man sige: Lad os være kreative. Lad os ikke gøre de ting, vi altid har gjort, bare fordi vi gjorde dem sådan i går. Lad os faktisk tage os tid til at se, hvordan det kan fungere for jer, hvor vi kan håndtere nogle af smertepunkterne og involvere jer.

Vi er på en måde ved at dykke ned i nogle af risiciene, og jeg tænkte, at vi kunne løfte låget lidt på, hvad der sker, når tingene går galt. Hvad er nogle af de ting, som de involverede i en forandring bør holde øje med? Og hvordan kan de håndtere dem, før tingene løber af sporet?

Melody MacKeand: Tingene kommer sandsynligvis til at gå galt. Så det er en rimelig antagelse. Når du ikke leder forandringen, og forandringen måske sker for dig, har du ofte ikke kontrol over risiciene.

Måske bliver forandringen presset igennem meget hurtigt, sandsynligvis for hurtigt. Måske presser ledelsen en forandring igennem uden nødvendigvis at have opbakning fra de vigtigste personer. Det er risikable foretagender. Som person, der påvirkes af forandringen, men som ikke nødvendigvis har stor indflydelse på den, bør du spørge: Hvad kan jeg kontrollere?

Jeg kan ikke kontrollere alle dele af dette, men jeg kan kontrollere min indflydelsessfære. Jeg kan kontrollere, hvordan jeg påvirkes, hvordan mine medarbejdere påvirkes, og hvordan mine projekter påvirkes. Som minimum ved jeg, at jeg kan sikre, at det lykkes i mit område. Og derefter hjælpe andre på vejen.

Det kan for eksempel være at udarbejde dokumentation på egen hånd eller kommunikere med sine teams på egen hånd. Så du i det mindste ved, at denne del af min indflydelse kan håndtere forandringen rigtig godt.

Du vil også gerne fremhæve disse risici. Du vil gerne vise begejstring for forandringen, men også identificere dem og sige: Jeg ser disse risici, fordi jeg måske befinder mig længere nede i hierarkiet. Jeg er tættere på, hvordan driften foregår. Jeg vil bare gerne gøre jer opmærksomme på, at dette kan ske.

Lad os derfor begrænse risikoen så tidligt som muligt. Lad os komme dem i forkøbet. Når du leder forandringen, er der meget, der kan gå galt. Der er mange risici. Jeg vil sige, at den mest almindelige risiko er modstand, fordi der mangler bevidsthed om, hvorfor forandringen sker.

Ofte bliver det bare ikke kommunikeret så klart, gennemtænkt eller så ofte, som det er nødvendigt. Så man skal virkelig være opmærksom på, hvordan kommunikationen foregår. Hvem kommunikerer? Hvad siger de? Hvem siger de det til? Hvornår siger de det? Hvordan siger de det? Alt dette har betydning.

Hvis du sender en e-mail til din organisation om, at en forandring kommer, fredag klokken 16, kommunikerer du sandsynligvis ikke særlig godt. Du skal være opmærksom på, om kommunikationen skal komme fra vores administrerende direktør eller en person fra den øverste ledelse, eller om det faktisk bør være et møde og ikke en e-mail.

Og hvor ofte kommunikerer vi? Jeg tror, at folk kan føle, at de kommunikerer for meget, men jeg vil vove at påstå, at det sjældent sker. Jeg har hørt, at en person skal høre et budskab fem til syv gange, før det hænger fast. Så du skal blive ved med at forstærke det.

Da jeg tidligere implementerede en forandring, sendte jeg en ugentlig opsummering af den. Her er, hvad vi kommunikerede i denne uge, her er, hvad vi har opnået, her er nogle sejre, og her er, hvad der sker i næste uge, så du kan se, hvad der kommer.

Det hjælper folk med at forstå, hvor de befinder sig på tidslinjen, og hvad der er blevet kommunikeret. Måske gik jeg glip af en vigtig e-mail i denne uge. Og hvordan skaber jeg så lidt tryghed omkring det, der kommer?

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Hvor befinder jeg mig på tidslinjen? Jeg har set begge dele mange gange. Den første er: Læste du ikke det notat, vi sendte ud for tre måneder siden?

Så kommer dagen, og den anden er, når man opdager, at forandringen ikke er blevet kommunikeret til de rigtige mennesker, så nogen er blevet holdt uden for informationssløjfen. Især som projektleder kan jeg relatere til det. Man er nødt til at fremhæve risikoen og spørge: Har I involveret IT?

Og jeg tror, at det handler om den fornemmelse af at sige: Okay, det er en risiko. Og derefter justere sin tilgang eller strategi for forandringsledelse tilsvarende.

Melody MacKeand: Ja. Jeg ser helt sikkert situationer, hvor ledelsen kommunikerer en forandring nedad og fortæller mellemlederne, at de kan kommunikere den til deres teams. Så får man meget forskellige måder at kommunikere på.

Måske holder den ene et teammøde, mens den anden sender en Slack-besked, der bliver begravet ti minutter senere. Man får alle disse forskellige kommunikationsformer. Måske bakker nogle af lederne op, mens andre ikke gør, og deres teams arbejder nu ud fra et lavere kommunikationsniveau, end hvis det var blevet håndteret samtidigt på tværs af gruppen.

Man skal være opmærksom på den slags risici, for det er i sidste ende dér, vi kan se modstand mod forandringer. Vi kan se mennesker, der måske vil sætte spørgsmålstegn ved forandringen eller spørge, hvorfor den sker, og det kan være en stor risiko for forandringen.

Det kan være en reel risiko for, om det lykkes, især hvis disse mennesker er ledere, eller hvis de har stor relationel kapital i organisationen. Den holdning kan hurtigt sprede sig til andre.

Galen Low: Det elsker jeg. Lad os zoome ind på det, for jeg tror, det er en virkelig vigtig del af puslespillet.

Vi taler altid om forandringer på ledelsesniveau og om påvirkningen af de mennesker, der for eksempel skal bruge et værktøj eller udføre en ny proces i deres dagligdag.

Men der er dette mellemlag, og jeg har selv været en af dem nogle gange, hvor en forandring bliver givet videre fra toppen, og man siger: Okay, jeg går ud fra, at vi skal gøre det her, team.

Man bliver nærmest den, der modsætter sig. Hvordan har du tidligere håndteret modstandere på mellemlederniveau?

Melody MacKeand: Jeg tror, at det første skridt er virkelig at forstå, hvorfor de modsætter sig. Hvad er barrieren? Er det, fordi de ikke forstår, hvorfor vi forandrer os?

Er det, fordi de har incitamenter til ikke at forandre sig? Måske havde de positive motivationsfaktorer for den tidligere måde at gøre tingene på, og nu kan de ikke se den samme motivation til at forandre sig. Måske mangler de viden eller evnen til at foretage forandringen, så der er noget frygt involveret.

Man skal forstå, hvad der ligger til grund for modstanden. Og medarbejdere, der modsætter sig forandringer, kan blive dine største fortalere for dem, hvis du får dem med. Inviter dem ind, måske allerede tidligt.

Når vi taler om at afprøve en forandring, er det netop de mennesker, der kan være testere og give feedback. Personer, der modsætter sig forandringer, er ofte meget detaljeorienterede, kan gå helt ned i detaljerne og kan give virkelig gennemtænkt feedback.

Det kan være meget nyttigt. Så tag dem med, få deres feedback, involver dem, og lad dem måske være personer, du fremhæver offentligt. Sig: Denne leder har været en fantastisk hjælp i denne forandring og er her faktisk for også at hjælpe jer alle med at støtte implementeringen.

Lad folk komme til dem med spørgsmål, og giv dem et formål. Så vil du opdage, at modstanderne nemt kan blive til fortalere og forandringsforkæmpere, når de føler sig hørt, forstået og udstyret til at være involveret på en måde, der føles meningsfuld.

Galen Low: Jeg kan godt lide den form for omvendelsesmission. Det er ofte ikke, fordi de bare vil være stædige. Der findes sikkert tilfælde, hvor det udelukkende er politisk, men i mange tilfælde er nogle af disse modstandere detaljeorienterede mennesker, der bare gerne vil have mere information.

Det kommer ikke igennem på en måde, der giver dem den tilfredsstillelse, det giver at vide, hvad der bliver kommunikeret til dem. Derfor skal de måske inviteres med, og så kan de faktisk blive forkæmpere og allierede i stedet for modstandere.

Jeg spekulerer på, om vi kan bruge det som overgang til et projektlederperspektiv, for noget af det, du siger, giver genlyd hos mig. Som projektledere er vi nogle gange modstandsdygtige over for forandringer. Faktisk føler vi nogle gange, at det er vores job at modsætte os dem, fordi vi normalt arbejder ud fra en plan og har deadlines, der skal nås.

Og som du siger, er motivationerne og incitamenterne ikke altid tydelige, når folk siger: Sørg for, at det følger planen. Men for resten kommer der lige en forandring ind i blandingen. Nogle gange er forandring faktisk det sidste, vi ønsker som projektledere.

Men uanset om vi kan lide det eller ej, bliver vores projekter nogle gange påvirket af organisatoriske forandringer, som ligger langt uden for vores kontrol. Og nogle gange oplever vi, at vi bliver slynget rundt, lidt som en satellit, der er blevet slået ud af sin bane.

Jeg ved, at du også har været der. Da vi begyndte denne samtale, nævnte du, at du på et tidspunkt i din udvikling var den projektleder, der var lidt mere modstandsdygtig over for forandringer.

Så jeg vil gerne høre dine tanker: Hvordan kan vi som projektledere blive mere åbne over for forandringer i stedet for at modsætte os dem? Og hvordan vil det gavne os?

Melody MacKeand: Der er virkelig to områder med forandringer. Der er den organisatoriske forandring, som strømmer ned gennem organisationen og påvirker projektteams og projekter.

Og så er der den forandring, der sker i projekterne, og som er uundgåelig. En tidsplan ændres, omfanget ændres, krav ændres, og det kommer bare til at ske i projekter. Jeg tror, at projektledere er mennesker, der gerne vil styre den forandring, men de er også mennesker, der kender hele omfanget af dens påvirkning.

Jeg kan forudsige, hvordan forandringen vil påvirke tingene om seks måneder. Det er et fantastisk perspektiv, og vi skal bruge det til vores fordel. Når forandringen kommer, og det gør den, er den uundgåelig. Det handler ikke om at undgå den eller stoppe den. Det handler om at vurdere den, gå ind i den, planlægge efter den og kommunikere om den.

Når det er en organisatorisk forandring, og du som projektleder ved, at den har stor betydning for dine projekter, så involver dig. Brug den indflydelse, du har på dine projektteams, og afhjælp måske noget af den frygt, dine teams oplever. Skriv måske noget dokumentation.

Jeg havde en større systemændring i en tidligere organisation, og jeg følte, at det, jeg havde brug for, var dokumentation. Jeg havde brug for at forstå alle de trin, jeg skulle gennemføre, så jeg kunne føle mig helt tryg ved forandringen. Så jeg lavede den bare, gav den videre til teamet og sagde: Hvis det er nyttigt for jer, er det fantastisk. Hvis ikke, har det været nyttigt for mig.

Så kast dig ud i det, og bliv involveret. Måske ikke nødvendigvis som en del af selve forandringen, men ved at spørge: Hvordan påvirker det mig og andre? Lad mig sætte mig ind i det.

Når det handler om ændringer i et projekt, er der to veje: Hvordan kommunikerer du eksternt til dine kunder, og hvordan kommunikerer du internt? Eksternt skal du vurdere påvirkningen af ændringen. Hvis en kunde i sidste øjeblik kommer med en ændring af kravene, skal du have en begejstret tone: Det er en god idé. Jeg skal bare tilbage til teamet og vurdere, hvilken påvirkning det har.

Imens kører dit hoved rundt med alle de konsekvenser, du kan forestille dig. Men du skal sige: Det er fantastisk. Jeg forstår godt, hvor du kommer fra. Og her er påvirkningen, her er risiciene.

Ring til dem, eller hold et Zoom-møde, se dem i øjnene og tag samtalen. En fejl, jeg tidligere har begået, er at sende en e-mail med alle risiciene for projektet baseret på en ændring, som kunden indfører. Det bliver bare ikke modtaget godt. Så det at høre tonen og begejstringen kan gøre en stor forskel.

Internt sker der meget anerkendelse, når der kommer en forandring. Hvis du for eksempel arbejder med et kreativt team, lægger de deres hjerte i arbejdet. Det er deres kunst. Når de afleverer noget, og det bliver ændret, er det virkelig svært. Som projektleder skal du derfor sige: Jeg hører dig. Jeg kan se, at du er frustreret.

Jeg giver dig en forståelse af, hvorfor forandringen sker. Ofte siger vi bare, at forandringen sker, uden at anerkende hvorfor. Tag dem med ind i samtalen, og giv dem derefter plads til at være frustrerede over det, men anerkend, at vi i sidste ende skal udføre det arbejde, der ligger foran os.

Så lad os tage et øjeblik, være lidt irriterede over det og derefter komme videre.

Galen Low: Jeg kan godt lide den produktive samtale. Og mens vi taler om det, tror jeg, at det, vi siger, er: Projektledere behøver ikke sige ja til forandringer hele tiden. Det er ikke sådan, at vi skal byde enhver forandring velkommen og håbe, at tingene ændrer sig hver dag.

Men vi fungerer næsten som et filter, ikke? Jeg kender mange i vores fællesskab, som er hårde nødder, og som udfordrer forandringer. De spørger: Har I tænkt på dette? Der er denne risiko. Hvad med denne påvirkning?

Og jeg tror, du har ret i, at det ofte ikke bliver modtaget godt. Men selv om disse mennesker måske ser sig selv som forsvarere mod hensynsløse forandringer, modsætter de sig ikke nødvendigvis forandring. De vil bare have, at den sker ansvarligt.

Så de kan gå til teamet og sige: Ja, det her ændrer noget. Jeg ved, at det bringer tingene ud af balance. Ja, lad os være irriterede et øjeblik, men jeg har også gjort mit hjemmearbejde for at sikre, at det er den rigtige forandring for os.

Og som du siger, handler det virkelig om at forklare hvorfor og faktisk selv kunne tro på hvorfor. Jeg har oplevet den samtale, og nogle gange har jeg selv leveret den: Vi må bare tage det, som det kommer, og fortsætte, for vi har stadig deadline.

Så lad os lave denne del af designet om eller omskrive denne del af koden, og så må vi bare bide tænderne sammen. Det er ikke så produktivt eller så godt modtaget som: Her er grunden til, at det er vigtigt.

Jeg spørger mig selv, om jeg gennem min karriere har udfordret nogle af disse forandringer nok til virkelig at sige: Her er hvorfor – og faktisk vide hvorfor. Eller om jeg bare har sagt: Okay, vi bevæger os for hurtigt til, at vi kan sige nej. Så lad os bare gøre det. Og hvilken påvirkning det kan have på et team og på et projekt.

Melody MacKeand: Det er en meget fin grænse, du fremhæver, mellem at være modstandsdygtig over for forandringer og at forsøge at forstå nok til at kunne udstyre folk, især sine projektteams, med den rette viden. Der er en balance mellem: Modsætter jeg mig, eller gør jeg bare mit hjemmearbejde for at forstå det og kunne kommunikere gennemtænkt om det?

Man skal se sig selv i spejlet og overveje: Hvilken af de to er jeg lige nu? Modsætter jeg mig bare for modstandens skyld, fordi jeg er træt af forandringer? Eller prøver jeg faktisk at forstå? Nogle gange træffes der forandringer, som bare ikke er den rigtige tilgang. Som projektledere bør vi ofte spørge: Hvad driver denne forandring?

Hvorfor er der behov for forandring? For ofte springer vi direkte til løsningen uden at tænke kritisk nok over problemet. Det er nemt at sige: Vi ved, at vi vil gå denne vej. Men hvis vi trådte et skridt tilbage og forstod problemet, kunne vi måske åbne for andre muligheder.

Jeg kan gå tilbage til mit team og sige: Her er problemet. Lad os løse det sammen med kunden og vende tilbage til bordet med tre forskellige idéer til, hvordan vi kan gribe det an. Måske finder vi en tilgang, der er endnu bedre end den, der oprindeligt blev foreslået.

Så jeg synes, du har ret i, at man skal tage et øjeblik og vurdere, om dette faktisk er den vej, vi vil gå. Og over for teamet skal man være autentisk både internt og over for kunden: Jeg prøver ikke at modsætte mig, og jeg prøver ikke at være besværlig. Jeg prøver at samarbejde med dig i dette øjeblik og sikre, at vi træffer de bedste beslutninger sammen.

Galen Low: Jeg bliver mindet om en historie om en projektleder, der ikke nødvendigvis modsatte sig forandring, men som var meget optaget af at levere efter en plan. Vedkommende havde måske ikke opfanget signalerne eller var måske ikke blevet fortalt, at tingene omkring dem ændrede sig.

De leverede et perfekt projekt til tiden og inden for budgettet og alt det der, men produktet var faktisk irrelevant på det tidspunkt. De havde brugt al den tid på at lave noget, som ikke længere var det rigtige. Det minder mig om, at der også er en risiko ved at være stædig.

Og jeg synes, det er rammende, hvad du sagde om at stille sig selv det spørgsmål på ethvert tidspunkt: Modsætter jeg mig bare forandring, fordi jeg er irriteret? Er jeg frustreret over, at det sker for mig, og føler jeg mig som et offer for forandringen? Eller er jeg faktisk eftertænksom og strategisk, tænker dybere over det og undersøger, om det er den rigtige forandring?

Samtidig skal man stadig være åben over for, at forandringer vil ske, måske er nødvendige, og faktisk kan gavne projektet eller det initiativ, man implementerer.

Melody MacKeand: Ja, og fra den organisatoriske forandringsside er forandringstræthed virkelig. Der kan ske meget forandring, og ofte sker forandringer samtidigt, så teams kan føle sig meget overvældede. Det er noget, man skal være opmærksom på. Er vi trætte af forandringer og bliver derfor modstandsdygtige over for dem? Ikke fordi vi synes, det er en dårlig idé, men fordi vi bare er trætte.

Jeg begyndte engang i en organisation, hvor nogen tog mig til side et par uger efter, jeg var startet, og sagde: Vi er trætte, vi kan ikke håndtere endnu en forandring. Hun spurgte, om jeg ikke kunne lade være med at ændre noget i et år. Jeg tænkte: Det kan jeg nok ikke, men jeg hører, hvad du siger.

Man skal lytte og sige: Jeg forstår fuldstændig, at du er træt af forandringer, og jeg er ikke her for at udbrænde dig eller få dig til at hade dit arbejde. Jeg vil sikre, at forandringen er gennemtænkt, og at den skaber et mere effektivt og gladere team.

Hvis du er forandringsforkæmper, kan du se på den anden side, at medarbejderne vil nyde deres rolle mere og blive mere effektive. Men det er processen på vejen derhen.

Nogle gange handler det bare om at anerkende det. Man skal sige: Jeg hører, at der er modstand. Jeg hører, at vi er trætte. Jeg hører, at vi har haft mange forandringer for nylig, og målet er ikke at lægge mere til det. Målet er at sige, at vi ved, at dit liv bliver bedre, når vi kommer ud på den anden side af denne forandring.

Galen Low: Det er interessant, at der på en måde er to lag i det. Noget af trætheden opstår, fordi de har gennemgået forandringer, der ikke blev håndteret godt. Og det kan være meget smertefuldt. Men selv hvis det bliver håndteret godt, ved vi alle, at mennesker ikke er gode til forandringer.

Det er ubehageligt, destabiliserende og gør os irritable. Så selv hvis vi gennemfører forandringen perfekt, skal vi holde øje med, hvor meget forandring vores organisation eller vores teams kan bære. Og hvad gør vi så ved det?

Jeg tror på nogle måder, at det forkerte svar er: Lad os bare stå stille, indtil alle føler sig trygge. Det sker måske aldrig, og en organisation kan også gå helt ned, især på et marked, der bevæger sig hurtigt, eller i et meget konkurrencepræget miljø.

Men det er vel en balance, som alt andet. At finde balancepunktet: Okay, vi er nødt til at gøre det her. Jeg vil forklare hvorfor. Jeg vil også gøre dig til forkæmper, fordi det tegner et billede af fremtiden i stedet for bare at trække dig gennem endnu en forandring.

Og du ved ikke, hvor tunnelens ende er. Hvor befinder jeg mig i denne proces? Bliver det bare konstant forandring? Er det, fordi ledelsen er ubeslutsom? Er det, fordi økonomien skifter hele tiden? Men også: Hvordan gør det her mit liv bedre? Og hvordan kan jeg på en måde komme igennem denne forandring?

For jeg tror, at træthed altid vil eksistere i en eller anden form. Men hvordan får jeg det til et punkt, hvor jeg har det godt med at stå igennem den, fordi jeg ved, hvor vi ender på den anden side?

Melody MacKeand: Ja, helt sikkert.

Galen Low: Jeg vil gerne vende tilbage og runde tingene af med noget, du sagde tidligere.

Du sagde, at da du forsøgte at blive mere åben over for forandringer, meldte du dig frivilligt til at lave dokumentation. Du ville lære om det og om, hvad der var nødvendigt. Det gav dig masser af detaljer om processen, hvilket sikkert tilfredsstillede den angst, der sagde: Jeg har ikke alle detaljerne. Jeg vil gerne vide mere.

Men det slår mig også, at det var sådan, du lærte mere om forandringsledelse, forandringsprocessen og hvad der er involveret. Vi har talt om, at forandringsledelse er en holdsport, hvor der er ansvar på alle niveauer i organisationen og hos alle involverede.

Jeg spekulerer på, om du synes, det er en fordel at gøre flere mennesker fortrolige med denne kunst at lede forandringer. Og hvis ja, hvordan kan teams udstyre sig selv med lige præcis nok viden? Man behøver måske ikke blive ekspert i forandringsledelse, men hvilke måder findes der til at hjælpe teamet med at forstå processen, så de får den tryghed og forstår, hvor de befinder sig i den?

Melody MacKeand: Al uddannelse eller læring, man kan få om, hvad der skal til for at lede forandringer godt, vil være en fordel. Jeg sad nok ved min computer, frustreret, søgte på forandringsledelse og prøvede at lære alt, hvad jeg kunne. Det ville have været en stor hjælp, hvis jeg havde haft et lille overblik over nogle bedste praksisser og vidst, hvor jeg skulle begynde.

Der findes gode modeller for forandringsledelse. ADKAR-modellen er berømt inden for forandringsledelse. Prosci har en fantastisk og meget letforståelig metode til forandringsledelse. Den er enkel. Det betyder ikke, at jeg skal lære en kompleks metode og derefter udføre den som en del af forandringen.

Det er i virkeligheden bare spørgsmål, man kan stille sig selv. Hvis du er påvirket af en forandring, forstår du så hvorfor? Det er afgørende. Hvad er påvirkningen af mig? Hvad er påvirkningen af min rolle, mine teams og mit projekt? Jeg skal kunne besvare alle disse spørgsmål.

Hvorfor forandrer jeg mig? Hvorfor forandrer vi os? Hvad var forkert ved den måde, vi gjorde tingene på før? Hvad er fordelen for mig, mit team og mine projekter? Hvilke risici er der for mine mennesker og projekter? Føler jeg mig virkelig udstyret til at vide, hvordan jeg skal forandre mig? Har jeg mulighed for at forandre mig? Har jeg træningen og viden? Føler jeg mig sikker på, at jeg faktisk kan lykkes med denne forandring?

Og hvordan bliver jeg målt i forhold til forandringen? Påvirker det min rolle eller min årlige evaluering? Jeg vil gerne forstå, hvad der ændrer sig i forhold til, hvordan jeg arbejder i organisationen som en del af denne forandring.

Hvis du kan besvare alle disse spørgsmål, er du godt på vej. Der er meget mere i forandringsledelse, men kernen er virkelig at forstå hvorfor, hvad der motiverer, om man føler sig rustet, og hvad påvirkningen er.

Derefter kan man gå videre. Og hvis alle i spektret, fra den øverste ledelse til medarbejderne i frontlinjen, kan besvare disse spørgsmål, vil forandringen lykkes. Der vil opstå risici, og der vil komme modstand mod forandringen. Der vil være træthed undervejs. Men hvis alle i sidste ende ved det, forstår det og bakker op om det, tror jeg, det bliver godt.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg linker til begge modeller. Du nævnte Prosci og ADKAR, og jeg linker til dem i shownoterne. Men jeg elsker, at du afrundede det med idéen om, at det er ting, man skal vide og finde svar på for at blive tryg ved forandringer.

Man behøver ikke tage en grad i forandringsledelse. Man behøver ikke være professionel forandringsforkæmper. Det er den enkleste del af en meget vanskelig ting: forandring.

Fantastisk. Melody, det har været en fornøjelse at have dig med. Tusind tak for dine indsigter. Jeg har virkelig nydt vores samtale.

Melody MacKeand: Ja, helt sikkert. Det har været dejligt at tale med dig.

Galen Low: Hvad synes du?

Er det vigtigere for projektledere at omfavne forandringer? Eller er vores opgave at beskytte mod forstyrrelser af hensyn til vores projektmål?

Fortæl os en historie: Hvornår er et af dine projekter blevet påvirket af en organisatorisk forandring, og hvordan reagerede du?

Og hvis du gerne vil skærpe dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom og bliv en del af vores fællesskab!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte gennem vores Slack-diskussioner, livearrangementer og mastermind-grupper betyder det at være medlem af vores fællesskab, at du har mere end tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.