3 advarselstegn på, at din digitale transformation er ved at gå i stå & sådan korrigerer du kursen

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Digital transformation. Alle organisationer hævder, at de er i gang med det. Ingen indrømmer, hvor ofte de har været nødt til at standse det hele brat. Vi projektledere befinder os et sted midt imellem og forsøger at favne brede strategiske initiativer og føre dem til succes, mens vi stadig er underlagt en lang række faktorer, som ligger langt uden for vores kontrol.

Men hvad nu, hvis der fandtes en måde at se advarselstegnene på og undgå de ting, der får digitale transformationsinitiativer til at gå i stå?

Hvis det stadig giver dig gåsehud at lede en digital transformation på tværs af hele virksomheden, så lyt med. Vi gennemgår de mest almindelige advarselstegn på, at din transformation er i fare, og giver dig praktiske råd til, hvordan du kan reagere og holde momentum i gang.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om digitale transformationer og tegn på, at din måske er ved at gå i stå. Men bare rolig, vi kommer også med nogle metoder til at holde momentum i gang, når du opdager, at tingene begynder at udvikle sig i den forkerte retning.

Med mig i dag har jeg Bill Moroz — agil leverancecoach og erfaren leder inden for menneskecentrerede digitale transformationer i virksomheder. Bill, tak fordi du vil være med i dag!

Bill Moroz: Det er en fornøjelse at være her, Galen.

Galen Low: Det er altid dejligt at have dig med i programmet. Godt at have dig tilbage. Vi prøver noget nyt i dag. Det bliver bare en kort episode, så lad mig sætte scenen.

I projekt- og programledelsesverdenen bliver det stadig sværere at have et digitalt projekt, som ikke er en del af et bredere digitalt transformationsinitiativ.

Men enhver digital transformation vil have mange bevægelige dele, og selv de største og mest synlige transformationer kan ramme en blokering og gå helt i stå.

Så jeg tænkte, Bill, at vi kunne lægge ud med et enkelt spørgsmål. Du har stor erfaring på dette område, i den digitale transformationsverden. Så for at få begreberne på plads: Hvad mener vi egentlig, når vi siger digital transformation? Og er det bare et modeord?

Bill Moroz: Nej, det er det ikke, Galen. En transformation har jo fundet sted lige siden tidernes morgen. Alt udvikler sig, alt ændrer sig, og alt tilpasser sig. Vi sætter bare ordet digital foran, fordi vi lever i den digitale tidsalder. Når man ser på det, ændrer virksomheden sig hele tiden, ikke?

Virksomheden skal understøttes gennem digitale medier. Disse muligheder gør det muligt at tilbyde flere produkter, sælge hurtigere og være mere lydhør over for vores brugerfællesskab, forbrugere eller kunder. Samtidig kan vi forstå de retninger eller data, der fortæller os, om vi gør det rigtige, bevæger os i den rigtige retning, eller om vi bør ændre kurs og hurtigt tilpasse os til det sted, vi er på vej hen.

Galen Low: Jeg elsker den tanke, og den får mig faktisk til at tænke på, at transformation uden den digitale del ville have været meget vanskelig uden alle de data, som vores systemer spytter ud i dag.

Så næste spørgsmål: Hvad er nogle eksempler på digitale transformationer?

Bill Moroz: Et landskab, der er modent til digital transformation, kunne være en fusions- og opkøbssituation, hvor David sluger Goliat. Pludselig er man gået fra ét marked til otte markeder, og hvor man havde 50 butikker, har man nu 150 butikker. Alle driver virksomhed i forskellige lande, tilbyder forskellige produkter og rapporterer forskelligt om resultater og kundeoplevelser.

Så hvordan samler man det hele? Man samler det hele ved for eksempel at begynde med at centralisere et produktkatalog og sikre, at produktkataloget har integritet. Derefter et platformsystem til produktkataloget og ordrebehandling samt et velfungerende ERP-system.

Fra ordre til betaling fjerner det dig fra regneark og gør det muligt at træffe hurtige forretningsbeslutninger gennem de data, du nu får via dit centraliserede ERP-system. Det er kernen i din transformation.

Man går altså fra regneark i et decentraliseret og meget forskelligartet marked til et centralt ERP-system, der kan vise dig data, som du kan omdanne til information, der hjælper dig med at træffe forretningsbeslutninger fremover.

Så kan du øge antallet af produkter, udvide dine tilbud og øge salget, samtidig med at du reagerer på kundernes efterspørgsel og forstår lagerbeholdning og produkter. Hvis du arbejder inden for detailhandel, kan du opfylde ordrer inden for et rimeligt tidsrum. Derefter kan du rapportere til økonomiteams om indtjening og den omsætning, der skabes gennem dem.

Galen Low: Det, jeg elsker ved det eksempel, er, at det ikke kun handler om skalering gennem teknologi med ERP-systemet og data til at træffe forretningsbeslutninger. Det, du især beskrev med kataloget, er, at det faktisk strækker sig hele vejen til kundeoplevelsen. Man bruger teknologien ikke bare til at fortsætte med at drive den samme virksomhed i større skala, men også til at udnytte den digitale transformation til at levere en ensartet oplevelse.

Når man først er gået fra 50 til 150 butikker, hvordan fastholder man så den ensartethed? Men det er omfattende.

Noget, der slår mig, er, at jeg tror, vi ofte forestiller os transformation som et stort spring. Det er som om, vi siger: Lad os transformere hele virksomheden på én gang — en total transformation.

Tror du altid, det er sådan? Jeg synes faktisk, jeg hørte dig sige, at det er noget, der foregår løbende hele tiden.

Bill Moroz: Det foregår hele tiden. Hver dag — jeg vil faktisk sige hver time — ændrer tingene sig. Eller de bør ændre sig. Hvis man siger, at alt fungerer fint, fordi det ikke er gået i stykker, betyder det, at man ikke vinder. Lad os sige det sådan. Man taber langsomt det spil, man forsøger at spille.

Galen Low: Det er næsten, som om transformation er den bevidste handling at udvikle sig som organisation. Og som du siger, betyder det digitale præfiks to ting: For det første har vi dataene og systemerne til at gøre det forholdsvis hurtigt, og for det andet har alle andre det også. Det bliver derfor en konkurrencepræget, hurtig og ret intens indsats for at forblive relevant og holde organisationen kørende så effektivt som muligt. Det er næsten transformation for at overleve.

Bill Moroz: Det er skildpadden og haren. Vi har vist alle hørt den historie. Det er et meget følsomt kapløb. Skildpadden går langsomt og roligt, kender tempoet og vejen og når frem. Haren løber hurtigt rundt over det hele, men kommer måske ikke nødvendigvis frem.

Og hvem vinder så kapløbet? Skildpadden. Haren havde ganske vist det sjovt, men hvad med investeringsafkastet, altså ROI, målt op imod virksomhedens succes?

Jeg har set mange organisationer bære banneret med, at de har brug for transformation og digital transformation, men ved de egentlig, hvor de skal hen? De skal ganske vist udvikle sig hurtigt og reagere hurtigt på det marked, de befinder sig på, men mange gange fejler de.

De rammer ikke helt målet. Og det skyldes ikke nødvendigvis, at de mangler en fuldstændig plan. Vi skal være agile, men vi har brug for tilstrækkeligt med retning til at vide, at vi bevæger os i den rigtige retning, før vi begynder at flytte os. Troværdighed er også vigtig.

Man opbygger troværdighed med sit team, og det holder teamet engageret og motiveret til at fortsætte fremad. Hvis man bevæger sig fremad i den forkerte retning, mister man måske noget af drivkraften og motivationen. Og før man ved af det, bevæger man sig sidelæns, og man er gået i stå.

Folk undrer sig over, hvad der foregår. Ledelsen undrer sig over, hvad der foregår. Der bliver foretaget mange telefonopkald og udvekslet mange e-mails. Og hvad så?

Galen Low: Jeg elsker den måde, du stiller det op på. Jeg kan godt lide historien om skildpadden og haren. Jeg fremstillede det lidt som et spørgsmål om hastighed, og jeg er glad for, at du hjalp mig med at nuancere det. For jeg tror, at de to virkelig vigtige ting her, når vi ser på eksempler og advarselstegn, er, at transformationen er løbende, og at den ikke altid går hurtigt.

Vi ser eksempler på virksomheder, der måske er lidt bagefter, og det er også digital transformation. Men det er ikke den eneste måde at gennemføre digital transformation på. Tempoet kan være mere afmålt, men man skal vide, hvor man er på vej hen, og man skal være organiseret omkring det.

Det skal have en plan. Man skal ikke køre hovedløst mod målet uden at vide, hvad man går ind til, fordi man panikker og forsøger at holde sin position på markedet.

Bill Moroz: Den farlige side er panik. Hvis man er i panik-, krise- eller nødtilstand, er det en stor faktor, der får ting til at gå i stå. Men et langsomt tempo er heller ikke nødvendigvis løsningen. Der skal være en forsigtig og velovervejet fremdrift, som er målt. Man skal bruge målepunkter til at kontrollere, at man bevæger sig i den rigtige retning.

Tiden er relativ. Jeg vil ikke tage æren for det udsagn, men det er blevet sagt mange gange. Hvordan man måler tidens fremdrift — om man går for langsomt eller for hurtigt — kan ses på mange forskellige måder.

Jeg ville spørge: Bevæger vi os i den rigtige retning? Og hvordan håndterer vi forventningerne til at bevæge os i den rigtige retning? Det handler ikke nødvendigvis om langsomt eller hurtigt, men om det momentum, der holder os fremad i den rigtige retning.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde: at ting nogle gange fejler, og at de nogle gange går i stå. Det er præcis det, vi skal tale om i dag. Vi vil tale om advarselstegn på, at din digitale transformation måske er ved at gå i stå.

Vi vil se på det fra et par forskellige perspektiver. Nogle af jer, der lytter, er måske virksomhedsledere eller ejer jeres egen virksomhed. Andre er måske dem, der driver transformationerne — projekt- og programledere eller leveranceledere — og som på den ene eller anden måde har ansvaret for at få transformationen til at ske.

Hvad er nogle af de mest almindelige årsager til, at digitale transformationer går i stå?

Bill Moroz: Jeg får et billede af et biplan ved et flyshow, der stiger lige op i luften. Pludselig rammer det et punkt, hvor motoren går i stå, og flyet begynder at tumle rundt, mens mange mennesker forsøger at få det startet igen. Endnu vigtigere står der mange mennesker på jorden og spekulerer på, om flyet lander på dem, eller om motoren starter igen, så flyet kan flyve videre.

Ved hvert flyshow, jeg har været til, starter motoren altid igen.

Så man går ind i et midlertidigt stop med spænding og sved, og så er man tilbage på sporet, fordi man korrigerede kursen. Hvorfor går vi i stå? Nogle gange går vi for hurtigt frem og løber fra landingsbanen.

Så kan vi ikke længere gå tilbage og spørge, om vi bevæger os fremad. Vi bevæger os bare. Det er den første faktor. For det andet: Hvem styrer flyet? Har vi forkæmperen? Har vi lederen? Har vi troværdigheden og selvtilliden til at sige: Følg mig fremad. Vi bevæger os i den rigtige retning.

Kommunikationsfaktoren handler om at kommunikere, at målepunkterne fungerer og understøtter det, vi forsøger at muliggøre. Er tingene blevet lettere at udføre? Er der færre fejl? Sælger vi mere? Har vi fået et større markedsaftryk? Har vi større gennemslagskraft? Er vores kunder tilfredse?

Alle disse elementer kan blive målepunkter, som vi kan bygge en god algoritme til og måle i vores system.

Bruger vi ikke længere regneark? Lad os komme væk fra regneark. Folk begår fejl, der er hundredvis af regneark, og der foregår en masse manuel manipulation, som naturligvis tager meget tid.

Hvis vi bevæger os væk fra regneark og i stedet bruger API'er og hurtige dataoverførselspunkter, kan man mærke, at tingene sker hurtigere og mere gnidningsfrit. Der opstår en følelse af tillid til, at tingene faktisk sker.

Galen Low: Mine noter, mens du taler, er sådan: Ja, selvfølgelig kan man løbe tør for landingsbane, hvis man bevæger sig for hurtigt.

Bill Moroz: Eller man flyver for langt. Og hvad så?

Galen Low: Landingsbanen kan i vores tilfælde være de mennesker, der udfører arbejdet. Hvis man ikke har de rigtige ressourcer, fordi man har overhalet de ressourcer eller det budget, man planlagde, kan det så være dér, metaforen passer?

Bill Moroz: I høj grad. Man har taget ressourcerne forbi det punkt, hvor man kan vende om.

Måske har man brugt budgettet så langt, at man ikke længere har penge til at levere, gennemføre, implementere, tage løsningen i brug eller oplære folk i den transformation, man netop har afsluttet. Det er meget fint at sige: Nu er vi væk fra regneark og over i dette fantastiske ERP-system, men vi har ikke noget budget tilbage til at oplære nogen i at bruge det.

Så løber man tør for landingsbane.

Galen Low: Præcis. Det ville være et stort stop. Al den investering, men ingen mulighed for at udnytte den.

Bill Moroz: Billedet er et flyshowfly, der bare driver rundt, indtil vi får startet motoren igen.

Galen Low: Hvis vi vender tilbage til noget andet, du sagde — ledelse og kommunikation — forstår jeg det som, at der er mange bevægelige dele. Det knytter jeg til noget, du sagde tidligere: Det er ikke kun dem i flyet, der er gået i stå, som spekulerer på, hvad der vil ske. Det gør alle på jorden også.

Jeg brugte tidligere ordet synlighed, fordi det ofte er store og vidtrækkende initiativer. Måske er overgangen fra regneark til et andet system eller til et ERP-system ikke revolutionerende, men den påvirker mange mennesker.

Hvilke røde flag ser du inden for ledelse og kommunikation, som får dig til at tænke, at noget er ved at gå galt?

Bill Moroz: Gennemsigtighed. Jeg tror, det hele handler om gennemsigtighed. Det handler om at have en vision og kommunikere den vision. Jeg bryder mig ikke om at bruge ordet værdier, for de værdier er efter min erfaring en del af lederens iboende egenskaber.

Man mærker, om man føler sig tryg ved at følge denne person, disse mennesker eller dette team. Og man føler sig tryg ved at være ambassadør, fordi man tror på, at man sammen kan nå frem.

Galen Low: Jeg spekulerer på, hvad det modsatte er. Jeg tænker på det øjeblik, hvor den person, der skal være leder, siger: Lad os ikke involvere dem endnu. Det var ikke det rigtige tidspunkt at fortælle folk, hvad der foregår. Vi behøver ikke dele planen så bredt. Lad os holde kortene tæt ind til kroppen.

Er det nogle af de ting, du ser i dine samtaler, som får dig til at tænke, at gennemsigtigheden ikke fungerer?

Bill Moroz: Gennemsigtighed er uvurderlig. Den skaber opbakning.

Man behøver ikke være fuldstændig gennemsigtig. Der er visse ting, som er fortrolige, for eksempel en tre- eller femårig forretningsplan i en privat organisation. Nogle ting kan deles, og andre kan ikke deles, fordi man ellers kan komme i en udfordrende konkurrencemæssig position.

Men gennemsigtigheden omkring, hvorfor vi gør dette, hvor det skal føre os hen, hvordan vi bliver bedre som organisation, og hvad forretningsdrivkræfterne eller forretningsværdierne er før og efter, er afgørende.

Man skal kommunikere fremdriften og fejre de hurtige gevinster. Man skal ikke se på det som et stort brag, men vende tilbage til organisationen og sige: Vi er nået til milepæl ét. Vi bruger ikke længere 20 regneark, men kun 10. Vi er på vej.

Jeg bliver altid mistænksom, når der opstår det, jeg kalder radiotavshed. Ubåden er ikke længere på overfladen. Den er forsvundet under vandet. Så dukker den pludselig op igen, for derefter at forsvinde under vandet endnu en gang. Den slags op- og nedture fungerer ikke godt for mig. Jeg er ikke noget havmenneske.

Galen Low: Jeg forstår, at radiotavshed og selektiv kommunikation kan være et rødt flag udefra — og også indefra, når man ser den adfærd hos sit team. Det kan være noget, der får en transformation til at gå i stå.

Jeg vil vende tilbage til noget andet, du sagde, for i mit hoved er det den tredje del af trekløveret. Vi har talt om hastighed. Vi har talt om ledelse og gennemsigtig kommunikation. Og du sagde, at vi skal måle og træffe beslutninger ud fra de data, vi får tilbage.

Har det, vi gør, en effekt? Hvis vi ikke lytter, men bare siger, at den digitale transformation skal gå fra A til B, vil vi undervejs opdage en masse ting, uden at korrigere kursen eller forstå, at B måske ikke længere er det rigtige at bygge eller gøre.

Det handler om at forstå dataene. Du sagde: Er vores kunder gladere? Vi arbejder iterativt med en transformation. Måske lancerer vi bestemte dele af transformationsinitiativet på markedet, men derefter lytter og måler vi: Før vi fortsætter gennem resten af opgaverne, virker det så overhovedet?

Bill Moroz: Et godt eksempel er en organisation, der gennemfører en digital transformation. De ønskede den bedste teknologi. Desværre var de langt foran som leder på den teknologiplatform, de valgte. Ingen af deres kunder var i stand til eller klar til at migrere til platformen.

Man får følelsen af at være alene på en ø. Deres stop skyldtes beslutningen om at ville være så langt fremme. De forstod ikke afstanden eller den effekt, det ville have på den faktiske kundebase, hvis kunderne ikke kunne være med.

Løsningen var at gå et par trin tilbage og kommunikere køreplanen med kunderne — den teknologiske køreplan såvel som forretningsdrivkræfterne — så kunderne kunne være med på rejsen.

Galen Low: Det, jeg godt kan lide ved alt dette, er de tre ting, vi hele tiden vender tilbage til, og hvordan de passer med den måde, jeg introducerede dig på: en person, der har arbejdet med digitale transformationer på virksomhedsniveau med mennesket i centrum.

Jeg ser den menneskecentrerede del i, at man skal behandle sine medarbejdere ordentligt som dem, der leverer transformationen, og ikke løbe for hurtigt. Man skal dele visionen med dem og lytte til dem. Ellers kan ændringerne i virksomheden blive så omfattende, at de går i stå, hvis de gennemføres på den forkerte måde.

Det påvirker alt fra pengestrøm og moral til kundetilfredshed.

Bill Moroz: Og endnu mere, som man måske ikke umiddelbart kan identificere. De seneste tre år har vi set effekten på callcentre og servicecentre, især med COVID-19. Et kontaktcenter, der måske havde 150 pladser, er nu nede på 10 — eller måske overdriver jeg, men det er i hvert fald betydeligt reduceret.

Samtidig vokser mængderne dag for dag. Hvordan har jeg det som kunde, når jeg ringer til et callcenter for at få hjælp, og får at vide, at den gennemsnitlige ventetid er tre timer og 55 minutter?

Effekten går gennem hele økosystemet. Vi beder ikke kun vores medarbejdere om mere; vi beder også vores kunder om mere. Den digitale transformation skal gøre arbejdsgangene mere effektive.

Hvor vi tidligere måske havde 80 medarbejdere, har vi nu 20, men vi skal stadig levere på samme serviceniveau og give den samme kundeoplevelse. Man kan derfor overveje, hvordan man digitalt kan gøre det samme med 20 mennesker, som man tidligere gjorde med 100.

Galen Low: Digital transformation er ikke magi. Den involverer teknologi, men den handler stadig om mennesker.

Bill Moroz: I høj grad.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Kan vi tale om nogle mulige reaktioner eller løsninger, når man ser nogle af disse røde flag? De røde flag, vi har talt om, er at bevæge sig for hurtigt, risikere at løbe tør for landingsbane, før arbejdet er færdigt, problemer med ledelse og gennemsigtighed i kommunikationen samt ikke at reagere på data og resultater på hvert trin i transformationen.

Lad os begynde med hastighed. Hvis man som programleder opdager, at ressourcerne hurtigt slipper op, at man forsøger at bevæge sig for hurtigt, og at man ikke har tænkt på de efterfølgende faser, hvad gør man så?

Bill Moroz: Man må skrue ned. Virkeligheden rammer hårdt, og man må forstå, at man ganske vist ønsker at gøre det rigtige og er ambitiøs og sulten efter både at gennemføre og afslutte transformationen, men man skal afsætte tilstrækkelig reserve til, at det måske tager dobbelt så lang tid som planlagt og måske koster tre gange så meget, fordi der opstår mange ukendte faktorer undervejs.

Galen Low: Handler det om proaktivt at kæmpe for de ressourcer, man har brug for, og sige, at alle ønsker, at vi gennemfører succesfuldt, men at risikoen er, at vi afslutter implementeringen uden at nogen er oplært i at bruge den? Så har vi spildt millioner, hvorimod vi kan korrigere kursen nu?

Bill Moroz: Det er de vanskelige samtaler, der skal tages. Jeg vil sige, at man bør tage dem hvert par dage for at sikre, at man er på rette kurs, og at man fortsætter fremad på den kurs, som målepunkterne viser er den rigtige.

Ressourcer, tid og penge — projektlederens gyldne trekant. Men i sidste ende handler det om at levere programmet succesfuldt og forudse risici, så de kan afbødes, når de bliver til problemer.

Galen Low: Jeg kan godt lide indsigten i, hvor regelmæssigt man bør have den samtale. I en digital verden giver teknologien os hastighed, hvilket også betyder, at vi kan komme ud af kurs meget hurtigere.

Man kan bruge ressourcer forkert langt hurtigere. Derfor har man brug for en løbende samtale om, hvad dataene fortæller os. Er vi stadig på rette spor? Er vi stadig i stand til at gennemføre? Og hvordan håndterer vi forventningerne, så beslutninger kan træffes, før tingene kommer helt ud af kurs?

Bill Moroz: Det er i høj grad databaseret. De data, der skal fastlægges på forhånd for at måle succes fremover, er den drivkraft, der får dig frem til det punkt, hvor du kan fejre resultatet.

Galen Low: Det er godt. Lad os se nærmere på gennemsigtig kommunikation og ledelse.

I en digital transformation kan mange mennesker være involveret. Det er noget, der får direktionens opmærksomhed og involverer alle afdelinger. Nogle gange har man en leder, der ikke udviser gennemsigtighed eller opfordrer ubåden til at gå i radiotavshed.

Hvad er din strategi, hvis du ser det ske?

Bill Moroz: Lad os fortsætte ad sporet med at være en databaseret organisation. Lad os dele, hvad vi måler. Del datapunkterne, som vi bruger som målepunkter, og som driver os fremad.

Gennemsigtigheden omkring, at vi ikke længere bruger 20 regneark, men nu er nede på 10, er målbar. Fra 20 til 10, fra 10 til 5 og fra 5 til 1, mens man fortsætter fremad med momentum.

Galen Low: Hvad gør man, hvis nogen ikke ønsker, at man offentliggør dataene eller involverer en anden afdeling, som man senere bliver afhængig af? Hvad er ens mulighed for at korrigere kursen, når man ved, at det vil gå i stå, hvis det fortsætter?

Bill Moroz: Vi skal alle købe ind på den fælles fortælling fremadrettet.

Som direktion eller ledelsesteam må vi forstå, at dette er de målepunkter, vi vil bruge, og at de skal kommunikeres. Hvis et målepunkt ikke kan kommunikeres, bør det ikke bruges som mål.

Det ideelle er omkring seks til otte målbare målepunkter. Hold det håndterbart, enkelt at forstå og relevant. Jeg har set organisationer måle 25 forskellige ting i deres første transformation. De kom aldrig ud af starthullerne, fordi kommunikationen blev forvirrende.

Teamet skal være enige om det hele. Lad os finde frem til de seks eller otte vigtigste, som vi kan blive enige om at arbejde videre med. På den måde mindsker vi den radiotavshed, der kan opstå, fordi vi har brugt et målepunkt, som vi ikke burde have brugt.

Noget, der begyndte som en god idé, kan senere bringe os i en konkurrencemæssigt dårligere position, fordi vi deler oplysninger, som vi ikke burde dele.

Galen Low: Jeg kan godt lide tanken om at nulstille forventningerne. Noget, der slog mig, er, at der er et par ting, man bør gøre fra starten. For det første skal man sikre, at projektet kan måles, og gøre, hvad man kan for at få de data, der gør det muligt at træffe gode beslutninger.

Det andet er projektets eller transformationsinitiativets værdier. De skal fastlægges fra begyndelsen, så alle ved, hvorfor vi gør det, hvad visionen er, og hvordan vi vil gøre det. Hvis det falder fra hinanden undervejs, må man sætte sig ned og genfastlægge, hvad det er.

Lad os ændre kurs og genbesøge vores værdier. Hvis disse målepunkter ikke fungerer, skal vi vælge nogle andre, så vi kan fortsætte med at være gennemsigtige og holde fast i transformationens værdier.

Bill Moroz: At ændre kurs er godt. Det betyder, at vi korrigerer kursen, mens vi bevæger os fremad.

Jeg har tidligere brugt billedet af flyet, der flyver mod bjerget. Hvis man kan se bjerget, skal man korrigere kursen, mens man flyver, for ellers bliver det ikke kønt. Korrigér kursen.

Galen Low: At følge planen stædigt er ikke en opskrift på succes.

Bill Moroz: Selv den mest perfekte projektplan — med alle i'er prikket og alle afhængigheder på plads — er ikke målet. Programmet handler ikke om en perfekt projektplan. Programmet handler om at levere transformationen succesfuldt.

Succesfuld levering betyder at ændre kurs, korrigere kursen og forstå, hvor man er, og hvor man er på vej hen.

Man skal forstå, hvilke risikobegrænsende tiltag der skal sættes i værk, og kommunikere det gennemsigtigt gennem de målepunkter, man bruger, så man ved, hvornår man har nået målet for succes.

Galen Low: Det fører os fint til den sidste faktor.

Den sidste faktor, du nævnte, var at ignorere dataene og ikke ændre kurs. Hvad gør man, når nogen siger: Bill, tak for alle disse data. Det er godt, men vi er nødt til at holde fast i planen? Og man ved, at det svarer til at se et fly flyve ind i et bjerg.

Hvordan undgår man katastrofen og når frem til succes, selv når en indflydelsesrig person siger, at man bare skal holde sig til planen, fordi det er risikabelt at ændre kurs?

Bill Moroz: Jeg ville sige: Vi kommer til at flyve ind i bjerget, men vi gør det med stil. Vores succespunkt er altså at styrte ind i bjerget med stil. Lad os komme af sted.

Galen Low: Det er et interessant dilemma for en projektleder. På den ene side har vi ansvaret for at lede leveringen af noget. Men vi er afhængige af vores executive sponsorer og indflydelsesrige interessenter til at træffe beslutninger.

Vi kan lægge dataene foran dem og argumentere for vores sag, men grundlæggende er det ikke nødvendigvis os, der beslutter, om vi skal fortsætte ad en bestemt vej eller ændre kurs.

Vi kan kun synliggøre oplysningerne. I mange situationer siger en leder måske bare nej tak. Hvis risikoen er, at vi flyver ind i bjerget, er jeg parat til at acceptere det. Og så må man vel bare gøre det.

Bill Moroz: Der er kun så meget, man kan gøre. Vi kan ikke redde alle digitale transformationsprojekter. Vi ved allerede, at nogle vil fejle, og sandsynligvis vil mere end nogle få fejle.

Hvad betyder det så? Lad os genopbygge flyet, komme op i luften igen og fortsætte med at flyve. Undgå at gå i stå, og undgå bjergene anden gang.

Galen Low: Der er også nogle iterationer i det, selv når man fejler.

Bill Moroz: Nogle siger, at fiasko er godt, fordi man kan gennemføre evalueringer og opsamle læring. Derefter kan man bygge det bedre næste gang.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Bill, det har været utrolig indsigtsfuldt. Det er altid en fornøjelse at have dig med. Vi vil meget gerne have dig tilbage. Jeg håber, at I lyttere har fået nogle nyttige råd.

Den digitale transformationsverden er kompleks og fyldt med myter. Bill, du har hjulpet med at aflive nogle af dem og vist, hvordan vi kan få vores digitale transformationsinitiativer til at lykkes, samtidig med at vi arbejder inden for vores begrænsninger.

Bill Moroz: Mange tak, fordi jeg måtte være med, Galen. Tak!

Galen Low: Hvad tænker du?

Er en digital transformation mere tilbøjelig til at gå i stå end andre projekter? Eller er det i virkeligheden det samme problem i en anden indpakning?

Fortæl os en historie: Har du været involveret i en digital transformation, der mislykkedes? Hvilke advarselstegn så du, og hvor meget føltes som noget, der lå uden for din kontrol?

Skriv dine tanker i kommentarerne nedenfor.

Hvis du vil udvikle dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte i vores debatforum, fællesskabsarrangementer og mastermind-grupper: At være medlem af vores fællesskab betyder, at du har over tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.