Risk Hakkında Nasıl Konuşulur ve Herkesin Dinlemesi Nasıl Sağlanır

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast'lerimizin deşifrelerini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Gündemin riskler bölümüne geliyorsunuz ve insanlar görüşmeden ayrılmaya başlıyor. Görüşmede kalanlar bile biraz ilgisiz görünüyor. Bir iş arkadaşınızdan, insanların riskleri biraz moral bozucu bulduğunu söyleyen özel bir mesaj alıyorsunuz. Yani proje hâlâ erken aşamada ve insanlar aksini gerektiren bir neden ortaya çıkana kadar iyimser hissetmeye devam etmek istiyor.

Belki de haklılar. Hatta bazen risk günlüğünüzdeki her riskin bir proje yöneticisi olarak yeteneklerinize yönelik bir hakaret olduğunu düşündüğünüz anlar bile olmuştur. Bazı günler siz de risk hakkında konuşmak istemezsiniz.

Risk hakkında konuşmak neden bu kadar zor?

Ekiplerinizin ve paydaşlarınızın proje riskleri hakkında konuşurken rahat hissetmesini sağlamakta zorlandıysanız dinlemeye devam edin. Güven oluşturan, proje iletişimini güçlendiren ve akıllı karar almayı kolaylaştıran bir risk yönetimi kültürünün nasıl yaratılacağına dair içeriden bazı ipuçları paylaşacağız; böylece herkes projenin başarıya ulaşmasını sağlayacak yönlendirmede rol oynayabilecek.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmayı; böylece projelerimizi amaç ve etki doğrultusunda yönetebilmemizi hedefleyen dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Herkese merhaba — DPM podcast'inde bizimle vakit geçirdiğiniz için teşekkürler. Bugün yalnızca DPM'lerin korktuğu değil, aynı zamanda çok sayıda dijital ekip tarafından yanlış anlaşılan temel bir alana dalacağız. Evet, doğru tahmin ettiniz; riskten bahsediyoruz.

Bu, proje yönetiminin en zor ve en çok ihmal edilen alanlarından biridir. Buna rağmen risk yönetimi, elinizdeki en proaktif ve farklı ortamlara aktarılabilir araçlardan biri olarak değerlendirilebilir.

Peki riski nasıl kabul edebilir, benimseyebilir ve belki de ekiplerimizin bu konu hakkında konuşmaktan keyif almasını sağlayabiliriz?

Bu konuyu ele almaya başlamak için bugün çok özel bir konuğum var.

Yalnızca İstatistik alanında yüksek lisans derecesine ve kamu sektöründe teknik proje yönetimi konusunda 18 yılı aşkın deneyime sahip değil; aynı zamanda PMI Sacramento Valley Şubesi'nin eski başkanı ve tedarik yönetimi ile risk yönetimine odaklanan saygın bir öğretmen ve mentor.

Proje yönetimi dışında yemek yapmayı, kitap okumayı, davetler düzenlemeyi ve egzersiz yapmayı seviyor.

Arkadaşlar, lütfen Shashwati Roy'u karşılayın. Merhaba Shash!

Shashwati Roy: Herkese merhaba! Bu oturumu gerçekten sabırsızlıkla bekliyorum.

Galen Low: Burada olman harika. Büyük bir bilgi birikimine sahipsin ve bahsettiğim gibi risk, herkesin biraz daha fazla şey öğrenebileceği alanlardan biri.

Ancak konuya biraz dalmadan önce hayatında neler olup bittiğini öğrenmek istedim. Son zamanlarda sana ilham veren şeyler neler?

Shashwati Roy: Bu çok iyi bir soru. Zor bir soru, Galen. Karantina. Seyahat yok. Bu yüzden sesli kitaplar, podcast'ler ve benzeri alanları keşfetmeye başladım. Sürekli yürüyorum, bu nedenle sürekli okuyorum. Hayır, spor salonuna gitmiyorum.

Bu gerçekten beni çok mutlu ediyor. Kitap dinlemek, podcast dinlemek, podcast hazırlamak, proje yönetimi hakkında konuşmak ve benzeri şeyler bana çok ilham veriyor.

Galen Low: Yürüyüş ve egzersizi sürdürdüğün için ve aynı anda hem sesli kitapları hem de podcast'leri dinleyebilmek için bir fırsat yarattığın için seni tebrik ederim.

Dinleyicilerimizin çoğunun işe giderken podcast dinlediğini biliyorum. Bu mümkün olmadığında köpeklerini gezdirirken dinlemiş olabilirler. Bu da mümkün olmadığında, umarım kanepelerinde dinlemişlerdir. Ancak formda kalmaya ve öğrenmeye devam etme sorumluluğunu gerçekten üstlendiğin için seni kutlarım. Bunu çok seviyorum.

Pekâlâ, konuya girelim.

Risk hakkında ilişkilendirilebilir bir şekilde nasıl konuşulacağını ele alalım. Bence bugün ulaşmak istediğimiz sonuç, dinleyicilerimizin paydaşlar, sponsorlar, proje ekip üyeleri ve liderlik ekipleriyle etkili bir şekilde iletişim kurabilecek kadar rahat hissetmesi. Bunu, herkesin riski proaktif biçimde yönetmede rol oynayabileceği bir risk yönetimi kültürü oluşturan bir şekilde yapmalıyız.

Ancak önce, belki bize profesyonel yönünden biraz bahsedebilirsin. Bugün bulunduğun yere nasıl geldin? Proje yönetimine nasıl başladın?

Shashwati Roy: Proje yöneticiliğine nasıl başladım? Çok uzun bir yolculuk oldu. 2005 yılında PMP sertifikasını almaya çalışıyordum ve iş arkadaşlarımdan biri bana, “Hey, Project Management Institute Sacramento Valley Şubesi diye bir şey var. Oraya gitmek ister misin?” dedi.

PMP'ye hazırlanırken proje yönetimi dünyasına girmek istediğimi biliyordum ve o günlerde param çok kısıtlıydı. O dönemde EDS HP'nin yaptığı şey, sınav ücretimi karşılayacaklarını söylemekti. O zaman sınav yaklaşık 400 dolardı. Kitapların ücretini de ilk denemede geçmem koşuluyla ödeyeceklerini söylediler.

Param kısıtlı olduğu için ilk denemede geçmek zorunda olduğuma dair ekstra bir baskı hissettim. Bu nedenle gerçekten çalıştım, geçtim ve 2005 yılında Sacramento Valley Şubesi'nde görev almaya başladım. O sırada kariyerimde henüz proje yönetimine başlamamıştım; çünkü kalite alanında çok çalışıyordum ve CMM üçüncü ve dördüncü seviye ile ISO sertifikaları gibi deneyimlerim vardı.

Kalite alanında çok sayıda çalışma yürütüyordum. PMI Şubesi'nde eğitim biriminden başlayarak pazarlama stratejisi gibi farklı görevler üstlendim. Bu farklı roller, 2010'dan 2013'e kadar başkan olmama yardımcı oldu; çünkü farklı birimlerin nasıl çalıştığı hakkında çok iyi bir fikrim vardı.

Bu, gerçek bir proje yönetimi sınavıydı. Gönüllü üyelerden oluşan bir yönetim kuruluna sahip bir şubeyi yönetmem ve yine de hesap verebilir olmam gerekiyordu. O dönemde Sacramento Valley Şubesi'nin yaklaşık yüzlerce üyesi vardı. Yalnızca üyelere karşı değil, üyelik ücretlerinin nasıl kullanıldığıyla ilgilenen herkese karşı da hesap vermem gerekiyordu.

Onlara olumlu bir yatırım getirisi göstermeliydiniz: “Bakın, paranız burada kullanılıyor.” Aynı zamanda ana PMI kuruluşuna bütçe tabloları, faturalandırma ve fatura listeleri, durum raporları ve benzeri belgeleri hazırlayarak karşı sorumluluğunuzu yerine getirmeniz gerekiyordu. Bu büyük bir zorluktu; çünkü tüm bunlar gönüllü üyeler olan yönetim kurulu üyeleri aracılığıyla yapılıyordu.

Onlara “Hayır, bunu yapmak zorundayız” diyemezdim. “Bunu nasıl yapabiliriz?” diye yaklaşmam gerekiyordu. Bu nedenle konuşma biçimim değişti; ama bu büyük bir zorluktu. 2010'dan beri aktif olarak eğitim veriyorum. Bunun bana ne kadar katkı sağladığını anlatamam. Bu aslında gerçek bir risk yönetimi, öğretme ve mentorluk deneyimi; çünkü öğrenci kitleniz hakkında hiçbir fikriniz olmuyor. Öğrencileriniz kim? Nereden geldiklerini bilmiyorsunuz.

Tüm bu yolculuk 2005'te başladı. 2009'a geldiğimizde HP kalite güvencesi yaptığımı biliyordu; ancak bana iki farklı pozisyon önerdi. Resmî bir PMO kuran ekibin parçası mı olacağım, yoksa kalite güvencesi lideri mi olacağım? Kalite güvencesi lider yardımcılığı pozisyonu daha iyi olsa da PMO ekibini kurmayı seçtim; çünkü bunun kariyerimde ilerlemek istediğim alan olduğuna karar vermiştim.

PMO kurmak neden benim için büyük bir zorluktu? Çünkü en kolay kısım süreçleri yazmaktır. Muhtemelen en kolay bölüm budur. Ancak paydaşlarınızı ikna etmek — paydaş derken kurum içi liderliği, müşterilerinizi, çoğunlukla ekip üyelerinizi ve çalışma arkadaşlarınızı kastediyorum — asıl zorluktur.

Sanırım yolculuğum böyle gelişti. Sonrasında proje yönetiminde gerçekten sevdiğim pek çok şeyi yaptım. Çok sayıda değişiklik ve sürüm yönetimi, değişiklik taleplerinin ele alınması, portföy ve program yönetimi çalışmaları yürüttüm.

Galen Low: Buna bayıldım. HP için ne kadar iyi bir yatırım. Burada Hewlett Packard'dan bahsediyoruz, değil mi?

Shashwati Roy: Galen, beni o konuya hiç sokma. Şirket birkaç kez el değiştirdi. Ben başladığımda EDS, HP oldu. Sonra HP Enterprise olduk. Ardından DXC olduk ve ben HP'den ayrıldığımda şirket Gainwell olmuştu.

Galen Low: Ben de gelişmeleri kaçırmışım. Hâlâ onları DXC olarak biliyordum.

Shashwati Roy: Evet, artık Gainwell.

Galen Low: “Bunu finanse edeceğiz, ancak ilk denemede geçmelisin” demeleri gerçekten çok iyi bir yatırım.

Sonra da “Kalite güvencesi lideri olmak mı istersin, yoksa bir PMO mu kurmak istersin?” diye sormaları ve senin PMO'yu seçmen… Bunun hem senin hem de onların açısından gerçekten karşılığını verdiği anlaşılıyor.

Shashwati Roy: Evet, bence öyle. Umarım öyledir.

Galen Low: Ben de öyle düşünüyorum.

Shashwati Roy: Teşekkür ederim. Bunu duymak çok güzel.

Galen Low: Daha önce birkaç proje türünden veya projelerin doğasından bahsettin.

Yıllar içinde üzerinde çalıştığın proje türlerinden biraz daha bahsedebilir misin?

Shashwati Roy: Bunlar öncelikle BT projeleriydi. Özellikle sosyal yardım ve sağlık hizmetleri sektörlerine odaklanan işlevsel projelerdi. HP açısından konuşursak, uygunluk hesaplama, gıda yardımı, sosyal haklar ve sağlık hizmetleri kartındaki ödemelerin belirlenmesi gibi çalışmalar yaptım. Temel olarak uygunluk hesaplıyorduk. Bunun yanında yazılım yükseltmeleri ve donanım yükseltmeleri de yaptım; yani altyapı türünde projeler yürüttüm. Çok çeşitli projeler üzerinde çalıştım. Şu anda ise danışmanlık sektöründeyim.

Danışmanlık sektöründe her şeyi yaparsınız. “Kıdemli danışman” adı verilen genel bir rolünüz olur ve tüm alanlarda danışmanlık yaparsınız. Ancak bir şubeyi yönetmek, tam anlamıyla bir program yürütmek gibiydi; çünkü farklı departmanları yönetiyordunuz.

Her departmanın başkan yardımcısı, direktör ve irtibat lideri gibi kendi hiyerarşisi vardı. Her biri bir alt proje gibi çalışıyordu. Bunların hepsini bir araya getirdiğinizde ben buna program demeyi tercih ediyorum. HP'ye dönersek paylaşmak istediğim bir örnek, iş zekâsı alanında program yöneticisi olduğum dönemdir.

Çok sayıda iş zekâsı ve cinsiyet raporlama projesi yürüttüm. Müşteri ne istiyordu? Elbette bir başka örnek de çok sayıda yardım etkinliği düzenlememdir. Bunları da proje gibi yönettim. Çünkü çok fazla gönüllü çalışma yapıyorum; ancak özellikle çocukluk çağı kanseri alanına odaklanmaya çalışıyorum.

Bunun kişisel bir nedeni yok, çok şükür. Bu nedenle çocukluk çağı kanserine odaklanıyorum. St. Jude's ve UC Davis çocukluk çağı kanseri birimiyle çok sayıda çalışma yapıyorum. Bir yardım etkinliği düzenlemek de aslında proje yürütmek gibidir. Hatta bir haneyi yönetmek bile tipik bir proje gibidir.

Galen Low: Demek oldukça düzenli ve disiplinli çalışıyorsun.

Hayır, bunu çok sevdim. PMI'ın yerel bir şubesinde gönüllü olarak çalışmanın, farklı yönetim türleri, farklı ekiplerin yönetimi ve farklı proje türlerinin yönetimi konusunda elde edebileceğiniz en iyi deneyimlerden biri olduğu fikrini seviyorum.

QA lideri olmakla PMO kurmak arasında seçim yaptığını söylemiştin. Bu karardan hiç pişman oldun mu? Proje yönetiminde ve bugün yaptığın işte neyi seviyorsun?

Shashwati Roy: Yaptığım pek çok şeyi özetlemeye çalışırsam mentorluk yapmaktan ve öğretmekten keyif aldığımı söyleyebilirim. Öğretmeyi ve mentorluk yapmayı sevmemin nedeni şu: Ne kadar çok öğretir ve mentor olursam o kadar çok öğreniyorum.

Paylaşmak istediğim kısa bir örnek var. Yardım etkinliklerini proje olarak ele almayı seviyorum. Eylül 2019'da, eylül çocukluk çağı kanseri ayı olduğu için UC Davis çocukluk çağı kanseri yararına 5 kilometrelik bir yürüyüş düzenledim.

Bunu bir proje olarak yönettim. Haftalık durum toplantılarımız vardı. Tüm gönüllülerimi bir görüntülü görüşmeye davet ediyordum. Her hafta görev listesini gözden geçiriyorduk. Onlara “Biraz risk azaltma çalışması yapalım. Sacramento'da eylül ayında o gün yağmur yağarsa ne olacak?” dedim. Olasılık sıfıra yakın olsa da yine de risk azaltma çalışması yaptırdım.

Ortaya çıkardıkları farklı azaltma yöntemlerinin sayısına şaşırırsınız: Herkes için şemsiye almak, yürüyüşü kapalı alanda yapmak veya etkinliği yeniden planlamak. Bu gönüllülerin tamamı lise öğrencileriydi. Bu nedenle yine mentorluk ve öğretme konusuna dönüyorum.

En çok sevdiğim şey bu. Tutku diyebilirim.

Galen Low: Buna bayıldım. Risk örneğin konuyu risk tanımına getirmek için gerçekten iyi bir geçiş oldu. Dinleyicilerimizi konuya hazırlamanın zamanı geldi sanırım. Önce riskin ne olduğunu tanımlayalım. Risk senin için ne ifade ediyor?

Risk tanımın nedir?

Shashwati Roy: Risk, gelecekte karşılaşılabilecek potansiyel bir durumu öngörmektir. Mentorluk yaparken insanlara bunun çok kolay olduğunu söylüyorum. Risk, olabileceğini öngördüğünüz ve algıladığınız şeydir. Sorun ise zaten gerçekleşmiş olan şeydir. İkisinin de azaltılması gerekir; ancak biri öncesinde, diğeri sonrasındadır. Bu kadar basit.

Bir durumun farkında olmak ve onu potansiyel bir durum olarak değerlendirmek akıllı davranmaktır. Ben buna özgüven de diyorum. Gelecekte iyi bir şey olacağı konusunda kendime güvenmeliyim. Bu konuda kısa bir kişisel örnek paylaşabilir miyim?

Galen Low: Elbette. Buyur.

Shashwati Roy: Birkaç hafta önce torunumun pirinç yeme töreni vardı. Bu, Hindistan'a özgü geleneksel bir ritüeldir. Etkinliği öğleden sonra, çok yakın arkadaşlarımızla birlikte dışarıda yapmaya karar vermiştik. Elbette bu, COVID döneminde gerçekleşiyordu. Arka bahçemizde masa ve sandalyeler hazırlıyorduk.

Program cumartesi, 19 Haziran'daydı. Salı günü hava durumunu kontrol ettim ve sıcaklığın 104 derece olacağını gördüm. Hemen yemek menüsünü değiştirdim; çünkü insanlar içeride oturacaktı. Hint kültüründe çok yaygın olan kızartma türü yemeklerin tamamını kaldırmamız gerekti. Ayrıca 25 kişinin içeride oturabilmesi için düzenlemeler yaptım; çünkü kimsenin 104 derece sıcaklıkta dışarıda oturmasını beklemiyordum.

Risk azaltma çalışması da yaptım. Sadece sıcaklığı dikkate almakla kalmadım, katılımcıları da bilgilendirdim. Sonuçta onlar benim paydaşlarımdı; evime gelen kişiler onlardı. Sıcaklık nedeniyle planlarda değişiklik olduğunu bildirmem gerekiyordu. Etkinlik yine yapılacaktı, ancak içeride olacaktı.

COVID döneminde insanlara etkinliği içeride yapacağınızı bildirmeniz gerekir. Haziran ayında insanlar hâlâ aşılanıyordu ve birçok şey değişiyordu. Bu nedenle sıcaklığın çok yüksek olacağını öngördüğüm ve insanların dışarıda oturması hâlinde hastalanabileceğini düşündüğüm için bunlar benim aldığım azaltma adımlarıydı.

Riskler hakkında hızlıca söylemek istediğim bir şey daha var. Bana göre risk biraz erteleme gibidir. Günümüzde risk her zaman olumsuz bir anlamla ele alınıyor. Risk sahibi olmak kötü olarak algılanıyor; hatta başarısızlığınız olarak görülüyor. Ancak ben insanlara şunu öğretiyorum: Riskin ne kadar farkında olursanız onu yönetme konusunda o kadar özgüvenli olursunuz. Projeniz hakkında da daha özgüvenli olursunuz. Umarım soruyu yanıtlayabilmişimdir.

Galen Low: Evet, kesinlikle yanıtladın. Riskler hakkında çok açık konuştuğu için işten çıkarılan birini tanıyorum. Ona insanların kendisinden rahatsız olduğu ve kuruma uygun olmadığı söylenmiş.

Oysa o yalnızca riskleri belirliyordu. Aynı konuşmada başka biri risk yönetiminin aslında hazırlıklı olmak olduğunu söyledi. Senin verdiğin örnek de bunu gösteriyor. Hazırlıklı olmak. Bu şekilde ifade edildiğinde hazırlıklı olmak istemeyen pek fazla insan yoktur. Ancak haklısın; riskleri belirlemek ve yönetmek olumsuz olarak görülüyor.

İnsanlar bunu olumsuz bir şey olarak düşünüyor. Proje yöneticileri, risk kayıtlarında riskler varsa yanlış bir şey yaptıklarını düşünüyorlar. Oysa durum hiç de böyle değil. Bu yalnızca hazırlıklı olmakla ve ne olabileceğini öngörmekle ilgili.

Projede riskle karşılaşıldığında ne yapılması gerektiğine biraz daha girebilir miyiz? Her şeyi bir proje gibi ele aldığını biliyorum. Yemeklerden bahsettiğin için acıktığımı fark ettim. Parti düzenlemek, maraton planlamak, BT alanında bir proje veya altyapı projesi yürütmek… Tüm bunlar risk yönetimi gerektiriyor.

Riskle karşılaştığında ne yaparsın? Adımlar nelerdir?

Shashwati Roy: Öncelikle riski belirlemek gerekir. Tüm proje yönetimi kitaplarında ve web seminerlerinde ilk cümlenin “Riski belirleyin” olduğunu görürüz. Ancak risk nasıl belirlenir? Benim yaklaşımım ve mentorluk yaparken insanlara söylediğim şey şu: Risk yönetimi ile iletişim yönetimi el ele gider. Her zaman herkesi sürece dâhil etmelisiniz.

İyi bir proje yöneticisi olarak — başarılı kelimesini kullanmayacağım, çünkü onun birçok farklı yorumu var — akıllı bir proje yöneticisi olarak birkaç riski belirlersiniz. Sonra riskler hakkında iletişim kurmaya, paydaşlarınızı sürece dâhil etmeye, iletişim kurmaya ve riskleri belirlemeye başlarsınız.

Bir dakika için bunu bir kenara bırakalım. Herhangi bir proje yönetimi kitabına veya web seminerine baktığınızda risk belirlemenin ilk ve en önemli adım olduğunu görürsünüz. Önce riski belirlersiniz. Sonra risk hakkında iletişim kurar ve farklı azaltma planlarını konuşursunuz.

Risk yönetimi için sahipleri ve sorumlulukları belirlersiniz. Proje yöneticisinin risk günlüğünün ana sahibi olduğunu unutmamalıyız; ancak her bir riskin farklı sahipleri olabilir. Riskleri önceliklendirirsiniz. Risklerin ekip ve müşteriyle birlikte önceliklendirilmesi çok önemlidir.

Müşteri belirli bir riskin en yüksek öncelik olduğunu düşünebilir. Ancak kodlama dünyasından bir örnek vereyim: Baş geliştiriciniz “Bu 200 saatlik çalışma gerektirecek ve takvimi etkileyecek” diyebilir. Böylece bunun uzun sürebileceğini iletişim kurarak anlatabilirsiniz.

Temel adımları özetlersem: Riski belirleyin. Riskler hakkında iletişim kurmaya başlayın. Risk yönetimi için sahipleri ve sorumlulukları belirleyin. Proje yöneticisinin risk günlüğünün ana sahibi olduğunu unutmayın; ancak her riskin farklı sahipleri olabilir. Riskleri önceliklendirin.

Bir riskin düşük, orta veya yüksek etkili olup olmadığını belirlemek çok önemlidir. Ayrıca risk günlüğünü her durum toplantısında görüşmelisiniz. Her toplantıda tüm riskleri ele alın.

Bir ekip olarak, iletişim yönetiminden bahsederken söylemek istediğim şey şu: Bazen bilinen bir riskle çalışmak, bilinmeyen bir riskle çalışmaktan daha iyidir. Folsom'da bir daire satın alırken daireler Folsom Barajı'nın hemen yanındaydı. Sigorta şirketimiz bizden sel sigortası yaptırmamızı istedi ve bu aylık olarak ciddi bir maliyet oluşturuyordu.

Eşimle bu konuyu konuştuk. Bunu yapmalı mıydık? Muhtemelen evet. Ancak proje yönetimi bakış açımı kullandım ve bunun bir risk olabileceğini düşündüm. Potansiyel bir tehlike olabileceğini öngörebilirdik. Bu nedenle sel sigortası yaptırdık. Bilinen riski kabul ederek yine de daireyi satın aldık.

Ancak arka planda bir risk azaltma planımız vardı. Sel sigortamız bulunuyordu. En kötü senaryoda baraj yıkılır ve evimizi sel basarsa, yine de sel sigortamız vardı.

Bu nedenle riskle karşılaştığınızda yapmanız gereken şey tüm bu adımları uygulamaktır: Riskleri belirlemek, riskler hakkında iletişim kurmak, riskleri önceliklendirmek ve etkilerini belirlemek.

Bir risk belirlediğinizde bunun müşteri için ne ifade ettiğini hemen düşünün. Kurum içi liderlik için ne ifade ediyor? Takvim uzadığı için daha geç ödeme mi alacaklar? Takvim uzarsa proje yöneticisi doğrudan etkilenmez; yalnızca projeyi daha uzun süre yönetmesi gerekir. Ancak liderlik doğrudan etkilenir. Ödeme kilometre taşı gecikir ve bundan hoşlanmazlar.

Riskle karşılaştığınızda ilk adımınız iletişim kurmak olmalıdır. İletişim, iletişim, iletişim. Riskle karşılaştığınız anda, hangi toplantı veya iletişim yöntemi olursa olsun iletişim kurmaya başlayın.

Galen Low: Risk yönetimiyle iletişim yönetiminin çok yakından bağlantılı olduğunu söylemen hoşuma gitti.

Shashwati Roy: El ele giderler.

Galen Low: Bu doğru. Çünkü bir kez belirlediğinizde bunun hakkında konuşmanız gerekir. Tüm bu adımlarda da konuşmanız gerekir. Değerlendirme yaparken, önceliklendirirken, etki ve önem derecesini değerlendirirken bunu insanlara açıklayacak kelime dağarcığını ve gerekçeyi elde edersiniz.

Dediğin gibi, bunu yaparsak ödeme kilometre taşınız gecikebilir. Bunu yaparsak daireniz sel nedeniyle zarar görebilir. Ayrıca risk mutlaka ortadan kalkmaz. Bu bir engel değil. “Bir risk var, treni durdurun” demek değildir. Akıllı bir şekilde nasıl ilerleyebiliriz? En akıllı yol nedir?

Senin dairen örneğinde de risk ortadan kalkmadı. Bir azaltma stratejiniz vardı. Baraj yıkılır ve sel olursa sigortanız bulunuyor. Bu seli durdurmaz; yalnızca sigorta tarafından karşılanan onarımlar sonrasında hâlâ bir eviniz olacağı anlamına gelir.

Bu örneği seviyorum, çünkü riski normalleştirmeye yardımcı oluyor. Riski daha az korkutucu ve proje yöneticisinin omuzlarında bir yük olmaktan çıkarıyor. Elbette risk için plan yapmanız ve onu yönetmeniz gerekir. Ancak barajın yıkılıp yıkılmayacağını kontrol edebilir misiniz? Gerçekten değil.

Risk hakkında ne sıklıkla konuşmamız ve riskleri ne sıklıkla belirlememiz gerektiğini ele alabilir miyiz? Bazı insanlar ders kitaplarını okuyup “Bir kez yaptım, tamamdır. Risk yönetimimizi gerçekleştirdik, şimdi projeye devam edelim” diye düşünebilir. Projedeki riskleri ne sıklıkla gözden geçirip belirliyorsun?

Shashwati Roy: Çok iyi bir noktaya değindin; çünkü burada insan faktörü devreye giriyor. Birkaç dakika önce, insanların kendisinden rahatsız olduğu için işten çıkarılan bir kişiden bahsetmiştin.

Bence bir risk hakkında sürekli konuşarak onu gereğinden fazla büyütmemelisiniz. Meslektaşlarıma, diğer proje yöneticilerine, ekibime ve karşılaştığım herkese şunu söylüyorum: Riskler belirli bir sıklıkta ele alınmalı. Bu, mentorluk, öğretme ve proje ile program yönetimi deneyimlerimden çıkardığım kişisel görüşüm.

Riskler kesinlikle durum toplantılarında görüşülmeli. Ancak sürekli risk hakkında konuşarak konuyu gereğinden fazla büyütmeyin. Bir durum toplantısını risklerden bahsetmeden asla bitirmeyin. Bu, günün Shash sözü olsun. Her toplantıda risklerden bahsedin. Her damla önemlidir ve sonunda okyanusu oluşturur.

Durum toplantısına katıldığınızda not alın ve farklı maddeler oluşturun. Bu maddelerin üzerinden geçecek kişinin mutlaka proje yöneticisi olması gerekmez. Müşteri, paydaş veya ekip üyesi olabilirsiniz. Masanıza ya da odanıza döndüğünüzde her madde için “R” veya “S” yazın: risk ya da sorun.

Böylece zaten bir risk günlüğünüz ve sorun günlüğünüz olur. Bir sonraki toplantıya gittiğinizde riskleri konuşma bölümüne geldiğinizde “Bunlar son toplantımızda belirlediğimiz risk ve sorun alanları” diyebilirsiniz. Onları sürece zaten dâhil etmiş olursunuz.

Aynı zamanda insan faktörünü de dikkate almış olursunuz. Bir önceki toplantıda bunları belirlediğinizde ve masanıza döndüğünüzde “R” veya “S” yazmak, doğal olarak özgüven oluşturur. Konuşacağınız konular hakkında daha hazırlıklı olursunuz.

Müşterinin “Sizce bu bir risk olmalı mı?” diye sorduğu durumlarla da karşılaşabilirsiniz. İnsanları her zaman sürece dâhil etmeye teşvik ederim. Proje yöneticisi olarak bu riskin sahibi siz olabilirsiniz; ancak ekibin görüşünü mutlaka alın. “Ekibimle görüştükten sonra size döneceğim” diyebilirsiniz.

Galen Low: Bunu gerçekten sevdim. Riskler hakkında iletişim kurmayı merkeze almak istiyordum. Ancak birçok insan için bu zor bir konu. Sence insanların risk hakkında konuşması neden bu kadar zor?

Shashwati Roy: Çünkü ben de eskiden böyle proje yöneticilerinden biriydim. Riskin proje yöneticisi olarak bana ait olduğunu düşünürdüm. Risk günlüğünün sahibi proje yöneticisi olmalıdır; ancak risklerin sahipleri farklı kişiler olabilir.

Risk günlüğünün sahibi proje yöneticisi olmalı; fakat risk yönetimi bir takım çalışmasıdır. Risk sahipleri farklı kişiler olmalıdır. Böylece herkesi sürece dâhil eder ve herkesin risk üstlenmesini sağlarsınız. Ekip olarak riski kabul eder ve risk azaltma çalışmalarını birlikte yürütürsünüz.

Böylece iki işi aynı anda yaparsınız. Ekip üyenizi zorlamak yerine onu güçlendirirsiniz. Bir paydaşı riskin sorumluluğunu üstlenmesi için yetkilendirirsiniz. Risk günlüğü proje yöneticisine ait olmalı; ancak risk genel olarak bir takım çalışması olmalıdır.

Galen Low: Kariyerinin başlarında riskin senin için zor olduğunu söyledin. Riskin olumsuz çağrışımından ve bunun yalnızca senin sorumluluğun olduğunu hissetmekten bahsettik. Bu düşünce biçiminden nasıl çıktın?

Shashwati Roy: Daha önce söylediğim gibi risk her zaman olumsuz bir çağrışımla ele alınıyor. Riskin çevresinde büyük bir korku var. Ancak bu bakış açısını değiştirmemiz gerekiyor.

Proje yöneticileri ve ekip üyeleri, kişisel boyutu riskten ayırmalı. Proje yöneticisi, bir risk belirlendiğinde bunu kendi başarısızlığı olarak görüyor. Ancak riskin sorumluluğunu üstlenme durumu proje yöneticisinin düşünce biçiminden ayrılmalı.

Bakış açınızı değiştirdiğiniz ve riskin varlığını kabul ettiğiniz anda, durum daha kolay hâle gelir. Proje başlangıç toplantısında “Risk yönetimi hakkında konuşalım. Sizce bu bir risk olabilir mi?” diye sorun. İnsanlara riskin rahatça konuşulabilecek bir konu olduğunu öğretmeli ve bu korkuyu ayırmalıyız. Bunun bir gecede gerçekleşmeyeceğini unutmayın.

En sevdiğim örneklerden biri Kristof Kolomb'dur. Riskin var olduğunu biliyordu; ancak İspanya kraliçesi tarafından finanse edildiğinde Hindistan'ı bulmak için yola çıktı ve Amerika'yı buldu.

Kişisel boyutu riskten ayırdığınızda riskin yükünü tek başınıza omuzlamazsınız. Korku azalır ve başkalarıyla ne kadar çok konuşursanız onlar da o kadar rahat hisseder.

Bir başka konu da şudur: Bazen iddialı bir risk azaltma planı hazırlarsınız ve bunun iyi bir çözüm olmadığını fark edersiniz. Örneğin tipik bir BT departmanında sunucu tedarik ederken gecikme riski vardır. Azaltma planı, sunucular zamanında gelmezse bunun takvimi etkileyeceğini veya yükseltilmiş yazılımı mevcut tüm sunucularda çalıştıracağınızı öngörebilir.

Bu iki azaltma planını müşteriye sunabilirsiniz; ancak her zaman tercih ettiğiniz seçeneği belirtin. Ödevinizi yaptığınız için hangi seçeneği önerdiğinizi bilirsiniz. Benim tercih ettiğim seçenek takvimin gecikmesi ve yeni sunucunun beklenmesiydi; çünkü yükseltilen yazılımın yeni donanımda çalıştırılması gerekiyordu.

Müşteri tamamen memnun olmasa bile, ne zaman çökeceği belli olmayan eski bir sunucuda çalışmak yerine yeni sunucuyu beklemenin daha olumlu olduğunu görür. Hem kurum içi hem de kurum dışı paydaşları eğitmelisiniz. Riskin yalnızca sizin omuzlarınızda olmadığını anlatmalısınız. Hakkında ne kadar çok konuşursanız o kadar özgüvenli olursunuz.

Galen Low: Bu yaklaşımı sevdim. Her damlanın okyanusu oluşturduğunu söylemen de hoşuma gitti. Her risk hakkında konuştuğunuzda ekibinizin ve paydaşlarınızın bu riskle başa çıkma konusundaki özgüvenini artırıyorsunuz.

Projenin başında insanlar iyimser olur ve riskler hakkında konuşmak istemez. Siz ilk günden risk hakkında konuşmaya başlar ve onları yavaşça eğitirsiniz. Peki hâlâ risk hakkında konuşmak istemeyen paydaşlar veya ekip üyeleriyle nasıl başa çıkarsınız?

Shashwati Roy: Bununla oldukça sık karşılaştım. Riskleri gereğinden fazla gündeme getirmemek gerekir. Yöneticiler, riskleri durum toplantılarına veya adını verdiğiniz diğer toplantılara bir bölüm olarak eklemeli.

Bunlara kontrol toplantısı, durum toplantısı veya iki haftada bir yapılan temas toplantısı diyebilirsiniz. Bir risk bölümünüz varsa insanlar bu konuşmalara doğal olarak katılmaya başlar.

Risk yönetiminin kolektif bir çalışma olduğunu öğretmek ve mentorluk yapmak çok önemlidir. Risk yönetimi tek bir kişinin sorumluluğu değildir. Risk yönetimi ve risk azaltma kolektif bir çalışma olarak kabul edildiğinde mücadelenin büyük bölümünü kazanmış olursunuz.

Galen Low: Bunu sistemin bir parçası hâline getirme fikrini seviyorum. Gündemde yer alıyor.

Shashwati Roy: Evet, gündemde ve durum toplantılarının bir parçası. Ancak risk hakkında ayrı durum toplantıları yapmayın. Toplantıyı yalnızca risk toplantısına dönüştürmeyin. İnsanlar sıkılır, erteler ve toplantılara katılmaz.

Riski durum toplantısına, kontrol toplantısına veya kısa durum değerlendirmesine bir bölüm olarak eklediğiniz anda sorunu daha başlangıçta ele almış olursunuz. İnsanlara koçluk ve mentorluk yapın. “Bu kolektif bir çalışmadır, bu riski birlikte çözelim” deyin.

İnsan faktörünü dikkate alın ve risk yönetiminin iletişim yönetimiyle el ele gitmesini sağlayın. Sürecin kolektif olduğunu ne kadar çok vurgularsanız riskle ilgili olumsuzluk da o kadar azalır. Bu bir gecede ortadan kalkmaz; bu nedenle kapsayıcılık ve riskleri birlikte çözme kavramlarını yaygınlaştırmaya başlamalıyız.

Galen Low: Peki bunun tersi? Risk konusunda biraz fazla hevesli olan kişilerle nasıl başa çıkılır? Bazen risk toplantıları yapılıyor ve toplantı, sürekli yeni riskler belirlediğimiz için uzayıp gidiyor. Hangi riskler kaydedilip planlanamayacak kadar büyük veya küçük? Riskleri belirlemek, kataloglamak ve azaltma stratejileri oluşturmak için günler harcamaktan nasıl kaçınabiliriz?

Shashwati Roy: Bence hiçbir risk çok büyük veya çok küçük değildir. Bir risk varsa günlüğe kaydetmelisiniz. Ancak günlüğe bir durum sütunu ekleyin. Durum “riski kabul et” olabilir. Sel olabilir, baraj yıkılabilir. Bu kabul edilmiş bir risktir. Bunun gerçekleşebileceğini kabul etmişsinizdir.

Riskin kabul edilmiş ve bilinen bir risk olduğunu bildiğinizde, risk toplantısında tekrar tekrar üzerinde durmazsınız. Böylece otomatik olarak olumlu bir atmosfer oluşturursunuz.

Bu teorik gelebilir; ancak yaklaşık 10-15 yıllık proje yönetimi deneyimimde gördüğüm şu: Kabul edilmiş risklerin üzerinde sürekli durmazsanız ve risk önceliklendirmesini doğru yaparsanız daha akıllı davranabilirsiniz.

Proje yöneticileri zaten akıllıdır. Sadece yeterli değer görmeyebilirler. Riskleri önceliklendirdiğinizde insanlar en önemli noktaların hangileri olduğunu bilir. Kabul edilmiş risklere tekrar dönmeleri gerekmez. Böylece konuşma daha kontrollü olur, olumlu bir atmosfer yaratılır ve kapsayıcılık ile iş birliği güçlenir.

Galen Low: Önceliklendirmenin yalnızca riskleri sınıflandırıp işi bitirmek olmadığını seviyorum. Aynı zamanda risk hakkında nasıl konuşacağınızı da belirler. Bazı risklerin önceliğini düşürebilirsiniz. İnsanları sürekli bu risklerle meşgul etmezsiniz. Risk günlüğünde kayıtlıdır, orada olduğunu biliriz ve plan yapabiliriz; ancak yüksek öncelikli risklere odaklanırız.

Shashwati Roy: Şu anda hepimizin karşı karşıya olduğu büyük bir risk var, Galen. Şimdi sana bir soru soracağım. Sence hepimizin şu anda karşı karşıya olduğu risk nedir?

Galen Low: Aşının düşündüğümüz kadar etkili olmaması riski mi?

Shashwati Roy: Pandemi muhtemelen hiç bitmeyecek.

Galen Low: Azaltma stratejileri nedir, Shash?

Shashwati Roy: Aşılama, değil mi? Ya da sürü bağışıklığı oluşturmak. Doktorlar, CDC ve diğer kuruluşlar bile iyi bir azaltma stratejisi bulamıyor. Maske, maskesiz; maske, maskesiz arasında gidip geliyorlar.

Galen Low: Bazen diğerlerinden daha iyi bir azaltma stratejisi olabileceğini söyledin. Önerilen bir stratejiye sahip olma yaklaşımını seviyorum; çünkü bu, konuşmayı yalnızca “İşte riskler, kötü şeyler olacak” biçiminden çıkarıp “Bununla ilgili yapmamız gerekenler şunlar” biçimine dönüştürüyor.

Shashwati Roy: Amerika Birleşik Devletleri'nde şu anda büyük bir risk azaltma stratejisi yürütülüyor. Örneğin Delta varyantı çok yaygınlaşıyor ve özellikle aşılanmamış insanlar arasında hızla yayılıyor. CDC direktörü, Lambda varyantıyla nasıl başa çıkılacağını düşündüklerini söylüyor.

Bu risk azaltmadır. Lambda varyantı henüz sorun hâline gelmeden onunla nasıl başa çıkacaklarını düşünüyorlar. Delta varyantı artık risk değil, gerçekleşen bir sorundur. Lambda varyantıyla nasıl başa çıkılacağını düşünmek ise risk azaltmadır.

Galen Low: Kesinlikle. Risk yönetiminin doğru yapılmasının etkisi açısından harika bir örnek. Bir şey gerçekleşmeden ve sorun hâline gelmeden konuşmaya başlayalım, plan yapalım ve hazırlıklı olalım. Böylece gerçekleşirse nüfus sağlığı, yaşam kalitesi ve sağlık sistemi üzerindeki olumsuz etkiyi azaltabiliriz.

Bu, doğru yapılan risk yönetimidir ve bir projeyi gerçekten iyi sonuçlara yönlendirmeye yardımcı olabilir.

Shash, bu içgörülerin tamamı çok değerli. Bende en çok yankı uyandıran şey, her damlanın okyanusu oluşturduğu yaklaşımın oldu. Risk hakkında her konuştuğunuzda ekibinizin ve paydaşlarınızın bu riskle başa çıkma konusundaki özgüvenini artırıyorsunuz.

Bu, insanları sürekli uyarmakla ilgili değil. Konuşmayı gereğinden fazla uzatabilirsiniz; ancak bunu “Plan yapıyoruz, hazırlıklı oluyoruz, riski belirliyoruz ve gerçekleşirse ele alabileceğimize güveniyoruz” biçiminde de ele alabilirsiniz. Bu, riski normalleştirir ve olumsuz çağrışımı ortadan kaldırır.

Shashwati Roy: Bunu çok güzel özetledin, Galen. Bunun bir gecede olmayacağını söylüyorum. Biz proje yöneticileri riskin yükünü yalnızca kendi omuzlarımızda taşımayı bırakıp bu yükü ekip genelinde paylaştığımız anda konu daha kolay hâle gelir.

Galen Low: Kesinlikle.

Bunu çok sevdim. Shash, bugün bize katıldığın için çok teşekkürler. Bu konuşmadan gerçekten keyif aldım. İtiraf etmekten nefret etsem de risk ve risk yönetimi hakkında konuşmayı seviyorum. Bu çok önemli bir konu. Bilgilerini paylaştığın için teşekkür ederim.

Shashwati Roy: Hayır, asıl ben teşekkür ederim. Burada bulunmak benim için bir onurdu. Sadece bu konu hakkında konuşarak bile çok şey öğrendim. Çok teşekkür ederim. Harika bir deneyimdi.

Galen Low: Harikaydı. Gerçekten minnettarım. Çok teşekkürler, Shash.

Siz ne düşünüyorsunuz? Proje ekiplerinizle risk hakkında konuşuyor musunuz, yoksa bu tabu bir konu mu?

Bize bir hikâye anlatın. Proje riskleri hakkında açıkça konuşmamanız sonucunda yaşadığınız en büyük başarısızlık neydi? İnsanların risk konusunu anlamasını ve bu konuya katılım göstermesini sağlamak için en önemli ipuçlarınız neler? Stratejik bir proje lideri olarak becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız topluluğumuza katılın.

thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret ederek bilgi paylaşan, karmaşık sorunları çözen ve mesleğimizin geleceğini birlikte şekillendiren destekleyici bir topluluğa erişim sağlayın. Zaman ve enerji kazanmanızı sağlayan kapsamlı şablonlar ile aylık eğitim oturumlarından, tartışma topluluğumuzdaki etkinlikler ve beyin fırtınası gruplarının sunduğu akran desteğine kadar birçok avantajdan yararlanın. Topluluğumuzun üyesi olmak, dijital teslimat kariyerinizde ilerlerken yanınızda binden fazla kişinin olması anlamına gelir.

Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com. adresinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar. Dinlediğiniz için teşekkürler.